¡¡¡Peligro!!!: Conflictos y silencio en las organizaciones

"Dicen que cuando el río suena, agua lleva. Pero, ¿y si no suena? ¿Significa eso que las aguas están calmadas? No siempre. Ocurre a menudo, en las relaciones humanas y también en las organizaciones, que los conflictos circulan por aguas subterráneas y en silencio. Pueden pasar desapercibidos, pero están ahí".

¡¡¡Peligro!!!: Conflictos y silencio en las organizaciones.

¿Por qué surgen? ¿Conviene hacerlos aflorar? ¿Es posible prevenirlos o detectarlos antes de que se enquisten? Estas son algunas de las preguntas que plantea la profesora del IESE Mireia Las Heras, explorando los principales motivos por los que falla la comunicación ascendente, las consecuencias del mutismo en la dinámica de las organizaciones y las estrategias adecuadas para hacer del conflicto, latente o manifiesto, una oportunidad de mejora.

"Mejor no digo nada".

Resulta paradójico que los empleados sean tan reacios a comunicar hacia arriba en una época en la que el empoderamiento, el coaching y la comunicación reciben tanta atención teórica por parte de los directivos.

Los empleados que optan por el silencio suelen hacerlo porque perciben que el beneficio esperado de comunicar no compensa los costes (reales o imaginados): ser etiquetados como conflictivos o desleales a la empresa, sufrir algún tipo de represalia, dañar la relación con un superior, perjudicar a otros...

Pero los empleados no son los únicos responsables de que el mutismo se instale en la organización. También los directivos pueden entorpecer la comunicación ascendente, en especial, cuando asumen ciertas premisas. Las más frecuentes son:

1. Pensar que los empleados solo actúan movidos por su propio interés (y que tienden a aplicar la ley del mínimo esfuerzo).

2. Creer que recibir el feedback de los empleados es asumir un riesgo innecesario.

3. Asumir que basta con hablar con los superiores jerárquicos de los empleados (porque ellos saben más que las personas que tienen a su cargo).

4. Imaginar que basta con que el comité de empresa y los sindicatos comuniquen hacia abajo. Y eso cuando no piensan, ingenuamente, que la falta de quejas es un signo de unidad e identificación con la misión de la empresa, de que todo va "como una seda".

Finalmente, ciertas características de la propia organización pueden actuar como barreras a la comunicación ascendente. Especialmente si los directivos muestran perfiles mayoritariamente técnicos (economistas, ingenieros, financieros) y tienen una visión mecanicista del funcionamiento de la organización; si existen muchos niveles jerárquicos o los altos cargos ejercen claramente su autoridad; si las diferencias culturales, étnicas o de género entre la alta dirección y los empleados son significativas; o si la estrategia está centrada en el control de costes.

El precio del silencio.

Que los empleados opten por callar ante situaciones en las que podrían aportar sus conocimientos o sugerencias tiene un coste de oportunidad significativo para la empresa, que corre el riesgo de convertirse en una organización donde se impone el pensamiento único, con la consecuente pérdida que eso supone en términos de creatividad e innovación.

No solo se desaprovecha una información relevante, ya que los trabajadores son quienes mejor conocen los problemas del día a día, sino que el silencio "impuesto" promueve que los empleados no se identifiquen con los fines de la organización y no se sientan "constructores" de un proyecto, sino meros "ejecutores".

Esta desmotivación puede llevar al estrés, al absentismo, al abandono de la empresa e, incluso, a la huelga o al sabotaje. Y puede ser fácilmente interpretada por los directivos como oportunismo y falta de interés, reforzando así las premisas que originan el silencio y generando un ciclo vicioso.

Pasar a la acción.

Capitalizar la organización con las opiniones y sugerencias de los empleados y romper con esta "ley del silencio" impuesta requiere una serie de condiciones, de clima y de estructura, que favorezcan la comunicación bidireccional y la libre circulación de ideas.

En este sentido, Mireia Las Heras apunta hacia una serie de elementos facilitadores:

1. Comunicación descendente estructural: Dado que la comunicación es una vía de dos direcciones, los directivos deben comunicar hacia abajo, informando a los subordinados de temas relevantes. Una intranet activa y dinámica, por ejemplo, sería una buena herramienta.

2. Comunicación descendente personal: Es necesario que los directivos sean cercanos a los empleados y se muestren sensibles a sus inquietudes. ¿Cómo? Con una política de puertas abiertas o dejándose ver por la empresa.

3. Diversidad real: Hay que fomentar la diversidad de perfiles en los cuadros directivos en cuanto a cultura, género y formación para fomentar el diálogo. Esto se puede lograr organizando el trabajo en grupos multidisciplinares y eliminando barreras de contratación.

4. Alineación de objetivos: Los objetivos de los empleados deben corresponderse con los de los directivos. Para ello se debe reconocer el mérito a quien ha generado un beneficio, puede que con una recompensa económica.

5. Creación de equipos de mejora: Se trata de reuniones periódicas de empleados para resolver problemas que afectan a los procesos a su cargo. Un ejemplo son los círculos de calidad.

Fuente: Mireia Las Heras Maestro/ IESE Insight

Períodos de recesión y objetivos comerciales: Tratando de conciliar lo imposible desde la estrategia

"Es más fácil recortar gastos y eliminar personal, que comprometerse a que los vendedores hagan algo mejor y más efectivo que hasta ahora".

Períodos de recesión y objetivos comerciales: Tratando de conciliar lo imposible desde la estrategia.

En una reunión con el director comercial con una empresa-cliente surgió un tema que creo será de utilidad para muchos de nosotros. Básicamente se trataba de fijar las objetivos de ventas en un contexto de recesión y gastos generales crecientes.

Después de analizar el presupuesto trimestral completo (incluyendo gastos y resultados, etc.), se concluyó que había un desfase para poder retomar el punto de equilibrio, lo que exigía incrementar los ingresos en un 2%. Esta circunstancia obligaba a buscar una mejora en ventas del 8% sobre el trimestre anterior.

Y aquí empieza el debate que realmente interesa….

Uno de los directores, propone la opción de racionalización en su variante clásica. ¿Pero que significa esto? Significa reducir los gastos, asumiendo que no es viable proponer una meta de crecimiento en el área de ventas.

Esto es simplemente, claudicar. Porque en algún sentido implica suponer que las ventas constituyen un dato inmodificable, entendiendo entonces que nuestro equipo humano, en su conjunto, no es capaz de modificar ese dato.

Es más fácil recortar gastos y eliminar personal, que comprometerse a que los vendedores hagan algo mejor y más efectivo que hasta ahora. Y hacer eso es apostar a reducir el negocio. La realidad es que una buena gerencia debería, por lo menos, contemplar el camino opuesto.

Esto es, asumir que DEBEMOS lograr un crecimiento del 8% (en este caso), que ese crecimiento depende de nosotros, y que puede lograrse a expensas de nuestros competidores, incluso encontrándose en una fase de recesión económica.

Una vez planteado este enfoque, nos quedan varias alternativas y se debe seleccionar la más realista y más dura:

Vender un 8% más depende de efectuar un 8% más de actividades comerciales, más llamadas, contactar un 8% más de clientes, y realizar un 8% más de visitas que las habituales…

Este es el camino más seguro, aunque alguien pueda alegar que es posible direccionar mejor las gestiones, y perfeccionar la calidad de las mismas, o también utilizar herramientas más eficaces (quizás trabajar on line, adquirir un mejor CRM, etc).

Esto es completamente cierto, pero no tan seguro en el resultado que nos preocupa: el próximo trimestre. Pulir las habilidades del equipo humano, puede tomar más que tres meses. En cambio, incrementar el trabajo total realizado puede ser inmediato.

Y es ahora cuando aparece una pregunta diabólica: ¿esto significaría también trabajar un 8% más de tiempo?. Pues no, lo que sí significa es trabajar un 8% más rápido. Hay más “carga” efectiva en el mismo empleo horario, lo que implica personal más enfocado y motivado en su tarea... en suma, adquirir una conciencia real de la situación del contexto y específico en el que se está desenvolviendo la empresa.

Ahí entra en acción la gerencia estratégica para alcanzar el grado de concentración necesario alrededor del objetivo. Sacar al equipo de sus temas personales y conflictos internos, para lograr superar la crisis. Una tarea de la que muchos rehúyen, porque es más fácil reducir gastos, incluyendo salarios.

En las circunstancias actuales es difícil imaginar directores de empresa que sólo piensen en racionalizar. Esa es la última salida, cuando se ha perdido la batalla, para salvar lo que queda. Para muchos de nosotros, no es nunca la primera opción.

Queda una cuestión, pero eso es otro tema: ¿Hasta qué punto los colaboradores responden con flexibilidad a las demandas de su gerencia, o más bien quedan fosilizados en un ritmo de trabajo dado sin salir de ahí, aún a riesgo de perder la fuente de trabajo de todos?.

Se trata de algo que depende de muchos factores. Algunos están asociados a la cultura de trabajo, y traspasan a toda la sociedad.

Hoy se está atravesando por una etapa en la que existe un enorme deterioro de la cultura de trabajo, incluso desde las políticas de Estado, lo que podría tornar a las empresas en extremadamente frágiles a la hora de tener que revertir una crisis.

Se dice frecuentemente que nuestros empresarios saben, justamente, cómo manejar crisis. La realidad es que tienen experiencia de sobra y habilidades para sobrevivirla, no para revertirla. Hay una diferencia conceptual importante. Para sobrevivir, cuenta principalmente con la habilidad de preverlas y acelerar las reestructuraciones necesarias en la compañía.

Para revertirla, es necesaria la capacidad de reorganizar los equipos de trabajo, desplazar funciones, intensificar la productividad. Algo más complejo, en lo que conviene entrenarse. No es lo mismo meterse en la trinchera y salvarse, que ganar una guerra, sobre el terreno enemigo.

Fuente: Manuel de Marino/ Managers Magazine

Inversión y crecimiento: Aviso para navegantes de los mercados emergentes

"Dado que Europa sigue en plena recesión y la economía estadounidense crece a paso de tortuga, empresas e inversores buscan oportunidades de crecimiento en los mercados emergentes.Es una salida lógica pero, como advierten los expertos, se debe mirar a estos países con otros ojos antes de iniciar cualquier aventura empresarial e inversora".

Inversión y crecimiento: Aviso para navegantes de los mercados emergentes.

No hay duda de que los mercados emergentes resultan de lo más prometedores gracias al poder adquisitivo de su creciente clase media. Aun así, las empresas que se embarcan en esta expansión sin entender bien todo lo que implica un mercado "emergente" corren el riesgo de quedar atrapadas en un laberinto lleno de sorpresas, en su mayoría desagradables.

