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viernes, 31 de mayo de 2013

Plan empresarial "low cost" de marketing y ventas 2013: Cinco estrategias para diferenciarse y alcanzar el éxito



"Las previsiones apuntan a que 2013 va a ser el año del despegue de la economía global. En ese entorno de dificultad hay algunas estrategias que pueden ayudar a nuestro negocio y situarlo en la “pole position” para el éxito en los años futuros".

Plan empresarial "low cost" de marketing y ventas 2013: Cinco estrategias para diferenciarse y alcanzar el éxito.

El plan “low cost” de marketing y ventas para diferenciarse y alcanzar el éxito se compone de cinco puntos.

1. Externalizar la función de ventas: No necesariamente en su totalidad. Poder llegar mediante personal externo (task force, outsourcing comercial, etc) a más clientes dentro de una estrategia sistemática para aumentar la cobertura geográfica de nuestra oferta y variabilizar los costes fijos comerciales.

Valorar la subcontratación para nuevas cuentas clave y para el área de exportación. Es una medida de alto valor porque rebaja la masa salarial y reduce la estructura fija para iniciar nuevos caminos de ventas en este entorno de crisis. Dado lo reacios que hemos sido tradicionalmente a subcontratar la función de ventas, recomiendo detallar y entender muy bien los beneficios de esta estrategia para evitar las previsibles resistencias al cambio.

2. Ampliar el portfolio: Si tenemos una marca y/o una sólida estructura comercial en España, podemos salirnos de nuestras categorías habituales y comercializar producto. Un fabricante de cubiertos puede pasarse a la categoría de sartenes sin problemas. Aún más; la ampliación de su catálogo le dará más solidez y dimensión a los ojos del mercado. Claro que esto puede suponer un coste financiero: desarrollo de producto y la compra de existencias.

El entorno nos ofrece oportunidades para salvar ese problema: hay multitud de compañías locales y extranjeras con necesidad de vender, de manera que estarían dispuestas a asumir o compartir estos costes iniciales. Incluso podemos ceder los derechos de nuestra marca a una empresa para que comercialice en nuestro mercado por un periodo de tiempo. Esta solución rebaja las expectativas de beneficio al cobro de un porcentaje de las ventas en concepto de “Royalty”, pero reduce los riesgos a “cero”. Y sobre todo estaremos haciendo más grande nuestra marca.

3. Salir de la competencia perfecta: Que es “la tormenta perfecta” de precios en la que naufragan las pequeñas y medianas empresas que acuden al mercado con productos iguales o similares servicios. No digo nada nuevo al recomendar diferenciación como una ventaja competitiva, pero incluso si hoy somos líderes en un segmento de “commodities” deberíamos diferenciar nuestra oferta.

Liderar no es sólo vender más, sino también ir siempre por delante con una estrategia de pioneros. Siempre habrá un competidor dispuesto a vender más barato. Alejarse en la medida de lo posible de lo que haga la competencia, comunicar de manera diferente y diseñar el paquete de servicios o el producto con mentalidad diferenciadora y única.

4. Hacer “ruido”: Utilizar los nuevos canales para diseñar una comunicación efectiva y barata. En primer lugar “ampliar la tienda”: entender que la web es un canal válido, rápido y sencillo para vender productos y servicios. Crear una tienda web, posicionarla, promocionarla y dedicarle tiempo y recursos. Iniciar una estrategia en redes sociales, contínua y con objetivos medibles. Activar acciones de e-mail marketing y newsletter para generar atención de nuestros clientes potenciales.

En el canal off-line recurrir a la publicity, mediante la promoción de conferencias, proyectos solidarios, eventos, etc. Para los que atienden mercados de gran consumo buscar acuerdos de product placement y prescriptores con “tirón” mediático y hacer uso de canales promocionales como la prensa, la banca, y los programas de fidelidad. Atención a dos “trends” imparables en 2013: la video-comunicación y el mobile marketing.

5. Buscar al cliente: Debe ser el centro de nuestra atención. No vivimos de él, sino con él. Es decir, necesitamos acompañarle en un proceso de ventas continuo con la intención de mejorar cada día su experiencia como cliente con nosotros. La tecnología pone a nuestro alcance herramientas de customer intelligence sin inversiones imposibles.

Esto implica entender sus necesidades, conocer en cada momento su opinión, superar sus expectativas, abrir canales de información fluida en ambos sentidos. (Voice of Costumer) Se trata de disponer de una palanca válida de comunicación en tiempo real con el cliente para poderle entregar la oferta de valor adecuada en cada momento.

Conclusión.

El mundo global comienza a salir de una crisis compleja y demasiado extensa en el tiempo. En estas circunstancias la planificación estratégica empresarial cobra, si cabe, una mayor relevancia. En este sentido es fundamental que los directivos sepan desarrollar con detalle,y sistematizar estos cinco pilares básicos para alcanzar los objetivos previstos, aportando valor y diferenciándose de la competencia.

Fuente: Alfonso Bravo/ Managers Magazine

jueves, 30 de mayo de 2013

Las empresas, los mercados y las estrategias son diferentes: A cada contexto, su gestión de crecimiento



"En un entorno de rápido crecimiento, un directivo afronta retos distintos a los que genera un contexto de cierto estancamiento".

Las empresas, los mercados y las estrategias son diferentes: A cada contexto, su gestión de crecimiento.

Tras estudiar empresas de diferentes tamaños y países a lo largo de varios años, Julia Prats y Marc Sosna, del IESE, junto a Ramakrishna Velamuri, de CEIBS, han identificado las prácticas directivas de éxito en diferentes contextos de crecimiento,proponiendo una matriz con las barreras que afrontan las empresas y las acciones necesarias para superarlas.

Cómo medir el crecimiento.

Crecer de forma rentable sigue siendo una gran prioridad para los directivos. Y aunque el crecimiento se suele estudiar al nivel de la empresa, los autores sostienen que es más lógico analizar las combinaciones del segmento de producto, es decir, un producto o una familia de productos en un contexto de crecimiento determinado.

El matiz es importante porque este planteamiento evita ligar combinaciones de producto determinadas a mercados geográficos o unidades de negocio concretas, lo que las privaría de un tratamiento más estratégico.

A veces, los mercados ya maduros presentan áreas de alto crecimiento que se podrían explotar, pero que requieren un enfoque muy diferente al del gran mercado.

La matriz de los retos del crecimiento.

Los autores proponen una matriz de los retos del crecimiento para ayudar a los directivos y responsables de unidad a gestionar las diferentes combinaciones de segmento de producto.

Se trata de un cuadro de 2x2 con cuatro posibles escenarios de crecimiento, en el que cada uno de los cuadrantes presenta un reto principal.

a. Crecimiento bajo tanto de la unidad de negocio como del segmento de producto (cuadrante 1): El reto es generar crecimiento.

b. Crecimiento bajo de la unidad de negocio pero elevado del segmento de producto (cuadrante 2): El reto es conectar con el crecimiento del segmento de producto.

c. Crecimiento elevado tanto de la unidad de negocio como del segmento de producto (cuadrante 3): El reto es sostener el diferencial de la tasa de crecimiento con respecto a otros competidores en el segmento de producto.

d. Crecimiento elevado de la unidad de negocio pero bajo del segmento de producto (cuadrante 4): El reto es gestionar el rápido crecimiento y asegurarse de que el segmento de producto sigue el ritmo de crecimiento de la unidad.

La investigación señala que los problemas surgen si los directivos creen estar en el primer, tercer o cuarto cuadrante cuando en realidad se encuentran en el segundo, sin darse cuenta de que sus competidores les están sobrepasando o lo han hecho ya.

Un crecimiento elevado en términos absolutos (por ejemplo, un 35%) suele dejar satisfechos a los directivos, pero este podría estar significativamente por debajo del crecimiento del segmento de producto (por ejemplo, un 60%).

Cómo superar las barreras del bajo crecimiento.

Los autores identifican tanto las barreras de cada cuadrante de la matriz como las medidas necesarias para superarlas. Las barreras pueden ser internas o bien provenir de los clientes, proveedores, socios o competidores.

Los obstáculos que afronta una unidad de negocio en un contexto de crecimiento bajo (cuadrante 1) comprenden obstáculos internos, como el miedo al fracaso y modelos desfasados, y otros relacionados con los clientes, como mercados que podrían desaparecer o que no han despegado aún. También tienen que lidiar con una posible falta de credibilidad entre proveedores y socios.

Para superar estas barreras habría que definir los límites de los errores y fallos humanos, volver a analizar ciertas asunciones, estudiar la reasignación de activos y desarrollar una estrategia de "peldaños" para lograr credibilidad.

Las barreras en el segundo cuadrante incluyen cuellos de botella internos que impiden nuevas iniciativas de crecimiento, falta de proximidad con el cliente; la necesidad de ajustar el modelo de negocio, alianzas mal concebidas desde el principio y competidores que se mueven rápido.

En este sentido es del todo conveniente nombrar a líderes creíbles, asegurarse acceso a las oportunidades, establecer acuerdos de marketing cooperativo con los socios, realinear los incentivos y evaluar la posición respecto a la competencia.

Crecimiento alto: otras barreras que superar.

Los obstáculos que pueden aparecer al sostener el diferencial de la tasa de crecimiento (tercer cuadrante) pueden ser la autocomplacencia y pequeños problemas "invisibles", un menor talento de los empleados contratados durante el periodo de crecimiento, centrarse en exceso en este desarrollo, las objeciones de los socios estratégicos al ritmo al que se crece y una competencia demasiado agresiva.

Para vencerlas, los autores proponen desarrollar la flexibilidad directiva, así como proyectos y objetivos ambiciosos, comprender el porqué de la retención del cliente, nivelar la posición propia con la de los socios y compararse con los líderes de otros sectores.

Las entidades inmersas en un crecimiento elevado (cuarto cuadrante) deben afrontar una serie de disyuntivas, como hacer mediciones de rendimiento a corto o a largo plazo, contratar empleados nuevos o bien retener a los antiguos, invertir más pronto o más tarde en cultura y valores, apostar por la calidad de producto o por la rapidez en el lanzamiento, escoger socios de primer o segundo nivel, y centrarse en los competidores o bien en las oportunidades del mercado.

Anticipar trayectorias futuras.

La matriz de los retos del crecimiento no solo contribuye a identificar una mejor aproximación para el presente, sino que también ayuda a anticipar los retos del futuro a partir de las trayectorias de crecimiento de las empresas.

Por ejemplo, cuando una unidad de negocio experimenta un cambio en su perfil de crecimiento, lo cual puede producirse a causa del mercado, los autores señalan la necesidad de que la estructura organizativa, los modelos y las actividades se ajusten rápidamente a este cambio.

Los directivos deberían evaluar y fortalecer los procesos fundamentales relacionados con la misión de la empresa para tratar de evitar un inesperadamente bajo rendimiento o incluso el colapso.

