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martes, 22 de enero de 2013

¿ Por qué querrán trabajar en mi empresa?: Cuando la diferenciación es la clave


"En los años venideros el empreado elegirá la empresa en la que quiere trabajar, y no a la inversa".

¿Por qué querrán trabajar en mi empresa?: Cuando la diferenciación es la clave.

La primera clave será que los años venideros se diferenciarán de los que hemos vivido, en que el empleado elegirá la empresa en la que quiere trabajar y no viceversa.

La segunda clave es que nos enfrentamos a momentos futuros, no muy lejanos en el tiempo en el que la demanda de trabajadores con talento será superior a la oferta de éstos. Es decir, nos va a ser muy complicado encontrar el talento que necesitamos para mantenernos entre los mejores en nuestros respectivos mercados.

La tercera clave es que cada vez más la diferencia entre unas empresas y otras no va a ser el producto o la marca, sino las personas que gestionarán dichos activos. Podríamos decir que esto ya está ocurriendo en este momento y estaríamos en lo cierto, sin embargo, la diferencia principal radicará en que en la actualidad en España todavía la ecuación entre el talento que necesito y la cantidad del mismo que hay en el mercado sigue siendo positiva, aunque cada vez con un margen menor.

En este sentido, estamos empezando a vivir situaciones que ya han vivido países como EEUU o Reino Unido, donde la lucha por el talento es feroz entre las compañías, sobre todo entre las grandes, aunque afecta de una u otra manera a todas, independientemente de su tamaño.

En Inglaterra y EEUU las campañas de los Graduate Recruitment donde cada año las grandes compañías reclutan a su talento futuro llevan cerca de 20 años realizándose, mientras que en España siguen siendo pocas las que las hacen de verdad, como un proyecto en sí, con un presupuesto asociado y reclutando de numerosas universidades o escuelas de negocios.

Estas campañas son caras, sin embargo, el dato cierto es que la mayoría de las compañías del Fortune 500 acometen esta inversión, sin duda porque consideran que el retorno es más que aceptable.

Recuerdo el caso de una de esas multinacionales en el Reino Unido que necesitaba contratar un jefe de producción para su fábrica. Había dos candidatos finalistas, la directora de recursos humanos, de acuerdo con el director general, decidió invitar a los candidatos (por separado) a pasar un fin de semana con sus familias para que conocieran la ciudad, antes de tomar la decisión final.

Todavía hoy, son muy pocas las empresas españolas que harían algo similar principalmente porque hay talento suficiente en nuestro país como para no necesitar plantearse inversiones de este tipo. Pero cada vez más tendremos que dedicar tiempo y recursos para hacer atractiva nuestra empresa a los futuros candidatos y sus entornos (principalmente familia).

Este escenario que mostramos es una realidad que comenzaremos a vivir en España y que obligará a las compañías a cuidar, más si cabe, sus procesos de reclutamiento y selección para acertar en la atracción y retención de su talento.

La burbuja de Internet nos dio un aviso de lo que podría venir, aunque se quedó en eso. Sin embargo, comienza a haber nuevas pistas que nos dicen que el mercado laboral está cambiando. Por ejemplo candidatos que no se presentan a entrevistas, dificultad de las compañías de conseguir becarios, talento que se nos va a otra empresa cobrando sueldos parecidos o desarrollando funciones no muy diferentes, etcétera.

Cada vez más oímos hablar del término employeer branding cuyo objetivo es atraer hacia nuestra compañía a los mejores talentos del mercado a través de campañas de márketing de la compañía en universidades para darse a conocer, inversión en ferias de empleo, imagen corporativa, entre otros.

Sin embargo, si la campaña resulta que no se adecúa a la realidad, ocurre como con los productos que compramos como consumidores. La primera vez lo adquirimos si la campaña nos ha creado la necesidad, pero si su calidad no es la que esperamos, probablemente no volveremos a comprar ese producto.

Si el employeer branding no se adecúa a la realidad, generará frustración y desmotivación en el nuevo talento que hemos conseguido atraer, lo que hará que dicho talento no ofrezca su máximo potencial al no encontrarse en el entorno que le habían “vendido”. Como el consumidor avezado que tiene dónde elegir, el talento futuro podrá marcharse de la compañía que no ha cumplido las expectativas creadas con más facilidad de la que tenemos actualmente.

Aunque esto ya ocurre y todos lo hemos “sufrido” alguna vez, lo que decimos es que debemos entender las pistas que nos avisan de un cambio de paradigma que ya está ocurriendo. En este nuevo entorno, una persona podría cambiar de empresa cada dos-tres años lo que sería aceptado por el mercado, porque denotaría por ejemplo una capacidad alta de adaptación a nuevos entornos y un elevado dinamismo y energía para empezar nuevos proyectos.

¿Entonces, qué tendremos que ofrecer a estos empleados para que nos elijan a nosotros?Siguiendo a Maslow, sobrepasados unos mínimos necesarios, el salario no será diferenciador a la hora de tomar decisiones de cambio de puesto.

Sí lo serán una serie de variables como:

a. La compensación total donde incluyamos una serie de elementos añadidos al salario y que premiarán las aportaciones de cada uno al éxito total de la compañía.

b. La formación, pero no sólo en sala, también “on the job”, las píldoras formativas adecuadas a cada grupo profesional, outdoor...

c. Sesiones individuales de coaching.

d. Trabajar en un entorno dinámico de retos y desafíos continuos para los trabajadores.

e. Trabajar en un entorno donde se dé importancia a los otros sombreros que cada día se pone nuestro colaborador (el de trabajador, el de padre o madre, vecino/a, deportista, amigo/a, hijo/a…) y a los que querrá dedicarles una parte de su tiempo diario.

f. Tener la posibilidad de desarrollarse personal y profesionalmente en un crecimiento vital no sólo hacia arriba sino también lateral para hacerlo más global.

g. Trabajar en una compañía con una imagen corporativa que nos haga sentir orgullosos de pertenecer a ella.

h. Y, lo más importante, hacer de verdad todo lo anterior y no sólo exponerlo en rimbombantes folletos y pósteres vacíos de realidad empresarial.

Por tanto, lo que nos depara el futuro tiene que ver con ser capaces de crear ese entorno que favorezca que el talento se fije en nosotros y quiera trabajar en nuestra empresa, independientemente de que seamos más grandes o más pequeños, más nacionales o más internacionales, independientemente del dinero que nos gastemos en hacer márketing de nuestra marca como empresa. Lo que importa es que lo que “vendamos” se ajuste dentro de lo posible a la realidad.

Muchas veces la mejor “venta” la harán nuestros propios empleados que son los que mejor conocen cómo se trabaja en nuestra empresa. En la medida que éstos se sientan orgullosos de pertenecer a nuestra compañía, el talento se sentirá atraído y por qué no, cautivado por ella y querrá ser partícipe de ese sentimiento de pertenencia que otros ya tienen.

Invertir en la gestión del talento, entender qué motivará a los empleados y diseñar planes para conquistarles serán nuestros caballos de batalla en la lucha por el talento que viene.

Fuente: J. Miguel Sánchez - Especialista en Compensación y Beneficios de Garrigues/ Executive Excellence

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