Estrategias de adaptación al cambio: Self-Coaching para directivos y empresarios

"El dominio propio es abordar nuestros objetivos de manera creativa. Es la finalidad del Self-coaching o Coaching con uno mismo."

Estrategias de adaptación al cambio: Self-Coaching para directivos y empresarios.

El modo más eficaz para generar el cambio con éxito es crearlo. Lo importante de ser un agente del cambio es que cambia la mentalidad de la organización entera. En lugar de ver el cambio como una amenaza el personal llega a considerarlo una oportunidad

El dominio propio como disciplina básica del empresario

El dominio propio es una disciplina básica para cualquier empresario y directivo. Con su expansión podemos crear los resultados que más nos importen. Abordamos nuestros objetivos como una tarea creativa, como un artista aborda una obra de arte o un deportista de élite la preparación de un campeonato del mundo. Lo hacen consagrándose a un auto-entrenamiento -self-coaching- incesante, a un aprendizaje continuo.

El dominio propio es abordar nuestros objetivos de manera creativa. Es la finalidad del Self-coaching o Coaching con uno mismo.

Lo extraordinario, aunque pocas personas lo tienen en cuenta, es que esta visión sólo depende de uno mismo. Tenemos el poder de reivindicar, cambiar o ampliar nuestra visión y, por tanto, nuestro proyecto deseado.


Los empresarios y directivos con alto nivel de dominio propio tienen un sentido especial de la visión, la transforman progresivamente en vocación. Si, además, tienen perspectiva sistémica, ven la realidad actual como un aliado y no como un enemigo.

Aprenden a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en vez de resistirse. Consideran, como decía Peter Dracker, “que el modo más eficaz para gobernar el cambio con éxito es crearlo.” Lo ven como una oportunidad en lugar de una amenaza. Se sienten conectadas con otras personas y con la vida misma. Se sienten parte de un proceso creativo más amplio en el cual pueden influir sin controlarlo unilateralmente.

¿Cuál es la esencia del dominio propio?

Dos preguntas clave constituyen la esencia del dominio propio:

1. ¿Sabe claramente el proyecto que es importante para Ud.?
2. ¿Tiene conciencia clara de su realidad actual?


Diagrama de la tensión creativa

La primera pregunta como un foco luminoso que te ayuda a clarificar el proyecto que auténticamente te importa. Es su auténtica visión.

¿Cuántas veces ha pasado el tiempo afrontando problemas que le crean una visión borrosa e imprecisa del proyecto que realmente quiere?

La segunda es otro foco que le ayuda a ver continuamente con mayor claridad tu realidad actual. ¿Cuántas veces se ha atascado en relaciones contraproducentes insistiendo en fingir que todo iba bien? Al dirigirse hacia su proyecto deseado es indispensable que sepa dónde está ahora.

La diferencia, la brecha, entre su visión y una clara conciencia de su realidad actual, con perspectiva sistémica, genera lo que denominamos tensión creativa.

La tensión creativa es la fuerza que nos impulsa a reducir la brecha entre visión y realidad actual. Esta tensión creativa constituye la esencia del dominio propio si sabe aprender a generarla y sostenerla. La representamos metafóricamente con la banda elástica del diagrama anterior.

Proceso de fijación de tus objetivos prioritarios

¿Conoce a alguien que nunca sabe lo que quiere? ¿Que intenta una cosa y luego la deja por otra? ¿Que siempre está confuso?...es que, ¿cree que se puede acertar un blanco si no sabe dónde está?

Nuestro proceso de fijación de objetivos empieza por que conozca exactamente lo que quiere. Su proyecto deseado. La fijación precisa y clara de sus objetivos influye directamente en la capacidad de explotación y organización de sus recursos así como en la identificación de los que le faltan, también de las oportunidades, opciones y alternativas para su aprovechamiento.

La clave fundamental para que conseguir algo es saber exactamente lo que nos importa. Si quiere que su mente funcione eficazmente, a nivel consciente, es indispensable que desarrolle una percepción previa de los resultados que desea.

Seguramente muchas veces se habrá preguntado:

1. ¿Qué problemas tendré?

2. ¿Cómo podré resolverlos?

3. ¿De quién es la culpa?

4. ¿Por qué, eso, me está pasando a mí?

Estas preguntas concentran su atención en lo que está mal en el presente y no le permiten progresar. Ninguna de las cuestiones planteadas contribuye a crear ni a consolidar sus objetivos.

Si queremos cambiar el presente, no es necesario profundizar en “la arqueología del problema”. De nada sirve echar la culpa a nadie ni lamentarte.Lo que funciona es pensar en lo que queremos.. Como acabamos de decir, es la clave para construir el proyecto que deseamos.

Prioridades y sus motivaciones

Podemos escoger las prioridades en función de los sentimientos estimulantes que nos produzcan satisfacción. Si somos capaces de encontrar motivos suficientes para hacer algo, tendremos los recursos más poderosos para conseguirlo. La decisión firme de hacer algo es un motivador más potente que el propio objetivo.

Es mucho más importante saber por qué queremos una cosa que cómo conseguirla.Eso sí, tenemos que hacer lo que legítimamente sea necesario para conseguirlo. Ganar mucho dinero puede ser un objetivo. Pero a nuestro cerebro tenemos que decirle algo más preciso. Si le decimos que queremos ganar seis mil euros mensuales y porqué, estaremos mucho más motivados para conseguirlo.

Proceso de toma de conciencia

El proceso de toma de conciencia, el identificar conscientemente el posicionamiento personal, el conocernos a nosotros mismos y nuestro entorno, es fundamental para establecer las estrategias adecuadas para mantener la visión, alcanzar y desarrollar los objetivos de nuestro proyecto. Gran parte del proceso del Self-coaching con toma de conciencia, se basa en esto.

Vamos a verlo en tres fases:

a. Fase de identificación

Conviene revisar e identificar los principales recursos de que disponemos: nuestros estados psíquicos, valores, creencias, medios materiales y económicos, relaciones, preparación, aptitudes, entorno, disponibilidad de tiempo… nuestros puntos fuertes.

También los puntos débiles, lo que nos impide alcanzar lo que deseamos, los recursos que nos hacen falta.El orden no es importante, puede, incluso, que mientras se buscan las oportunidades o recursos aparezcan riesgos o necesidades y viceversa. No importa el orden.

b. Fase de valoración.

Una vez que consideramos que tenemos el inventario, hay que valorarlo. Conviene ver cuáles son los sentimientos generales con respeto a las perspectivas de consecución del objetivo.

c. Fase de inventario de alternativas.

Esta fase es prácticamente la preparación del plan. Una vez sabemos dónde estamos, necesitamos buscar alternativas que nos lleven al objetivo. Podemos iniciar otro inventario de todo lo que podemos hacer para mejorar nuestra posición actual.

¿Cómo se pueden mejorar o cambiar los puntos débiles? ¿Cómo podemos encontrar los recursos que nos faltan?

Para ello, es conveniente repasar el inventario y ver cuáles pueden mejorar, cómo cambiar los que nos dificultan la obtención del objetivo y, sobre todo, con la máxima flexibilidad buscar, identificar y descubrir nuevos recursos, acciones y valores que ayuden a mejorar la posición para conseguir los resultados deseados.

No debemos preocuparnos si hay pocas alternativas o, haciendo una nueva valoración, no nos sentimos satisfechos. Es positivo comprobar que uno no tiene todas las respuestas.

Criterios de selección de las acciones del plan de acción.

El proceso de planificación que propongo es un prototipo para planes futuros. Es un proceso para conseguir una asociación neurológica automática, como todo buen aprendizaje generativo.

Podemos preguntarnos: ¿Qué criterios debemos utilizar para realizar la selección de estas acciones? La experiencia en el modelaje de los planes que alcanzan mejores resultados, aconseja seleccionar de tres a cinco:

1. Que sean una atracción o una oportunidad clara para alcanzar sus objetivos.

2. Que supongan un riesgo para alcanzarlo.

3. Que supongan un apalancamiento para convertirlo en oportunidad. En este caso es conveniente añadir opciones y alternativas.


También es conveniente que todos sean:

1. Lógicos y que se enfoquen hacia el objetivo.

2. Viables y verificables: Que pueda realizar realistamente en un plazo adecuado y que tenga medios de verificarlo.

3. Que tengan la máxima prioridad en el tiempo.


El primer criterio es fundamental, hay que seleccionar las acciones que tengan más fuerza para alcanzar el objetivo. En el caso de que sólo existan riesgos, hay que buscar prioritariamente opciones y alternativas de apalancamiento.

También es indispensable que en todas las acciones lleve la iniciativa, que tenga el dominio de su realización y la flexibilidad de elección de las opciones y alternativas.

Diseño del Plan

Podemos diseñar un plan de acción de manera muy sencilla. Una lista de acciones concretas que creamos necesarias para conseguirlo. El “Prototipo del diseño de un plan de acción.”

Cuando ya sabemos lo que queremos, por qué lo queremos, los recursos que disponemos y los que tenemos que buscar. Cuando ya existe un inventario abierto de oportunidades y riesgos, lo decisivo son las acciones para alcanzarlas o substituirlos con eficacia. Para orientar y corregir estas acciones es muy útil un plan de acción, lo más progresivo posible, paso a paso, con todos los detalles importantes. El proceso de planificación que estamos realizando es un prototipo para los futuros planes. Cada seguimiento es un puente hacia un nuevo plan.

Se ha comprobado que los planes que tienen más éxito, son aquellos que se inician por la meta final y se va retrocediendo hasta el presente. Por tanto, es conveniente empezando por las metas definitivas y retroceder paso a paso. También, asegurarse de que los planes empiezan por algo que podemos iniciar hoy mismo.

Podemos diseñar un plan de acción de manera muy sencilla. Una lista de acciones concretas que creamos necesarias para conseguirlo. El “Prototipo del diseño de un plan de acción.”

¿Cuántas acciones debemos incluir en el plan? Como podemos suponer, depende del objetivo, las opciones, las metas. Partiendo de la base de que, un plan de acción forma parte de un proceso permanente de valoraciones y revisiones, que le harán progresivamente proactivo al cambio, le sugerimos no más de cinco o seis acciones. Elija las que crea que le ayudarán a mejorar su posición para alcanzar tu objetivo. Con la experiencia podrá seleccionar muchas más, mejores y, muchas veces, sin necesidad de escribirlas.

Partiendo del inventario de oportunidades y riesgos, hay que hacer una relación de las cinco o seis acciones que nos faciliten la atracción y la obtención de estas oportunidades, eliminen o apalanquen riesgos, puntos débiles o puedan encontrar recursos que nos falten. Este es el primer plan de acción que impulsará un proceso reforzador para alcanzar nuestro objetivo prioritario.

Seguimiento con perspectiva sistémica

Mientras vamos conociendo este sistema, si no nos hemos implicado en el y hemos empezado a tener buenos resultados, puede que tengamos la impresión de que aprendemos algo pero que todo seguirá como antes. Podemos contratar un Coach, o, hacer esfuerzos y asumir nuestro dominio propio, alcanzar lo que auténticamente queremos o que queramos lo que tenemos.