Fuente: María Julia Prats Moreno; Marc Sosna y Ramakrishna Velamuri / IESE Insight

miércoles, 29 de mayo de 2013

Con estratégia y conocimiento el éxito es posible: Cuatro nuevos desafíos para el liderazgo en entornos globales



"Cada vez son más los directivos alrededor del mundo que consideran que liderar a través de las culturas. Se trata del mayor desafío que enfrentan en estos tiempos, en los que la inteligencia ultural puede ser determinante para alcanzar u ventajas competitivas que permitan aprovechar al máximo las oportunidades que ofrece este siglo multicultural"

Con estratégia y conocimiento el éxito es posible: Cuatro nuevos desafíos para el liderazgo en entornos globales.

Independientemente del campo profesional en el que actúen, los líderes se exponen de forma constante a continuos y diversos desafíos culturales, lo que les exige y demanda habilidades de gestión y conocimiento intercultural más allá de un sentido intuitivo de liderazgo. En otras palabras, es necesario ser un líder culturalmente inteligente para beneficiarse del contexto culturalmente diverso en el que vivimos.

Particularmente, se han identificado , desafíoscuatro nuevos desafíos que determinan esta competencia como fundamental para su gestión:

1. Comprender clientes diversos: Los días en los que se podía identificar un solo tipo de cliente se acabaron para muchas organizaciones. La mayoría de líderes están sirviendo clientes cuyos gustos, comportamientos y supuestos no sólo son diferentes, sino además conflictivos entre sí. Poner una foto de un puré de zanahoria en la etiqueta de un tarrito de comida para bebes puede reducir las ventas en EEUU, mientras que en Liberia puede hacer el producto mucho más comercial.

2. Gestionar equipos diversos: Fomentar una buena comunicación y construir la confianza en una fuerza laboral culturalmente diversa es gran desafío. Las políticas de recursos humanos, estrategias de motivación y evaluaciones de desempeño necesitan ser adaptadas a los grupos culturales que representan los miembros del equipo. Además, cada vez es más común que los profesionales trabajen a nivel internacional y tengan que relacionarse con colegas y clientes ubicados en cualquier parte del mundo, por lo que sus líderes deben ser capaces de ayudarlos a adaptarse a las distintas culturas locales y a la vez, a mantener los valores de la organización.

3. Reclutar talento culturalmente inteligente: La necesidad de contar con talento de alto nivel es una de las principales razones por las que los líderes de cualquier organización necesitan ser culturalmente competentes. Son muchos los casos en los que por no saber reclutar al personal adecuado, las compañías terminan asumiendo altos costos al ver que sus profesionales expatriados no alcanzan el éxito en el país de destino o que los lideres con roles interculturales no son capaces que crear sinergias ni de aprovechar las oportunidades que plantea la multiculturalidad.

4. Adaptar el estilo de liderazgo: No es imposible ser un líder efectivo sin tener idea de cómo la cultura influencia en los pensamientos y comportamientos de quienes son liderados. Nuestra cultura afecta e incide directamente en el concepto de lo que es un buen líder. Por ejemplo, un estilo participativo en el cual los líderes involucran a su equipo en la toma de decisiones, es visto como esencial para trabajar en un contexto cultural como el de Estados Unidos. Sin embargo, estas características han sido percibidas como una debilidad en países como Arabia Saudita, donde se aprecia un estilo de liderazgo más autocrático.

Conclusión.

Cada vez es más común que nos encontremos trabajando con personas de un gran número de culturas y en un mismo día, lo que puede llevarnos a subestimar las diferencias abismales que existen entre una cultura y otra. Pero esto sería una ironía para cualquier líder, ya que su talento consiste justamente en su habilidad para comprender, trabajar y gestionar diferentes culturas.

Un líder culturalmente inteligente encuentra sentido y oportunidades en cada experiencia intercultural, es consciente de lo que necesita saber acerca de una cultura desconocida, emplea su conocimiento para desarrollar un plan de acción intercultural y es capaz de monitorear, analizar y ajustar sus comportamientos de manera efectiva y en diversas situaciones.

Un líder que prioriza la Inteligencia Cultural en su gestión, puede beneficiarse de una toma de decisiones más efectiva, de un optimo desempeño en su carrera profesional y de asegurar el éxito de una organización global.

¿ Se ha encontrado alguna situación en la que su estilo de liderazgo no es tan efectivo como lo ha sido en otros contextos?... y en tal casao ¿ha detectado y analizado los motivos

Fuente: Shirley Saenz/ ICEBERG Cinsulting

martes, 28 de mayo de 2013

Inteligencia económica: Cómo adoptar decisiones estratégicas considerando y controlando el entorno global



“Monitorizar y controlar permanentemente los diferentes escenarios a los que se ve sometida una organización para la obtención de información concreta, trazable y validada es uno de los objetivos de este método estratégico que consigue enmarcar las compañías en su entorno económico.”

Inteligencia económica: Cómo adoptar decisiones estratégicas considerando y controlando el entorno global.

El líder mundial en la aplicación de la Inteligencia Económica es Japón. El país asiático se vio forzado a adoptarla cuando, tras la Segunda Guerra Mundial, tuvo que desestimar la posibilidad de contar con las Fuerzas Armadas. Este hecho provocó que todos sus recursos en materia de inteligencia militar se pusieran al servicio del estado y se integrasen en todos y cada uno de los ministerios y departamentos del mismo.

En especial, los antiguos oficiales de las diferentes armadas –y muy particularmente de la armada nipona- fueron destinados al Ministerio de Finanzas y Economía. Desde ese momento, aplicaron los conocimientos adquiridos a otro tipo de guerra, la competitiva.

Estos profesionales se basaron en una disuasión estratégica mediante, por y para la economía. Con este movimiento vaticinaron una cosa: en el futuro, las guerras dejarían de desarrollarse en un campo de batalla y pasarían a tener lugar en un “campo económico”. Y, además, de forma global. En efecto, en la Constitución de 1869 de este país está escrito: “Iremos a buscar el conocimiento en el mundo entero con el fin de fortalecer el poder Imperial”. En Japón, y citamos textualmente, “la información es la sangre de la empresa”.

Inteligencia económica y seguridad.

En su afán de paliar su falta de recursos y su imposibilidad de adquirirlos mediante la fuerza, Japón se ha dedicado a definir el resto del mundo por encima del hombro. Otros países ya la adoptaron como sistema de vigilancia y de irrigación de información permanente y pertinente a sus principales portavoces para la toma de decisiones.

Países como Estados Unidos, Francia, UK, Alemania e incluso China han sucumbido a la aplicación de esta disciplina, (o véase el interesante artículo sobre La Inteligencia en África desde la perspectiva de Guy Gweth, Director de Africa Dilligence) . En el caso de Europa, tal vez el modelo francés sea el más reconocido y extendido (ver recuadro 1).

Pero ojo, no se trata de una disciplina de uso exclusivo para países o estados. Las empresas privadas no son ajenas a este movimiento, y también se han posicionado. Empresas de todo tipo de sectores cuentan con servicios externos de inteligencia económica, e incluso con células internas que les suministran la información más delicada y “caliente”. Petroleras, energéticas, automoción, telecomunicaciones, banca, etc, son solo algunas de ellas.

Análogamente, cualquier empresa que tenga sedes en el extranjero o esté valorando su internacionalización se ve seducida por las ventajas que le aporta la aplicación de técnicas de inteligencia económica.

A la pregunta ¿a qué tipo de empresas les puede interesar la aplicación de este tipo de técnicas?, la respuesta es amplia: Desde corporaciones dedicadas a la alimentación hasta aquellas que trabajan con la distribución, las farmacéuticas, los servicios sanitarios, las aerolíneas e incluso las entidades financieras. Prácticamente cualquier empresa que tenga competidores nacionales o internacionales puede estar interesada, así como las corporaciones para las que sea clave el control del marco regulatorio y donde el valor tecnológico sea un elemento diferencial.

Los diferentes planos de acción.

¿Qué es la inteligencia económica? Poniendo un sencillo ejemplo, podríamos decir que por inteligencia entendemos el proceso por el que un ser vivo toma decisiones en base a los datos de su entorno. Si estas decisiones son acertadas, decimos que se toman decisiones inteligentes, y si las decisiones dejan de ser correctas, decimos que no lo son.

La inteligencia económica pone el foco en la empresa u organización de turno, y la enmarca en el entorno económico o empresarial en el que vive. Este entorno somete a la empresa a sus vaivenes; pero someterse no quiere decir sucumbir a ellos. Desglosando los diferentes planos que dan lugar a las distintas disciplinas dentro de la inteligencia económica, se puede ejercer un control sobre dichos vaivenes, fluctuaciones o modificaciones. En suma, se trata de descifrar las oportunidades y los riesgos inherentes al mercado.

Existen diferentes planos, que incluyen las vertientes competitiva, estratégica, tecnológica, normativa, jurídica y legal y social. Cada uno de estos planos conlleva un servicio específico de inteligencia para la toma continua de datos que nos ayude a tomar decisiones. De aquí surgen los procesos de vigilancia de cada uno de estos planos y, por tanto, los servicios de vigilancia.

La suma del control de los diferentes planos conlleva la aplicación de inteligencia económica en la gestión de una organización. Se trata, además, de desarrollar servicios continuos y no esporádicos. Entremos entonces en una definición más pormenorizada de cada uno de estos servicios.

La monitorización, el seguimiento, el sistema de alertas, el análisis de información; ése es el auténtico valor de la inteligencia económica, porque posibilita, en suma, tener información sobre la propia información.

Vigilancia competitiva.

Trabajamos en un mercado global con competidores globales, y a menudo no sabemos qué están haciendo. Establecer un sistema de vigilancia competitiva nos permite conocer de antemano movimientos de nuestra competencia en cuanto a aspectos como:

a. Proyectos que se le han adjudicado, ha conseguido o ha perdido.

b. Zonas geográficas donde se está implantando o tiene intención de hacerlo.

c.Patentes y licencias que ha registrado, renovado o cancelado.

d. Datos económicos y/o financieros que sean de utilidad.

e. Compras de terrenos para aumentar procesos productivos.

f. Asociaciones con terceros que le ayuden a mejorar su competitividad.

g. Nombramientos, fichajes o salidas de capital humano clave.

h. Entradas o salidas de socios, o bien de capital accionarial.

i. Ayudas, subvenciones o proyectos que se le han concedido.

j. Acciones comerciales y de comunicación que está poniendo en marcha.

Las preguntas que debemos hacernos en la vigilancia competitiva son: ¿conocer algunos datos de otras empresas nos ayuda a tomar decisiones?, ¿esta información nos permite crear escenarios mediante los cuales situarnos respecto de la competencia?.

Vigilancia estratégica.