Una definición más amplia.

El concepto de "mercado emergente" se ha definido casi exclusivamente en términos geográficos. Ya se hable de BRICS (Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica) o de cualquiera de las numerosas versiones del acrónimo, el concepto suele hacer referencia a aquellos países inmersos en un proceso de rápido crecimiento e industrialización.

Sin embargo, algunos expertos sostienen que dicha definición es engañosa, puesto que los mercados emergentes no son un conjunto homogéneo de países. Así lo expuso Krishna Palepu, profesor de la Universidad de Harvard y profesor visitante del IESE

En su opinión, una economía es emergente cuando "carece de los intermediarios necesarios para garantizar el correcto funcionamiento del mercado o los que tiene no operan bien, de modo que los actores han de hallar otros mecanismos para posibilitar el intercambio comercial".

Desde esta perspectiva, la identificación de los vacíos institucionales se revela como un requisito fundamental para explotar las oportunidades emergentes.

Cuanto mayor sea el conocimiento de empresas e inversores sobre los vacíos institucionales, más posibilidades tendrán de superar las dificultades que les esperan.

Atención a los segmentos de población emergentes.

Siguiendo esta lógica, cualquier grupo de población de un país, ya sea desarrollado o no, se puede considerar "emergente". Los segmentos que hoy marcan las tendencias de consumo global pueden apuntar oportunidades emergentes mañana, señala el profesor del IESE José Luis Nueno.

Nueno cita el caso del mercado global de consumidores adolescentes, que ya está valorado en unos 750.000 millones de euros anuales y no deja de crecer en las economías emergentes.

Los adolescentes, que tienen en la ropa, ocio y entretenimiento sus categorías de gasto favoritas, "no solo constituyen en sí mismos un nicho de mercado interesante, sino que conocerlos para intentar predecir cómo se comportarán dentro de diez años puede ser la clave del éxito para muchas empresas", vaticina Nueno.

Inversión no solo en los BRICS.

Para ayudar a empresas e inversores a analizar los elementos determinantes de los mercados de capitales, el profesor del IESE Heinrich Liechtenstein, Alexander Groh y Karsten Lieser han actualizado recientemente el Índice de países más atractivos para el capital riesgo y el capital privado, que en la edición de 2013 analiza 118 países.

Su informe pone de manifiesto que el foco de los inversores trasciende a los BRICS y se dirige también hacia otras economías emergentes, como Turquía, México, Indonesia, Nigeria y Filipinas, todo un síntoma de que a los inversores les convendría ampliar miras y no limitarse a los países más cacareados en los medios.

Con todo, los autores advierten de los riesgos de estas economías emergentes, sobre todo por el desequilibrio entre sus excepcionales oportunidades de crecimiento y una infraestructura del mercado financiero poco desarrollada.

Más que el aumento del PIB.

A la hora de tomar decisiones de inversión, el profesor del IESE Javier Estrada recomienda no caer en la tentación de centrarse exclusivamente en las economías de mayor crecimiento, medido por el aumento del PIB.

En su investigación "Blinded by Growth" (Cegados por el crecimiento), Estrada advierte que no es oro todo lo que reluce: "Muchos inversores asumen que invertir en países de alto crecimiento, como China o India, garantiza un buen retorno. Pero los datos históricos demuestran que se trata de una falacia".

Busque su nicho.

La clave es hallar el nicho de mercado adecuado o crear uno propio. Es lo que ha hecho el fabricante de bebidas refrescantes AJE Group. Esta multinacional, fundada en Perú, ha alcanzado un gran éxito en 18 países dirigiéndose a segmentos de población de recursos limitados, tradicionalmente olvidados por las grandes marcas.

En lugar de competir con los pesos pesados del sector en mercados saturados, AJE Group sirve a "un mercado emergente que no es atendido por nadie, de forma que toda la categoría de producto crece", explicó a IESE Insight el director ejecutivo de la empresa, Carlos Añaños.

Del mismo modo, la panificadora mexicana Bimbo ha adoptado una estrategia de bajo coste. Estudia sobre el terreno cada país en el que quiere introducirse y adapta su propuesta de valor a la realidad de ese mercado. Como el CEO de la empresa, Daniel Servitje, confió en otra entrevista, se trata de superar a la competencia en el conocimiento de los clientes.

Afine el tiro.

Una buena manera de conseguir que los ejecutivos se adentren en los mercados emergentes con los ojos bien abiertos es apostando por la formación y el desarrollo profesional. Los programas de desarrollo de liderazgo y desarrollo global les enseñan a identificar y analizar nuevas oportunidades de inversión desde distintos ángulos.

Empresas e inversores pueden servirse de estos programas para explotar oportunidades emergentes tanto en los lugares más trillados como en otros inesperados. Aunque no es fácil ni existe una única fórmula de éxito, un buen punto de partida es cambiar de enfoque, saber qué preguntas han de hacer y adaptar su propuesta de valor a los distintos mercados y no al revés.

Fuente: José Luis Nueno Y Krishna Palepu/ IESE Insight.

Empresa y negociación creativa: ¡¡¡Cuidado con las trampas de la mente!!!

"En el arte de la negociación nunca hay que perder de vista que toda conducta lleva intrínseca una intencionalidad".

Empresa y negociación creativa: ¡¡¡Cuidado con las trampas de la mente!!!.

A la hora de abordar un proceso negociador es fundamental conocer, tener en cuenta, y sobre todo,nunca olvidar los “tres comportamientos” de la mente:

1. La mente aborrece el vacío: Ante la ausencia de datos la mente completa ese vacío inclusive inventando datos (después la misma mente los asume como ciertos).

2. La mente odia la incertidumbre: Hay una necesidad constante de predictibilidad.

3. A la mente le “ofende la desigualdad”.

Otras cuestión relevante sugieren no limitarse en las expectativas previas a la negociación. Siempre hay espacio para preguntarse ¿qué más? (el más debe favorecer a ambas partes). Nunca debería faltar dicho interrogante porque está comprobado por diversos estudios que nuestro cerebro negocia sobre un mínimo de pretensiones y muchas veces pasa por alto planificar sobre el mejor escenario posible.

Igualmente, durante el proceso negociador es altamente recomendable respetar y seguir las pautas establecidas por la regla 70-30 (70% del tiempo para escuchar, 30% del tiempo para hablar).

Otra herramienta aconsejable para poner en marcha una negociación con mayores probabilidades de éxito es la “regla del 4-3-2-1” que induce a tener un cierto conocimiento antes de la negociación. Se basa en saber 4 cualidades sobre la persona, 3 sobre la empresa, 2 sobre la competencia y 1 solución a un problema específico que se haya detectado en el otro.

Finalmente es necesario recordar mencionar las trampas habituales del pensamiento ligadas a la toma de decisiones mientras se negocia:

1. Efecto elección: Cuidado !... puede estar estancado en un abanico de soluciones a, b y c. Quizá la solución sea generar el escenario d.

2. Efecto ancla: Cuidado!... el conocimiento de una persona puede ser el conocimiento de muchas otras.

3. Pensamiento grupal: Cuidado!... los hechos están disponibles y accesibles fácilmente. No hay diferenciación.

4. Cero riesgos: Cuidado!... la incertidumbre nos lleva a disminuir la toma de riesgos y al disminuir la toma de riesgos se puede llegar a una diferenciación inapreciada.

5. El efecto costo hundido: Cuidado!... seguimos sosteniendo hechos, conductas, productos, empresas por el solo hecho que siempre estuvieron ahí. Hacemos todo lo posible por sostenerlas y a costos absolutamente irracionales.

6. Disonancia cognitiva: Cuidado!... manifestar inconsistencia entre los hechos y los actos no genera beneficios.

7. Altruismo recíproco: Cuidado!... No crea que la forma en que encamina sus actos va a devolver necesariamente lo mismo desde el otro lado de la negociación.

Conclusión.

Cuidado!... cuando negociamos nuestra mente nos “engaña” más a menudo de lo que pensamos y deseamos. El engaño no es más que una conducta que tiende a darnos certidumbre, igualdad, predictibilidad y consistencia. Ocurre que, las amarras nos tienen seguro en puerto, pero solo navegando se llega a destino.

Fuente: Michael Gibbs- Colintel/ Managers Magazine

Inteligencia cultural y negocios en entornos globales: Cuatro barreras que impiden el aprovechamiento de la diversidad

"Ya nadie niega que una correcta gestión de la diversidad cultural tiene una importancia crítica para las organizaciones de hoy en día. Las ventajas competitivas que puede ofrecer a un negocio son claras: mayor innovación, creatividad, productividad, nuevas oportunidades, soluciones estratégicas adecuadas a las circunstancias...".

Inteligencia cultural y negocios en entornos globales: Cuatro barreras que impiden el aprovechamiento de la diversidad.

Existen diferentes prácticas que pueden ser implementadas para lograr un aprovechamiento estratégico la diversidad cultural, tales como programas de formación en habilidades interculturales, rotación internacional, asignaciones internacionales, mentoring intercultural, etc.

No obstante, a la hora de implementar estas iniciativas en diferentes empresas, se suelen encontrar algunas barreras que impiden el desarrollo de Inteligencia Cultural en los profesionales. Estas barreras son creencias erróneas, que de no ser atendidas, pueden frustrar la implementación y el éxito de este tipo de iniciativas:

1. Asumir que una experiencia internacional desarrolla competencias interculturales.

En muchos casos, una experiencia internacional puede llegar a ser limitada. Viajes de negocios, turismo, cursos en el extranjero, etc., son situaciones en las que sólo es posible percibir algunas diferencias obvias (forma de vestir, saludos, puntualidad, etc), y que no implican ningún desafío significativo para un profesional global.

Una experiencia internacional de largo plazo tampoco garantiza el desarrollo de habilidades interculturales, ya que muchos profesionales tienden a permanecer entre círculos de expatriados, limitando cualquier contacto significativo con la cultura local. Esta primera creencia puede traer muchos riesgos para la compañía, ya que se produce un exceso de confianza en las personas sobre el conocimiento de una determinada cultura, sobre todo cuando se tiene en cuenta que su interpretación de las diferencias, ha sido influenciada por su propia cultura.

2. Asumir que un rol global o multicultural previo ha desarrollado competencias interculturales.

En la creación de roles internacionales, algunos profesionales con aptitudes innatas han alcanzado el éxito, mientras que otros han fracasado. Es así como se tiende a creer que aquellos que han triunfado, son profesionales culturalmente inteligentes, cuando está comprobado que el éxito en una experiencia internacional no garantiza el éxito en otra.

