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sábado, 9 de marzo de 2013

Herramientas estratégicas para reforzar la posición de la empresa en mercados exteriores: Alianzas y consorcios de exportación (II)



“Debe existir una convicción activa, en el sentido de que la apertura de los mercados de exportación se vea como un objetivo importante para cada empresa miembro”. Renart

Problemas o aspectos que pueden conducir al fracaso de un consorcio de exportación.

Pese a las indudables ventajas que supone la creación de consorcios como solución práctica para aquellas empresas de reducida dimensión que se plantean abordar mercados exteriores, la constitución de consorcios de exportación y su buen funcionamiento no está exenta de obstáculos, sobre todo en lo que respecta a aspectos internos derivados de la relación entre los socios del consorcio y de éstos con la propia institución de la que son miembros.

El consenso y compromiso de las empresas con el fin conjunto que persiguen y las acciones que se pretenden llevar a cabo para lograrlo, son aspectos fundamentales para garantizar la subsistencia del mismo. También son elementos clave para su buen funcionamiento la profesionalidad del gerente, la selección adecuada de los socios y una buena definición previa de la estrategia.

Existen una serie de factores que deben ser analizados, valorados y tenidos en cuenta a la hora de poner en práctica este sistema de exportación colectiva. Dentro de la problemática que se plantea en un consorcio de exportación se contemplan dos etapas diferentes: la primera hace referencia a los pasos previos a la formación del consorcio (fase de gestación o diseño), y otra posteriora su creación (fase de operación y funcionamiento.).

La fase de gestación es, sin duda, una de las etapas más decisivas en la existencia del consorcio, puesto que la mayor parte de decisiones importantes se tomarán en este momento. En esta primera etapa se han de tener en cuenta una
serie de aspectos que, de no ser observados con cautela y rigurosidad, generarán problemas futuros durante la fase operativa del proyecto, que podríandesencadenar el fracaso del mismo.


Durante este periodo el consorcio no es más que un proyecto, una idea intuitiva que dejará de serlo cuando las empresas-miembro formalicen su asociación. En dicho periodo destaca el papel del promotor como figura clave en la constitución formal del consorcio y a la hora de tomar las decisiones pertinentes que definan, explícita o implícitamente, el ámbito de actuación del consorcio y parte de las estrategias a seguir.

Dicho promotor será el encargado de vender la idea del consorcio a los socios potenciales y de realizar, en su caso, los contactos preliminares para lograr las subvenciones oportunas. El promotor puede ser un directivo de una de las futuras empresas-socio del consorcio, el futuro gerente del mismo, o una tercera persona (por ejemplo, un consultor, un directivo de una institución tal como una Cámara de Comercio, o una asociación de exportadores).

En esta fase es fundamental llevar a cabo un estudio de viabilidad del consorcio para evitar los desgastes y fracasos que pudieran derivarse de la selección inadecuada de las empresas y/o los productos asociados. En la selección de los socios debe tenerse en cuenta las características de cada empresa y la cohesión de todas ellas entre sí. Para ello se tendrán en consideración factores tales como la complementariedad de los productos, la identificación de socios con una gama de productos exportables en calidad, cantidad y precio, la identidad de segmentos objetivo e iguales canales de distribución para los productos, etc..

No obstante, además de la existencia de un proyecto inicial concreto y unos criterios claros de selección de empresas, es importante también mantener unos planteamientos abiertos a aceptar a todo el que esté interesado en integrarse. En la fase de gestación será necesario asimismo definir claramente las fuentes de financiación del consorcio, un plan sólido de viabilidad económico-financiera y la estrategia exportadora a seguir (mercados de exportación, segmentos a penetrar en los países de destino, métodos y tácticas comerciales, la utilización o no de una marca o contramarca común, canales de distribución, etc.).

Para evitar posibles conflictos y discrepancias futuras, las estrategias exportadoras del consorcio y de cada socio
han de quedar perfectamente claras en su fase de germinación. Entre las líneas generales de la estrategia de marketing de exportación conjunto o de las acciones comerciales a llevar a cabo para exportar en equipo, han de quedar definidas cuestiones tales como los mercados objetivo, los segmentos de mercado objetivo prioritarios, la utilización o no de una marca o contramarca común, y el tipo y amplitud de los mecanismos de marketing internacional que se emplearan para
su penetración y posicionamiento en los mercados seleccionados (ferias internacionales, campañas de promoción y publicidad, etc.).


Con respecto al funcionamiento del consorcio, los problemas que se pueden plantear una vez constituido éste pueden ser consecuencia de diversos factores:

a. Falta de realización de estudios de mercado: Una investigación previa de los mercados objetivo evitará posibles desgastes y fracasos futuros.

b. Falta de vocación y capacidad exportadora de algunas empresas consorciadas: Especialmente pequeñas empresas que sólo pretenden aumentar sus ventas a corto plazo con un bajo coste, o cuya única finalidad es la mera exploración de sus posibilidades en los mercados internacionales con un coste mínimo o la obtención de una subvención pública. La posibilidad de obtener subvenciones no debería ser el único motivo para participar en un consorciode exportación.