A menudo, las empresas cuentan con un plan estratégico (aunque, si no cuentan con él, la inteligencia económica será el menor de sus problemas). Estos planes se establecen para un universo temporal de tres a cinco años, pero, ¿acaso el entorno permanece congelado durante este espacio temporal? ¿Sigue siendo válido este plan estratégico a lo largo de semejante lapso de tiempo? ¿Cómo controlamos el entorno y cómo nos sirve este control para garantizar que nuestra estrategia será válida durante todo este tiempo?.

La puesta en marcha de un proceso de vigilancia estratégica permite controlar si la estrategia definida permanece vigente. Establece sistemas de control para poder efectuar los cambios y modificaciones pertinentes, según el sistema irrigue a los decisores con información que invite a replantear la estrategia. Lo que en esta disciplina se denomina “alertas tempranas”, o early warnings.

Para ello es preciso establecer determinados factores de control que se hayan definido como claves para el correcto desarrollo del plan estratégico. Se trata de factores sobre los que se establecen sistemas de medición y control a través de la consulta permanente a fuentes de información fiables, pertinentes y trazables. Por ejemplo, perfiles de clientes, estrategia de competidores, marco regulador, datos macroeconómicos, datos sectoriales directos e indirectos… El objetivo es determinar qué fuentes son fiables, cuáles son pertinentes y cómo solicitarlas regularmente.

Vigilancia tecnológica.

Muchas de nuestras empresas dependen estratégicamente del factor tecnológico. Éste puede suponer un elemento clave por sí mismo en el producto final, y puede ser muy importante en el proceso productivo, en la prestación del servicio o en el proceso de compra. Pero, ¿disponemos de algún sistema que monitorice de forma permanente los avances tecnológicos claves para nuestro negocio?. Un sistema de vigilancia tecnológica puede establecerse para el control de nuestro propio sector, pero también para descubrir soluciones que nos ayuden a mejorar nuestra ventaja competitiva, nuestro servicio, nuestro producto o incluso los costes derivados de él en otros sectores paralelos.

La vigilancia estratégica determina qué fuentes son fiables, cuáles son pertinentes y cómo debemos solicitarlas regularmente. De forma más pormenorizada, nos permite conocer:

a. Procesos productivos novedosos.

b. Licencias y patentes registradas.

c. Nuevos desarrollos de proveedores y/o de competidores.

d. Sistemas que agilicen servicios postventa.

e. Sistemas de control de clientes.

f. Software y aplicaciones para la mejora de los procesos de gestión, tanto de manera interna como externa.

g. Nuevos lanzamientos de producto.

h. Integraciones de la competencia.

i. Desarrollar alianzas.

Vigilancia jurídica, normativa y legal.

Para algunas empresas, el marco jurídico para el desempeño de su actividad es férreo. Su conocimiento y, sobre todo, su anticipación o la participación en la elaboración del mismo pueden ser factores clave de cara a su negocio. Pero no solamente hacemos referencia al marco legal y normativo actual, esta parte es sencilla, sino que a través de un proceso de vigilancia normativa y jurídica podemos adelantarnos a posibles cambios de este marco legal. O bien encontramos formas de influir sobre él a nuestro favor.

En según qué tipo de negocios (por ejemplo, farmacéuticas, energética, telecomunicaciones, etcétera), los intereses que hay encima de la mesa son muchos, y se ven implicadas muchas empresas, personas e incluso países. Lejos de lo que se conoce como “espionaje industrial”, la inteligencia económica siempre se basa en las premisas de 100% de trazabilidad de la información y la continua evaluación y validación de las fuentes-

También está en juego la reputación de todos estos agentes económicos. La vigilancia jurídica, normativa y legal sirve principalmente para conocer ciertos aspectos, tales como:

a. Proyectos de ley que se están moviendo a nivel nacional y europeo.

b. Saber qué grado de apoyo tienen y con qué entidades de respaldo cuentan.

c. Detectar los movimientos de lobby que se puedan estar ejerciendo.

d. Obtener los informes y artículos sobre los que se están basando estas estrategias.

e. Conocer a las personas más influyentes en un área en concreto.

f. Poder trazar mapas y redes cartográficas de estas relaciones entre personas y organizaciones que persiguen un objetivo común y único.

Este tipo de información sirve para conocer el entorno en el que nos movemos y poder anticiparnos a movimientos que no nos convengan, o, como mínimo, conocerlos de antemano para actuar a tiempo.

Vigilancia social.

La llegada de Internet otorga al ciudadano/consumidor la posibilidad de comunicarse, compartir, opinar, informarse, influenciar…, y las empresas no pueden ser ajenas a este poder.

Cada vez más, las organizaciones quieren conocer qué se dice de ellas, de sus productos o de sus principales directivos en Internet. No se trata de cotilleo, sino de un arma extremadamente afilada y muy peligrosa si no se usa adecuadamente. Conocida también como e-reputación, sirve a las organizaciones para detectar aspectos como:

a. Modas y tendencias que hay a nivel del consumidor.

b. Sites más relevantes para un producto, marca y/o sector.

c.Internautas más influyentes (embajadores de marca) y más detractores.

d. Grado de satisfacción que hay con la marca.
e. Capital humano clave.

f. Recomendaciones de producto.

g. Validar los mensajes de comunicación que hayamos emitido.

Aunque una empresa no quiera saber nada sobre esto, seguirán hablando de ella todos los días en Internet. Lo quiera o no. Y no puede haber algo más peligroso que una empresa que prefiere ignorar lo que le están diciendo sus consumidores sobre ella.

Hay que comenzar a asumir que esta ignorancia es un lujo que pocas pueden darse; y las que se lo dan, lo lamentan. No hay nada más cruel que una reputación dejada a merced de las modas.Y la realidad siempre vendrá a recordarles que la suficiencia, en términos de percepción, se paga cara.

Fuente: Bértol Gorospe;Hugo Zunzarren/ ID inteligencia

Cuando el apoyo externo se convierte en una necesidad: Incorporación de directivos a la empresa familiar, un camino para volver al crecimiento



"Las empresas familiares que mejor están sobrellevando la crisis son las que incluyen y combinan a directivos externos (profesionales no familiares) a su gestión".

Cuando el apoyo externo se convierte en una necesidad:Incorporación de directivos a la empresa familiar, un camino para volver al crecimiento.

En el último lustro, la crisis económica que estamos atravesando se ha cebado a nivel global con multitud de empresas de pequeño y mediano tamaño, que han visto reducir sus ingresos sin ser capaces de reducir los gastos al mismo ritmo.

Las compañías familiares que mejor están sobrellevando la crisis son las que incluyen y combinan a directivos externos (profesionales no familiares) a su gestión. De hecho, según un estudio realizado, estas “empresas profesionalizadas” obtienen de media un EBITDA 2,8 puntos superiores a las empresas familiares sin directivos llegados de fuera de la empresa.

Para que el proceso de integración a la gestión de profesionales externos en la empresa familiar llegue a buen puerto, existe un conjunto de compromisos que tanto el propietario, pero también el directivo debe asumir. Este conjunto de compromisos lo conforman cambios de actitudes, costumbres y creencias que se traducen en acciones y comportamientos potencialmente negativos para la empresa en general y para el proceso de profesionalización en particular.

El dueño de la empresa familiar debe ser consciente de que se van a producir cambios que van a desembocar en un menor protagonismo dentro de la gestión diaria de la empresa, y para ello debe mostrar paciencia y una actitud positiva hacia el cambio que debe proyectar al resto de la empresa. Debe convertirse en el “facilitador” del proceso.

Por otro lado, el directivo externo que se integra en la empresa familiar debe asumir que entra, en la mayoría de los casos, en un entorno con bastante resistencia al cambio, con un alto grado de información no oficial (relaciones personales, histórico de acontecimientos dentro de la empresa…), con apego a las tradiciones (“esto siempre se ha hecho así…”) y con condicionantes societario-familiares (familiares en puestos clave con los que va a tener que lidiar).

En este artículo se señalan algunos de los compromisos más importantes que ambos lados deben asumir en los distintos procesos de profesionalización.

Compromisos a adoptar por el empresario.

a. Asumir pérdida de parcelas de poder y delegar: El empresario debe estar dispuesto a que sea otra persona quien tome las decisiones en un área determinada, y debe saber enfocarse hacia áreas donde aportará mucho más valor: labores comerciales y relaciones públicas, reflexiones estratégicas, producto.

b. Apertura de mente: Entender que existen diferentes maneras de hacer las cosas, no sólo la suya, y que se debe limitar a valorar los resultados y no bajar a detalle en los temas referentes a cada área, sino pedir resultados al responsable de esa área y juzgar el desempeño, no la manera de hacer las cosas.

c. Construir relaciones más profesionales y menos personales: En muchas ocasiones, las relaciones con los trabajadores (e incluso con proveedores) se basan más en vínculos emocionales (amistad, parentesco o simplemente una relación duradera…). Esto puede ser beneficioso en muchos casos, pero también peligroso cuando se requiere disciplina y rigor ya que puede existir confusión entre el límite de la amistad y la relación laboral.

d. Toma de decisiones en base a razones objetivas: No basar el criterio en sensaciones o experiencias pasadas sino en conclusiones extraídas de análisis de datos y hechos reales.

e. Convencimiento de la necesidad de profesionalización: Lo ideal es que el proyecto parta del mismo dueño, para asegurar que la empresa se impregne totalmente del proyecto. Si el directivo externo es apoyado y respetado por el dueño, toda la empresa hará lo mismo.

f. Compromiso a largo plazo: Es importante tener paciencia con las nuevas incorporaciones y darle un plazo razonable para demostrar un buen desempeño y buenos resultados.

g. Disposición para romper la relación afectiva con la empresa: Dejar de considerarla un hijo y considerarla como un medio de creación de riqueza y empleo permitirá al dueño tomar decisiones más racionales y no basarse en sensaciones.

Todos estos comportamientos obviamente se modulan según el carácter del empresario, si es el fundador o es descendiente del mismo.

Compromisos a asumir por el directivo externo.

a. Rapidez a la hora de entender la empresa: El nuevo directivo debe aprender con velocidad el modelo de negocio, las relaciones internas de la empresa y entender las intenciones y ansiedades de los propietarios de la empresa.

b. Quick Wins: Es importante, para afianzar el proceso de cambio y ganar autoridad conseguir pequeñas victorias que sean visibles para mostrarse como un activo importante dentro de la empresa y disipar posibles dudas.

c. Personalidad: El éxito de muchas empresas familiares se basa en una fuerte personalidad del fundador o de alguno/s de sus descendientes. Es importante convertirse en un foco de carácter dentro de la empresa para convertirse en un referente de liderazgo y conseguir seguimiento de los trabajadores.

d. Capacidad de comunicar: Normalmente, se ha de cambiar un estilo con tendencias paternalistas a otro más colaborativo y de trabajo en equipo. En este sentido, es muy importante ser transparente, comunicativo como primer paso para demostrar que las decisiones de la empresa no solo dependen de una persona. Es fundamental implantar reuniones periódicas con los directivos para crear un órgano fuerte de decisión.

e. Capacidad de generar equipos y de potenciar personas: Un gran error usualmente cometido es sustituir al dueño-empresario por un profesional externo que concentre todo el poder y la capacidad de decisión. Tan importante es que desaparezca el antiguo “centro de poder” como que aparezca otro pero repartido entre varias personas. Por ello, cuanto antes debe crearse un equipo potente y motivado que se ponga a trabajar cuanto antes.

f. Paciencia: El proceso de transición puede ser largo y complicado, ya que depende en gran medida del carácter del dueño de la empresa. Este proceso requiere de paciencia y capacidad de comprensión en ambas partes (que realmente es una misma parte).