Los desafíos culturales son diferentes atendiendo a las personas implicadas y los países involucrados. El riesgo de esta creencia es que si estas personas no tienen el desempeño esperado, se pueda poner en duda su competencia intercultural y se busquen otro tipo de razones. Igualmente se suelen llevar a cabo planes de sucesión bajo el precepto de que la persona tiene habilidades interculturales, cuando en realidad no las tiene.

3. Asumir que similitudes observadas indican similitudes culturales profundas.

Hoy en día es común encontrarse con lo que suele denominarse “ciudadanos del mundo”. Han viajado a diferentes lugares, conocen los mejores restaurantes y clubes internacionales, tienen un manejo fluido de idiomas, pero también un exceso de confianza en sí mismos a nivel intercultural.

La globalización ha hecho que cada vez sea más difícil percibir las diferencias cuando viajamos de un país a otro. De hecho, a nivel superficial, muchas culturas empiezan a parecerse; podemos encontrar McDonald’s o Coca-Cola en casi todas las ciudades, las formas de vestir y los saludos son cada vez más similares, y el uso de la tecnología es un común denominador.

Este hecho puede confundir gravemente a muchos profesionales, ya que, si profundizamos, las culturas siguen siendo muy diferentes. Un estudio realizado por Victoria DiSanto y Paula Caligiuri, demostró que muchos de los profesionales que viven en “contextos globalizados”, sobrestiman las similitudes culturales encontradas entre países y desestiman las diferencias, mientras que quienes han interactuado a un nivel profundo y significativo en diferentes culturas, tienen un mayor grado de consciencia de las diferencias y están más preparados para gestionarlas.

4. Asumir que la tecnología trasciende las diferencias culturales.

Muchas herramientas tecnológicas son implementadas con la esperanza de mejorar la efectividad y la colaboración entre grupos geográficamente dispersos, y de disolver las fronteras nacionales creando espacios de trabajo virtuales. Si bien esto es posible, creer que la tecnología puede lograrlo por sí sola, implica un alto riesgo para las empresas.

Cristina Gibson y Jennifer Gibbs, llevaron a cabo un estudio con 52 equipos de ingenieros de diferentes culturas y en diferentes ubicaciones geográficas. Su innovación era crítica para el desarrollo de la organización.

El estudio descubrió que a mayor grado de confianza en que la tecnología iba a resolver los desafíos propios del mundo virtual y las diferentes culturas, había menor tendencia innovación, mientras que los equipos que habían sido más innovadores confiaron menos en la tecnología, trabajando más en conocer sus diferencias culturales y en crear un ambiente en el que cada uno, pudiera exponer sus puntos de vista y comprender los de los demás.

¿Ha detectado alguna de estas barreras en su empresa?, ¿Cómo las ha manejado?.

Fuente. Shirley Saenz/ ICEBERG Consulting

Gestionando la empresa: ¿Qué hacer para ser más eficaz?

"En un partido de fútbol el equipo más eficaz es el que gana. No el que juega mejor, ni el que corre más, ni el que más suda la camiseta. La eficacia tiene que ver más con conseguir los resultados que con los esfuerzos, capacidades y medios puestos para lograrlos. Un vendedor eficaz es el que vende, no el que trata de hacer todo lo posible para lograrlo, y es más eficaz en la medida que vende más".

Gestionando la empresa: ¿Qué hacer para ser más eficaz?.

Variables de la eficacia.

Seis son los factores principales que configuran la eficacia individual, y que hemos representado abajo en forma de casa: capacidad, automotivación, autogestión, suerte, simplificación y responsabilidad.




1. Capacidad: Es que la persona tenga los conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para realizar sus tareas y alcanzar sus objetivos, es decir, que sepa hacer su trabajo. Todas las personas poseemos una serie de capacidades, pero para ser eficaces en el trabajo tenemos que tener las adecuadas para el puesto que desempeñamos. Si somos dibujantes, tendremos que saber dibujar bien para poder ser eficaces, y si somos escultores, tendremos que ser hábiles con las manos y, sin embargo, no será relevante en este caso si somos capaces de chutar tanto con la izquierda como con la derecha. Cuanto más capacitados estemos para acometer nuestras funciones -siendo el resto de las variables de la eficacia iguales-, más eficaces seremos. A más capacidad más eficacia.

2. Automotivación: Es que la persona esté dispuesta a poner el esfuerzo necesario para lograr resultados positivos, es decir, que quiera hacer su trabajo. Si no estamos motivados, no pondremos el esfuerzo necesario para alcanzar nuestros objetivos y, por lo tanto, difícilmente los conseguiremos.

La automotivación la podemos definir como la disposición a poner un mayor esfuerzo para tratar de conseguir una meta. Si estamos dispuestos a esforzarnos más en rebajar nuestra marca de los 1.500 metros, y lo hacemos, implica que estamos motivados por esa meta. La conducta visible de la motivación es el esfuerzo. Si alguien está realmente motivado se percibe en que se esfuerza más.

La autogestión: Es la capacidad de decidir y obrar de una persona en su trabajo, de acuerdo con sus criterios. Para favorecer la autogestión, la empresa debe facilitar al colaborador participar en los aspectos relativos a su trabajo, darle autonomía, poner a su disposición los medios materiales y la información necesaria, clarificarle sus objetivos..., es decir, propiciar que la persona pueda, en el sentido de que le sea facilitado, aplicar sus capacidades y automotivación.

Hay tres condiciones necesarias que la empresa debe realizar para que se pueda dar la autogestión: la primera es que le clarifiquen las tareas y objetivos al empleado, es decir, lo que se espera de él promoviendo la participación; la segunda es que se le faciliten los recursos mínimos necesarios para alcanzarlos; y la tercera y última es que tenga autonomía para actuar y tratar de conseguir los objetivos.

Estos tres elementos –capacidad (saber), automotivación (querer), autogestión (poder)- van estrechamente ligados. Si falla uno de ellos difícilmente podremos ser eficaces. Si un profesional no tiene las capacidades para hacer su trabajo, por muy automotivado que esté, no será eficaz. Del mismo modo, una persona muy capacitada, pero no automotivada, no conseguirá los mejores resultados. Finalmente, una empresa que no favorezca la autogestión dificultará que el profesional aplique sus capacidades y motivación, y por tanto, impedirá su rendimiento.

4. La simplificación: Es hacer las tareas de la manera más sencilla posible. Aunque lo simple sea más eficaz, porque nos hace invertir menos recursos, lo cierto es vivimos en un mundo laboral complejo. ¿Por qué esa paradoja? Cuando se fundó la primera línea de ferrocarril en España -Barcelona/Mataró, en 1848-, el trayecto duraba 30 minutos. Hoy en día, tras más de 60 años de evolución, ¡el trayecto dura 50 minutos! Esta situación nos acerca a una de las razones que explican la complejidad en la que vivimos: la evolución natural de las cosas es hacia su complejidad. Se evoluciona hacia lo complejo no hacia lo simple.

La simplicidad no es natural: has de buscarla para que suceda. En la práctica, las cosas se vuelven cada vez más complicadas porque se tiende a “añadir” más a lo ya existente, en vez de eliminar. Las ideas, los procesos, los objetos... acostumbran a evolucionar con el tiempo hasta llegar a ser más complejas. De ahí la necesidad de buscar la sencillez para ganar en eficacia.

5. La suerte: Es la repercusión en los resultados que puedan tener aquellos hechos y situaciones que se dan en la realidad externa a la persona y sobre los que casi no tiene control. Si el entorno económico es favorable o no, si la competencia ha sacado un nuevo producto o ha quebrado, si se ha declarado la guerra, o si ha llovido mucho..., son elementos que pueden afectar a nuestra eficacia, y nosotros podemos tener que ver muy poco en ello.

Como no la controlamos, nada podremos hacer en el tema de la suerte, aunque sí en la gestión de las consecuencias de la misma. Si se ha producido un año sin lluvias y vendemos paraguas, pues mala suerte. Pero si ante esta situación respondemos quejándonos y sin hacer nada, no seremos eficaces. Por el contrario, si respondemos tratando de diversificar el negocio o iniciando exportaciones a países más lluviosos, estaremos dando una respuesta eficaz ante la mala suerte.

6. La responsabilidad: Es el motor de la eficacia en la medida que nos mueve a asumir los compromisos y deberes derivados del trabajo. La responsabilidad es la que nos lleva a poner todos los esfuerzos para actuar eficazmente, aunque sepamos que algunas de las variables del rendimiento no dependen enteramente de nosotros. Nos impulsa a que nos centremos en aquello que nosotros podemos hacer para conseguir nuestros objetivos, y a tratar de ser eficaces aún cuando hayamos tenido mala suerte.

Los comportamientos de la eficacia.

A cada una de las variables del rendimiento que hemos visto, le corresponden unas conductas que si el profesional aplica le llevarán a ser eficaz. Si centra su actuación en estos comportamientos, obtendrá resultados positivos en su trabajo. A continuación, se enumeran las principales conductas de cada factor.

A. Responsabilidad:

l Establecerse y asumir objetivos relevantes, retantes y realistas.

l Mostrarse proactivo.

l Poner todo el esfuerzo y tenacidad para conseguir los objetivos.

l No entregarse al victimismo cuando los resultados no son los esperados.

B. Capacidad:

l Buscar puestos de trabajo acordes a las habilidades de cada uno.

l Desarrollar las capacidades necesarias para el trabajo que sean susceptibles de ser mejoradas. Este desarrollo requiere dos pasos:

l Conocerse.

l Superarse, que a su vez implica:

l Actuar.

l Retarse y exigirse.

l Aprender de los fracasos.

C. Automotivación:

l Tratar de eliminar o minimizar los elementos de desmotivación que tengamos en nuestro trabajo.

l Intentar dar el máximo sentido a lo que uno hace.

l Tener una actitud positiva ante los acontecimientos .

l Mostrar ambición y ganas de retos.

l Poner los esfuerzos necesarios para alcanzar los resultados.

l Tenacidad y perseverancia para realizar aquello que pensamos que tenemos que realizar aun no estando motivados.

D. Autogestión:

l Buscar la autogestión en las organizaciones en las que el profesional trabaje, y más en concreto:

l Clarificar los objetivos que le estén pidiendo.

l Negociar para tener los recursos necesarios para poderlos alcanzar.

l Buscar un espacio suficiente de automomía y capacidad de decisión.

l Tratar de migrar a trabajos donde se facilite la autogestión.

E. Suerte:

l Actuar como si la suerte no existiera, siendo al mismo tiempo muy consciente de que existe.

l No quejarse ni lamentarse cuando se tenga mala suerte.

l Gestionar proactivamente las consecuencias ocasionadas por la mala suerte.