La creación de un consorcio exportador “debe tener su propia racionalidad intrínseca, de por sí, haya o no haya subvenciones.Dicha racionalidad intrínseca debe existir, subsistir y seguir cementando éste cuando termine el periodo durante el cual se vayan a recibir las subvenciones”.

Para empezar a exportar con éxito, es necesario un cierto nivel de compromiso y convencimiento de que se desea exportar, de que es bueno para la empresa y de que se está dispuesto a dedicar tiempo y recursos en la penetración de los mercados exteriores. Un consorcio de exportación no es un instrumento adecuado para empresas que no hayan tenido contactos previos con los mercados internacionales y que, como consecuencia de ello desconozcan los pormenores de la actividad exportadora y sus capacidades para operar y competir en dicho ámbito. Bajo este supuesto, la empresa no dispone del nivel de compromiso suficiente con las operaciones regulares de exportación y, consecuentemente, su actitud frente a la exportación tiene un marcado carácter oportunista yexploratorio.

Este comportamiento podría tener un cierto carácter de reversibilidad en el caso de que los resultados empresariales de laexportación no estuvieran en consonancia con las expectativas.

Consorcios: Conflictos más habituales.

a. Conflictos económicos-financieros: Ya sea por dificultades del consorcio o por parte de alguna de las empresas integrantes que puedan arrastrar a todo el grupo a una situación insostenible que bien puede desencadenar situaciones críticas en alguna de las empresas o la disolución del consorcio en sí. Así mismo, no hay que olvidar que el
proceso de apertura de las empresas a mercados exteriores suele ser lento y caro, por lo que los miembros han de estar preparados para apoyar económicamente al consorcio desde su puesta en marcha y hasta que la estrategia comercial internacional llegue a producir los resultados esperados.


Es importante no olvidar que el éxito o fracaso de un consorcio no debe medirse por el aumento a corto plazo del volumen de ventas al exterior, sino por el impacto de la estrategia de penetración del producto en los nuevos mercados y su acogimiento por los potenciales clientes, y, en última instancia, por los resultados económicos de las empresas en un horizonte temporal a medio y largo plazo.

b. Competencia entre los socios: Bien como consecuencia del hecho de que las empresas comercialicen productos o servicios homogéneos, o bien como resultado del mayor éxito de unas empresas frente a otras, éste es, sin duda, uno de los inconvenientes más importantes y más difícil de solventar. La existencia de una dinámica competitiva, ya sea original o sobrevenida, puede crear dudas y desconfianza que dificulten todo el funcionamiento del grupo, llevando al fracaso el proyecto común.

c. Escasa dedicación de las empresas al consorcio: Las empresas han de mantener un compromiso y una actitud activa como miembros integrantes del consorcio, desarrollando su actividad en aras de contribuir y apoyar la labor del mismo y secundando con su política comercial las directrices y actuación de éste. Es absolutamente primordial que las empresas no consideren su asociación al consorcio como un gasto sino como una inversión a medio y largo plazo.

d. Conductas deficientes frente a los clientes exteriores: Si una empresa-socio tiene un comportamiento de este tipo, los efectos negativos en la imagen del grupo o en el desarrollo de las exportaciones del resto de las empresas, podrían minar los esfuerzos conjuntos y llevar al consorcio a una inevitable disolución.

e. Disparidad de resultados comerciales: A lo largo del tiempo unas empresas podrían llegar a exportar más que otras, alcanzando distintos resultados comerciales que podrían generar tensiones y malestar entre los socios, bien porque algunas empresas lleguen a pensar que esa dispersión es injusta, porque atribuyan ésta a una actuación sesgada del
gerente, o bien porque este hecho se traduzca en una dispersión en los niveles de aportación de los fondos al consorcio.


También se pueden generar conflictos derivados de la apreciación por parte de algunas empresas de que las aportaciones económicas que realizan son demasiado elevadas para lo que obtienen, mientras que otras aportan poco y reciben una contraprestación mucho mayor, produciéndose, según su opinión, resultados injustos o poco equitativos.

La decisión para formar una alianza estratégica para la exportación: Beneficios derivados de la participación en un consorcio.