Pero lo primero que tenemos que asumir es que esto sólo ocurrirá, si nosotros hacemos que ocurra. El conocimiento no basta, hay que hacer lo que sabemos, solamente la acción continuada atrae y obtiene resultados. La mejor estrategia para obtener resultados es la perseverancia con perspectiva sistémica.

¿Y, cómo ser perseverante?.

Con la dirección de nuestros modelos mentales y emocionales. Con una combinación de realismo y optimismo. Si nos negamos a ver los problemas y los riesgos, la acción con perseverancia nos puede llevar a un desastre. Y, peor será si sólo vemos los problemas y los riesgos.

Para que consiga unos, modelos mentales y emocionales perseverantes, necesita perspectiva sistémica y equilibrio. Que los problemas sean minoritarios frente a las soluciones. Para que podamos conseguirlo propongo este desafío: un seguimiento permanente. De él, surgirá un proceso de realimentación que puede darnos un impulso continuo que hará posible afrontar nuevos escenarios y la creación de los cambios necesarios para las nuevas realidades.

Fuente: Joan Palomeras-Presidente de Coaching Lab/ Managers Magazine

Managment y planificación empresarial: Los doce errores que pueden arruinar una estrategia

"La estrategia es imprescindible en una empresa si pretende que sus proyectos arriben a buen puerto. Como suele decirse...si no sabes adonde vas, probablemente acabes en cualquier otro sitio".

Manangment y planificación empresarial:Los doce errores que pueden arruinar una estrategia.

A la hora de planificar los objetivos estratégicos y los indicadores para su seguimiento, es clave evitar fallos como la falta de sistematización, la mala preparación de las reuniones o una excesiva complejidad de la supervisión.

El profesor del IESE Alberto Fernández Terricabras profundiza en los doce errores más habituales y aporta fórmulas efectivas para implantar los procesos de planificación y seguimiento de forma óptima.

Las grietas de un buen plan.
Seis son las equivocaciones más comunes en el proceso de planificación de la estrategia.

1. No planificar: Algunos directivos no dedican el tiempo suficiente a este importante proceso estratégico. Ya sea por falta de tiempo o de hábito, por no querer involucrar a la organización, por la rapidez de los cambios en el mercado o, simplemente, porque la empresa va bien.

Para evitar este error especialmente evidente en la planificación a largo plazo hay que otorgar la importancia debida a dicho proceso, gestionar bien la agenda y concretar un momento determinado en el calendario para planificar la estrategia. Basta con dedicar el 5% de nuestro tiempo a planificar el futuro.

2. Alargar excesivamente la planificación a corto plazo: Este fallo hace más difícil pensar en metas concretas realistas y provoca que la intensidad del proceso decaiga. Obviamente, es más difícil pensar en las metas del año siguiente en julio que en octubre.

El proceso de planificación mejorará en la medida que consigamos reducirlo y simplificarlo. Para ello, es clave valorar bien quién debe participar en el mismo y cuáles serán sus funciones, así como tener claro el porqué de cada cosa. Normalmente no es necesario que la planificación del año siguiente se inicie antes de septiembre.

3. Trabajar conjuntamente las planificaciones de largo y corto plazo: Hay empresas que organizan reuniones de varios días para reflexionar desordenadamente sobre su estrategia a corto y largo plazo. Pero ambas estrategias requieren procesos mentales distintos.

El análisis de tendencias, los análisis de movimientos de los competidores y el grado de concreción de los objetivos son muy diferentes en ambos casos. Mientras que en la planificación a largo plazo se deben fijar las grandes líneas de actuación, en el corto plazo hay que ser mucho más concreto.

Tampoco es recomendable abordar la estrategia a largo plazo justo después de establecer la planificación a corto, ya que esto puede imponer muchas limitaciones.

4. No preparar las reuniones: Por muchas reuniones que se convoquen, de poco servirán si los asistentes no acuden bien preparados y con los deberes hechos.

La alta dirección ha de establecer una cultura en la que las reuniones se preparen adecuadamente. ¿Cómo? Dando ejemplo y asegurándose de que se fija una agenda de la reunión, se distribuye previamente la información necesaria a los asistentes para agilizar el encuentro, se acude puntualmente, se desconectan los móviles y, en definitiva, se hace hincapié en la importancia que tienen para la organización las reuniones de planificación estratégica.

5. Priorizar el presupuesto: Lógicamente, siempre hay que tener en cuenta los recursos económicos al abordar cualquier proceso de planificación estratégica. Pero no conviene que el presupuesto limite aquellos proyectos que puedan resultar interesantes y mostrar un retorno adecuado (no solo económico). Hay que pensar primero en la estrategia y después en los recursos.

6. No involucrar adecuadamente a personas clave: En el proceso de planificación es fundamental contar con aquellas personas cuyos conocimientos contribuyan a definir y ejecutar con éxito las estrategias a seguir.

Por ello hay que decidir qué personas participan en cada fase del proceso teniendo en cuenta los distintos conocimientos que pueden aportar y su papel en la ejecución posterior.

Del dicho al hecho.

Una vez planificada la estrategia, hay errores que persisten en la fase de seguimiento, como la falta de preparación de las reuniones, pero también aparecen otros nuevos.

1. No prever ningún tipo de seguimiento: Hay empresas que obvian este proceso por completo o en las que existe una marcada descompensación respecto a los esfuerzos y recursos utilizados en la planificación. Es necesario evitarlo con la adecuada planificación.

2. Prescindir del seguimiento previsto: Las desviaciones negativas en los dos primeros trimestres no se pueden despachar aduciendo que se remontarán en la segunda mitad del año y después relajar el control tras el retorno de vacaciones.

El seguimiento de una estrategia debe llevarse con absoluta seriedad y rigor. Factores como los periodos vacacionales o la superposición de dos ciclos de planificación no deben repercutir negativamente en este proceso. La alta dirección debe recalcar su importancia.

3. Abordar conjuntamente el seguimiento estratégico y el operativo: En general, las cuestiones estratégicas suelen ser más complejas, requieren más tiempo de análisis y sus resultados quedan más alejados en el tiempo. Por eso, si se abordan conjuntamente en una misma reunión, los temas relacionados con el seguimiento operativo acaban imponiéndose.

Para evitarlo, es necesario hacer reuniones independientes para ambos seguimientos y aplicar un sistema que garantice la suficiente atención al estratégico.

4. Establecer indicadores de seguimiento inadecuados: De poco sirve tener un buen proceso de seguimiento si no se hace el análisis de los objetivos y acciones definidos durante el proceso de planificación. En ocasiones solo se presta atención a los indicadores financieros.

Hay que alinear los indicadores con los objetivos y acciones estratégicos y hacer un seguimiento de los indicadores clave.

5. Tener un proceso de seguimiento demasiado complejo: La presencia de un número excesivo de indicadores en el seguimiento de la estrategia puede complicar el proceso, encarecerlo y provocar la desmotivación de muchos profesionales cuya aportación es clave.

Es conveniente evitar una planificación burocrática y farragosa, valorar detenidamente la razón de cada paso que se da y evitar "medir por medir" con un exceso de indicadores.

6. Hacer reuniones de seguimiento sin las personas adecuadas: Un exceso de reuniones en el proceso de seguimiento de la estrategia incrementa las posibilidades de que alguna persona clave no pueda asistir.

La videoconferencia puede facilitar la participación de todos. Además, se debe planificar el seguimiento con tiempo y evitar los encuentros informales o imprevistos. Lo mejor es que entre reunión y reunión pasen entre uno y tres meses.

Conclusión

Una correcta planificación de la empresa, así como el establemecimiento de sus objetivos a corto y largo plazo -ajustados a la realidad del entorno en el que se desenvuelve-, unidos al necesario y constante seguimiento y la corrección de las posibles desviaciones garantizan la correcta gestíón de sus recursos, así como el cumplimiento de las metas previstas.

Fuente: Albert Fernández Terricabras/ IESE Insight

Dirección estratégica de la empresa en momentos de crisis: Cómo ajustarse el cinturón sin perder competitividad

"El 90% de los empresarios dicen prestar más atención a los costes desde la crisis. Algunos, por ejemplo, han pedido a cada departamento una reducción uniforme del 10% de sus costes. Otros han despedido una persona de cada departamento, independientemente del tamaño del mismo o relevancia de los proyectos de éste para la competitividad."

Dirección estratégica de la empresa en momentos de crisis:Cómo ajustarse el cinturón sin perder competitividad

Alberto Fernández y Manuel Velilla, profesores de Contabilidad y Control del IESE, explican que tales medidas ponen todos los costes en el mismo saco para reducirlos en conjunto, poniendo en peligro la competitividad de la empresa.

Cambiar la cultura para cambiar los hábitos.

Los autores citan un estudio de Mckinsey en el que 79% de las compañías encuestadas redujeron costes, pero sólo 53% de los ejecutivos pensaban que las medidas les habían ayudado. ¿Cómo se debe afrontar el problema de costes para no sólo sobrevivir la crisis, sino para asegurar la competitividad futura de la empresa?.

La reacción más eficaz se puede entender igual que la de la persona con sobrepeso; mejor que una dieta milagrosa es un cambio de hábitos. En el caso de la empresa es esencial un cambio de cultura. Austeridad, eficiencia y eficacia en el gasto se deben volver la norma y no un proyecto especial de corto plazo. Para fomentar este cambio, los autores hacen hincapié en:

a. Liderazgo:El líder debe poner el ejemplo y ser coherente con lo que predica. Por ejemplo de no seguir viajando en business, si se ha pedido a los empleados hacerlo en turista.

b. Creatividad e innovación: Evitar la inercia; el hecho de que algunos procesos siempre se hayan llevado a cabo de una manera no quiere decir que sea la manera más eficaz.

c. Análisis y planificación: Empezando con un estudio exhaustivo de las actividades que generen costes, hay que pensar en objetivos realistas, ambiciosos y coherentes con la estrategia de la empresa.

d. Seguimiento: Para lograr que los cambios se incorporen en la cultura de la organización, es esencial analizar si se están cumpliendo los objetivos propuestos y hacer los ajustes necesarios en caso contrario.

Reducir con criterio.

Los autores comentan brevemente algunos criterios que deben guiar la reducción de costes en diez posibles áreas. Para eliminar redundancia de posiciones, tal vez sea necesario prescindir de personas. O tal vez no.

Es más peligroso perder talento que el coste que supone el salario de la(s) persona(s) en cuestión. Si se trata de retener talento, se pueden hacer una redefinición de responsabilidades o destinar empleados a asumir funciones que antes desempeñaban externos.

En compras y logística, tal vez haya que centralizar decisiones de compra, buscar proveedores alternativos (locales o multinacionales según el caso), o reducir el número de referencias.

En otras áreas, las soluciones pueden ser más sencillas. Por ejemplo se pueden reducir gastos de viaje comprando billetes con anticipación. Así mismo, es importante establecer pautas claras y comunicar las nuevas políticas. Los autores explican que el simple hecho de comunicar los cambios a menudo produce el efecto deseado: el personal es más consciente de los gastos incurridos en viajes, y empieza a tomar medidas para ajustarse a las nuevas pautas.