Conclusión.

Para llevar a buen puerto este proceso, es vital fijar las reglas del juego desde el principio, definir temporalmente las fases en las que se va a proceder al cambio y fijar reuniones periódicas entre el profesional y la propiedad para revisar el estado del proceso, además de los Consejos de Administración habituales en las empresas.

En este sentido es necesario tener claro la importancia y consecuencias que conlleva la toma de la decisión de incorporar a profesionales externos a la empresa por parte de la propiedad. y cómo a partir de aquí se debe trabajar en su integración con la asunción de los compromisos antes citados, tomando como referencia la voluntad de ambas partes para llevarlo a cabo

Fuente: Guillermo Prats / Director de Proyectos de Improven

domingo, 26 de mayo de 2013

Escenario global de los negocios: Las quince preguntas que indican a la empresa la senda de la efectividad intercultural



"La formación intercultural se está transformando en un pilar en los programas de desarrollo de muchas organizaciones. Tanto el proceso globalizador como los avances tecnológicos, implican que ya no sea necesario viajar a otro país para tener algún grado de exposición internacional"

Escenario global de los negocios: Las quince preguntas que indican a la empresa la senda de la efectividad intercultural .

A continuación se plantean una serie de preguntas que establecen las pautas para reflexionar sobre su grado de preparación para enfrentar los desafíos y oportunidades de trabajar en un contexto internacional:

a. Preguntas de conciencia cultural.

Son las preguntas básicas de reconocimiento del impacto de las diferencias culturales y que por lo general implican algún grado de choque cultural. Se enfocan en el “qué” y el “por qué”, y responderlas le permitirá reconocer la influencia que tiene la cultura en el estilo de trabajo y comunicación de las personas, además de descubrir las oportunidades y beneficios que representa la diversidad cultural.

1. Las generalizaciones y los estereotipos culturales, ¿son perjudiciales o útiles?.

2. ¿Por qué las personas de distintas nacionalidades parecen comportarse de manera diferente en las reuniones?.

3. ¿Por qué parece que algunas culturas siempre quieren apurar las cosas?.

4. ¿Por qué a personas de ciertas culturas les toma tanto tiempo acordar sobre algo?.

5. ¿Por qué a veces me responden “sí” cuando en realidad quieren decir “no”?.

6. ¿En qué situaciones no se trata de “la cultura”?.

8. ¿Sería más efectivo que todos los miembros de nuestro equipo fueran del mismo país?.

9. Cuando viajo al extranjero, ¿debería adaptarme a su cultura? Si es así, ¿hasta qué punto?.

b. Preguntas de estrategia intercultural.

Se trata de preguntas de resultado que ahondan más allá del choque cultural y que identifican en la diversidad cultural como una fuente de fortaleza competitiva. Se enfocan en el “cómo” y las respuestas brindan guías de acción para elaborar estrategias de ajuste cultural que permitan generar mejores resultados al trabajar entre personas de diferentes países.

10. ¿Cómo podemos construir relaciones laborales productivas con otras culturas?.

11. ¿Cómo puedo evitar ofender a personas de diferentes culturas?.

12. ¿Cómo puedo lograr que diferentes culturas trabajen para un mismo deadline?.

13. ¿Cómo puedo asegurarme de que las necesidades y perspectivas de cada país sean consideradas sin tener que dedicar más tiempo a cada proyecto?.

14. ¿Cuál es la mejor manera de influenciar a personas de otra cultura?.

15. ¿Cómo puedo mejorar la efectividad de nuestro negocio mientras se enfrentan desafíos globales crecientes que requieren cooperación internacional?.

Conclusión.

Diversos estudios han demostrado y confirmado que trabajar en un contexto multicultural dónde no se realizan ni responden estas preguntas, puede requerir más tiempo en la ejecución de proyectos, mayor frustración y malos entendidos, menor productividad en el trabajo, reducción de ingresos, relaciones laborales conflictivas y pérdida de oportunidades.

¿Ha encontrado la respuesta a alguna de preguntas mencionadas? ¿Cómo lo ha hecho?.

Fuente: Marcelo Baduino/ ICEBERG Consulting.

sábado, 25 de mayo de 2013

El caso Apple: Siete armas que afilar para competir contra Samsung



"Apple se encuentra hoy en la segunda mayor encrucijada de su historia. No sólo tendrá que superar la orfandad en la que la ha dejado su fundador y estandarte Steve Jobs; sus acciones se encuentran en caída libre -un 29% desde máximos de 700 dólares- y por primera vez en muchos años muestra un trimestre con beneficio interanual decreciente -un 18% menor-.Pero lo peor es que Apple ahora tiene un rival verdaderamente serio que le está plantando cara en casi todos los frentes; Samsung".

El caso Apple: Siete armas que afilar para competir contra Samsung.

¿Puede Apple ser un coloso con los pies de barro y morir de éxito como Microsoft?, ¿qué debe hacer la empresa de Cupertino para sobrevivir?, ¿cuales son sus mejores armas para competir contra Samsung? Analicémoslas.


1. Tener un gran líder y un gran equipo.

Pocas empresas se han visto tan estrechamente identificadas con su líder como Apple y Steve Jobs. Entre estas fructíferas relaciones podemos citar por ejemplo a:

a. Warren Buffet y Berkshire Hathaway (Inversión).

b. Jack Welch y General Electric (Industrial).

c. Lee Iaccoca con Chrysler y Ford (Motor).

Pero, sin desmerecer a su ya mítico fundador de la empresa de Cupertino, sería injusto atribuir todo el mérito a Jobs. En sus inicios, Jobs posiblemente no hubiera conseguido llegar muy lejos sin Steve Wozniak, el cofundador casi invisible de Apple, el “techie”. En etapas posteriores Jobs también se supo rodear de un gran equipo de profesionales, aunque a veces lo retuviera con medios dudosamente éticos o legales.

Como cuando Jobs amenazó con demandar a Palm si seguía fichando a los talentos de Apple. Según el responsable de Palm, Jobs no quería que la guerra por el talento provocara inflación en los sueldos de sus directivos estrella.

Desgraciadamente para Apple, Jobs ya no está con ellos, y esta dependencia es sin duda su mayor problema, puesto que pocos fuera del sector conocen siquiera el nombre del nuevo CEO de Apple, Tim Cook. Steve Jobs era un personaje hiperbólico, tan carismático que si no existiera habría que crearlo, y eso es una losa demasiado pesada para cualquier sustituto, por bueno que sea. Steve Jobs era un personaje hiperbólico, tan carismático que si no existiera habría que crearlo, y eso es una losa demasiado pesada para cualquier sustituto, por bueno que sea.

Steve Jobs era un personaje hiperbólico, tan carismático que si no existiera habría que crearlo, y eso es una losa demasiado pesada para cualquier sustituto, por bueno que sea.

2. Gestión de Producto.

Llama poderosamente la atención una de las afirmaciones de Sachin Argawal, un antiguo trabajador de Apple, en la que por cierto, es dificil estar de acuerdo: “No tienen mucha gestión de producto” decía Agarwal, y agregaba“La mayoría de los equipos que llevan un producto son pequeños, y están dirigidos por ingenieros”. Según Argawal sus líderes “No son product managers o MBA’s”.

Una cuestión es que se primara el aspecto técnico sobre el económico o el directivo, y otra muy diferente es que se desatendiera esta faceta, o que no hubiera gestión de producto. O que sus técnicos no tuvieran miles de kilómetros recorridos en el área de marketing y product development.

También afirmaba algo parecido Antoni Flores en un artículo titulado “No considero a Steve Jobs como un gran innovador“. En mi opinión, si algo define verdaderamente a Apple es el acabado distintivo de Apple, y no la innovación o su superioridad tecnológica sobre sus rivales.

Un día hablaba con Rodrigo, amigo e informático en Managers Magazine, y le dije que no entendía qué veía la gente en Apple para pagar una prima de exclusividad tan exagerada por sus productos. Apple lo amas o lo odias, y yo no soy nada pro-Apple. Tengo un iPad porque me lo regalaron, pero considero que no es una herramienta de trabajo tan completa como un ordenador portátil, porque no tiene teclado físico; tampoco creo que sea una dispositivo para jugar en serio, ya que carece de botones; tampoco creo que sea el smartphone ideal ya que su tamaño es muy grande; y tampoco es una gran cámara con su pobre resolución. Cuando le expliqué mi punto de vista, de que se trataba de un gadget totalmente inacabado, a medio camino de muchos otros dispositivos más completos, Rodrigo me respondio: “Posiblemente Apple no haga el producto más completo, pero lo que hace lo hace mejor que nadie”.

“Posiblemente Apple no haga el producto más completo, pero lo que hace lo hace mejor que nadie”. Esa afirmación parece inapelable y totalmente definitoria de a filosofía Apple.

Producto es clase, es estilo, es usabilidad, y en el caso de Apple es cuidar hasta el más mínimo detalle. Batería duración desmesurada, acabado en aluminio, detalles, pantalla, diseño, estilo, tacto, sonido… Tan minucioso era Jobs que se cuenta en Silicon Valley que una tarde de domingo llamó a uno de los principales directivos de Google, porque las letras del logotipo de Google no se veía bien en su teléfono… genio y figura. Apple antepone estilo a cualquier otro criterio, en mi opinión incluso a la funcionalidad. Esa es legado en la gestión de producto que dejó Jobs: no merece la pena crear nada que no sea bello.

Apple se ha visto en el último año cada vez más presionada por sus rivales a la hora de lanzar nuevos productos, y ya no vale seguir viviendo de las rentas. Cada aparición de Jobs era un acontecimiento casi mesiánico en los medios de comunicación, aunque fuera para decir que el nuevo iPhone pesaba 10 gramos menos y tenía una cámara mejorada. Esta será la verdadera prueba de fuego de la Era Post-Jobs; porque cada nuevo producto, Apple tendrá que esforzarse el doble.

Algunos decían que el próximo producto será una televisión, otros que un reloj, había afirmaba que sería una cámara. Recientemente se ha desvelado que el nuevo producto de Apple es el iBeetle, un automóvil desarrollado con Volkswagen, y dirigido casi enteramente por un teléfono. Habrá que ver los detalles, pero el producto pinta más que bien, ya que entra en un mercado totalmente nuevo de la mano de uno de los mejores, sin tener que asumir la enorme inversión tecnológica que supone entrar en solitario en el mercado de la automoción.