F. Simplificación:

l Realizar una elección explícita por la simplificación, y actuar en consecuencia.

l Identificar aspectos a simplificar y hacerlo.

l Priorizar y centrarse en lo importante.

l Focalizarse en el presente.

l Aceptar la realidad, y a uno mismo, tal y como es.

La eficacia individual y la eficacia empresarial.

Gestionar la eficacia de las personas en las organizaciones tiene ventajas tanto para el individuo, que verá cómo se multiplican sus posibilidades de progreso profesional debido a su mayor competencia, como para la organización, ya que las empresas que cuenten con profesionales eficaces, también lo serán ellas. Por otro lado, las compañías que no traten de potenciar la eficacia de sus colaboradores obtendrán unos pobres resultados empresariales.

Las organizaciones que promueven la eficacia de sus colaboradores están propiciando a su vez un cambio importante en quién es el responsable de los resultados de la empresa. Basar la eficacia organizacional en la actuación individual plantea un giro similar al que en su día propuso Kennedy para los americanos, cuando dijo que no se trataba de pensar qué es lo que América podía hacer por los americanos, sino de plantearse qué es lo que los americanos podían hacer por América. En el tema de la eficacia individual se produce el mismo planteamiento.

Conclusión.

No se trata de pensar únicamente en qué es lo que la organización puede hacer para que sus colaboradores sean más eficaces, sino también de pensar en qué es lo que los colaboradores pueden hacer para que la organización sea más eficaz.

Este planteamiento tiene consecuencias importantes de cara a establecer una cultura de empresa basada en la responsabilidad individual, donde el individuo que apela a las manidas excusas de que las causas de sus malos resultados son por cuestiones ajenas a él, deja de tener credibilidad frente al profesional que, a pesar de las adversidades, ha hecho todo lo posible para ser eficaz. De cada persona, y sólo de cada persona, depende si se quiere ser eficaz, y de cada Dirección, y sólo de cada Dirección de la compañía, depende si se quiere que la empresa sea eficaz.

Fuente. Pablo Maella- Socio-director Maella & Partners y lecturer IESE Business School/ Executive Excellence

Los Blogs corporativos : Altavoces para los consumidores, oídos para la empresa

"Un blog es una página web donde uno o varios autores escriben con regularidad sobre una temática concreta y cuyos artículos o posts aparecen publicados en orden cronológico inverso. Según datos de Technorati, el número de weblogs se duplica cada siete meses y actualmente existen 66,6 millones de blogs en todo el mundo. ¿A qué se debe este éxito?".

Los Blogs corporativos : Altavoces para los consumidores, oídos para la empresa.

Existen poderosas razones para que la empresa cree y mantenga actualizado su propio blog: Es barato y fácil de crear, gracias a servicios gratuitos de edición y publicación; optimiza el posicionamiento de la compañía en los buscadores de Internet; y su interactividad contribuye a amplificar el boca-oreja (word-of-mouth; wom) sobre una empresa o producto (ver "Electronic Word of Mouth: What Do We Know About This Powerful Marketing Tool"?.

No sorprende así que empresas como General Motors, Nokia, Vueling o Fon empleen ya estas bitácoras como herramienta de comunicación. Según el estudio Makovsky 2006, realizado entre las empresas del ranking Fortune 1000, sólo el 8% de las compañías reconoce tener blog. En España, la cifra todavía es más baja: tan sólo cuatro empresas del Ibex 35 tienen weblog corporativo.

Un blog corporativo es aquél escrito por una persona que bloguea de forma oficial para la compañía y cuya vinculación aparece de forma explícita. Pueden ser blogs de marca, de producto, de trabajadores, de eventos, de sector... El interés en los blogs como herramienta de comunicación coincide con la pérdida de credibilidad y de efectividad de los métodos de comunicación tradicionales. En unos mercados cada vez más fragmentados, los medios enfocados a una audiencia muy específica, como los blogs, resultan muy efectivos para llegar al público y además permiten su participación.

El uso de esta herramienta con fines empresariales ofrece todavía más ventajas: no es invasiva; permite recibir un feedback directo de los clientes; optimiza las acciones de los departamentos de prensa, comunicación o relaciones públicas; ayuda a fidelizar a los clientes; incentiva el networking; da a la empresa una imagen innovadora y le permite aumentar su autoridad, posicionándose como una organización experta en temas relacionados con el sector al que pertenece.

Las reglas de la blogosfera.

Si un blog ofrece todos estos beneficios, ¿por qué su adopción por parte de las empresas es todavía escasa? Su uso también comporta riesgos. Las empresas temen perder el control sobre el mensaje, el exceso de transparencia y las posibles complicaciones jurídicas. Y es que, para integrarse en la blogosfera, hay que respetar algunas reglas: ser sinceros, transparentes y no mentir nunca (está en juego la reputación, la imagen y la credibilidad de la empresa); escribir con un estilo propio y en primera persona, y ser capaz de mantener la página actualizada. No atender estas normas puede dañar la imagen de la empresa y generar publicidad negativa.

Aunque tener un blog puede ser útil, no es obligatorio. Lo que sí resulta imprescindible, alerta el estudio, es monitorear regularmente la blogosfera; es decir, seguir las conversaciones sobre los productos de la propia empresa o de la competencia. De la misma forma que el departamento de comunicación sigue la actualidad en los medios de comunicación convencionales, también debería hacerlo en los blogs.

Esto puede evitar situaciones de crisis como la del candado Kryptonite, que a punto estuvo de arruinar el negocio de la empresa americana que los fabricaba. Cuando una persona descubrió que uno de los modelos podía abrirse con un simple bolígrafo, grabó la demostración en vídeo y la colgó en Internet. Numerosos blogs publicaron el vídeo, pero la empresa no lo descubrió hasta que "The New York Times" recogió el escándalo. Finalmente, Kryptonite reemplazó todos los artículos defectuosos, una operación que tuvo un coste de unos 10 millones de dólares y un desgaste de imagen prácticamente incalculable.

Por otra parte, no está demostrado que los usuarios participen en blogs de forma regular y habitual, según se desprende del estudio realizado entre la muestra de 100 bitácoras. Parece que los internautas todavía utilizan los blogs como si fuese una página web tradicional, es decir, como fuente de información. Esto podría indicar que la Web 2.0 se encuentra todavía en una fase inicial de implantación. De todos modos, ya se ha demostrado que sus herramientas pueden ser muy útiles para mejorar la imagen y la reputación de las empresas, a través de la comunicación directa con el público.

Factores de éxito.

No existen fórmulas mágicas que garanticen el éxito de un blog corporativo, pero algunas recomendaciones pueden ayudar a que el sitio gane visitas. Del análisis comparativo realizado sobre una muestra de 50 blogs de empresas estadounidenses, 25 europeas y 25 españolas se desprenden algunos consejos:

1. Tener alojamiento y dirección URL propios.

2. Estar escrito por varios autores vinculados a la organización y cuya relación se exprese claramente.

3. Usar imágenes en cada entrada.

4. Instalar un buscador interno.

5. Enlazar a la home desde cualquier página del blog, o que la información esté organizada por secciones.

Por el contrario, otros factores como la frecuencia del posteo, el hecho de enlazar mucho a otras webs o citar las fuentes de información no resultan estadísticamente significativas a la hora de determinar que un blog alcance el éxito.

Conclusión.

Si una vez analizados los puntos anteriormente citados su empresa decide crear un blog corporativo, los autores recomiendan que se empiece leyendo otros blogs y participando en ellos mediante los comentarios.

Superada esta fase, es importante definir los objetivos, que deben estar alineados con la estrategia de comunicación y marketing de la empresa. Y llegados a este punto, decidir quién escribirá las entradas, teniendo en cuenta que el blogger ha de tener acceso a la información y autoridad para contestar las preguntas que los lectores planteen.

Lo importante es seguir las conversaciones que se producen sobre la compañía.

Fuente: Julián Villanueva Galobart; Cristina Aced y Guillermo Armelini/ IESE Insight

Percepción y adaptación al cambio en entornos globales de negocios: Las distintas caras del riesgo al fracaso

¿Ha escuchado alguno de estos refranes? ¿Cuál de ellos cree que promueve una actitud más positiva hacia el cambio? "El que no arriesga no gana". "El camaleón no deja un árbol hasta estar seguro de otro".

Percepción y adaptación al cambio en entornos globales de negocios: Las distintas caras del riesgo al fracaso.

Aquellas personas que hayan crecido bajo los preceptos del primer refrán, posiblemente estén dispuestos a asumir los riesgos que implica el cambio, porque sentirán que existe una potencial oportunidad y ganancia que lo justifica. Por el contrario, los que fueron instruidos con las enseñanzas que brinda el segundo refrán, posiblemente sean mucho más cautos y precavidos antes de aventurarse a asumir un riesgo.

El grado de tolerancia o aversión al cambio varía claramente entre distintas culturas, y el impacto que esto tiene en las organizaciones es de vital importancia en un mundo en rápida evolución, donde la tecnología está propulsando enormes cambios sociales. Aun cuando la mayoría de las organizaciones han aceptado la idea de que el cambio es vital para el éxito, esto no implica que todas las sociedades e individuos se sientan cómodos con él.

Para comprender las distintas percepciones del cambio, es necesario desentrañar los sentimientos que produce el “fracaso” en cada país. Está claro que a nadie le gusta fracasar, sin embargo, la apreciación de este hecho puede diferir en gran medida.

Para algunos, el fracaso es un motivo de vergüenza, aun cuando trae aparejado una lección valiosa. La potencial reprimenda social por haberlo intentado y haber fracasado, es suficiente motivo para que hasta los más valientes abandonen sus intenciones de innovar o proponer un cambio.

Las personas lo pensarán más de una vez antes de asumir un riesgo. Lo opuesto ocurre cuando se percibe al fracaso como una oportunidad de aprendizaje fundamental para el éxito. En estos casos, el cambio e incluso el riesgo, tendrán un significado muy diferente. Serán elementos imprescindibles del progreso y la superación.

Sociedades adversas al cambio vs sociedades tolerantes al cambio.

Los procesos de gestión del cambio, las estructuras organizacionales y la propensión a la innovación, serán fundamentalmente diferentes entre las culturas adversas al cambio y las tolerantes al cambio. Algunas sociedades, como la estadounidense o la holandesa, perciben al cambio como algo positivo, natural y hasta necesario; y por lo tanto, lo aceptan como tal.