Impagados es un área particularmente importante. En las crisis se produce un efecto dominó; las empresas no pagan a sus proveedores porque los clientes no les pagan. Los autores explican que la posibilidad de que una factura no se cobre es directamente proporcional al tiempo transcurrido desde su vencimiento. Para clientes con riesgo de morosidad, una solución es reducir los períodos de cobro, ofreciendo descuentos por pronto pago o negociando planes de pago.

Conclusión

La recomendación más importante que se debe aplicar a todas las posibles áreas de reducción de gastos es no actuar con exceso de celo.

Para reducir costes de forma exitosa, no vale sólo que se haya ahorrado entre el 5 y 20%, por ejemplo, si en el proceso se ha perdido la competitividad. Dicho de otra manera, cuidado de no tirar las frutas frescas con las pochas.

Fuente: Albert Fernández Terricabras Albert- Manuel Velilla Barquero Manuel/ IESE Insight

Prioridades de la empresa ante la competencia: Cómo hacer marca desde la Dirección de Recursos Humanos

"La creación de valor hacia los empleados a través de estrategias de marca debe ser una de las principales prioridades del departamento de RRHH, si no la que más."

Prioridades de la empresa ante la competencia: Cómo hacer marca desde la Dirección de Recursos Humanos

No se trata de una preocupación nueva, pero hoy en día se ha convertido en una cuestión crítica. Las empresas están viviendo un proceso de crisis acompañada de una profunda pérdida de confianza. “Ahora se enfrentan con otras dificultades como el acceso al dinero, las restricciones de los consumidores, y la necesidad de gestionar empleados enormemente decepcionados”.

Por su parte, los trabajadores quieren que las empresas les proporcionen un espacio de desarrollo, dando más valor a la dedicación cualitativa que a la cuantitativa. “Sin discusión, ha habido un gran cambio en los valores”, como los consumidores externos de productos o servicios. Los trabajadores se han vuelto “más poderosos, más informados, más exigentes y menos fieles”.

En este sentido parece evidente que enla actualidad es absolutamente prioritario gestionar el compromiso de los empleados ya que si el talento es escaso, el compromiso lo es más todavía.

Igualmente , según el experto Juan Antonio Esteban los términos del contrato psicológico se han visto alterados y “sobre las empresas cae la responsabilidad de generar en los entornos organizativos las condiciones para que los empleados sientan identificación entre sus valores y las empresas en las que trabajan, porque sólo de esta manera estarán dispuestos a poner a disposición de las organizaciones lo mejor de sí mismos”.

Antes las empresas pedían fidelidad y ofrecían estabilidad; ahora necesitan flexibilidad en sus empleados y a cambio deben garantizar empleabilidad. Esto se debe a que se está produciendo un cambio imparable en las relaciones de empleo: “éstas nunca volverán a ser como antes, pues las empresas no volverán a ampliar sus estructuras, los trabajos disponibles exigirán el reciclaje e incluso la reinvención personal permanente.

La situación refuerza el ciclo, pues los empleados deberán ser, más que nunca, los dueños de sus propias carreras profesionales”.

La segunda razón para desarrollar una marca sólida, según Juan Antonio Esteban, es la necesidad de crear y mantener culturas fuertes. “Las organizaciones que comparten una cultura sólida, asentada, pueden encarar y sobrevivir a las crisis con más garantías”.

El tercer motivo es la necesidad de gestionar los riesgos. “Las redes sociales y los medios producen un efecto altavoz tan importante que generan una gran vulnerabilidad”, a través de ellos los empleados pueden manifestar sus insatisfacciones. Por lo tanto, aunque es más importante que nunca la manera en la que las personas actúan en sus organizaciones, “el refuerzo del compromiso se convierte en una necesidad vital”.

Reconoce que el compromiso, aunque se manifiesta en comportamientos visibles, tiene un componente subjetivo que acrecienta la dificultad de su gestión, y afirma que la “guerra por el talento ha pasado a ser la guerra por el compromiso, y el campo de batalla es virtual, lo intangible tiene más peso que lo tangible”.

Afirma también que “si estamos hablando de satisfacción de necesidades, estamos hablando de estrategias de marketing” y que aunque la relación entre las funciones de recursos humanos y de marketing sólo está dando sus primeros pasos, “la fuerza de los hechos está demostrando que la aplicación de conceptos, estrategias y herramientas de marketing a los mercados laborales internos y externos son un elemento fundamental al alcance de los departamentos de recursos humanos para atraer y fidelizar”.

“Las empresas que no prioricen el cuidado de las relaciones, el estilo de dirección clima laboral, o la atención al empleado y sus familias, tendrán dificultades para atraer y retener el talento que necesitan”.

Los ejes de actuación

En esta tarea tres deben ser los ejes de actuación.

1. La “gestión de los colores”: La capacidad para transmitir a los empleados “qué es lo que celebramos aquí”

2. La gestión de la ambigüedad: Con estructuras organizativas cambiantes, procesos de externalización, diversidad en las plantillas…

3. La gestión de la credibilidad: Transmitir una propuesta de valor como marca exige asumir determinados compromisos que hay que verificar que se está en condiciones de demostrar. La transparencia y la honestidad son imprescindibles”.

En este sentido la comunicación interna ascendente y descendente es la herramienta fundamental. Si entendemos que el liderazgo en las empresas, y que la responsabilidad para comunicar y transmitir valores debe ser compartido, tendremos aquí uno de los elementos clave para gestionar el compromiso de los empleados, que en definitiva será la llave del éxito de nuestras empresas.

Fuente: Juan Antonio Esteban/ Managers Magazine.

Talento y alta gestión estrategica de la empresa: La necesidad de transparencia en la dirección

"Sin miedo a mostrar su humanidad ni a compartir información. Para ganar poder necesita inspirar lealtad, y no miedo ni suspicacia."

Talento y alta gestión estrategica de la empresa: La necesidad de transparencia en la dirección.

Una vez nos pidieron que ayudásemos a un ejecutivo prometedor que lo estaba pasando mal en su nueva posición. Se le había contratado por su excelente currículum como experto técnico, innovador y agente del cambio interno, pero por más que trataba de encajar se le percibía como agresivo, abrasivo e ignorante de la cultura de esa empresa.

Las observaciones críticas procedentes de sus colegas preocupaban a su jefe, al tiempo que a él le hacían volverse resentido y responder comunicando menos y empujando más.

Cuando nos encontramos con él, descubrimos un hombre apasionado y preocupado, motivado en la búsqueda de una cura para la enfermedad que había matado a su padre. Reflexionemos sobre el momento en el que las percepciones que otros tienen de uno mismo no encajan con tus intenciones.

Cuando Ud. se siente incomprendido, cuando su talento no ha sido reconocido o apreciado, ¿no desea salir y buscar otro entorno donde sea más apreciado?, ¿procura intentarlo y sobreponerse a la situación?, ¿hay alguna forma para superar la distancia entre la intención y la conducta?

Cuando su insistencia en el cambio sobrepasa la tolerancia de la cultura, necesita una mayor información del impacto que su conducta tiene en los demás. En el caso del que hablábamos al principio, el cambio de conducta por sí mismo difícilmente generaría la confianza y el empuje para la transformación que el equipo pretendía.

Este directivo debía incrementar su transparencia ante los demás, que necesitaban ver que su pasión y ambición no se centraban en la búsqueda de un reconocimiento personal o en mejorar su posición, sino en algo con mucho más sentido. Por eso, tenía que darse cuenta de que para tener éxito debía trabajar a través del equipo y que para incrementar su transparencia necesitaba primero construir y ganarse una relación de confianza con los demás.

A partir de ese momento, les contó cosas de su padre, de su temprana decisión de dedicar su vida al trabajo y de lo difícil que le estaba resultando su incorporación en la compañía. En definitiva, les pidió que le ayudasen.

Cuando su equipo entendió sus verdaderas intenciones, hicieron una piña con él y comenzaron a ver los objetivos de cada uno y las prioridades comunes. Acordaron cómo apoyarse unos a otros, gestionar los conflictos y plantear objetivos con regularidad. Comenzaron a trabajar como un equipo, en vez de como un grupo de individuos brillantes.

El éxito de este equipo radicaba en el incremento de la transparencia, en esa habilidad que tenían quienes le rodeaban para leer sus intenciones y ver más allá de la parte superficial de su conducta. Esto le permitió mostrar su humanidad y generar éxito.

Ocultar y retener la información.

En esta época del conocimiento, la información es realmente poder, lo que hace que retenerla termine por restar valor al entorno, especialmente cuando se hace de forma subversiva para ganar poder.

Quien retiene información manifiesta sus ansias de ganar, pero de una forma artera y taimada. Jugar con una carta marcada, tener secretos, mantener ocultas las fuentes y dejar a ciertas personas sin la información necesaria, o no devolver las llamadas ni contestar a los correos, son formas de esta actitud, lo mismo que difundir medias verdades u ocultar hechos.

Si no es Ud. capaz de darse cuenta de lo que esto molesta a la gente, reflexione sobre cómo se sentirías si no le informan de una reunión, no le mandan un memorándum o no le copian en ciertos correos.

Imagínese que sea la última persona en enterarse de algo. El no compartir la información raramente consigue los objetivos deseados. Puede pensar que logra alguna ventaja y consolida su poder, pero en realidad genera desconfianza. Para ganar poder necesita inspirar lealtad, y no miedo ni suspicacia.

Hablamos de la negación a compartir información y cómo esta genera rechazo y división, pero también nos referimos a las formas accidentales y no intencionadas de retención de información, a esos momentos en los que estamos demasiado ocupados en nuestras reuniones y también a esos otros en los que delegamos una tarea, pero no enseñamos a las personas cómo queremos que esa tarea sea hecha.

Si un jefe y su asistente no están realmente coordinados como un equipo, ¿cuál es la causa?, ¿qué diría su asistente de cuál es su mayor fallo como jefe? Quizás no se comunique bien con él, le deje fuera de juego o sencillamente le mantenga en un segundo plano, porque está tan distraído, tan ocupado respondiendo llamadas y apagando fuegos que nunca se sienta con él para un brief diario.

Si es Ud. así, puede tener buenas intenciones, pero nunca llegar a ponerlas en práctica, con lo cual transmite la imagen de estar reteniendo información. Por eso es tan importante hacer del hecho de compartir información una de sus prioridades. Tómese tiempo para informar a sus compañeros de trabajo de forma diaria. Mejorará su comunicación y les demostrará que se preocupa.

Cambiando conductas.

Cuanto más sube en una empresa, mayores son los problemas de conducta y de relación interpersonal. Sus habilidades para relacionarse serán ese factor que le eleve, y los cambios en su conducta frecuentemente son los cambios más importantes que puede hacer. Aún así, de forma habitual tiene conductas positivas y negativas que le definen y son su esencia inalterable.

Por eso, si le cuesta trabajo devolver las llamadas, tendrá tendencia a excusarse por ello. Cambiar significaría ir en contra de lo que Ud. es, sería poco auténtico por su parte.

Si no le gusta alabar a los demás, es porque se muestra consecuente con su forma de ser, ejerciendo el derecho a ser como es. Puede incluso que vea sus debilidades y defectos como virtudes, pues constituyen lo que piensa. Esta excesiva y mal enfocada necesidad de ser Ud. mismo es uno de los obstáculos más importantes a la hora del cambio de conducta. La definición que haces de sí mismo es limitante.