3. Barreras de acceso: Patentes.

Decía el bueno de Warren Buffet que para tener un negocio verdaderamente rentable debes tener un castillo y un foso para protegerlo, y si tienes un Conde Drácula mejor. Porque claro, si los demás pueden hacer lo mismo que tú, la rentabilidad de tu negocio estará en peligro constante…

Para quien esté familiarizado con el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, este elemento está relacionado con tres de los factores esenciales que inciden decisivamente en la rentabilidad de una empresa:

a. La Amenaza de nuevos entrantes (F3).

b. La Amenaza de productos sustitutivos (F4).

c. La Rivalidad entre los competidores (F5).

¿Cual es la aplicación práctica de estos conceptos teóricos del modelo de Porter? En el caso de Apple, sus barreras son principalmente de dos tipos. La primera son sus patentes, y la segunda barrera infranqueable es su marca.


La primera barrera infranqueable de Apple son sus patentes, y la segunda es su marca. De la marca hablaremos en el próximo epígrafe. Respecto a las patentes, nunca antes una empresa tecnológica había sido tan celosa con la originalidad de sus productos. Desde sus orígenes, cuando Apple estaba a punto de naufragar, Steve Jobs siempre se quejaba amargamente siempre de cómo Bill Gates copió de Apple muchos elementos su Mac; ajustes en su barra de tareas, la previsualización de archivos, los widgets y los postits.

Pero no es menos cierto que Apple ha tomado muchas ideas prestadas de Microsoft, como su panel de navegación, su barra de comandos, y los botones de navegación hacia adelante o de retroceso.

En realidad, siempre había sido así en las empresas tecnológicas; unas tomaban ideas de otras, siempre y cuando no fuera demasiado eviente. Sin embargo todo cambió cuando Jobs aprendió la lección y empezó a defender su rentabilidad con uñas y dientes… en los juzgados. Jobs no nació aprendido, pero fue muy diligente a la hora de subsanar sus errores empresariales, que luego convirtió en sus mejores virtudes.

Jobs registró a su nombre innumerables diseños de aplicación y patentes, algunas de las cuales rozaban el ridículo:

-7,469,381 “Lista de desplazamiento y traducción de documentos, la escala y la rotación en una pantalla táctil”. Se refiere al pequeño rebote que produce el scroll de desplazamiento de sus ventanas y aplicaciones de texto.

-7,479,949 “Dispositivo táctil, metodo e interfaz gráfico para determinar comandos aplicando heurísticos”. Esta es la patente que protege determinados movimientos con los dedos en la pantalla táctil.

-D’677,665 “Diseño ornamental para albergar un dispositivo electrónico”. Esta es mi favorita: reclaman su derecho sobre el diseño cualquier pantalla rectangular sobre un dispositivo de bordes redondeados. Apple ya ganó a Samsung una batalla legal en este campo por valor de 1.050 millones de dólares. Se trataba de una patente relacionada con la anterior, la D’504.889, “Reivindicamos el diseño ornamental para un dispositivo electrónico, sustancialmente como se muestra y se describe”.

Samsung se defendió en su día alegando que el diseño de una pantalla táctil como la que patentaba Apple, ya había sido inventada en 1968… por Stanley Kubrick en su película 2001 Odisea del Espacio. De poco le sirvió a Samsung, porque la demanda se planteó en Estados Unidos, y Apple jugaba en su casa. Pocos esperaban que Estados Unidos fuera a fallar en contra Apple, la mayor empresa de los Estados Unidos, y a favor de una empresa coreana como Samsung. Lo mismo que en su momento a nadie sorprendió la decisión de los tribunales y la comisión de la competencia americana en el caso Microsoft por abuso de posición dominante…

Samsung se vio entonces obligada a pagar 1.050 millones de dólares al gigante de Cupertino, y en los próximos meses se habrá de dilucidar la segunda demanda de Apple contra Samsung que podría ser de incluso mayor cuantía. Y más que unos miles de millones de dólares, están en juego las patentes de Apple, un elemento decisivo para su futuro.

Esta guerra de patentes con la competencia les ha reportado pingües beneficios hasta la fecha, pero ¿cuanto tiempo será Apple capaz de frenar la innovación de sus rivales por este medio? Apple ya se ha llevado algunos palos en los juzgados, como los que les ha dado N-Catala, una empresa española que vio en Navidades de 2010 como toda su producción retenida por la aduana española, a demanda de Apple. La fiscalía española ha encontrado indicios de delito en el comportamiento de Apple y ha abierto una investigación, aunque este hecho apenas ha tenido eco en la prensa internacional -ni siquiera entre la española-.

4. Barreras de acceso: Creación y gestión de la marca.

Apple ha sido como nadie, capaz de crear su propio universo con una legión de seguidores capaz de hacer horas de cola por conseguir el último dispositivo de la manzana. Aquí le debemos reconocer uno de los mayores éxitos de su equipo gestor: Existen centenares de webs de fans dedicadas en exclusiva a los productos de Apple, en comparación con algunas decenas de páginas de sus rivales. Lo mejor es que Apple apenas tiene que invertir un dólar en publicidad, ya que su legión de fans, bloggers, y medios se dan tortas para probar los últimos productos de la empresa de la manzana.

Por ejemplo, ya se ha convertido en una tradición que alguno de los empleados de Apple “pierda” un prototipo de su último teléfono, como ocurrió con los la filtración de los nuevos modelos del iPhone 4 e iPhone 5 antes de su presentación oficial.

Tal es la fuerza de su marca que la lealtad de cliente de Apple alcanzó el 93% en 2012, en el ranking que cada año elabora Strategy Analytics. Se trata de un nivel astronómico, con el que el resto de las empresas en todo el mundo sólo han podido soñar. Apple no sólo ha sabido generar un nivel de fidelización incomparable, sino que además la ha administrado magistralmente los tiempos, dosificando los lanzamientos de sus productos la perfección. Otra empresa tal vez se hubiera lanzado hacer caja poniendo el sello de la manzana en colonias, televisiones y cualquier otro producto, dilapidando así su marca en unos años. Apple, por contra, ha rentabilizando al máximo cada lanzamiento y ha mantenido constante el nivel de atención del mercado sin saturarlo de nuevos productos.

El valor de una gran marca, a veces supera al de la propia corporación; hay empresas como el club de fútbol Real Madrid o la automovilística Ferrari que no obtienen la mayor parte de sus ingresos de su actividad principal (vender entradas o hacer coches), sino de sus derechos de imagen.

El año pasado el índice de lealtad de Apple bajó a un 88%, pero hoy por hoy nadie le hace sombra nivel en fidelización de la marca, ni siquiera otras empresas fuera de su sector son comparables.

5. Control absoluto de los canales de venta.

Uno de los mayores éxitos de Apple ha sido su capacidad de integrar y controlar sus canales de venta y servicio, bien sean los canales físicos (Apple Store) o los electrónicos (App Store, Itunes). Esto no sólo ha permitido integrar la calidad de sus productos con los de sus servicios para una mejor experiencia del usuario, sino que por supuesto le ha supuesto unos grandes beneficios económicos.

Apple ha traído al sector tecnológico un canal de distribución muy rentable, basado en concesionarios y similar al que ofrecen las empresas automovilísticas. Hace tiempo que las empresas del sector automoción que el dinero estaba no tanto en el propio producto, como en el canal de distribución y los servicios de postventa.

¿Cual será es la próxima frontera de Apple en sus canales de distribución?

6. Conjugar lo imposble: Liderazgo de mercado y exclusividad percibida.

Los modelos estratégicos empresariales clásicos como las Estrategias Genéricas de Porter postulaban que era casi que era imposible ser a un tiempo líder de mercado y líder en exclusividad percibida por ser estrategias casi antitéticas: Lo abundante, por definición, no es exclusivo. Sólo Apple podía conseguir la cuadratura del círculo: conjugar exclusividad percibida, con liderazgo de mercado.

Tal vez Apple no sea la empresa que más teléfonos vende en el mundo, pero sí es la que consigue más beneficios con diferencia de su actividad de negocio, mientras mantiene una cuota de mercado enorme.

Sólo el caso Inditex es lejanamente comparable al éxito de Apple, aunque la textil española es desde luego mucho menos exclusiva que Apple. Más bien podríamos situar a Apple en el mismo cuadrante de lujo que ocupa Louis Vuitton en el mundo de la moda.

La pregunta que cabe hacerse es, ¿se puede mantener indefinidamente este modelo de éxito?. Samsung tiene ciertamente algunas tecnologías superiores y a precios más competitivos, lo que está mermando las ventas de Apple, pero su marca no es ni por asomo percibida con la exclusividad de Apple.

7. Crear necesidades en el consumidor que antes no existían.

Como decíamos anteriormente, no es que Apple haya sido un gran innovador. Muchos de sus productos y tecnologías llevaban años en uso, pero nunca habían sido rentables hasta que los empezó a vender Apple. Una de sus mayores virtudes ha sido la de generar necesidades y abrir nichos antes inexistentes en el mercado.

Por ejemplo, el mercado de los reproductores MP3 estaba completamente quemado por la baja rentabilidad, hasta que Apple lanzó el iPod. Tras el cierre de Napster, muchas discográficas habían intentado vender música por Internet sin éxito, pero todas fracasaron hasta que llegó iTunes. Las pantallas táctiles, ya existían en el mercado al menos cinco años antes de que Apple lanzara su iPhone, pero simplemente no habían funcionado, o habían arrojado unos resultados muy pobres; justo lo mismo que ocurría con las tablets, hasta que en Apple lanzaron el iPad. Este es uno de los milagros de los que Steve Jobs era capaz y que lo convirtió en el Rey Midas de la industria.

Las pantallas de grafeno de Samsung parecen una verdadera revolución para el sector tecnológico. A Apple no le sirve con seguir la estela de otros, tiene que sorprender realmente al mercado. ¿En qué estará trabajando el equipo de Tim Cook?. El otro problema potencial no se refiere a los actores sectoriales sino al propio sector; algunos opinan que el sector de la electrónica de consumo ya da muestras de cansancio, ¿habrá algo de verdad en esto?.

Una última reflexión; últimamente preocupa a los analistas de bolsa el parecido con Microsoft, otro gigante tecnológico que empezó a desinflarse a medida que empezaba a repartir dividendos. ¿Puede esta política ser positiva o negativa para la marca de Cupertino?

Fuente: Gustavo Mata/ Managers Magazine

jueves, 23 de mayo de 2013

Evolución y estrategia empresarial en tiempos de cambio: Adaptarse para sobrevivir



"La adaptabilidad es la capacidad que tiene una compañía de cambiar internamente como respuesta a las variaciones del entorno, lo que implica no solo diferentes formas de operar, sino planteamientos estratégicos muy distintos".

Evolución y estrategia empresarial en tiempos de cambio: Adaptarse para sobrevivir.