Esta percepción se ve reflejada en las organizaciones, donde las estructuras son lo suficientemente flexibles como para favorecer el cambio y los líderes son percibidos como “agentes de cambio”. En estas organizaciones se valora a los individuos cuya creatividad genera a planes y estrategias organizacionales frescas. Algo nuevo es sinónimo de algo bueno y el riesgo es recompensado. Esto se refleja en un mayor número de nuevas patentes, en los avances tecnológicos o en el desarrollo de nuevos productos.

No obstante, la visión del cambio puede ser radicalmente diferente en otras sociedades. En algunas culturas árabes y asiáticas, el cambio es percibido como una amenaza a sus valores fundamentales la cual debe ser evitada. Los líderes son los defensores de la tradición y las estructuras organizacionales son diseñadas para minimizar el riesgo implícito en los cambios.

Las distintas percepciones sobre el cambio y el riesgo impactan no sólo en aspectos corporativos, como puede ser la permanencia o rotación del personal, la receptividad hacia nuevas ideas y el inicio de nuevos negocios; sino que también impactan en otros aspectos culturales, como el idioma.

El idioma inglés del Reino Unido suele ser mucho más conservador y restringido en término de su vocabulario, mientras que el inglés de Estados Unidos es mucho más abierto y tolerante a incorporar permanente nuevas palabras y expresiones.

¿Qué percepción sobre el fracaso existe en su cultura? ¿se siente cómodo o amenazado por el cambio? ¿cómo lo refleja su organización?

Fuente. Marcelo Baduino / ICEBERG Consulting

Reto empresarial y eficiencia del capital humano en las organizaciones: El equilibrio sostenible entre carrera profesional y familia define el éxito

"El éxito puede ser tanto objetivo como subjetivo. Ahora que cada vez más personas priman sus propios criterios por encima de los tradicionales, es de suma importancia comprender las claves que conducen al éxito en un entorno de trabajo tan competitivo como el actual".

Reto empresarial y eficiencia del capital humano en las organizaciones: El equilibrio sostenible entre carrera profesional y familia define el éxito.

la profesora del IESE Mireia Las Heras, junto con Douglas T. Hall (Universidad de Boston), Mary Dean Lee (Universidad McGill) y Ellen Ernst Kossek (Universidad Estatal de Michigan), ha seguido la trayectoria de un grupo de directivos y profesionales de alto nivel durante seis años para ver en qué medida conciliaban el éxito profesional con su vida familiar.

¿Éxito objetivo o subjetivo?.

Los autores establecieron dos categorías de éxito: el objetivo, es decir, el que se mide en base a indicadores observables por los demás, como el nivel de ingresos y el cargo, y el subjetivo, o sea, la percepción personal sobre la valía de los propios logros.

A partir de esta distinción, estudiaron la trayectoria de un grupo de personas que habían decidido reducir su carga de trabajo para dedicar más tiempo a su vida personal y familiar. Después analizaron si seis años después la situación seguía siendo la misma y cómo veían la evolución de su carrera profesional y de su vida en general.

También examinaron la relación entre el éxito profesional objetivo, relativo a los ascensos, salario y estatus, y el subjetivo, relacionado con el bienestar psicológico. Su objetivo era identificar qué factores y acontecimientos, tanto organizacionales como personales o familiares, tenían más peso en la satisfacción global de los participantes.

Cuatro grupos de personas.

Sorprendentemente, los resultados no mostraron una correlación clara entre el éxito profesional objetivo y subjetivo. Para analizar por qué, los autores dividieron a los participantes en el estudio en cuatro grupos.

1. Personas de éxito profesional, tanto objetivo como subjetivo: Este grupo se componía principalmente de directivos que habían recuperado su jornada laboral completa, tenían un alto grado de responsabilidad y trabajaban más horas a la semana que los demás grupos.

La mayoría asociaban el éxito profesional con los ascensos. Sin embargo, manifestaron que con el tiempo habían dejado de querer seguir subiendo peldaños en la organización. Sabían lo que querían y trabajaban duro para conseguirlo, pero no perdían de vista su vida personal.

2. Personas de éxito profesional objetivo pero no subjetivo: Aunque la mayoría en este grupo deseaban trabajar a tiempo parcial, con el tiempo volvieron a hacerlo a tiempo completo. Tan solo uno de ellos logró mantener un horario de trabajo reducido, pero aun así no le resultaba fácil.

Ya fuera por necesidades económicas o presiones de la empresa, la mayoría se vieron obligados a trabajar más de lo que les habría gustado. Y muchos mostraron su disgusto con los efectos de esta situación en sus relaciones personales.

3. Personas con un éxito profesional objetivo bajo y subjetivo alto: A diferencia de los del grupo anterior, estos habían conseguido mantener una carga de trabajo reducida. Algunos incluso optaron por hacerse autónomos al ver que su empleo a tiempo parcial era muy exigente y afectaba demasiado a su vida personal.

Estas personas decidieron conscientemente dar prioridad a su vida personal o familiar frente a su carrera profesional, una solución de compromiso con la que se sentían bastante cómodos.

4. Personas con un éxito profesional tanto objetivo como subjetivo bajos: Al principio, a la mayoría de los miembros de este grupo les iba bien, y la mitad querían progresar. Pero, con el tiempo, su suerte se torció. Algunos habían perdido su empleo y dos tercios trabajaban como autónomos a tiempo parcial.

Sus quejas más comunes eran la inseguridad laboral y económica, así como acontecimientos personales y familiares que alteraron sus vidas. Dos personas mencionaron los sacrificios que tuvieron que hacer en su carrera profesional para atender crisis familiares, enfermedades o necesidades especiales.

En resumen, estas personas aspiraban al éxito profesional y todo lo que se asocia a él, pero no pudieron alcanzarlo por razones que escaparon a su control.

Deconstrucción de la mística del trabajo.

El estudio aporta una visión más matizada de la "mística del trabajo", según la cual la obsesión por la carrera profesional implica sacrificios personales que llevan a resultados negativos.

Algunas personas con una clara orientación al trabajo, sobre todo los del primer grupo de estudio, son capaces de hallar un equilibrio entre el compromiso con su carrera y el que tienen con su familia, alcanzando el éxito tanto a nivel objetivo como subjetivo.

No obstante, cabe destacar que estas personas también eran el principal sostén económico y sus cónyuges asumían un papel relevante en los asuntos familiares.

Los miembros del segundo grupo muestran que no es necesario obsesionarse en tener una carrera de éxito para experimentar logros profesionales sostenidos. De todas formas, para hacer realidad su visión del éxito debieron desafiar los estereotipos sobre los roles familiares y de género, así como la competencia profesional.

Es algo que en menor medida también debieron hacer los miembros del primer grupo, que tuvieron que renunciar a seguir ascendiendo profesionalmente en algún momento de sus carreras para dedicar más tiempo a su vida personal.

Habrá que continuar investigando para entender por qué algunas personas tienen un fuerte sentido de las prioridades personales y siguen su propio camino, mientras que otras se abandonan a la mística del trabajo.

Entre tanto, el reto para las empresas será ayudar a los empleados a alcanzar el éxito profesional objetivo sin hacerles renunciar a sus propios criterios sobre lo que significa triunfar.

¿A qué grupo de los expuestos pertenece Ud.?, ¿ha logrado conciliar la vida familiar y el trabajo?

Fuente: Tim Hall Douglas ;Mary Dean Lee; Ellen Ernst Kossek y Mireia Las Heras Maestro/ IESE Insight

De poco sirve si no se prioriza desde la estrategia: Quién mucho abarca poco innova

En 1998 Kodak, una firma centenaria, patentó una cámara híbrida que, al recombinar o agrupar componentes tecnológicos digitales y analógicos, dio paso a un formato totalmente nuevo, el Advanced Photo System. Kodak vendió a Fujifilm, Nikon y Canon el sistema, que recibió un premio a la mejor innovación digital en 2002.

De poco sirve si no se prioriza desde la estrategia: Quién mucho abarca poco innova.

Apenas diez años después, Kodak presentó concurso de acreedores pese a ser reconocida en todo el mundo como una empresa líder, pionera en su campo. ¿Qué había pasado?.

Con el fin de entender la complejidad de los factores que condicionan la capacidad innovadora de alto impacto, el profesor del IESE Anindya Ghosh, Xavier Martin (Universidad de Tilburgo), Johannes Pennings (Wharton) y Filippo Carlo Wezel (Universidad de Lugano y EM Lyon Business School) han examinado las patentes registradas por la industria fotográfica entre 1977 y 2002.

El sector es un buen objeto de estudio porque evolucionó rápidamente durante esos años al combinar distintas tecnologías electrónicas y ópticas. De ese proceso nació la fotografía digital, aunque en el camino también quedaron víctimas, como Kodak.

Cuando la experiencia es un lastre.

Para las empresas que trabajan con productos emergentes o en evolución es muy importante aprender cómo superar las limitaciones de su tecnología. Pero se enfrentan a importantes obstáculos a la hora de crear inventos de alto impacto que les permitan moldear sus mercados o abrir otros nuevos.

En el marco de los proyectos complejos y de gran envergadura, la capacidad de una empresa para generar innovación de alto impacto depende en general de dos factores clave. En primer lugar, de la experiencia que su departamento de I+D+i tenga combinando distintas tecnologías, lo que se conoce como recombinación.

Por ejemplo, Panasonic aprovechó su experiencia en el campo del vídeo para fabricar cámaras digitales y Hewlett-Packard hizo otro tanto con su bagaje en la impresión para desarrollar escáneres electrónicos.

Se da por hecho que la experiencia mejora el rendimiento. Pero cuando el programa de I+D de una empresa abarca demasiados proyectos complejos o de una envergadura excesiva, la experiencia deja de ser tan efectiva. El resultado es un menor impacto de las innovaciones.

Cuando se amplía el alcance de un invento, también aumenta el número de componentes tecnológicos que se recombinan, haciendo que la interacción entre ellos se vuelva impredecible. Como consecuencia, se tiende a cometer errores.

Algo parecido ocurre con las adquisiciones de empresas. Tal y como muestran los estudios, con cada compra y la correspondiente transferencia de conocimiento se puede producir una merma del rendimiento. Es decir, la transferencia de conocimiento puede ser tan negativa como positiva.

La importancia de priorizar.

El segundo factor, y tal vez el más importante, que condiciona la capacidad para generar innovación de alto impacto es el enfoque, o sea, la reducción de la diversidad de los proyectos que acomete simultáneamente la empresa. El título del presente artículo ("Ambition Is Nothing Without Focus") resume muy bien la conclusión de los autores: la ambición no es nada si no concentramos nuestros esfuerzos.

Por ello, los equipos directivos deben aprender a discriminar entre una amplia variedad de conocimientos y reprimir el impulso que lleva a establecer conexiones fáciles entre una experiencia y otra.