¿Por qué no puede pensar en Ud. como un jefe que es bueno dando reconocimiento positivo? Cuando sea consciente de que esa actitud hace que las personas se sientan mejor y rindan más, actuará en consecuencia y las hará crecer en su carrera. Cuando se des cuenta de que su alianza con esa definición auto limitante de si mismo y de quién es no tiene sentido, podrá eliminar esa excesiva necesidad de ser “Ud.”.

Cuanto menos se obsesiones consigo mismo y más considere lo que siente su gente, más se beneficiarán mutuamente. Su reputación como manager de personas crecerá vertiginosamente, al tiempo que su carrera mejorará. Menos yo, más ellos, igual a éxito. Recuerde esto cuando se agarres a esa falsa y sin sentido noción del “yo”. Esto no va de Ud., sino de lo que los demás piensan de Ud.

Fuente: Marshall Goldsmith y Patricia Wheeler/ Executive Excellence

Japón en la lupa: Una cultura compleja y bajo presión

"Los japoneses creen que rechazar un pedido de alguien causa vergüenza y pérdida de “cara” hacia esa persona."

Japón en la lupa: Una cultura compleja y bajo presión.

Japón es un archipiélago de 6852 islas. Las cuatro islas más grandes representan el 97% de su superficie terrestre. Es una de las naciones más densamente pobladas del mundo con una sociedad extremadamente homogénea y solo un pequeño número de extranjeros, siendo los coreanos el grupo más grande.

A pesar de la importante recesión a lo largo de la última década e incluso en el mismo siglo XXI, Japón continúa siendo una potencia económica global, representando la tercera economía más poderosa, detrás de Estados Unidos y China.

Japón se ha visto severamente invadido por una confluencia de desafíos, que van desde su gran dependencia por la importación de alimentos y materias primas para sus instalaciones de producción hasta el envejecimiento y reducción de su población. También existen presiones competitivas que enfrenta del resto del mundo, particularmente de Corea y China.

Japón retiene una cultura tradicional con fuertes jerarquías sociales y de empleo. Hasta hace muy poco la mayoría de los japoneses disfrutaban de un empleo de por vida, sin embargo, ésta y otras tradiciones se encuentran bajo presión al ser influenciados por las culturas e ideas occidentales.

Armonía y dependencia grupal.

La armonía (“WA”) es un valor clave en la sociedad japonesa. Armonía es la filosofía de referencia para un japonés en la familia, en los negocios y en la sociedad en su conjunto. La traducción más literal es “círculo”, la correspondiente al primer nombre del país.

El concepto es derivado del Confucionismo y significa paz, armonía, unidad y completitud del grupo. El preconcepto básico es que el individuo sólo se encuentra incompleto y únicamente puede alcanzar la auto-realización como parte de un grupo. Las personas piensan que las necesidades de la sociedad sobrepasan sus deseos personales.

La necesidad de relaciones armoniosas está reflejada en casi todas las conductas. Las personas hacen un gran énfasis en la amabilidad, la responsabilidad personal y el trabajo en conjunto para el bien general en lugar del individual.

No dicen “no”. Presentan hechos que pueden ser desagradables en una manera gentil e indirecta. Los japoneses creen que rechazar un pedido de alguien causa vergüenza y pérdida de “cara” hacia esa persona. Si el pedido no puede ser acordado, dirán, “es inconveniente” o “está bajo consideración”. Incluso pueden ignorar el pedido y pretender que nunca fue realizado.

Concepto de cara.

Cara es una marca de dignidad personal y significa mantener un alto estatus con sus interlocutores. Un japonés no intentará hacer nada que cause perdida de cara. Por lo tanto, por lo general no critican abiertamente, insultan o resaltan a una persona. Si las personas no son tratadas con respeto o si se minimiza su estatus, la relación se romperá.

Existen estrictas reglas sobre lo que representa un tema “seguro” de conversación. Más allá de lo que diga, trate no ser demasiado efusivo o usar demasiados gestos mientras hable. Es mejor evitar cualquier tema que pueda ser considerado controversial y evitar realizar preguntas personales hasta que la persona toque el tema.

Jerarquía y atribución de estatus.

Los japoneses son muy concientes de la edad y el estatus. Esta circunstancia deriva del Confucionismo, doctrina que enfatiza el orden social. Cada persona tiene un lugar distintivo en la jerarquía, sea la familia, la familia extendida o una situación social o de negocios. Incluso, esto puede detectarse en el idioma. Existen diferentes terminaciones en los verbos dependiendo de si alguien es de una jerarquía superior o inferior.

Las tarjetas de negocios (llamadas “meishi”) son intercambiadas constantemente de una manera altamente ritualizada. Estas representan la “cara” que una persona extiende al mundo exterior y se presentan luego de la presentación inicial. Sostenga la tarjeta con ambas manos, con los dedos ubicados en la esquina superior de la misma (tanto al entregarla como al recibirla). Se acostumbra una pequeña inclinación cuando se presenta la tarjeta de negocios.

Sabores elegantes

La estética de la comida japonesa, su presentación y comer son partes integrales de la cultura como el lenguaje. Más que una simple manera de sustento, la comida es presentada y consumida de una forma estilizada, elegante y artística, repleta de protocolo. Expresa respeto.

La comida se sirve en una ceremonia casi reverencial, y la cocina típica japonesa es una experiencia enriquecedora. Los sabores son delicados y las texturas y colores deben ser armoniosos tanto en los platos como en el paladar. Los palos son los utensilios para comer y son más cortos que la variedad china.

¿Cual es su experiencia en la interacción con japoneses?

Estas son algunas “generalizaciones” que pueden ayudarle a comprender mejor el comportamiento que ve y observa. Aunque las generalizaciones pueden ser útiles y aplicables, también pueden ser incorrectas y perniciosas. Las caracterísitcas reseñadas pueden variar significativamente entre varios individuos, grupos y culturas en Japón. No asuma que describen a todos los japoneses.

Fuente: Marcelo Baduino/ Iceberg Consulting

La intuición en el mundo de los negocios: ¿Ventaja o barrera para tomar decisiones?

“Ignora la intuición y correrás un riesgo; síguela ciegamente y también lo correrás”D. Stauffer (Harvard Management Update, junio de 1997).

La intuición en el mundo de los negocios: ¿Ventaja o barrera para tomar decisiones?

La intuición es algo que todos tenemos, hombres y mujeres, pero que no todos desarrollamos ni usamos convenientemente.

“Muchos negociadores creen que son capaces de distinguir entre las situaciones en las que se puede confiar en la intuición y aquéllas en las que, por el contrario, se exige un pensamiento más profundo ?pero con frecuencia están equivocados. La mayoría de nosotros confiamos en nuestra intuición más de lo que la realidad aconseja” (M. H. Bazerman y D. Malhotra, When Not to Trust your Gut, HBS Working Knowledge. Harvard Business School: 31 de julio de 2006).

Estas dos lecturas, cercanas en el tiempo y algo contradictorias, me indujeron a pensar acerca de la intuición en el mundo de los negocios. ¿Es útil o implica riesgos en el proceso de toma de decisiones? ¿Sirve al momento de evaluar a un empleado o un postulante a empleo? ¿Son los gerentes intuitivos más efectivos que aquéllos que no lo son? El tema es amplio. Por ejemplo: la influencia del medio.

Ante la falta de fuentes abundantes de información, slgunos gerente acuden a su intuición con más frecuencia que sus colegas de otros países donde se da la situación inversa.

La palabra intuición admite sinónimos: corazonada, instinto, inspiración, sexto sentido, visión, pálpito, presentimiento (también «tocar de oído» como decía Chester Barnard, uno de los pensadores del management) y se vincula con aspectos tales como la innovación y la creatividad.

El tema es «resbaladizo». Dos acepciones de “intuición” en el Diccionario de la Real Academia online dicen así: “1. facultad de comprender las cosas instantáneamente, sin necesidad de razonamiento” y “4. (filosofía) percepción íntima e instantánea de una idea o una verdad que aparece como evidente a quien la tiene”.

Un especialista señala que la intuición es útil cuando la toma de decisiones se caracteriza por un importante nivel de incertidumbre, falta de antecedentes para la acción, variables menos predecibles científicamente, datos limitados y presión para llegar a la decisión correcta.

En una encuesta entre directivos el 47 por ciento de las respuestas señaló que apelaba con frecuencia a la intuición; 30 por ciento, a veces; 12 por ciento, siempre; siete por ciento, pocas veces y tres por ciento, raramente (L. A. Burke y M. K. Millar, Taking the Mistery out of Intuitive Decision Making. The Academy of Management Executive: noviembre de 1999).

A. M. Hayashi escribió lo siguiente: "A lo largo de los años varios estudios encontraron que los ejecutivos se apoyan rutinariamente en su intuición para resolver problemas complejos. Esto sucede cuando los métodos lógicos (tal como un análisis de costo-beneficio) resultan insuficientes. El consenso indica que cuanto más arriba se está en la escala jerárquica más se necesita de un instinto bien afilado para los negocios".

Ralph S. Larsen, Presidente y CEO de Johnson & Johnson explica la diferencia. Con frecuencia mucha gente tiene un desempeño brillante hasta llegar a los niveles medios de la gerencia, donde la toma de decisiones se basa fuertemente en métodos cuantitativos. Cuando llegan a la gerencia senior, donde los problemas son más complejos y ambiguos, descubrimos que su juicio e intuición no son lo que esperábamos.

Si esto sucede, tenemos un problema, un gran problema.Quizás a modo de réplica, E. Bonabeau dijo con posterioridad:

"La confianza en la intuición es comprensible. Ante la confusión terrenal la gente pone su fe en fuerzas místicas. Esto es peligroso. La intuición tiene su lugar en la toma de decisiones ?no se debe ignorar el instinto así como no se ignora la conciencia? pero quien piense que pueda reemplazar la razón arriesga engañarse. Alejada de un análisis riguroso, la intuición es una guía insegura e inestable ?puede llevar tanto al éxito como al fracaso."

Si bien hay quienes sostienen que es aún más valiosa en medios muy complejos y cambiantes, lo opuesto es lo correcto. Cuanto más numerosas sean las opciones, mayores los datos a ponderar y más imprevistos los desafíos a enfrentar, menos deberá utilizarse la intuición y más el razonamiento y el análisis (Don’t Trust Your Gut, mayo de 2003).

¿Quién tiene razón? ¿A. M. Hayashi o E. Bonabeau?

Es difícil decirlo. No existen herramientas certeras para dársela a uno u otro. Sin embargo, no todo está perdido. Pareciera existir cierta convergencia entre los dos autores. El primero, antes de terminar su artículo, hace una aclaración: “Los ejecutivos mencionados son los primeros en admitir que sus instintos se equivocan con frecuencia.

El hecho es que varias características de la naturaleza humana pueden nublar nuestra toma de decisiones. Por ejemplo: a menudo tomamos riesgos innecesarios para recuperar una pérdida ? el síndrome clásico del jugador.

