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lunes, 7 de enero de 2013

Competitividad y nuevos retos de la empresa global: ¿Cómo funcionar mejor?


"Quizá no se pueda asegurar el futuro, pero sí se puede, en mayor medida, catalizar, propiciar su consecución. Se ha de desplegar una sólida gestión estratégica que anticipe cambios, y también han de obtenerse los resultados de hoy con el esfuerzo preciso y no más."

Competitividad y nuevos retos de la empresa global: ¿Cómo funcionar mejor?

Parece cierto que falta profesionalidad o calidad en la gestión de los directivos, y que el funcionamiento de las empresas resulta a veces, si no viciado o desacertado, bastante perfectible. La economía nacional no explica siempre los resultados, y ha de admitirse, sí, que, en crisis o bonanza, la gestión ha de mejorar, aunque el análisis deba ajustarse en cada caso a las correspondientes realidades.

Mientras los directivos se nos presentan a menudo como modernos capataces aureolados por el liderazgo.Sí, hay modelos valiosos de excelencia e inteligencia de las organizaciones; aunque parece que dirigir se está refiriendo más a las personas (a “motivarlas”) que a las empresas, a los departamentos, a las divisiones…

Tan predicado el liderazgo y tal como se interpreta, los directivos podrían estar mirando más a sus subordinados-seguidores que al futuro, que a las metas. En todo caso, si les queda tiempo, parece que han de practicar el coaching, porque ambos nimbos contribuyen a su brillo en la literatura, la de líder y la de coach, si no alguna más.

Al respecto, podemos recordar —si la analogía se acepta— que, allá por los años 80, las centrales de conmutación automática de las redes telefónicas pasaron de contar con un control “centralizado” (primero ejercido por unos circuitos de relés llamados marcadores, y más tarde mediante una pareja de grandes ordenadores) a disponer de un control totalmente “distribuido”.

En los primeros años 90 eran numerosas las centrales telefónicas en que cada línea de abonado era “inteligente”: contaba con un microprocesador para controlar las llamadas. Tras este cambio técnico y filosófico en los sistemas de conmutación, pudo llegar la telecomunicación total que hoy conocemos.

Se diría que este cambio cultural —la distribución del poder— introducido en los sistemas de telecomunicación no se ha trasladado a todas las empresas de la economía del saber y el innovar, y que esta circunstancia —esta falta de protagonismo de no pocos knowledge workers— mantiene atorada la productividad y la competitividad.

Por mucho que los expertos prediquen el empowerment, la toma de decisiones se mantiene centralizada en muchas organizaciones; se reserva a los directivos, que tal vez no cuentan siempre con todo el conocimiento técnico necesario para acertar. Quizá algunas empresas funcionarían mejor con una mayor dosis de protagonismo de los trabajadores, más próximos estos a los problemas cotidianos.

Hay, desde luego, factores muy diversos que afectan a la solidez y prosperidad de las empresas, y desafían a los directivos; pero hemos de pretender que aquellas funcionen bien, que la organización esté bien pensada, que se aproveche el potencial disponible, que se alcancen los mejores resultados con el mínimo esfuerzo, todo ello en el marco de la excelencia en la gestión.

Las empresas habrían de funcionar con agilidad e inteligencia, aunque es cierto que también surgen torpezas u obstáculos exógenos. Todo suele ser bastante complejo, sí, en los escenarios sistémicos, pero quizá podamos convenir algunas características generales de las organizaciones más inteligentes, las que mejor funcionan:

a. Valoran el capital humano y catalizan su mejor expresión.

b. Perciben, con perspectiva y objetividad, las realidades del entorno.

c. Son conscientes de sus fortalezas y debilidades, y aprenden de sus éxitos y fracasos.

d. Definen bien misiones y metas, y rechazan las imprecisas o inalcanzables.

e. Desean que cada individuo asuma protagonismo y responsabilidad por sus resultados.

f. Analizan debidamente sus problemas y los resuelven sin crear nuevos.

g. Se preparan para el futuro sin desatender el presente.

h. Viven la innovación como un proceso continuo, y no solo como sucesos periódicos.

i. Detectan oportunidades y las saben aprovechar.

j. Combinan la efectividad con el cultivo de emociones positivas.

k. Nutren continuamente sus conocimientos y los aplican.

l. Poseen conciencia de servicio a la sociedad de que se sirven.

m. Condenan y evitan la corrupción, la complacencia y la inercia.

n. Obtienen los mejores resultados con el mínimo esfuerzo.

o. Previenen, detectan y gestionan debidamente las desviaciones sobre planes.

p. Se adaptan, con la debida flexibilidad, a las nuevas situaciones.

q. Evitan que normas y procedimientos se impongan al sentido común.

r. Relacionan la calidad con la satisfacción del cliente.

s. Funcionan como un todo vivo, cuyas partes encajan sinérgicamente.

t. Toman las decisiones operativas al nivel más bajo posible.


Todas estas características (y algunas otras más específicas que cabría añadir) podrán parecer perogrulladas, pero lo cierto es que no se valora siempre en suficiente grado el capital humano ni se cataliza su expresión; que, fruto a menudo de nuestros modelos mentales, no se perciben las realidades con objetividad; que se suelen formular metas con cierta veleidad, y aparecen algunas equivocadas o contradictorias; que se desaprovecha el acervo de experiencia colectiva acumulada; que el trabajo, e incluso la formación, se mide más en horas que en resultados.

Hay que insistir en cultivar la inteligencia funcional u organizacional, acudiendo incluso a los postulados de expertos ya bien conocidos en el escenario finisecular.

Sin menoscabo de valiosas aportaciones anteriores, podemos rcordar que el modelo de organización inteligente que nos ofrecía Peter Senge presentaba cierta “dominancia de hemisferio derecho”, y que el de Ikujiro Nonaka apuntaba “dominancia de hemisferio izquierdo”; pero otros muchos expertos fueron contribuyendo al concepto, y hoy no nos faltan referencias.

No, no faltan postulados a aplicar en las empresas, aunque es verdad que a menudo simplemente falla el sentido común; tal vez es así, en alguna medida, porque se desvirtúa la escala de valores y aumenta la entropía de la organización.

Desde luego puede estar fallando la visión panorámica, la percepción del tránsito de la economía industrial a la del conocimiento. Sin menoscabo de la unicidad de cada empresa, ya no cabría hablar tanto de jefes y subordinados, de líderes y seguidores, de recursos humanos… Quizá habría de cultivarse, en la medida de lo posible pero con mayor decisión, la figura, por un lado, de los profesionales técnicos de los diferentes campos, y por otro, la de los profesionales de la gestión.

Los niveles jerárquicos se reducen, y cada día es más frecuente que el jefe no sea el más experto en los detalles técnicos de su área de responsabilidad; de modo que podría no caber tanto dirigir por instrucciones y tareas, como hacerlo por objetivos y resultados.

Como todo se adultera, a veces se interpreta la dirección por objetivos como dirección por tareas cuantificadas, o se sugiere sinonimia entre el concepto “capital humano” y el concepto “recurso humano”, como entre la renovación tecnológica y la innovación. Pero el lector interesado puede extender la reflexión en sintonía con sus inquietudes y las realidades que le circundan.

Conclusión.

En verdad las organizaciones pueden funcionar mejor; y aun con menor esfuerzo; y con mayor satisfacción de todos. Mihaly Csikszentmihalyi, el prestigioso psicólogo americano de origen húngaro, nos hablaba del estado de flujo —de máximo rendimiento y disfrute del individuo—, y quizá debíamos llevar este concepto a las organizaciones.

Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine

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