Cuanto mayor sea la complejidad y la ambigüedad causal de un invento basado en la recombinación, más selectivos deberán ser a la hora de utilizar los conocimientos previos de la empresa.

Para evitar los peligros de la transferencia negativa de conocimiento y aumentar las posibilidades de éxito de la innovación, los autores recomiendan:

1. Reducir la carga cognitiva: limitar la diversidad temporal de los proyectos.

2. Huir de la toma rutinaria de decisiones.

3. Identificar las similitudes estructurales de fondo.

También apuntan que los proyectos anteriores de la empresa solo serán útiles para los nuevos cuando estos sean similares en cuanto a personal, composición, hitos y objetivos, además de la tecnología.

Así, hallaron que las empresas con un mayor rendimiento en innovación siguen recurriendo a su experiencia en proyectos de I+D de gran envergadura, pero se concentran en unas pocas combinaciones. Es decir, tienen un mayor impacto las que equilibran ambición y enfoque al sacar partido de su experiencia.

Aunque el concentrar esfuerzos posibilita el aprendizaje, admiten que es un arma de doble filo, pues también puede limitar las opciones de la empresa cuando se produce una convulsión en su sector. Es el caso de la industria fotográfica, que afronta una disrupción estructural muy fuerte.

A pesar de la amenaza de obsolescencia, las empresas que enfocaron bien sus ámbitos de innovación también registraron más patentes. Esto demuestra que incluso en etapas de turbulencias es posible emprender este tipo de proyectos basados en la recombinación.

Fuente: Anindya Ghosh; Xavier Martin; Pennings, Johannes Pennings y Filippo Wezel / IESE Insight

¡¡Cuidado con la competencia!!: Tres tipos de espionaje industrial y algunos consejos para protegerse

"No sólo los estados se espían entre sí y espían a sus ciudadanos, sino que también las propias empresas echan mano de los espías en un fenómeno que supone cuantiosísimas pérdidas y daños a las empresas por robo tecnológico en las corporaciones".

¡¡Cuidado con la competencia!!: Tres tipos de espionaje industrial y algunos consejos para protegerse.

En un mundo donde se mira por encima del hombro con recelo, cabe tomar unas precauciones mínimas sobre la compartimentación, transmisión y destrucción de datos en la empresa para evitar el robo de información sensible que puede incluso acabar con una empresa.

Analizamos los principales tipos de espionaje industrial y su casuística....y tal vez les sorprenda saber que este no es un problema que afecte únicamente a las grandes corporaciones:

1. Espionaje Tecnológico: Esta forma de robo tiene por objetivo de hacerse con las ventajas técnicas que otra empresa atesora. Así, mientras que una empresa invierte millones en I+D+i, otra simplemente nivela su curva de desarrollo tecnológico gastando una fracción de ese dinero en espionaje.

Uno de los ejemplos más conocidos mundialmente es el caso de espionaje en la Fórmula 1, en la que un ingeniero de Ferrari filtró documentos a la escudería británica McLaren durante el año 2007. También en el sector automotriz se detectó en 2011 un caso de espionaje industrial en el que altos cargos de Renault estaban filtrando información a la competencia china, una información sobre diseño de un nuevo vehículo valorada en 4.000 millones de euros. Más allá del valor tecnológico, este modelo representaba una apuesta de futuro vital para el conglomerado de investigación franco japonés compuesto por Nissan y Renault.

2. Espionaje Estratégico: El espionaje estratégico afecta a toma de decisiones de unas compañías sobre la base del conocimiento de datos de la competencia, permitiendo adelantarse a aquella en aspectos mercadológicos, etc.

Suponga por ejemplo que dos empresas tienen que licitar por un contrato multimillonario “a sobre cerrado” para conseguir electrificar un país, construir una autopista o explotar una gran mina. Si una empresa conociera la cantidad que ofertarán sus rivales en la licitación de un macro proyecto, esta podría simplemente pujar por uno o dos millones de dólares menos, asegurando que ganarían el contrato al menor coste posible. También se puede considerar espionaje estratégico el lanzamiento de determinadas líneas de producto o ideas ajenas al mercado, en las que la competencia se puede adelantar si tiene una información privilegiada.

En el año 2000, la BBC británica denunciaba que de información a la compañía aeronáutica Airbus le había hecho perder la carrera por un contrato de 6.000 millones de dólares en aviones para Arabia Saudí. Más recientemente, en el año 2013, la presidenta de Brasil Dilma Roussef también denunció un posible caso de espionaje al gigante petrolero brasileño Petrobrás por parte de servicios secretos extranjeros.

En ambos casos se ha sospechado no sólo de una mano negra corporativa, sino de que los propios servicios de inteligencia de determinados países implicados podrían haber prestado su infraestructura para favorecer los intereses de grandes corporaciones nacionales.

3. Espionaje Comercial: Este posiblemente sea el espionaje menos llamativo, si bien es el que más afecta a las PYMEs y cada año hace que muchas tengan que echar el cierre. Podríamos citar innumerables ejemplos, pero ¿cuantas veces nos encontramos con que un jefe de ventas sale de una compañía con la base de datos en un pendrive, funda su propia empresa y a los dos años quiebra su anterior compañía? Una empresa de servicios normalmente vale lo que su cartera comercial, y a menudo las compañías no se preocupan de blindarla por contrato, o carecen de los medios técnicos o legales para defenderse.

Consejos para protegerse del espionaje empresarial.

1. Elimine sus documentos con una destructora de papel. Pueden evitar que sus cotizaciones, informes y otros documentos sensibles acaben en las manos inadecuadas.

2. Proteja legalmente su información confidencial, particularmente sus patentes y su cartera de clientes.

3. Encripte su correo electrónico y mantenga siempre unos canales de información que su equipo de informática considere seguros.

4. Algunas empresas se dedican de manera integrada a la protección de datos corporativos. En estos casos puede estudiar recurrir a soluciones externas como el almacenamiento de archivos de Iron Mountain.

5. No olvide que gran parte de las pérdidas de datos a pequeña escala se producen por filtraciones de empleados. Establezca unos permisos de lectura y escritura de manera que la información confidencial únicamente sea accesible para el personal necesario, donde fácilmente se pueda restringir y controlar quién y cómo accede a determinados recursos sensibles.

Y lo más importante: Tenga siempre presente que, como acertadamente apuntó Francis Bacon,..... la información es poder...


Fuente: Alberto López/ Managers Magazine

Management empresarial y talento humano: La correcta gestión del compromiso

"Las organizaciones no tienen que elegir entre personas y resultados. Se llega a los resultados a través de las personas. Y las que se orientan únicamente a los resultados empobrecen su nivel de marca” Laura Cebrián.

Management empresarial y talento humano: La correcta gestión del compromiso.

Esta filosofía forma parte de los valores de Xerox desde que Joseph C. Wilson, nuestro fundador y primer presidente, los planteó por primera vez, hace más de 50 años. Estos valores se han ido modificando y fortaleciendo a lo largo de nuestra historia hasta convertirse en lo que son actualmente: nuestra forma de hacer negocios. Porque no importa solo lo que hacemos, sino cómo lo hacemos.

Los valores de Xerox son:

1. Lograr la satisfacción de nuestros clientes.

2. Valorar a nuestros empleados.

3. Entregar calidad y excelencia en todo lo que hacemos.

4. Conseguir primar el retorno sobre los activos.

5. Utilizar la tecnología para desarrollar el liderazgo en el mercado.

6. Comportarnos responsablemente como un ciudadano corporativo.

El capital humano es el elemento más dinámico y genuino de todos con los que cuenta Xerox y saber alinear sus esfuerzos con los objetivos estratégicos de la organización pasa por atenderlos primero como personas. Uno de los factores críticos de éxito tradicionales en Xerox ha sido sus empleados. Nunca más que hoy en día, la contribución de cada uno es clave para conseguir los objetivos de crecimiento que nos hemos marcado.

El compromiso se construye, se mantiene y evoluciona, no surge espontáneamente. Está enmarcado en la relación que el empleado tiene con la compañía, e incluye aspectos como la reputación de la empresa (trabajar en una “buen empresa”), su proyecto de trabajo (retos, oportunidades, equipo, relaciones internas), retribución (no solo el salario sino otro tipo de beneficios) y su propia experiencia vital.

Todo esto hace necesaria la planificación de un programa de Recursos Humanos que en Xerox incluye específicamente estos temas:

A. La construcción del compromiso.

1. Mantener una plantilla diversa: La diversidad en Xerox va más allá de la raza y el género. Valora las diferencias de edad, los antecedentes culturales, el estilo de vida, la capacidad física y la orientación sexual.

2. Programa de reclutamiento y selección amparado por un código deontológico que garantice la igualdad de oportunidades: Se garantizará que la elección de profesionales se realizará basándose en las competencias y/o aptitudes de los individuos y según las condiciones especiales de cada puesto de trabajo.

3. Formación y desarrollo: Xerox entiende que la formación es la vía clave para el desarrollo y crecimiento de las personas. Existe en Xerox una formación, fundamentalmente técnica (entrenamiento), necesaria para que algunas personas pertenecientes a los departamentos de ventas y servicio técnico puedan realizar su trabajo.

Además se promueven programas directamente relacionados con el desarrollo de las personas que se gestionan de acuerdo con las necesidades de la organización y aspiraciones del individuo. Este programa de Desarrollo está enmarcado en un programa más amplio de Identificación del Talento y Desarrollo y Retención.

Existe también un amplio plan de medidas sociales que Xerox España pone a disposición de sus empleados. Estas medidas mejoran lo que establece la ley y en algunos casos el convenio colectivo.

l. Política de ética en los negocios: Nuestro Código de conducta en el negocio representa y refuerza nuestro compromiso hacia la integridad, y nos ayuda a resolver temas relacionados con la ética y el cumplimiento conforme a nuestros valores clave. Nuestros valores clave son un conjunto de principios que no son negociables. Han marcado nuestro camino durante más de 40 años. Son parte de nuestro legado y de nuestro futuro. Conectarse con nuestros valores clave es una responsabilidad compartida.

2. Plan de comunicación interna: Por este motivo cada año se diseña un plan de comunicación interna que tiene como objetivo generar canales de comunicación bidireccionales que permitan el flujo de la información, generen sentido de pertenencia y garanticen la alineación de todos nuestros empleados.

B. El mantenimiento.

El compromiso se mantiene sobre la base de hacer de Xerox un lugar mejor para trabajar. Solo a través de empleados comprometidos se pueden obtener resultados que aporten mayor valor.