No descubro nada nuevo si digo que el mundo global está sumido en una grave crisis y que muchas empresas están pasando por momentos extremadamente complicados. Me parece por ello interesante compartir con los lectores una idea que está cogiendo fuerza en la literatura económico-estratégica.

Una idea que puede ayudar a empresarios, empleadores y directores de negocios a gestionar en entonos inestables, a considerar la actual situación como una oportunidad para buscar nuevos enfoques y alternativas y así, de la mano del cambio, empezar a ver la luz al final del túnel.

Esta idea es la adaptabilidad. La adaptabilidad no es un concepto nuevo, surgió en los años sesenta y aborda la conexión entre la organización y su entorno, buscando un ajuste entre la estructura organizativa y el medio en el que la organización opera. En otras palabras, la adaptabilidad es la capacidad que tiene una compañía de cambiar internamente como respuesta a las variaciones del entorno, lo que implica no solo diferentes formas de operar, sino planteamientos estratégicos muy distintos.

Muchos autores han destacado lo importante que es la capacidad de las organizaciones para realizar cambios, para entender las necesidades del cliente y responder a sus expectativas de manera ágil, para crear culturas organizativas en constante aprendizaje.

Por lo tanto, en el entorno tan turbulento y volátil que nos ha tocado vivir, caracterizado por la globalización de los mercados, la revolución tecnológica y una fuerte competitividad, el concepto de adaptabilidad se está convirtiendo en protagonista y definiéndose como factor clave de ventaja competitiva. Ello significa que sobrevive la organización que es capaz de adaptarse.

Reeves y Daimler en su artículo de Harvard Business Review (2011) exponen que una organización es capaz de adaptarse si tiene la habilidad o capacidad para:

a. Detectar y actuar ante los signos de cambio.

b. Experimentar constantemente, no solo con productos o servicios sino con modelos de negocio, procesos y estrategias.

c. Gestionar en entornos complejos interconectando múltiples elementos que conforman la relación empresarial.

d. Motivar y movilizar a sus empleados y socios.

a. Detectar y actuar ante los signos de cambio.

Las organizaciones adaptables están más atentas que nunca a cualquier signo que pueda traducirse en una nueva tendencia, o a algún cambio significativo, tanto en el entorno en el que opera, como fuera del mismo. Esta no es tarea fácil, ya que vivimos en un mundo que nos proporciona exceso de información (fiable y no tan fiable).

Ante tantos datos simultáneos y a veces contradictorios, ¿qué información es relevante? ¿cómo actuar? ¿qué camino seguir? La organización ágil busca múltiples fuentes de información y posteriormente analiza y determina aquellos aspectos que le pueden proporcionar una ventaja frente a sus competidores.

Esto es tan complejo que no sucede de manera espontánea, requiere de mucho trabajo y gran dedicación. Es muy importante conocer qué se está haciendo en nuestro sector y fuera de él, qué se hace en nuestro país, pero también en otros países y en otras culturas. En este sentido, por ejemplo, es muy importante que las organizaciones cuenten con sistemas sofisticados de captura de datos que permitan la adquisición y explotación de información relevante del entorno y que pueda dar lugar al reconocimiento de nuevas tendencias.

b. Experimentar constantemente.

La mayoría de las organizaciones, en estos momentos de inestabilidad, necesita dar a sus estrategias un enfoque más adaptativo y dinámico, dando paso a la experimentación y superando las limitaciones de los enfoques deductivos para así poder hacer frente al incesante cambio.

Es un hecho que lo que no se puede deducir o predecir, porque la turbulencia del entorno no lo permite, puede muchas veces descubrirse a través de la experimentación, aunque el camino sea arduo.

Todas las organizaciones experimentan en mayor o menor medida; apuestan por nuevos productos o servicios, ponen en marcha nuevos proyectos, etc., pero las organizaciones adaptables van más allá, experimentan con nuevos modelos de negocio, con nuevas estrategias, incluso con algunas no convencionales. Son valientes, rompen rutinas y persiguen la innovación y la creatividad en todo lo que hacen. Son capaces de vencer la resistencia al cambio, son inquietas y cuestionan todo constantemente.

Ahora bien, para experimentar, las organizaciones tienen que estar abiertas al fracaso, deben aceptarlo como parte del juego, aprender de él y seguir adelante, volviendo a intentarlo una y otra vez sin caer en el desaliento. Esta apuesta por la experimentación implica elevarla a valor prioritario en los procesos de toma de decisión. Cada organización debe buscar su propio camino, definiendo con qué experimentar, cuándo y cómo hacerlo. Por ejemplo, algunas organizaciones están invirtiendo en herramientas sofisticadas que les permiten experimentar en entornos virtuales de manera más rápida y menos costosa.

c. Gestionar entornos complejos, interconectados y con múltiples partes interesadas.

El mundo ya no es de los solitarios, si es que alguna vez lo fue, ya que poco se puede conseguir en el entorno tan cambiante y tan complejo en el que las organizaciones están operando actualmente. Las compañías líderes son aquellas que dejan de considerarse entes aislados, son aquellas que trabajan dentro de un sistema, buscando alianzas, colaboraciones, sinergias, no solo en el entorno inmediato, sino fuera de su zona de dominio o de confort.

Se trata de eliminar barreras y buscar oportunidades con ayuda de los demás. Para ello, hay que mirar más allá del corto plazo, hay que buscar la sostenibilidad. Hoy puede que ayude a la otra parte, pero mañana esta puede ser clave para mi éxito.

d. Motivar y movilizar a empleados y socios.

Las organizaciones con capacidad de adaptación necesitan crear entornos que alienten la diversidad, el flujo de conocimiento, la iniciativa, la autonomía, la toma de riesgos; tienen que ser flexibles y facilitar el intercambio de ideas y la cooperación entre sus miembros. Para que esto sea posible, se necesitan organizaciones con estructuras descentralizadas, capaces de trabajar eficazmente en equipo, con una cultura exigente que reconozca las aportaciones de sus empleados y premie su creatividad y la óptima realización de sus tareas.

La adaptabilidad, por tanto, exige a las organizaciones que sean capaces de atraer y retener personas con una buena disposición al cambio, creativas, innovadoras, con alto nivel de iniciativa, que acepten responsabilidad, se desarrollen con autonomía, se comprometan con los objetivos de la empresa, trabajen eficazmente en equipo y cuenten con buenas relaciones interpersonales.

Los departamentos de RR.HH. deben orientar todas sus funciones (entre otras, reclutamiento y selección, evaluación, compensación, formación y desarrollo) a garantizar la presencia de esta serie de capacidades y habilidades. Las personas son la clave; los empleados son los que contribuyen a la adaptabilidad, no solo con las características mencionadas sino también con su nivel de motivación y compromiso. Por ello, hay que cuidarlos como un preciado tesoro.

Conclusión.

Cada organización deberá determinar cómo hacerlo; la dirección de personas es un arte y requiere creatividad y sensibilidad, pero siempre poniendo a sus empleados en el núcleo de la gestión.

Ahora, les invito a analizar sus organizaciones. ¿En qué punto de adaptabilidad se encuentran? Sin duda, el reto es difícil, pero a la vez, una oportunidad de liderar en esta época difícil y turbulenta. Muchas empresas están trabajando ya en su adaptabilidad. ¿Es la suya una de ellas?.


Fuente: Dra. Lourdes García-Salmones Fernández/ Executive Excellence








miércoles, 22 de mayo de 2013

Dirección estratégica empresarial: La internacionalización es el único camino... iniciémoslo cuanto antes



"Pensar globalmente, actuar localmente y hacerlo digitalmente: La internacionalización sigue siendo la gran asignatura pendiente de las pymes".

Dirección estratégica empresarial: La internacionalización es el único camino... iniciémoslo cuanto antes.

En el caso de España - según datos aportados por el Instituto de Comercio Exterior (ICEX)- menos del 4% de las empresas exportan. Y el porcentaje de exportadoras "regulares", aquellas que han exportado productos durante al menos cuatro ejercicios consecutivos, se reduce a un testimonial 1%. Unas cifras preocupantes. Más si tenemos en cuenta que el sector exterior es prácticamente el único motor que está tirando de la economía.

Por qué internacionalizarse.

Compensar la parálisis del consumo doméstico es, a día de hoy, un argumento suficiente para no posponer más la internacionalización de la empresa.

Pero, más allá de la internacionalización "oportunista", basada en argumentos reactivos (recuperar las ventas, diversificar riesgos, dar salida a excesos de producción, reaccionar a la entrada de competidores extranjeros), existen otro tipo de razones, de carácter más proactivo, para incorporar el vector de la internacionalización a la estrategia competitiva de la empresa.

Algunas de estas razones son buscar mercados menos maduros y con mayor potencial de crecimiento, aprovechar economías de escala o de alcance, trasladar actividades o procesos a ubicaciones más competitivas o adquirir nuevos recursos y capacidades.

La internacionalización como estrategia de creación de valor global va mucho más allá de tomar medidas puntuales (y hasta cierto punto desesperadas) para contrarrestar los efectos de una coyuntura desfavorable. Y está demostrado que, además de hacer a las empresas más resistentes a los ciclos adversos, las ayuda a crecer, ser más productivas y generar más y mejor ocupación.

Por dónde empezar.

Antes de iniciar un proceso de internacionalización conviene tener clara la respuesta a tres preguntas esenciales: en qué mercados entrar, con qué estrategia de entrada y con qué tipo de estructura.

Tres preguntas que pueden resumirse en una sola, cuya respuesta lo condiciona todo: ¿qué ventaja competitiva pretendemos explotar? Ese es el eje sobre el que debe pivotar toda la estrategia de internacionalización.

Los procesos de internacionalización de empresas puede ser -y de hecho lo són- muy distintos. No todas buscan lo mismo con su expansión internacional, pero sí que deben tiener en común el tratar de llevar a una escala global su valor diferencial.

Todas estas compañías venden ahora a más clientes de más países, pero más que un objetivo eso parece ser el resultado de la aplicación de una o varias de las estrategias de creación de valor global que resume el profesor del IESE Pankaj Ghemawat, experto en globalización, en su triángulo de la "triple A":

a. Adaptación de sus productos y modelos de negocio a las particularidades de distintos mercados.

b. Agregación de operaciones a nivel regional o global para la explotación de economías de escala.

c. Un arbitraje que les permite explotar las diferencias entre mercados para optimizar sus recursos y beneficiarse de la especialización productiva a escala global.

Un traje a medida.

En la internacionalización de la empresa no hay patrones establecidos, sino trajes a medida.

Cada empresa debe trazarse su propio camino, en función de sus recursos y capacidades, y seguirlo. Pero se puede aprender de la propia experiencia y de la de aquellas empresas que lo han iniciado antes.