Para evitar las equivocaciones, muchos ejecutivos de primer nivel parecen poseer un poderoso mecanismo de auto-evaluación”. El segundo, por su parte, señala que “las nuevas herramientas que ayudan en la toma de decisiones no eliminan la intuición humana; lo que hacen es regular su potencia y corregir sus fallas más perniciosas. El instinto de los ejecutivos y de otros profesionales capaces se incorpora al proceso ?se utiliza para generar las primeras opciones o para ayudar a evaluar las que se generen por medio de las computadoras”.

¿Recurre Ud. a la intuición para la toma de decisiones? ¿a menudo? ¿cree que es acertado o, por el contrario, supone asumir riesgos innecesarios?

Fuente: Guillermo S. Edelberg DBA /Profesor Emérito del INCAE Business School

Factores clave para abordar mercados exteriores: La innovación de producto impulsa la exportación

"Todo el mundo es consciente de que la exportación es importante para el éxito y crecimiento de las empresas, pero es un terreno donde impera la ley del más fuerte: sólo las más productivas logran vencer las barreras a la exportación."

Factores clave para abordar mercados exteriores: La innovación de producto impulsa la exportación

¿Qué hace que una empresa sea más productiva que otra? Siempre se ha dado por hecho que es una cuestión de suerte: las empresas productivas prosperan y se expanden, mientras que las desafortunadas e ineficientes desaparecen. Pero la suerte no explica cómo influyen las decisiones de una empresa en su experiencia exportadora.

En su estudio “Innovation, Exports and Productivity”, publicado en el International Journal of Industrial Organization, el profesor Bruno Cassiman y la asistente de investigación Elena Golovko (IESE) y Ester Martínez Ros (Universidad Carlos III) han observado que la decisión de invertir en innovación de producto sale a cuenta. Sus hallazgos son de gran interés para las pymes que quieren invertir en la mejora de su potencial exportador pero no saben cómo hacerlo.

Innovar para acumular

Los autores arrancan analizando los estudios que muestran que las decisiones de inversión de las empresas influyen en su productividad y, por tanto, en su capacidad para exportar. Como la tasa de rentabilidad de la inversión (ROI) derivada de la exportación es uno de los indicadores de la productividad de las empresas, su medición sirve para crear un ciclo de productividad.

Sin embargo, los estudios muestran también que el I+D y la innovación están vinculados a la productividad inicial de las empresas. Por ello, los autores estudian las decisiones correspondientes. El resultado es la identificación del tipo de innovación que conduce al éxito en la exportación. Por ejemplo, estudios anteriores han mostrado que la demanda de los productos de una empresa refleja más su alta productividad que su eficiencia técnica.

Como la innovación de producto afecta a la productividad y la de proceso a la eficiencia técnica, los autores preveían que la primera fuera más importante de cara al éxito de la empresa y su entrada en el mercado de la exportación.

La clave es la innovación de producto

En general las empresas innovadoras exhiben una mayor productividad y actividad exportadora que las no innovadoras.

La diferencia en el nivel de productividad entre los innovadores de producto que exportan y los que no exportan no es tan pronunciada, lo que indica que la fuerza moderadora es la innovación en sí misma. Todas las empresas centradas en la innovación de sus productos tienen prácticamente el mismo nivel de productividad, tanto si venden en el extranjero como si no.

A la hora de relacionar el tipo de innovación con la actividad exportadora, los autores pensaron desde un principio que la innovación de producto le ganaría la mano a la innovación de proceso. Tan sólo el 8% de las empresas no innovadoras empiezan a exportar en un año determinado. Y los autores hallaron, efectivamente, que un 13% de los innovadores de producto saltan la valla de la exportación frente a sólo un 11% de los innovadores de proceso.

Así, mientras que por lo general la innovación aumenta las posibilidades de que las empresas entren en el mercado de la exportación, la innovación de producto, en concreto, aumenta esa posibilidad en un 49%. Además, es menos probable que los innovadores de producto que exportan salgan del mercado de la exportación que los innovadores de proceso.

Conclusión

El estudio realizado por los expertos tiene implicaciones importantes para las empresas: en lugar de invertir en la promoción de productos existentes, deberían diversificarse y crear productos nuevos para poder exportar.

También tiene implicaciones políticas: Es mejor dedicar el dinero público destinado al fomento de las exportaciones a impulsar la innovación en la empresa, sin duda un factor clave para que pueda abordar los mercados exteriores utilizando estrategicamente criterios de competitividad y diferenciación con la competencia

Fuente: Bruno Cassiman; Elena Golovko; Ester Martínez-Ros / IESE Insight

Nuevos retos empresariales : Cómo gestionar equipos en entornos de crisis

“Crisis? What Crisis?". "Este era el título de uno de los primeros álbumes de referencia del grupo británico Supertramp. Era el año 1975 y todo el mundo occidental estaba sufriendo los duros efectos de la primera crisis del petróleo. Supertramp parodiaba en su álbum y en sus canciones la dimensión de esa crisis y las contradicciones que evidenciaba en relación al modelo de vida occidental y a las distintas realidades que conformaban ese modelo".

Nuevos retos empresariales: Cómo gestionar equipos en entornos de crisis

Mucho ha avanzado el mundo desde entonces, la sociedad occidental en su conjunto y la de nuestro país en particular. Se han sucedido los periodos de crisis –ciertamente esta no fue la primera crisis de dimensiones globales, y como sabemos ahora, tampoco la última– y los periodos de fuerte crecimiento económico.

El resultado neto: un claro crecimiento de la renta de los países y un claro avance en el modelo de la “sociedad del bienestar”. La economía tiene ciertamente hoy dimensión global, pero también va adquiriendo dimensión global, cada vez más, el modelo social que la acompaña.

Nos referimos en todo momento a crisis macroeconómicas, coyunturales –y también estructurales–, pero cada país, cada sector industrial y multitud de empresas, han sufrido importantes momentos de crisis, de lectura más microeconómica, que les ha obligado a reflexionar, revisar y replantear el modelo de actividad y de sociedad que habían alcanzado como consecuencia del periodo de crecimiento económico precedente.

Es este contexto de crisis de dimensiones especialmente importantes, que se produce después de un largo e intenso proceso de crecimiento económico, y que se manifiesta, con diferentes grados de intensidad, en todo el planeta y con causas y efectos claramente transnacionales.

Superar este periodo requiere, nuevamente, analizar, revisar y replantear el modelo de crecimiento económico, el modelo de actividad, pero también el modelo social que lo acompaña: el modelo de organización que acompaña la actividad.

Con las cifras generalizadas de paro, es difícil encontrar una organización que no se vea afectada por la crisis actual. Todas o casi todas las organizaciones, grandes empresas multinacionales, pymes y empresas públicas, están sufriendo o han sufrido las consecuencias de este periodo de recesión de la actividad.

La situación de incertidumbre solo genera desasosiego, entre la población y entre los trabajadores y empresarios, emociones que muy a menudo se reflejan en la forma de sentir y actuar en el trabajo y que repercuten en la moral y el rendimiento de las personas. En el temple y en el resultado de las organizaciones, en definitiva.

Para poder afrontar –y superar– esta situación, debemos ser conscientes de que nos hallamos inmersos en este proceso de análisis, revisión y reformulación de la actividad y del modelo social que la acompaña. Debemos revisar nuestro modelo de actividad, nuestro paradigma de generación de valor –naturaleza de la actividad, costes, subcontratación, manufactura, distribución, post venta, producto, precio, innovación, recursos humanos, talento…–, pero debemos revisar también el modelo social de nuestra organización, nuestra cultura organizativa y nuestro modelo de gestión.

Con tantas incertidumbres sobre el futuro, las personas necesitan conservar una cierta sensación de control y entender el significado de su trabajo y la transcendencia de su aportación a la creación de valor añadido. El nivel de transparencia y comunicación que caracterice nuestra empresa ha de resultar fundamental en estos momentos.

Necesitamos una organización en la que cada persona, cada activo humano tanto desde su dimensión individual como dentro del equipo que conforma, tenga una percepción clara de: la situación de la empresa, de sus necesidades, de sus posibilidades, de la función de cada área y de la aportación de cada individuo. Debe ser plenamente consciente de su aportación personal.

Solo así, podrán plantearse –con suficientes garantías de éxito– los nuevos retos que la empresa necesita; podrán impulsarse los cambios que la organización precisa –incluso a quellos de carácter más traumático–; y podrá desarrollarse un cambio en el modelo de gestión y cultura de la organización.

Un cambio de modelo claramente orientado a potenciar la aportación individual de cada colaborador, evidenciar su aportación y su responsabilidad, y construir, en definitiva, una dinámica de equipo “apalancada” en la suma de todas las aportaciones individuales.

Las organizaciones con equipos o grupos de trabajo –departamentos, áreas, equipos, divisiones…– en los que la dimensión individual de cada miembro aparece identificada y se desarrolla de forma anónima y difusa dentro del conjunto, no resultan ni eficaces, ni eficientes y, en definitiva, comprometen su futuro.

Se debe fomentar –como mecanismo multiplicador de los resultados del equipo la aportación individual de cada colaborador, la identificación de su aportación, el reconocimiento de los resultados conseguidos, su participación en procesos de mejora continua, en los procesos de innovación, etc. Y debe hacerse, tanto en su dinámica de actividad ordinaria y en el estadio que le corresponde de la estructura organizativa –área, departamento, división, cargo…– como, y muy especialmente, fomentando su intervención –activa– en las dinámicas de actividad extraordinarias que se impulsen –dinámicas de grupo, creativas, de mejora, de innovación, de revisión y reformulación organizativa–.

La encrucijada en la que nos hallamos requiere de una revisión y reformulación muy importante, profunda y transcendente. Los cambios a introducir deben cuajar rápidamente en la organización, y solo con la implicación y compromiso de todos y cada uno de sus miembros, se podrán alcanzar.

Con el objetivo de avanzar en este necesario proceso de transformación, deberemos asignar tareas factibles, con objetivos “desafiantes” pero alcanzables y proporcionando los recursos y la organización de la actividad necesaria para su ejecución, tanto en relación a la dimensión individual de cada colaborador, como en relación al equipo en su conjunto.

Si no se pueden abordar grandes inversiones en desarrollo, se puede ofrecer al colaborador la oportunidad de trabajar en proyectos interesantes y de alto perfil o con compañeros de los que puedan aprender. Contra el desasosiego, deberemos recordar a nuestros colaboradores cuál es, ciertamente, su nivel competencial, sus capacidades, actuales o potenciales, reconociéndoselas privada y públicamente –en relación al equipo y al conjunto de la organización–.

Frente a los más negativos presagios, debemos ser conscientes de que nosotros, colaboradores y organización, somos parte de la solución. Nuestra intervención es determinante en la construcción de nuestro futuro, e incluso en que la empresa tenga o no tenga futuro.

En los momentos de crisis es importante reforzar el sentido de pertenencia, de que todos nos hallamos dentro del mismo barco. Sentir que se forma parte de algo más grande que nosotros mismos, debe proporcionar sensación de seguridad. En este sentido, las organizaciones deben satisfacer esta necesidad multiplicando las oportunidades de contacto entre los miembros, mediante reuniones periódicas de trabajo en equipo, organizando actos de dimensión corporativa –informativos, de reconocimiento de las aportaciones de los colaboradores, etc.– y fomentando actividades de contenido social que incrementen el sentimiento identitario del grupo.