Cada empleado es involucrado de forma personal en la consecución de los objetivos de la compañía a través de un proceso anual de Despliegue de Objetivos denominado PEP (Performance Excellence Plan). Esta herramienta facilita un modelo de organización en el cual el logro de la empresa es equivalente al esfuerzo de todos sus empleados.

El PEP es como Xerox alinea los objetivos anuales de la corporación a toda la empresa. Se realiza anualmente y consta de tres reuniones que cada empleado debe mantener con su jefe directo: La primera para fijar los objetivos SMART (Específicos, Medibles, Alcanzables, Relevantes, y basados en una escala Temporal); a mitad de año para analizar las desviaciones y establecer planes de acción para, y a final de año, poder realizar la evaluación anual de su desempeño.

La comunicación es clave en el proceso que permite generar el compromiso de los empleados con los objetivos y valores. Una comunicación transparente y constante asegura que los empleados entiendan mejor las acciones que se están llevando a cabo. Cada año Xerox diseña un plan de comunicación interna que tiene como objetivo generar canales de comunicación bidireccionales que permitan el flujo de la información, generen sentido de pertenencia y garanticen la alineación de todos nuestros empleados.

Este plan incluye: reunión de comienzo de año de todos los empleados, reuniones de comunicaciones trimestrales, desayunos semanales de pequeños grupos de empleados con la Dirección, revistas, envíos de monográficos breves de información, la Intranet, el buzón de sugerencias, y encuestas internas para captar la “voz del empleado”, plan de reconocimientos...

La sostenibilidad como parte de las actividades de la ciudadanía integral de Xerox. Xerox promueve políticas de Calidad y Medio Ambiente y está comprometido a proteger la seguridad, la salud y el bienestar de sus empleados, clientes y demás grupos de interés como proveedores, partners, la sociedad y comunidades en la que está integrada. Xerox está comprometida con la protección del medio ambiente, prevención de la contaminación, conservación de los recursos, mejora continua y su cumplimiento en todo el mundo.

C. La evolución.

El compromiso evoluciona nutriéndose del trabajo de foros interfuncionales y de la innovación.

Se fundamenta en la mejora continua, no solo de los procesos sino de los individuos. Por eso en Xerox España se apuesta por el coaching continuado y el feedback. La formación de los dirigentes en este ámbito para el refuerzo de esta faceta del liderazgo ha sido uno de los aspectos en los que se ha insistido más en los últimos años.

Lean Six Sigma y Quiksolver como herramientas de Calidad y resolución de problemas. Es un análisis, indicado para la gestión de proyectos y procesos, que se centra en un conjunto de herramientas reconocidas de la industria. Una amplia red de personas, debidamente formadas, diariamente trabaja para resolver problemas de negocio y de procesos, brindando a la compañía importantes resultados. El hecho de que la Dirección ponga estos proyectos en manos de los empleados es lo que motiva su compromiso con el trabajo bien hecho.

Durante más de medio siglo, Xerox ha sido un líder en tecnología de documentos y servicios. Continuar construyendo sobre este patrimonio de innovación ha sido el objetivo de la adquisición de Affiliated Computer Services (ACS). Ahora Xerox es una empresa líder en el mundo en la administración de procesos y documentos de negocios, ofreciendo servicios globales; desde la automatización de transacciones de peaje, a los centros de atención al cliente y gestión de beneficios de RR.HH.

Conclusión.

La nueva Xerox está dedicada a la innovación, al servicio y a dar a nuestros clientes la libertad para centrarse en lo más importante: su negocio real.

La guía de cualquier empresa debe establecerse sobre la base de lo que significa el compromiso inquebrantable de sus empleados por la excelencia, la innovación y la sostenibilidad. Esto es lo que define su futuro y asegurará su éxito.

Fuente: Laura Cebrián- Directora de Group Resources - Xerox España /Executive Excellence

Habilidades directivas y cooperación: Aplicando los juegos de suma cero

"Cuando en 1944 John Von Neumann y Oskar Morgenstern diseñaron su Teoría de Juegos Matemáticos, introdujeron el concepto de Suma Cero que, sin duda, consiguió explicar muy bien aquellas interacciones en las que el beneficio o ganancias de una de las partes es igual a la pérdida que sufre la parte contraria, lo que por lógica hace que la suma del beneficio y la pérdida producidas sea cero".

Habilidades directivas y cooperación: Aplicando los juegos de suma cero

Si nos fijamos, por un momento, en la realidad cotidiana, veremos que estamos rodeados de interacciones en donde se producen Juegos de Suma Cero. El caso más claro es el del mundo del deporte, pues toda competición deportiva es uno de ellos. Es decir, todo Juego de Suma Cero tiene una premisa que debe de cumplirse inexorablemente: Yo gano y Tú pierdes. ¿Les suena de algo?.

Quizá, estamos metidos en una dinámica donde lo que concebimos como éxito en la vida es alcanzar el primer puesto. Es decir, a quien se valora es a quien alcanza la cima, al resto ni se le recuerda. Seguro que todos ustedes recuerdan a Usain Bolt en la magnífica final de 100 metros lisos de las últimas Olimpiadas. ¿Recuerdan quien quedó en segunda posición? Pues fue Yohan Blake (también jamaicano) y, ¡tan solo!, quedó a 12 centésimas de Bolt…

Los biólogos Maynard Smith y Eörs Szathmáry demostraron que las principales evoluciones que se han registrado a lo largo de la historia de la vida no han estado marcadas por Juegos de Suma Cero, sino por otros denominados Juegos de Suma Positiva (también descritos por Von Neumann y Morgenstern), es decir, aquellos donde la suma de los beneficios de ambas partes es mayor que cero e incluso mayor que la que obtendrían cada una de las partes de forma independiente.

Eso es exactamente lo que sucedió con el surgimiento de los genes, los cromosomas, las bacterias, las células con núcleo… Es decir, en cada uno de esos procesos la transición a cada nueva fase hizo que los individuos pasaran a formar parte de un conjunto de mayores dimensiones donde realizaban tareas especializadas y así intercambiaban beneficios con el conjunto global.

Por decirlo de otra forma, abandonaron el egoísmo que nos caracteriza incluso genéticamente. Por eso lo que debemos convencernos es de que la única forma de alzarnos con el triunfo es cooperar. Es decir, abandonar los Juegos de Suma Cero (Yo Gano y Tú Pierdes) y sustituirlos por Juegos de Suma Positiva (Yo Gano y Tú ganas). El famoso axioma “Win-Win” debería recuperar su sitio y formar parte indiscutible de nuestros valores si queremos tener éxito.

Lo más curioso es que, sin darnos cuenta y sin valorarlo, vivimos en un mundo donde la cooperación demuestra su valor de forma constante y cotidiana. Cada mañana muchos miles (¿millones?) de personas tomamos un café, una tostada… en uno de los muchos bares y cafeterías que se encuentran en este mundo global. Pues bien, ese simple hecho que hacemos de forma rutinaria es un ejemplo de cooperación que puede implicar a personas de los cinco continentes. ¿Qué pasaría si todos los implicados jugasen a un Suma Cero?.

Conclusión.

Es muy probable que si acabásemos con ese absurdo egoísmo que intenta triunfar a costa del otro y lo cambiásemos por otro en el que las ganancias se consiguen gracias a ayudar al otro a obtener las suyas, las cosas nos irían mucho mejor.

Mañana cuando inicie la jornada tomando un café no se olvide que ese placer lo tiene gracias a la cooperación.

Fuente: Juan Mateo - Presidente de La Factoría de Cine Empresarial/ Executive Excellence

¿Ética en el liderazgo empresarial?: La necesidad de diferenciarse y adaptarse a los nuevos cambios

"La grandeza de Sócrates consistió en dos elementos principales: El primero en saber que no tenía todas las respuestas, y el segundo fue su inagotable inquietud por descubrir dichas respuestas. Hoy en día lo que hace falta en nuestras empresas,más que cualquier otra cosa, es un liderazgo que demuestre la misma actitud y el mismo fervor por aprender y crecer”.

¿Ética en el liderazgo empresarial?: La necesidad de diferenciarse y adaptarse a los nuevos cambios.

Puede que resulte innecesario tener que hablar de la ética en el liderazgo, cuando se supone que ambas deben ir siempre unidas, como en un lazo matrimonial indisoluble. Pero pocos son los líderes que de verdad tienen la posibilidad de conjugarla tan bien que se hacen dignos de admiración por parte de quienes lo siguen.

¿Qué es entonces ser un verdadero líder? La mayoría de nosotros pensamos que los líderes beben ser eficaces y éticos, casi que en ese orden. Pero, un líder eficaz no necesariamente es ético. Adolfo Hitler es el mejor ejemplo de esta clase de líderes. Eficaz porque supo congregar miles de simpatizantes y seguidores para hacer cumplir sus planes, con las consecuencias por todos conocidas. ¿Ético? Ciertamente, no. Desde esa perspectiva, el liderazgo depende además de la ética de los medios y por supuesto los fines que de esas acciones sea necesario emprender.

Por eso, en términos de ética en el liderazgo, preferimos imitar líderes que hacen las cosas bien, de manera correcta, para beneficio de su grupo de seguidores o su organización y con motivos claramente compartidos por todos.

¿Por qué razón es importante tener en cuenta la ética en el liderazgo?.

Los líderes, deben estar en permanente “negociación” con sus seguidores para influir sobre su voluntad en términos de dar lo mejor de sí para sus talentos estén al servicio de los objetivos de la empresa. Esto no se logra por coacción o coerción. Debe suceder una inmensa introyección de la misión y visión de la empresa de maneta que la pueda compartir y acompañar como si fuera la propia.

Otro motivo que alienta la ética en el liderazgo tiene que ver por supuesto con la influencia ética que el líder empresarial ejerce en la ética de los seguidores. Esto implica, por parte del líder, ser el ejemplo a seguir por parte de sus seguidores y estar empoderado por la administración para ejercer sus funciones con libertad y confianza.

Como ya se mencionó ni la coacción ni la coerción son válidos en estos tiempos cuando el poder dado por la organización incluso se ha desdibujado. El poder, ejercido con respeto y responsabilidad es el que de verdad hace que los seguidores se sintonicen con las tareas asignadas y con las metas a futuro propuestas.

Por eso, la ética en el liderazgo echa mano de la confianza y el respeto para fortalecerse y delegar en los empleados su buena su voluntad, su juicio creativo y su capacidad de innovar en beneficio, como es lógico, de la empresa.