En el trayecto habrá barreras que superar: las propias de operar en un país distinto al nuestro (idioma, mentalidad, barreras administrativas y arancelarias, diferencias culturales y religiosas...); las sectoriales o de mercado (hábitos de consumo, competencia, logística y distribución...); y las organizativas internas (falta de recursos, de conocimientos o de un compromiso firme por parte de toda la organización con el proceso de internacionalización), que quizás son las más importantes.

La internacionalización comporta grandes oportunidades y también riesgos. Pero probablemente sea más arriesgado no internacionalizarse que hacerlo.

Fuente: Ricart Costa, Joan Enric; Jaume Llopis Casellas; Amaia Garrido; Gemma Tonijuan / IESE Insight

lunes, 20 de mayo de 2013

Enterprise Resource Planning (ERP) : Los sistemas de información como elemento clave en la diferenciación y mejora continua de la empresa



"Cualquier empresa es hoy consciente de la relevancia que cobran en su operativa diaria la correcta elección y configuración de sus sistemas de información integrados (ERP) como factor clave del éxito. Sin embargo, ningún trabajador repara en ellos hasta que fallan o dejan temporalmente de funcionar, momento en que la compañía se convierte en un barco a la deriva"

Enterprise Resource Planning (ERP): Los sistemas de información como elemento clave en la diferenciación y mejora continua de la empresa.

Un ERP o Enterprise Resource Planning, es el soporte informático que vertebra los todos procesos empresariales de una compañía. En realidad se trata sólo de una herramienta que depende de quién lo implanta y queda supeditado al modelo de gestión de la empresa (y no a la inversa).

Por sí sólo, un ERP no es una garantía de mejora en el funcionamiento de la empresa, y existe un elevado índice de fracaso en la implantación de los mismos. Podríamos mencionar innumerables empresas, multinacionales de primer nivel, que invierten fuertes sumas de dinero en algo que acaba resultando un juguete caro, y que desafortunadamente no funciona.

¿Cuánto me va a costar un ERP?.

Cuando un directivo se plantea la implantación o el cambio de sistemas debe sopesar una serie de gastos, a saber:

a. Compra del software: Depende de los módulos que se desee instalar. Lógicamente a mayor cantidad de módulos mayor precio, por lo que debemos seleccionar lo que necesitemos y no lo que nos quieran vender.

b. Mantenimiento del software: Debe pagarse anualmente por licencia de uso, además de las actualizaciones de nuevos release.

c. Mejoras del hardware: Eventualmente, la instalación de un nuevo sistema puede requerir la compra de nuevos servidores o equipos de sobremesa más potentes.

d. Parametrización: Su coste suele ser directamente proporcional al renombre de la consultora que nos asesore en la implantación (Accenture, PWC, Deloitte…). Esta fase tiene mayor relevancia que el propio ERP elegido, ya que las necesidades de cada compañía difieren enormemente unas de otras.

e. Formación: Los sistemas ERP generalmente no funcionan solos, sino que son los trabajadores quienes operan con ellos. Por ello, se hace muy necesario invertir en formación, ya sea impartida por la propia empresa o externalizada.

f. Interfaces: Cuando se produce un cambio parcial de los sistemas, manteniéndose uno o varios sistemas antiguos, llamados legacy, se hace necesaria la creación de interfaces. Los interfaces hacen posible coexistir varios sistemas de información “traduciendo” la información de un sistema a otro. Esto supone un trabajo adicional al departamento de sistemas.

g. Migración de datos: Trabajo adicional para el departamento de sistemas. Suele consistir en el volcado de bases de datos, debiendo ser extremadamente cuidadoso en el mismo para mantener la integridad de los datos alojados.

h. Daño comercial. Uno de los costes que siempre se debe gestionar en un escenario pesimista (o realista quizá), es el daño comercial que puede sufrir la empresa durante la transición de un sistema a otro. Datos que se pierden, sistemas que fallan, clientes descontentos, es un riesgo que raramente se analiza antes de tomar una decisión pero que tiene repercusión real en la cuenta de resultados.

¿Qué factores debo tener en cuenta a la hora de decidir?.

Hay muchas preguntas que nos debemos plantear antes acometer uno de los proyectos más importantes en cualquier empresa. Éstas son sólo algunas.

1. ¿Necesito un ERP o me sirve algún programa genérico o un conjunto de aplicaciones?.

2. ¿Mejoro los antiguos sistemas o implanto un ERP nuevo?.

3. ¿Creo un ERP desde cero o busco uno existente en el mercado que pueda parametrizar?.

4. ¿Qué módulos se van a implementar?.

5. ¿Qué proveedor ERP se ajusta mejor a mis necesidades?.

6. ¿Un solo ERP o se hace necesario mezclar sistemas diferentes?.

7. ¿Un ERP genérico o sectorial?.

8. ¿Ofrece posibilidades de introducir mejoras o cambios en el futuro o tiene limitaciones de algún tipo?.

9. ¿Quién va a implementar y parametrizar el ERP elegido?.

10. ¿Cómo se gestionará la formación?.

11. ¿Qué partes se externalizan y que partes se realizan internamente?.

ERP: Los Diez Mandamientos.

Donde muchos han tropezado ya, otros pueden salir airosos. Por ello se ofrecen algunos consejos pueden resultar útiles, no necesariamente ordenados por su importancia.

1. Colaboración: Es imprescindible que todos los departamentos (y áreas geográficas) de la empresa se impliquen en el proyecto. Como su nombre indica, un sistema de información integrado no es una suma de eslabones, sino una cadena sólidamente trenzada. En ocasiones tendremos que superar rivalidades interdepartamentales.

2. Escuchar activamente: Las claves del diseño de un ERP no las tienen los managers, habitualmente inmersos en la toma de decisiones, sino las capas inferiores de la empresa, más en contacto con la operativa diaria. Es necesario contar con los trabajadores desde el principio, y no sólo a posteriori en la fase de test. De la misma forma que una casa debe empezar con unos sólidos cimientos para sustentar el resto de la estructura, si un ERP gestiona correctamente las bases de datos de clientes, facturación, inventario o nóminas, por ejemplo, el mánager tendrá acceso a toda la información que pueda necesitar.

3. Gestión: El software se debe acomodar a los procesos internos de la empresa, en ningún caso a la inversa. A menudo la gente olvida que un ERP no es sinónimo de plataforma tecnológica, sino la unión de ésa plataforma como apoyo a un modelo de gestión. Sin embargo, la implantación puede ser una buena excusa acometer una metodología de optimización de procesos de negocio, como puedan ser una Reingeniería de procesos (BPR), Kaizen, Six Sigma o similares, e incluso puede afectar a la estructura organizativa del personal de la empresa.

4. Plantear caminos laterales: Es muy decepcionante para un cliente oír que no se le puede atender o prestar un servicio porque el sistema no lo permite. Esto suele sobrevenir porque los procesos de la empresa son muy inflexibles o porque no se quiere dar a los empleados la capacitación suficiente para tomar decisiones. Ninguna de las dos cosas es negativa en sí misma, pero hay que tener en cuenta el valor del cliente para el negocio.

Por otro lado, también es bueno desarrollar planes de contingencia que contemplen los fallos que puedan provenir del ERP, de los servidores, de la red interna, o de los proveedores externos de internet y telefonía.

5. Prudencia: A veces no es posible hacer que un sistema elimine todo el trabajo humano, a la hora de desarrollar una aplicación o de configurar un ERP. Es preferible optar por reducir el trabajo humano en un 95% y hacer un sistema fiable, a hacer un proceso 100% automático pero que suponga fallos constantes o problemas de data quality. En líneas generales es peligroso intentar ser demasiado ambicioso en la concepción de un ERP excesivamente complejo, puesto que podemos encontrarnos un efecto rebote.

6. Trazabilidad: No se trata de saturar a los usuarios con información, sino de hacer que cada usuario reciba la información adecuada para su nivel de la empresa (ni más ni menos que la necesaria), que esté siempre a mano y lo más actualizada posible. Esta trazabilidad se hace extensible a todos los departamentos que participan en la cadena de valor.

7. Planificación: Siempre es mucho menos costoso y traumático hacer una correcta previsión en la fase de desarrollo antes que hacer correcciones estructurales a posteriori. No es bueno constreñirse con deadlines en éste estadio del proyecto y siempre es preferible cancelar el proyecto y volver a empezar de cero antes que saltar al vacío.

8. Gestionar el cambio: Es importante porque los empleados son por definición reacios al mismo. Por ello es necesario anticiparse al lanzamiento con formación e información, tener en cuenta las posibles limitaciones de los usuarios, en capacitación profesional, en informática o a veces simplemente en idiomas si el ERP no está traducido. No será suficiente con un par de reuniones, sino que es necesario involucrarlos, como dijimos anteriormente, desde el principio.

9. Data Quality: Más importante que el continente (el ERP) es la información contenida, por ello mantener la calidad de los datos o data quality es esencial. Las mejores fórmulas son, evitar dobles entradas y redundancias de datos (especialmente cuando coexisten varios sistemas diferentes), cuidar al máximo las migraciones de las bases de datos y tener visibilidad en todo momento de quién actualiza cada campo y por qué.

10. Viabilidad de futuro: Es necesario evaluar las posibilidades de ampliación y cambios del sistema, los costes de los mismos, y en definitiva, el grado de dependencia al que nos vamos a someter tanto a la consultora como al proveedor de software. ¿Es un sistema abierto o cerrado?, ¿permitiría futuros cambios?, ¿lo puede gestionar mi departamento de sistemas o requiero de soporte constante del proveedor?, ¿qué garantías me ofrece?.


Fuente: Alberto López Correa/ Managers Magazine

domingo, 19 de mayo de 2013

Recursos humanos: Desafíos, retos y oportunidades de la dirección de personas en la cultura 2.0



"Las generaciones digitales están incorporando los valores de la cultura 2.0 a las empresas y utilizan las redes sociales para ser más efectivas en la interacción con el resto de empleados y los clientes".

Recursos humanos: Desafíos, retos y oportunidades de la dirección de personas en la cultura 2.0.

“Constitución Facebook”. Así es como se ha denominado popularmente el proyecto de reforma de la Constitución de Islandia, que se está llevando a cabo siguiendo un procedimiento totalmente democrático y transparente. Los ciudadanos utilizan Facebook, Twitter, YouTube y Flickr para hacer llegar sus propuestas y una asamblea de 25 personas las debate periódicamente con una emisión en directo en Internet.

No es más que una muestra de que la “era de la colaboración” ha despegado con toda su intensidad. Pero no solo en el terreno social y político, sino también en el laboral. El reclutamiento y la selección de nuevos talentos tiene que adaptarse a esta forma de organizarse a través de las tecnologías sociales.

La era de la colaboración.

Colaboración, creatividad, participación, agilidad, horizontalidad, transparencia, flexibilidad. Las generaciones digitales están incorporando los valores de la cultura 2.0 a las empresas y utilizan las redes sociales para ser más efectivas en la interacción con el resto de empleados y los clientes.