Realizar un trabajo que esté conectado con nuestros valores puede ser un lujo en estos tiempos, pero en periodos de crisis la gente prioriza la seguridad por encima del compromiso con la propia carrera. Esto aporta adversidad ante el riesgo, a la conformidad y al pensamiento grupal, tipos de comportamientos que no se ajustan a lo que requieren las organizaciones hoy en día.

Para luchar contra la inercia y la falta de compromiso de los colaboradores es necesario recordarles que su trabajo es importante y que contribuye a las necesidades de la organización. También se debe fomentar el pensamiento individual solicitando ideas u opiniones, creando un ambiente que favorezca el debate: es más difícil sentirse desconectado si se te permite aportar ideas y propuestas.

A medida que las organizaciones continúan recortando en proyectos nuevos o interesantes, los profesionales con deseos de realización se encuentran con exceso de carga de trabajo o infrautilizados, y cuando sus habilidades y conocimientos no se ponen al servicio de la organización de manera óptima, se desmotivan claramente. Por eso es útil pedir a los colaboradores que piensen en formas de renovarse a sí mismos, ya sea a través de una redefinición de su lugar de trabajo, facilitando orientación a los miembros más noveles o participando en grupos de trabajo que requieran el intercambio de ideas.

Conclusión

Es difícil afrontar la situación y circunstancias que conlleva un periodo de crisis tan dilatado e intenso como el actual. Pero únicamente tendremos posibilidades de éxito si somos conscientes que de nosotros depende en gran medida, nuestro futuro y el futuro de la organización, el que la empresa tenga futuro. Nosotros, individual y colectivamente, somos parte de la solución.

Fuente: Antoni Ma. Grau/ Executive Excellence

Cuando la dirección es el problema: Los diez tipos de jefe que no le gustaría tener

"Un jefe es como un cofre cerrado. Hasta que no lo conoces no sabes si es bueno o malo. Es como si jugases una lotería en la que siempre toca… El que estés contento con lo que te depare el azar, ya es otra cosa."

Cuando la dirección es el problema: Los diez tipos de jefe que no le gustaría tener

Es evidente que abundan más lo líderes adecuados que los jefes ineptos. Igualmente, el jefe perfecto no existe y todos tienen sus puntos fuertes y otros a mejorar. Mientras en la cuantificación global gane lo positivo todo irá bien.

Juan Martínez de Salinas describe los tipos de jefes inadecuados que podemos encontrar, enfocado con una pizca de humor.

1.- El Jefe“ Se hace porque lo digo yo, y punto.”.

Quizás sea uno de los tipos más difíciles con los que trabajar y desafortunadamente, el más abundante. Le da igual saber que está equivocado en sus predicciones y sigue con sus órdenes hasta el final.

Eso sí, cuando vienen las consecuencias negativas, la responsabilidad recaerá en su equipo de colaboradores; esos que tantas veces intentaron hacerle ver que debía rectificar para llegar a los objetivos esperados. Aquellos que estén bajo las órdenes de este tipo de jefes, tendrán que llenarse de paciencia tantas veces como intentéis hacerle razonar para que vea su error. Siempre les pondrá en su punto de mira para hacerles la vida imposible por verles como reacios a sus planes.

Tienen más orgullo que profesionalidad. Son capaces de despedir a un trabajador antes que reconocer que éste tenía razón y él no.

2.- El Jefe “estático”.

¿Para qué cambiar las cosas si siempre lo han realizado así y han tenido éxito? Piensan que el hecho de que en estos momentos no funcione será por otra cosa pero no por la forma de ejecutarlas. Son defensores de la idea de que las nuevas herramientas y sistemas de gestión de los temas son pérdidas de tiempo de los recién llegados que no saben lo que dicen.

Lo que les pasa es que solo de pensar que tienen que cambiar el procedimiento X, les supone tener que hacer frente a miedo a lo desconocido. Y es curioso, pues en el pasado, posiblemente hayan arriesgado considerablemente su forma de actuar que, afortunadamente, les ha llevado donde están ahora… La pregunta es fácil… ¿

Por qué entonces sí que se arriesgaba y se buscaban nuevas formas de actuar y ahora no? Como siempre, paciencia y será necesario hacer un astuto ejercicio de diplomacia para demostrarles que cambiando determinadas cosas, los ratios de productividad van mucho mejor, al igual que el ahorro de tiempo invertido. Si se descuidan, les dirá la famosa frase de “si ya se lo decía yo” cuando antes decían que esa nueva idea era un fracaso seguro.

3.- El Jefe “Digo una cosa y luego hago otra.”

¡Alto! que ya veo que se les está yendo la mente a casos prácticos en sus empresas. Este tipo de responsables son expertos en ser unos grandes oradores a la hora de dirigirse a sus trabajadores, diciéndoles que ellos son lo más importantes, que su desarrollo profesional debe ir línea con sus objetivos, que deben de cumplir los procedimientos por el bien común, etc.

Eso sí, a la hora de la verdad, son los primeros que no cumplen ni horarios, ni procedimientos marcados porque son jefes y a ellos, se les permite todo. Cuando sus colaboradores le piden ayuda para conseguir una mejora profesional les dicen “es lo que hay” y que si no están contentos ya saben donde esta la puerta. Siempre recomiendo estar alerta con todo lo que os prometen sin concretároslo y dároslo por escrito. Menos palabras y más acciones.

4.- El Jefe “maleducado”.

Normalmente, déspotas, al mínimo error de los miembros de su equipo, les cae una bronca desmedida en la que sólo se reluce que ese trabajador no vale para nada. ¿Acaso los responsables no se equivocan? Quizás eso es lo que creen ellos porque lo tapan rápidamente. Luego se sorprenden que sus trabajadores no se involucren ni comprometan y mucho menos aporten nuevas ideas. ¡Cualquiera lo hace! No hay que olvidar que para este tipo de responsables, el delegar significa ordenar a un colaborador “¡Hazme esto para el lunes!” sin pararse a pensar si sabe hacerlo o si debería enseñarle.

La teoría que aplica es “búsquese la vida y como no esté como espero, verá”. Pero si hay un detalle que no me gusta es la falta de respeto. Suele pasar que fuera del trabajo, uno se encuentra con ellos y ni saludan. Si les dice algo, salen con la típica excusa… “Es que sin gafas, no le he visto” o “Es que vestido así, cambia”… ¿Tanto cuesta decir hola?

5.- El Jefe “controlador”.

Provocan enormes cuellos de botellas en sus equipos porque aplican la máxima de que las cosas de Palacio van despacio. Tienen que estar en copia en todos los correos electrónicos, sea del tema que sea y, para poder avanzar hasta en un pequeño comunicado interno sin importancia, deben de esperar a sus supervisión y visto bueno.

El problema es que muchas cosas requieren una decisión en el momento y así, va pasando el tiempo y cosas importantes se demoran por una mala planificación y gestión. Por supuesto, si un miembro de su equipo osa saltarse sus normas, que se prepare, independientemente de que fuese exitosa en la resolución. Este tipo de responsables quieren personas dependientes y sin iniciativa porque los que son todo lo contrario le pueden hacer sombra. Este tipo de responsables valen para la administración, donde los plazos se pueden alargar indefinidamente (aunque la Ley diga todo lo contrario).

6.- EL Jefe “indeciso”.

Duda de todo y mira constantemente todas las variables para que, cuando esté a punto de decidir, vuelva a dudar y vuelta a empezar. Pueden volver locos a sus equipos de trabajo porque les piden muchas tareas e informes que requieren inversión de tiempo para luego no quererlos y pedir otras cosas a última hora cuando ya no hay tiempo para poder maniobrar de forma coherente.

De esta forma, se presentan chapuzas y los resultados son inadecuados. Eso sí, estos responsables están encantados con el resultado y, en caso de que surjan quejas, no lo entienden y omiten pronunciarse por no perjudicar a nadie. Serán sus colaboradores los que tengan que lidiar en el campo de batalla con el error y solucionarlo a la vieja usanza.

7.- El Jefe "ausente".

Sí, creo que ese es su despacho… pero es que tan apenas lo veo. Suelen estar o bien reunidos todo el día, o haciendo “gestiones” fuera de la empresa. Poco menos que si quiere verle, tiene que rellenar una instancia.Nunca se les puede consultar nada y uno tiene que adivinar lo que esperan de uno y cuales son tus objetivos. Le faltan horas al día.

Cualquier cosa es más importante que recibir a sus trabajadores. Si tiene que mantener una reunión con la plantilla, le surge cualquier cosa, o se mueve y os deja para el final. Suele ocurrir también, que estén descontentos con uno por haber ido decidiendo sobre la marcha, sin consultarles.

8.- El Jefe “ no valoro lo que tengo hasta que es demasiado tarde”.

Piden y se exceden en la carga de trabajo de algunos de sus colaboradores, sin darles nada a cambio ni escuchar sus necesidades e inquietudes. En todo caso, les oyen que significa que no captan el mensaje, simplemente son un conjunto de palabras sin sentido.

Si la cosa se pone muy fea, le dirán sus mejores palabras y poco más. Denegarán sistemáticamente cualquier mejora, hasta que un día, esos trabajadores se cansen de esperar y se marchen porque les surja una buena oportunidad laboral en otra empresa. Será en este momento, que estos responsables se hagan las víctimas, diciéndoles a los trabajadores “¿cómo me pueden hacer esto a mi?”, sin empatía alguna. Estos jefes sólo hablan y hablan, porque el escuchar, no va con ellos.

9.- El Jefe "garrulo"

Pues sí. Los hay y mucho, sobretodo, en la pequeña empresa. Suelen ser gente humilde que ha luchado mucho en el pasado para llegar donde están. Pero con ese avance, no se han desarrollado en cuestión de maneras y educación. Suelen avergonzarle a uno cuando se asiste a actos públicos. Suelen creerse Dios y actúan de esa manera.

10.- El Jefe “ no doy nada a mis trabajadores”.

Suele ser el que menciona que sus trabajadores, llegada la hora de salir, adoptan la filosofía de los bolis caídos. Les sabe malísimo que se vayan de vacaciones. Si pide un cambio de jornada intensiva porque le ha surgido un tema personal que debe atender, no se lo concede. Nunca se trabaja suficiente para ellos… Es muy difícil contentarles.

Ahora les toca a Uds. aportar más modelos de directivos. ¿Qué tipos de jefes faltan?

Fuente: Managers Magazine

Organización de la empresa y estímulo del capital humano: Una visión comprometida

"En tiempos como los que estamos viviendo, con un protagonismo evidente de la incertidumbre y de la evolución negativa de la economía, tenemos que afrontar una dinámica donde las urgencias amenazan con reducir el campo de visión de las compañías."

Organización de la empresa y estímulo del capital humano: Una visión comprometida

El corto plazo tiende a relajar la atención sobre enfoques estratégicos y valores esenciales, que resultan verdaderamente críticos para seguir potenciando la competitividad de las organizaciones, generando valor y ser capaces de hacer realidad esa máxima de convertir el riesgo y las dificultades en oportunidad.

Las marcas que mayor valor han adquirido en el mundo lo han conseguido por la acumulación de diversos factores relacionados con producto o servicio, tecnología, innovación… Pero, en todas ellas, permanecen algunos elementos comunes que tienen que ver no solo con un planteamiento racional, sino con emociones, expectativas, ilusiones y experiencias.