La cantidad y, sobre todo, el tipo o calidad de las ventajas y beneficios que una empresa puede llegar a generar como consecuencia de su participación en un consorcio de exportación (u en otros tipos de alianzas estratégicas) depende, entre otras cosas, de la calidad motivacional del directivo o grupo de directivos responsables de tomar tales decisiones. La decisión estratégica de si participar o no en un consorcio de exportación y, por lo tanto, los objetivos que se pretenden alcanzar como consecuencia de la pertenencia al mismo, dependen de un amplio abanico de motivaciones sintetizadas en tres grandes grupos: motivos extrínsecos, motivos intrínsecos y motivos trascendentes.

a. Motivaciones extrínsecas: Incluyen todas aquellas recompensas materiales que se espera recibir por actuar de una determinada manera y si se tiene éxito en los esfuerzos exportadores. Así, los directivos de las empresas pueden estar motivados a participar en un consorcio por las expectativas de aumentar sus cifras de ventas exteriores (si la empresa ya era entonces exportadora), de incrementar el margen de beneficio de estas ventas, por la posibilidad de diversificar los riesgos comerciales derivados de su apertura a nuevos países, por las perspectivas de alcanzar un mayor tamaño y mayor rentabilidad y competitividad como resultado de todo lo anterior, etc.

Todas estas ventajas son, de algún modo, medibles económicamente. Pero, además, los directivos de las empresas pueden verse alentados por las esperanzas de obtener otros beneficios más difíciles de cuantificar como la posibilidad de disponer de una gama o colección de productos exportables más completa y de mayor calidad para los clientes potenciales, como consecuencia de la combinación de todos los productos de todas las empresas-socios. En cualquier caso, la mayor
cantidad de resultados operativos potenciales que se pueden conseguir con menor coste, quizá con mayor rapidez y, sobre todo, con menores ries gos, que en el caso de intentar exportar de manera autónoma e independiente, puede constituir un alto grado de motivación extrínseca para integrarse en un consorcio de exportación.


No obstante,para sacar mayor provecho de este tipo de alianza estratégica empresarial, no se debe actuar movidos únicamente por este tipo de motivaciones, ya que, aunque necesarias, no son suficientes. Existen otros posibles objetivos a alcanzar y el simple hecho de aspirar a exportar de manera más rentable y con el menor riesgo y coste posible, puede
menoscabar el buen funcionamiento del consorcio en conjunto, a la vez que denota una muy pobre calidad motivacional.


b. Motivaciones intrínsecas: Relacionadas,en gran medida, con el aprendizaje que se espera obtener de las acciones conjuntas encaminadas a la penetración y desarrollo de los mercados internacionales. En general, la pertenencia de una empresa a un consorcio de exportación tiene una duración limitada, bien porque el consorcio se disuelva por las razones que sean, o bien porque la propia empresa decida abandonar el proyecto y poner fin a suparticipación en la alianza.

Por lo tanto, la empresa debe haber adquirido la experiencia mínima necesaria para seguir exportando por sí misma de manera autónoma e individualizada. Para ello, es fundamental que las empresas participen activamente en el proyecto del consorcio y pongan toda su intención en este proceso de aprendizaje. Además, la participación en un consorcio no sólo
proporciona información y conocimientos acerca de la actividad exportadora y el funcionamiento de los mercados internacionales, sino que también sirve como experiencia para la participación en otros tipos de acuerdos de cooperación
empresarial e, incluso, permite el aprendizaje de cuestiones no directamente relacionadas con la exportación, a través del intercambio de otros conocimientos relacionados con las prácticas habituales de las empresas.


c. Motivaciones transcendentes: Hacen referencia a la calidad ética de las decisiones de los directivos empresariales, es decir, si éstos tendrán en cuenta o no las consecuencias que tendrán sus actuaciones sobre el resto de empresas que forman parte del grupo y sobre otras personas diferentes a quien ejecuta la acción. Ya hemos dicho que la existencia de un clima de confianza recíproca entre las empresas del consorcio y el compromiso con los objetivos del mismo es fundamental para su buen funcionamiento y, por lo tanto, las empresas han de ser consecuentes con ello a la hora de llevar a cabo ciertas acciones necesarias para el éxito del consorcio.

Conclusión.

La decisión de participación en un consorcio, o cualquier otro tipo de alianza empresarial, no ha tomarse con el fin de realizar actividades oportunistas en beneficio propio, a la vez que se ignora y se perjudica al resto del grupo. Las actuaciones de este tipo pueden desembocar en el abandono de otras empresas-socios, al verse menoscabado el nivel de confianza puesto en el grupo, y al fracaso del consorcio, con lo cual, la empresa tampoco se vería beneficiada del resto de ventajas posibles de las que hemos hablado anteriormente.

Aún velando por los intereses de sus empresas, los directivos han de participar en el proyecto con sinceridad y honestidad, buscando el bien común y velando porque todos los socios se beneficien del esfuerzo colectivo. En cualquier caso, como señala Renart en más de una ocasión a lo largo de su trabajo, a la hora de decidir sobre la conveniencia o no de participar en un consorcio de exportación, se deberá reflexionar sobre las ventajas e inconvenientes que supone este tipo de acuerdo de colaboración, y determinar si el saldo neto de las primeras menos los segundos es mayor en comparación con el previsible saldo neto de ventajas menos inconvenientes de desarrollar cualquier otra estrategia de exportación, incluyendo la opción de no exportar.

Fuente: VV.AA/ Gregorio Cristóbal

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