Pero la tarea no queda bien hecha si Usted sólo cree que sus valores son correctos y que hace bien su trabajo. Los valores de la empresa y los suyos deben conjugarse, y deben convivir en la mente y el corazón de quien los sigue. No tiene sentido, por ejemplo, que usted sea un defensor acérrimo de los derechos de los animales y por otro lado asista a corridas de toros. Si sus valores y principios no los cambiarían o dejaría por ninguna cosa en su vida, entonces su ética es sólida como un roble.

Conclusión.

Los líderes deben ser modelos, deben marcar pautas para que los seguidores las sigan, delegar funciones incluso hasta el punto de hacerse a un lado cuando las circunstancias lo exijan para que otro haga el trabajo o resuelva un asunto determinado, mejor de lo que podría hacerlo. Eso no le mermará su estatus como líder, al contrario, lo engrandecerá.

Lo también cierto es que la ética en el liderazgo no debe quedar sólo en intenciones impresas en la misión y visión organizacional. La ética en el liderazgo la hacen las personas para las personas y debe ser asumida por la organización como parte de su quehacer cotidiano, pues todos los días se debe recordar quién es y para qué hace lo que hace.

Fuente: Managers Magazine

Coca-Cola 2.0 y marketing global: Cómo llevar el liderazgo a las redes

"¿Hasta qué punto necesita una marca como Coca-Cola, conocida por un 94% de los habitantes del mundo, destinar recursos adicionales a la promoción y comunicación en canales online y redes sociales?".

Coca-Cola 2.0 y marketing global: Cómo llevar el liderazgo a las redes.

En el caso de una pequeña empresa sin recursos para anunciarse en los medios convencionales, el impacto, repercusión y retorno de una acción ingeniosa en Facebook o Twitter pueden ser colosales, nunca antes imaginados.

Pero para una marca ya archiconocida como Coca-Cola, los beneficios no son tan evidentes. Y los riesgos, en cambio, sí son considerables: Además del típico temor a la publicidad negativa, están los asociados a la pérdida del control sobre el mensaje.

Y esto es algo especialmente importante cuando lo que está en juego es una marca con más de 125 años de historia, que tiene presencia en todo el mundo y se ha construido sobre una estrategia perfectamente diseñada y ejecutada, con tesón, creatividad e ingentes cantidades de dinero.

Por eso, conocer cómo afronta la comunicación online una de las marcas más reconocidas del planeta es uno de los grandes alicientes del caso Coca Cola- España, estudiado por el profesor del IESE Julián Villanueva.

Dos desafíos de altura.

En realidad, pese a todos los riesgos y problemas, ninguna gran marca tiene elección y la presencia en Internet es ineludible. Pero a la filial de Coca-Cola en España se le planteaban dos grandes retos, de los que se derivan infinitos interrogantes.

El primero, determinar cómo afectará a la comunicación de Coca-Cola la existencia de los canales online. La respuesta no es fácil, ya que su estrategia todavía dependía en gran medida de los medios tradicionales.

¿Seguirán siendo suficiente estos medios tradicionales para construir marca?, ¿qué papel jugarán los nuevos líderes de opinión online en las relaciones públicas de Coca-Cola?, ¿cómo afectará la accesibilidad mundial y sin fronteras a la interacción entre la filial española y la matriz estadounidense?.

El segundo gran reto es el de determinar qué objetivos de comunicación específicos se pueden conseguir a través de las distintas plataformas disponibles. Y a partir de ahí, tratar de dilucidar cuál puede ser la más efectiva para cada uno de los targets, qué estilo de comunicación y contenidos permitirán sacarle el máximo provecho, decidir si es mejor estar en múltiples plataformas o concentrarse solo en unas pocas, y si cada una de las marcas que se gestionan desde la filial española debe tener una identidad online bien diferenciada o es preferible optar por una imagen corporativa unificada.

Si, como se ha venido haciendo en los medios tradicionales, cada marca mantiene su propia personalidad y estrategia de comunicación, todo el proceso de decisión se alarga y complica, ya que Coca-Cola España gestiona más de una docena de marcas, entre las distintas versiones de la "chispa de la vida" (Coca-Cola, Coca-Cola Light, Coca-Cola Zero...), otros refrescos (Fanta, Sprite, Nestea...), zumos (Minute Maid), tónica (Nordic Mist), bebidas energéticas (Powerade, Aquarius, Burn...) y agua embotellada (Aquabona).

Un referente en la encrucijada.

Y a estos dos grandes retos podríamos añadirle todavía un tercero: El de estar a la altura de las expectativas de quienes ven en Coca-Cola un referente indiscutible de construcción y notoriedad de marca, que es lo que ha sido hasta ahora, y ser capaz de mantener ese estatus en la transición hacia un tipo de comunicación más social, en la que los consumidores y fans van a tener tanto o más que decir que los creativos de sus fantásticas campañas publicitarias.

Aunque en 2007 la filial española había ganado la prestigiosa Copa Woodruff de Coca-Cola por su excelente gestión de la marca, cuatro años después sus responsables tenían que replantearse la estrategia online tras varios ejercicios de resultados desiguales.

Conclusión.

Los interrogantes que plantea el caso tienen un gran calado: ¿realmente constituían las comunidades online el futuro de los medios de comunicación? ¿Qué podía asegurar el liderazgo de Coca-Cola en el mercado español a largo plazo? En definitiva, ¿cómo preparar un producto archiconocido para el branding del futuro?.

Fuente: Julián Villanueva Galobart; Julie Michelle Ziskind y Guillermo Armelini/ IESE Insight

La actividad de Mentoring en entornos internacionales de negocios: Una nueva herramienta para el desarrollo de habilidades interculturales

"Los programas de mentoring, que básicamente consisten en encontrar un líder o una persona con mayor experiencia para dar consejos y transferir su conocimiento a un profesional más junior o con menos experiencia, han tenido resultados importantes en el desarrollo de los recursos humanos de muchas empresas a nivel mundial"

La actividad de Mentoring en entornos internacionales de negocios: Una nueva herramienta para el desarrollo de habilidades interculturales.

Por su excelente trayectoria laboral, una compañía multinacional seleccionó a un profesional mexicano para participar de una asignación internacional en Argentina. Una vez en el país, el Departamento de RRHH le asignó un mentor local, un gerente argentino, con el objetivo de facilitar su adaptación a la nueva oficina y potenciar su desarrollo.

Sin embargo, a las semanas de iniciado el proyecto, su mentor comunicó al departamento que estaba sumamente frustrado con su mentee: “Esta persona no tiene ninguna motivación, carece de iniciativa y tiene un gran problema para tomar decisiones rápidas… no entiendo por qué fue seleccionado para venir al país”, se quejaba.

Por su parte, el profesional mexicano cuestionaba seriamente las habilidades de liderazgo de su mentor… Una gran oportunidad de desarrollo se estaba desperdiciando…

Los programas de mentoring, que básicamente consisten en encontrar un líder o una persona con mayor experiencia para dar consejos y transferir su conocimiento a un profesional más junior o con menos experiencia, han tenido resultados importantes en el desarrollo de los recursos humanos de muchas empresas a nivel mundial. De hecho, esta práctica ha tomado especial relevancia en los últimos años con el aumento de profesionales en puestos internacionales y la creación de equipos multiculturales.

Este nuevo contexto multicultural en el que viven las empresas hoy en día, ha creado la necesidad de desarrollar profesionales que sean capaces de interactuar efectivamente con sus colegas de diferentes culturas, superar las barreras que pueden surgir de las diferencias culturales y transformar las mismas en una ventaja competitiva para sus equipos.

Existen varias prácticas que facilitan el desarrollo de la competencia intercultural en las organizaciones, y justamente el mentoring intercultural, ha sido identificado como una de las herramientas de mayor impacto para desarrollar Inteligencia Cultural en los diferentes niveles de la organización.

Una investigación de Sherry Sullivan y Madeline Crocito, realizada con profesionales que ocupan puestos internacionales, demostró que quienes han tenido mentores locales, han logrado mejorar su efectividad intercultural y rendimiento, y alcanzar un mayor éxito en su carrera profesional.

Las relaciones mentor/mentee que involucran nacionalidades diferentes, permiten que surjan diferentes posturas en la interacción, y que los comportamientos del mentee sean analizados e interpretados por al menos dos lentes culturales. Por esta razón, el mentoring intercultural constituye hoy una gran oportunidad de desarrollo profesional e intercultural, tanto para los mentee como para los mentores.

No obstante, el mentoring a nivel intercultural, que involucra personas de diferentes culturas en la relación, plantea desafíos únicos. Tanto el mentor como el mentee traen a la relación valores y supuestos diferentes dados por sus culturas diferentes, por lo que los mentores se ven enfrentados a una serie de comportamientos y expectativas que pueden frustrar sus estrategias, y ocasionar resultados contrarios a los esperados en la relación, como de hecho sucedió en la situación que planteamos al inicio del artículo. Por esto es importante que los mentores, y en especial, el equipo que esté a cargo de la construcción y coordinación de un programa de mentoring en tu compañía, tengan en cuenta los siguientes puntos:

a. Desarrollar en los mentores de la organización al menos una base de conciencia cultural y comprensión del impacto que tendrán las diferencias culturales en los diferentes encuentros que ocurrirán entre el mentor y el mentee.

b. Generar una discusión abierta entre el mentor y el mentee acerca de las diferencias culturales que posiblemente surgirán durante la relación y que harán parte del proceso. Es importante compartir las expectativas de ambas partes e incluso negociar los roles en la relación.

c. El mentor debe estar realmente dispuesto a comprender “el mundo” de su mentee y escuchar sus perspectivas y puntos de vista. Si bien es muy importante conocer las diferencias culturales generales que se pueden encontrar entre un país y otro a través de modelos con generalizaciones objetivas, es fundamental que el mentor tenga siempre presente que las tendencias culturales no describen rasgos personales de los individuos, y evite caer en estereotipos y hacer evaluaciones equivocadas acerca del mentee.

d. El mentor debe ser culturalmente inteligente para identificar, comprender, y sobretodo, saber cómo actuar ante los diferentes valores culturales que el mentee puede traer a la mesa. Por ejemplo, En las sociedades colectivistas, como la china, japonesa, colombiana, ecuatoriana, entre otras, la armonía es un valor clave.

e. La confrontación personal normalmente se considera como un acto inadecuado. Por lo general se evita decir “no”, ya que esto implicaría una confrontación. Un mentee de una cultura colectivista no se atrevería a contradecir a su mentor. Aunque puede manifestar su acuerdo, no necesariamente implica, desde la perspectiva del mentee, ningún compromiso real.

¿Ha participado en algún programa de mentoring intercultural?, ¿Qué desafíos interculturales ha encontrado en la relación y cómo los ha abordado?./b>

Fuente: Shirley Saenz / ICEBERG Consulting