Factores relacionados con el cliente, pero que parten necesariamente de las personas que conforman la estructura de toda la organización. Personas que no solo comparten unos objetivos o una visión corporativa sino que se sienten identificadas con su empresa, implicadas activamente en su progresión y compartiendo mucho más que una mera relación laboral para sentirse parte activa, de manera racional y emocional, del proyecto empresarial.

Estimular esta idea común de implicación, que abarca desde el cliente hasta cada persona de la organización, es una parte esencial de la labor de los mandos en cada compañía, que permite proyectar la responsabilidad de la empresa en su contribución para la mejora de la sociedad.

Proyecto común de progreso

Esta reflexión se sintetiza probablemente en el término compromiso. Un enfoque de gestión de recursos humanos que supone un abordaje integral de la relación de las personas y su organización, para ser capaces de conectar expectativas y hechos en un sentido bidireccional, estimulando el talento y la dinámica interna orientada a compartir realmente un proyecto común de progreso.

Asumiendo que este enfoque de gestión afecta a todas las etapas del proceso de recursos humanos: selección, formación, desarrollo e, incluso, desvinculación; porque cada factor suma en el proceso de generar atractivo hacia la compañía como espacio de desarrollo profesional, atractivo para la captación de talento.

Sin embargo, son conceptos y enfoques que no pueden quedarse en teorías ni en meras intenciones. Es un abordaje que exige sustentarse en parámetros concretos, en medidas con responsabilidades, calendarios y sistemas de medición que permitan evaluar el progreso y corregir ineficiencias; partir de los valores esenciales de la compañía para liderar como gestores una idea de organización coherente y sólida, capaz de generar valor y potenciar la capacidad para competir.

La gestión de los recursos humanos, especialmente en estos tiempos, exige perspectiva, una estrategia clara, medidas concretas, rigor, transparencia, medición y una dosis de convicción capaz de liderar la integración y sentimientos como el orgullo de pertenencia o la verdadera implicación, más allá de los aspectos funcionales.

Lejos de pretender crear un manual de gestión del compromiso, en esta reflexión creo que lo más relevante es destacar precisamente ese factor emocional, con todas las dificultades que implica su gestión. Es un factor que exige establecer una base imprescindible de confianza, que debe sustentarse en políticas de transparencia y en actuaciones coherentes. Y en este esfuerzo de generación de confianza, la información, la transparencia y la cercanía juegan un papel fundamental.

Productividad colectiva vs. mejora competitiva

Del mismo modo que en la proyección exterior se tiende a actuar situando al cliente en el centro de las decisiones, y a convertirlo en fan de la marca; en la gestión de recursos humanos tenemos el reto de conectar con las inquietudes, esperanzas, perspectivas y realidad de cada persona para reclutar también fans internos.

Personas que comparten un sentimiento de pertenencia que hace de su implicación un motor de entrega, que redunda en la productividad colectiva y en la mejora competitiva de la compañía. Es un compromiso grupal que genera inercia en un sentido positivo, pero que también puede degenerar en un círculo vicioso negativo, en función de cómo se gestione.

En este contexto, la escucha activa de esta información, para aplicarla en nuestra toma de decisiones, es de vital importancia. Generar entornos que permitan el intercambio de información, la identificación de inquietudes y la priorización, va a permitirnos dar un salto cualitativo en la interpretación de necesidades y en el enfoque de nuevas políticas capaces de conectar con ese territorio más emocional que puede catapultar el compromiso.

Políticas de conciliación

Uno de los factores que destaca en este ámbito son las políticas de conciliación. Un elemento que se sitúa en la realidad cotidiana de cada persona y que exige de nuestra gestión empresarial nuevas dosis de creatividad, nuevas ideas, para combinar las necesidades operativas de la compañía y de cada puesto, con la realidad personal y familiar de las personas. Flexibilidad horaria, teletrabajo, etc., configuran un espacio de medidas que debemos seguir explorando para avanzar en esa sintonización entre necesidades operativas y realidades de las personas.

Poner el foco más en la eficiencia del tiempo que en su acumulación responde a visiones en las que tenemos todavía mucho por avanzar, y que ofrece un terreno abonado para incrementar la productividad.

En esta línea, la formación, apoyada en las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías, aporta también un enorme potencial de cambio y de mejora. Tenemos la oportunidad de transformar la formación lineal, plana, genérica, en programas más adaptados a cada posición.

La mejora de las potencialidades individuales para favorecer las expectativas de progreso de cada persona, asumiendo que las inquietudes, circunstancias, objetivos y expectativas, en cada caso, difiere notablemente de una persona a otra. Obviamente, seguirán existiendo áreas de formación colectiva, pero explorar este campo puede ofrecer un interesante espacio de mejoras para impulsar el compromiso.

Y un tercer factor, sin olvidar otros que forman parte de la realidad cotidiana en nuestra gestión de los recursos humanos, se centra en la puesta en valor de la capacidad innovadora, la aportación de ideas y, por tanto, de la implicación activa y real de las personas en su propio desarrollo profesional y en el desarrollo de la compañía.

Motivar, reconocer el esfuerzo, promover la iniciativa interna... son instrumentos al servicio de la gestión, que dependen del ejemplo y la orientación que quiera dar cada líder interno, de departamento, de área o de compañía, a su gestión de recursos humanos.

Muchas veces, los detalles, los gestos, favorecen grandes avances en el estímulo de esta conexión. Crear un clima que fomente realmente la aportación de ideas de mejora, de sugerencias de cambios, de iniciativas innovadoras en su propio ámbito de actuación ofrece siempre resultados sorprendentemente positivos, tanto en productividad como en motivación. La creación de este clima va mucho más allá de poner en marcha iniciativas convencionales de buzones de sugerencias o de grupos de mejora, en sus diferentes formatos, que serán o no eficaces, dependiendo de la capacidad de liderazgo y de la convicción que seamos capaces de promover internamente.

Valores que transmite la compañía.

Nuestra credibilidad como gestores y la propia credibilidad de la compañía en base a sus valores y su trayectoria son determinantes para que la implicación sea realmente efectiva, sumando al factor puramente operativo el valor emocional, que marca diferencias en términos de compromiso.

Lo que está en juego, lo que esta conquista puede aportarnos, es el funcionamiento del motor central del desarrollo de la compañía. Ser capaces de generar un efecto de retención y de atracción del talento capaz de retroalimentar el enriquecimiento de nuestro equipo humano. La creación de un entorno que pone en común las capacidades y el esfuerzo en sintonía con un proyecto empresarial plenamente asumido.

La crisis es una circunstancia externa que amenaza con quedarse todavía un tiempo prolongado entre nosotros. Es un fenómeno que está repercutiendo en la realidad empresarial con especial dureza, y que está condicionando casi todo lo que hacemos. Y este es precisamente el gran desafío de nuestro tiempo: asumir nuestra posición como gestores y afrontar el reto de liderar un proyecto que permita a la organización salir reforzada.

Ser capaces de trasladar con claridad y convicción una visión y una firmeza en valores corporativos en los que tenemos que incidir todavía más. Asumir que la conexión con las personas de la organización exige cada día un sentido cada vez más transparente y bidireccional, en torno a un compromiso compartido, que debe declinarse hacia todos los departamentos y espacios de la organización. Promover compromisos concretos con sistemas de seguimiento y de medición parciales que muestren la evolución de cada iniciativa, y que enriquezcan la cultura del esfuerzo compartido.

El rigor profesional combinado con la humanidad, la plena consciencia de que administramos realidades personales, familias, ilusiones y sentimientos, marca un binomio esencial para estimular el compromiso de nuestro equipo con el proyecto empresarial.

Conclusión

El compromiso que va a resultar, sin duda, cada vez más determinante para el futuro de las organizaciones en términos operativos, de productividad y de generación de valor.

Para afrontar la dura travesía que tenemos por delante, afinar al máximo el verdadero motor de cada organización va a condicionar sus posibilidades de éxito. Sus posibilidades de llegar a meta, en las primeras posiciones.

Fuente: David Sastre Segovia- Director Corporativo de Planificación Estratégica y RSC de SEUR/ Executive Excellence

La importancia de la conciencia cultural en los negocios internacionales: Similitudes y diferencias

"La conciencia cultural es el pilar de una comunicación intercultural efectiva e incluye la habilidad de dar un paso al costado sobre nosotros mismos y volvernos conscientes de nuestros valores, creencias y percepciones."

La importancia de la conciencia cultural en los negocios internacionales: Similitudes y diferencias.

¿Por qué hacemos las cosas de tal manera? ¿Cómo observamos al mundo? ¿Por qué reaccionamos de determinada forma?. La conciencia cultural constituye un elemento trascendental cuando tenemos que interactuar con personas de otras culturas.

Las personas ven, interpretan y evalúan cosas de maneras diferentes. Lo que es considerado una conducta apropiada en una cultura, con frecuencia es inapropiada para otra.

Los malos entendimientos surgen cuando se utiliza un significado que tiene sentido en tu realidad para explicar otra. Para un italiano es casi automático percibir a los estadounidenses como personas que siempre trabajan, hablan sobre negocios en el almuerzo y toman café corriendo en la calle en lugar de disfrutarlo en un bar. ¿Acaso esto significa que los italianos son vagos y los estadounidenses hiperactivos? No, se refiere a que el significado que las personas le dan a ciertas actividades como el almuerzo o la cena puede ser diferente para ciertas culturas.

En Italia, donde las relaciones son altamente apreciadas, el almuerzo, la cena o una simple pausa para el café tienen una connotación social: La gente se reúne para conversar, relajarse y conocerse mejor. En los Estados Unidos, donde el tiempo es dinero, los almuerzos pueden ser parte del cierre de un negocio donde las personas discuten los resultados y firman contratos durante el café.

Las malas interpretaciones ocurren principalmente cuando nos falta conciencia sobre nuestras propias reglas de comportamiento y las proyectamos en otros. En la ausencia de un mayor conocimiento, tendemos a asumir en lugar de averiguar qué significa una conducta para la persona involucrada.

Volvernos conscientes de nuestras dinámicas culturales es una tarea difícil, porque la cultura no nos es consciente. Desde que nacimos hemos aprendido a ver y hacer las cosas en un nivel inconsciente. Nuestras experiencias, nuestros valores y nuestros antecedentes culturales nos llevan a ver y hacer las cosas de una manera determinada.

Algunas veces necesitamos dar un paso atrás para darnos cuenta del impacto que nuestra cultura tiene en nuestro comportamiento. En este sentido es muy útil recibir feedback de nuestros colegas internacionales sobre nuestra conducta para obtener mayor claridad sobre nuestros rasgos culturales.

Proyectar similitudes también puede llevar a malas interpretaciones. Cuando asumimos que las personas son similares a nosotros, corremos el riesgo de que no lo sean. Si proyectamos similitudes que no son, podemos actuar inapropiadamente. Es más seguro asumir diferencias hasta que se comprueben las similitudes.

El primer paso fundamental para gestionar la diversidad cultural es el de reconocerla y aprender a no temerla. Dado de que todos somos productos de nuestras propias culturas, necesitamos incrementar la conciencia cultural propia y la de otros.

Para lograrlo, hay ciertas actitudes que sin duda le ayudaran a reducir la brecha que separa a las culturas: La empatía, la humildad, la paciencia, la tolerancia por la ambigüedad, etc., sin duda contribuirán a que pueda evaluar los comportamientos extranjeros bajo una nueva perspectiva.

Conclusión

Todas las interacciones interculturales son una oportunidad de aprendizaje…¿Es Ud. consciente de la influencia que tiene su propia cultura en su manera de ver las cosas y en sus comportamientos? ¿Cómo puede desarrollar una mayor conciencia cultural?

Fuente: Marcelo Baudino/ Iceberg Consulting

John Maxwell: Las 21 leyes irrefutables del liderazgo empresarial en el siglo XXI

"El liderazgo empresarial de hoy en día se basa en el carisma y la cooperación... todo aquél liderazgo que no solo dirige la empresa hacia un fin positivo sino que también se preocupa realmente por su equipo humano"

John Maxwell: Las 21 leyes irrefutables del liderazgo empresarial en el siglo XXI

Los mejores líderes tienen una visión radicalmente diferente a las tendencias dominantes en las dinámicas de la gestión de equipos y de la propia empresas que se pueden traducir en una serie de valores.

La realidad sigue siendo muy diferente y deben ser muy pocos, pero que muy pocos, los verdaderos líderes empresariales que conocen y aplican a su actividad diaria los principios básicos del liderazgo.

Estas son las veintiuna "Leyes Irrefutables" de John Maxwell:

1. La ley del tope: La capacidad de éxito y eficiencia de una persona nunca podrá ser superior a su capacidad de liderazgo. Cuando Steve Wozniak y Steve Jobs empezaron Apple, el primero era el verdadero cerebro, pero sólo alguien con el liderazgo de Jobs fue capaz de llevar a Apple al éxito por dos veces, segun el autor.

2. La ley de la influencia: El liderazgo no lo da el poder, sino la credibilidad y la capacidad de influir en la gente. La madre Teresa de Calcuta no tenía ningún título, y sin embargo era escuchada y respetada por todos.

3. La ley del proceso (o de la constancia): El liderazgo se desarrolla a diario, no llega de la noche a la mañana. Theodore Roosevelt era de pequeño un jóven débil, enfermizo y tímido. Tras muchos años de perseverancia entrenando su cuerpo y su mente, y tras un largo camino de duro trabajo hasta la presidencia, se convirtió en uno de los líderes más notables que Estados Unidos ha tenido.

4. La ley de la navegación (o de la preparación): Cualquiera puede gobernar un barco, pero se necesita un líder que marque la ruta. La preparación y la previsión son esenciales. Dice Jack Welch, antiguo CEO de General Electric y famoso gurú de la estrategia “Un buen líder se mantiene orientado. Controlar el rumbo es mejor que ser controlado por éste”.

5. La ley de la adición (o del compromiso): Los líderes aportan su valía por medio del servicio a los demás. Un líder debe dar ejemplo y preocuparse por el bien de la empresa y de los empleados tanto como de sí mismo. El presidente de City National Bank repartió su bonus de 60 millones de dólares entre 399 empleados y 72 antiguos empleados. El protagonista, Leonard Abess lo explicaba así: “Conozco a algunas de estas personas desde que tenía siete años. No me sentía bien llevándome yo solo el dinero. Todas esas personas han permanecido conmigo a cambio de ninguna promesa y siempre pensé que algún día les sorprendería”.

6. La ley del terreno firme (o de la confianza): La confianza es el fundamento del liderazgo, y es lo que mantiene una organización unida. Un líder debe siempre transmitir confianza. El general norteamericano Schwarzkopf señalaba que “el liderazgo es una potente combinación de carácter y estrategia, pero si debe prescindir de uno de los dos prescinda de la estategia.”

7. La ley del respeto: Por naturaleza, la gente sigue a los líderes más fuertes. Michael Jordan se mostró firme en su deseo de jugar para un sólo entrenador: Phil Jackson, según Jordan el mejor. Un líder como Jordan quiere otro líder fuerte, según Maxwell.

8. La ley de la intuición: Los líderes evalúan las cosas con pasión de liderazgo. Cuando al general Schwarzkopf le ofrecieron el Primer Batallón de Sexta Infantería, uno de los peor reputados de los Estados Unidos de América, su moral era baja y su disciplina y capacidad en el campo era casi nula. El general hizo de su batallón uno de los mejores del ejército norteamericano.

Steve Jobs se encontró una situación similar cuando le volvieron a poner al frente de Apple, que sufría un estado financiero muy complicado. Cuando llegó, despidió a toda la junta excepto a dos de ellos y organizó una nueva junta. Despidió a la agencia de publicidad y puso a tres firmas a competir por su cuenta. Volvió a los fundamentos empresariales de Apple, enfocando sus productos en la diferenciación, y prescindiendo de aquellas áreas de negocio que no eran esenciales. Pero también hizo lo impensable: aliarse con su mayor rival, Bill Gates, para triunfar.

Un auténtico lider es capaz de interpretar el contexto para tomar decisiones resolutivas.

9. La ley del magnetismo: En un círculo profesional o personal se atrae a quien es como uno mismo. Los mejores atraen a los mejores. A las pocas semanas de llegar a la presidencia, Obama recibió más de 300.000 currículums para trabajar con él. Bush sólo recibió 44.000 durante su mandato.

10. La ley de la conexión: Los líderes han de llegar al corazón antes de pedir la mano. Antes del 11 de Septiembre, los sondeos daban unos pésimos resultados de popularidad a George W. Bush. Tras los atentados, el entonces presidente, estuvo todo el tiempo cerca de las víctimas y mostró su cercanía a la gente. Estuvo inspeccionando el terreno y apoyando a los bomberos, uniendo al país e incluso a la oposición en torno suyo. Años después, cuando el huracán Katrina destruyó Nueva Orleans, Bush estuvo simplemente desaparecido. No es que su gestión fuera buena o mala, sino que se mostró distante y no consiguó conectar con su pueblo. Por ello la confianza del país en él quedó muy mermada.

11. La ley del círculo íntimo: El potencial de un líder lo determinan quienes están más cerca de él. De nuevo podemos recurrir a Obama. No sólo es un gran líder, sino que también se ha rodeado de lo que muchos llaman el “Dream Team americano“, asesorándose por el hombre más rico del mundo, Warren Buffet e integrando a antiguos rivales de su partido como Joe Biden y Hillary Clinton.

12. La ley del otorgamiento del poder: Sólo los líderes firmes otorgan poder a otros. No hay que dejar de potenciar el talento de otros miedo a perder el poder. Según Maxwell, el heredero de Henry Ford se rodeó de un equipo con gran talento. Cuando su equipo reflotó la Ford que se hallaba en serias pérdidas, en lugar de apoyarlo, enfrentó a sus integrantes entre sí para evitar que lo eclipsaran. Así Ford, viviendo más de su apellido que de su talento, no fue capaz de arrebatar a General Motors el liderazgo mundial en automoción. Lee Iacocca, director de Chrysler y uno de los genios del marketing señalaba que “Henry Ford tenía el mal hábito de deshacerse de los líderes fuertes”.

13. La ley de la imagen (o de la coherencia): La gente hace lo que ve, o lo que es lo mismo, hay que predicar con el ejemplo.Los generales George S. Patton y Erwin Rommel fueron dos de los mejores estrategas del siglo XX , y tenían una cosa en común, ambos actuaban con gran valor (y temeridad) dando órdenes en primera línea de combate. Él luchar hombro con hombro con sus hombres, subía la moral del ejército y hacía que todos les mostraran una lealtad inquebrantable.

14. La ley del apoyo: La gente apoya al líder, luego al ideal .Ghandi fue capaz de unir a todo su país para luchar por la igualdad con su doctrina de la no violencia. La gente seguía fiel e incondicionalmente a Gandhi, incluso por encima de sus ideas, segun el autor.

15. La ley de la victoria (o de la determinación): Los líderes siempre encuentran la forma de que gane el equipo. Churchill luchó contra el nazismo incluso desde antes de la Segunda Guerra Mundial. Cuando todo parecía perdido, Churchill siguió luchando, aunque para ello tuvo que hacer cosas que no le gustaron como aliarse con Stalin.

16. La ley del gran impulso: El empuje es el mejor amigo de un líder. Hay que inspirar, motivar y crear entusiasmo, pero para transmitir algo hay que sentirlo verdaderamente. Muchos equipos de deporte encadenan rachas muy negativas de resultados. Sin embargo un líder con empuje es capaz de cambiar una dinámica negativa en otra positiva, llevando el equipo al éxito.

En 1986 Steve Jobs compró a George Lucas por cinco millones de dólares la compañía de animación Pixar. La compañía pionera en animación digital tardó en coger impulso hasta que nueve años después, recaudó nada menos que 554 millones de dólares con la película Toy Story.

17. La ley de las prioridades: La actividad no aporta necesariamente el logro. Según Maxwell, cuando estamos ocupados a veces pensamos que vamos hacia algún lugar. Sin embargo cuando hay problemas, mucha gente se dedica a apagar fuegos y poner parches en lugar de enfocarse en la raíz del problema. Priorizar es básico en todos los niveles del liderazgo.

18. La ley del sacrificio: El liderazgo es muchas veces envidiado, pero el buen liderazgo requiere sacrificio, un líder debe ceder para ascender. Lo que en economía se denomina “coste de oportunidad”, en algunas ocasiones requiere incluso renunciar a una parte importante de la vida personal. Un líder que abusa de un grupo u organización en provecho propio, no es tal.

19. La ley del momento oportuno: El momento es esencial, la misma decisión o acción o discurso en momentos diferentes puede ser la diferencia entre un gran éxito o un estrepitoso fracaso.

Según John C. Maxwell y las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo, en la Guerra de Secesión norteamericana, el general confederado Robert Lee tuvo un momentum excelente; sus hombres estaban con la moral alta y bien posicionados. Lee tenía la posibilidad de atacar las tropas unionistas y quebrantarlas. Tras varios días de esperar el momento más oportuno le informaron que el ejército enemigo ya había abandonado su posición, frustrando la estrategia de Lee.

20. La ley del crecimiento explosivo: Para aportar crecimiento, hay que hacer seguidores; para multiplicarse, hay que formar líderes. Ésta ley puede considerarse una extensión de la ley del tope o de la ley del círculo íntimo. Si el límite de tu éxito es tu liderazgo, tu límite se puede expandir casi indefinidamente si capacítas a otros grandes líderes que trabajen a tu lado. El personaje histórico de Jesús de Nazaret no sólo fue un gran líder. Se rodeó de los 12 apóstoles, que a su vez formaron a muchos otros para repartir por el mundo su mensaje.

21. La ley del legado: La valía de un líder se mide por su legado para la posteridad. Más importante que el legado que dejan los líderes, es saber que habrá una continuidad para el mismo, nadie debe ser indispensable en un grupo, la misión es más importante que el individuo. La madre Teresa de Calcuta murió, pero además de hacer grandes cosas en vida dejó un gran legado que continuará por generaciones.

Fuente: Alberto López Correa/ Managers Magazine