La dirección de personas no puede quedar al margen de esta evolución. La “jerarquía” de las organizaciones tradicionales ha quedado obsoleta. Por el contrario, se impone la “redarquía”, un nuevo orden basado en las relaciones de participación que surgen de manera espontánea entre personas con intereses parecidos.

A pesar de que el mundo empresarial ya camina en esta dirección, son pocas las organizaciones que han introducido medidas innovadoras en la dirección de personas.

En España el estudio recoge el ejemplo de Brainstorm Multimedia, dedicada a soluciones gráficas 3D en tiempo real, que sigue un modelo basado en la confianza: importan más los objetivos y resultados que el horario laboral.

Las organizaciones que potencien la colaboración serán capaces de seleccionar y retener el mejor talento creativo. De esta manera, crearán valor a gran velocidad y se adelantarán a sus competidores.

Captación de talento en la red.

El reclutamiento, selección y captación de candidatos ha variado sustancialmente con la llegada de las tecnologías sociales. Ahora las empresas recurren al reclutamiento 2.0 o e-recruiting: no solo se seleccionan currículos a través de portales de empleo, sino que también se rastrea la “huella digital” de los candidatos (los contenidos que vuelcan en redes sociales, blogs o páginas como YouTube) para elegir el mejor.

Además de utilizar anuncios en Twitter, Linkedin o Facebook para reclutar, algunas organizaciones tienen su propia plataforma 2.0. Es el caso de Acciona, que ha puesto en marcha un canal que integra las redes sociales y profesionales y le permite acceder de forma rápida y directa a los candidatos.

Los departamentos de Recursos Humanos deben adaptarse a los nuevos formatos, ya que se está produciendo una evolución del currículum vítae tradicional al 2.0, en el que se incluyen materiales y enlaces (vídeos, blogs, etc.) que ayudan a conformar el perfil del candidato.

La adaptación también abarca a los portales de empleo, que se van a quedar desfasados si no incorporan las tecnologías sociales. Un ejemplo positivo es Monster, que recientemente se ha aliado con Facebook para que los usuarios establezcan una red profesional a través de una aplicación llamada Beknown.

Aspectos legales del entorno 2.0.

Otro reto para los departamentos de Recursos Humanos es cómo regular el acceso a las redes sociales en horario laboral.

Según un estudio de Cisco Systems, el 40% de las empresas han bloqueado el acceso arguyendo un descenso en la productividad y una pérdida de reputación. En el polo opuesto encontramos organizaciones como Telefónica, IBM o British Telecom, que fomentan el uso de redes sociales corporativas o internas alegando justamente el motivo contrario.

Es innegable que el entorno 2.0 está teniendo un fuerte impacto en el derecho laboral. Por un lado, algunos empleados ven violado el derecho al honor y a la intimidad cuando la empresa utiliza determinadas informaciones que vuelcan en redes sociales para contratarles o despedirles. Y por el otro tenemos a las empresas, que quieren ejecutar su facultad de dirección y control.

Íñigo Sagardoy, de la firma Sagardoy Abogados, aborda estas cuestiones. Para eludir el conflicto es aconsejable la empresa redacte unas pautas de uso de las redes sociales lo más concretas posibles, revisando aspectos como los valores y la filosofía corporativa, así como los riesgos que pueden entrañar.

Algunos de los puntos esenciales que deben incluirse son un aviso de descargo de responsabilidad, un protocolo de actuación contra conductas discriminatorias y de investigación frente a violaciones de la normativa o la advertencia expresa de sanciones por comportamientos inapropiados.

Como en todo, lo mejor es que las reglas del juego estén claras tanto para la empresa como para el trabajador.

Fuente:José Ramón Pin; Esperanza Suárez y Ángela Gallifa / IESE Insight

Falla la estrategia y no se cumplen los objetivos: ¿Cómo hacer para que la empresa funcione mejor?



"Parece cierto que falta profesionalidad o calidad en la gestión de los directivos, y que el funcionamiento de las empresas resulta a veces, si no viciado o desacertado, bastante mejorable".

Falla la estrategia y no se cumplen los objetivos: ¿Cómo hacer para que la empresa funcione mejor?-


Quizá no se pueda asegurar el futuro, pero sí se puede, en mayor medida, catalizar, propiciar su consecución. Se ha de desplegar una sólida gestión estratégica que anticipe cambios, y también han de obtenerse los resultados de hoy con el esfuerzo preciso y no más. Todo esto se nos dice, mientras los directivos se nos presentan a menudo como modernos capataces aureolados por el liderazgo.

Sí, hay modelos valiosos de excelencia e inteligencia de las organizaciones; aunque parece que dirigir se está refiriendo más a las personas (a “motivarlas”) que a las empresas, a los departamentos, a las divisiones… Tan predicado el liderazgo y tal como se interpreta, los directivos podrían estar mirando más a sus subordinados-seguidores que al futuro, que a las metas. En todo caso, si les queda tiempo, parece que han de practicar el coaching, porque ambos nimbos contribuyen a su brillo en la literatura, la de líder y la de coach, si no alguna más.

Al respecto, podemos recordar —si la analogía se acepta— que, allá por los años 80, las centrales de conmutación automática de las redes telefónicas pasaron de contar con un control “centralizado” (primero ejercido por unos circuitos de relés llamados marcadores, y más tarde mediante una pareja de grandes ordenadores) a disponer de un control totalmente “distribuido”. En los primeros años 90 eran numerosas las centrales telefónicas en que cada línea de abonado era “inteligente”: contaba con un microprocesador para controlar las llamadas. Tras este cambio técnico y filosófico en los sistemas de conmutación, pudo llegar la telecomunicación total que hoy conocemos.

Se diría que este cambio cultural —la distribución del poder— introducido en los sistemas de telecomunicación no se ha trasladado a todas las empresas de la economía del saber y el innovar, y que esta circunstancia —esta falta de protagonismo de no pocos knowledge workers— mantiene atorada la productividad y la competitividad. Por mucho que los expertos prediquen el empowerment, la toma de decisiones se mantiene centralizada en muchas organizaciones; se reserva a los directivos, que tal vez no cuentan siempre con todo el conocimiento técnico necesario para acertar. Quizá algunas empresas funcionarían mejor con una mayor dosis de protagonismo de los trabajadores, más próximos estos a los problemas cotidianos.

Factores que inciden en la mejora y prosperidad de la empresa.

Hay, desde luego, factores muy diversos que afectan a la solidez y prosperidad de las empresas, y desafían a los directivos; pero hemos de pretender que aquellas funcionen bien, que la organización esté bien pensada, que se aproveche el potencial disponible, que se alcancen los mejores resultados con el mínimo esfuerzo, todo ello en el marco de la excelencia en la gestión. Las empresas habrían de funcionar con agilidad e inteligencia, aunque es cierto que también surgen torpezas u obstáculos exógenos. Todo suele ser bastante complejo, sí, en los escenarios sistémicos, pero quizá podamos convenir algunas características generales de las organizaciones más inteligentes, las que mejor funcionan:

a. Valoran el capital humano y catalizan su mejor expresión.

b. Perciben, con perspectiva y objetividad, las realidades del entorno.

c. Son conscientes de sus fortalezas y debilidades, y aprenden de sus éxitos y fracasos.

d. Definen bien misiones y metas, y rechazan las imprecisas o inalcanzables.

e. Desean que cada individuo asuma protagonismo y responsabilidad por sus resultados.

f. Analizan debidamente sus problemas y los resuelven sin crear nuevos.

g. Se preparan para el futuro sin desatender el presente.

h. Viven la innovación como un proceso continuo, y no solo como sucesos periódicos.

i. Detectan oportunidades y las saben aprovechar.

j. Combinan la efectividad con el cultivo de emociones positivas.

k. Nutren continuamente sus conocimientos y los aplican.

l. Poseen conciencia de servicio a la sociedad de que se sirven.

m. Condenan y evitan la corrupción, la complacencia y la inercia.

n. Obtienen los mejores resultados con el mínimo esfuerzo.

o. Previenen, detectan y gestionan debidamente las desviaciones sobre planes.

p. Se adaptan, con la debida flexibilidad, a las nuevas situaciones.

q. Evitan que normas y procedimientos se impongan al sentido común.

r. Relacionan la calidad con la satisfacción del cliente.

s. Funcionan como un todo vivo, cuyas partes encajan sinérgicamente.

t. Toman las decisiones operativas al nivel más bajo posible.

Todas estas características (y algunas otras más específicas que cabría añadir) podrán parecer perogrulladas, pero lo cierto es que no se valora siempre en suficiente grado el capital humano ni se cataliza su expresión; que, fruto a menudo de nuestros modelos mentales, no se perciben las realidades con objetividad; que se suelen formular metas con cierta veleidad, y aparecen algunas equivocadas o contradictorias; que se desaprovecha el acervo de experiencia colectiva acumulada; que el trabajo, e incluso la formación, se mide más en horas que en resultados… De modo que hay que insistir en cultivar la inteligencia funcional u organizacional, acudiendo incluso a los postulados de expertos ya bien conocidos en el escenario finisecular.

Sin menoscabo de valiosas aportaciones anteriores, podemos rcordar que el modelo de organización inteligente que nos ofrecía Peter Senge presentaba cierta “dominancia de hemisferio derecho”, y que el de Ikujiro Nonaka apuntaba “dominancia de hemisferio izquierdo”; pero otros muchos expertos fueron contribuyendo al concepto, y hoy no nos faltan referencias. No, no faltan postulados a aplicar en las empresas, aunque es verdad que a menudo simplemente falla el sentido común; tal vez es así, en alguna medida, porque se desvirtúa la escala de valores y aumenta la entropía de la organización.

Desde luego puede estar fallando la visión panorámica, la percepción del tránsito de la economía industrial a la del conocimiento. Sin menoscabo de la unicidad de cada empresa, ya no cabría hablar tanto de jefes y subordinados, de líderes y seguidores, de recursos humanos… Quizá habría de cultivarse, en la medida de lo posible pero con mayor decisión, la figura, por un lado, de los profesionales técnicos de los diferentes campos, y por otro, la de los profesionales de la gestión. Los niveles jerárquicos se reducen, y cada día es más frecuente que el jefe no sea el más experto en los detalles técnicos de su área de responsabilidad; de modo que podría no caber tanto dirigir por instrucciones y tareas, como hacerlo por objetivos y resultados.

Como todo se adultera, a veces se interpreta la dirección por objetivos como dirección por tareas cuantificadas, o se sugiere sinonimia entre el concepto “capital humano” y el concepto “recurso humano”, como entre la renovación tecnológica y la innovación. Pero el lector interesado puede extender la reflexión en sintonía con sus inquietudes y las realidades que le circundan.

Conclusión.

En verdad las organizaciones pueden funcionar mejor; y aun con menor esfuerzo; y con mayor satisfacción de todos. Mihaly Csikszentmihalyi, el prestigioso psicólogo americano de origen húngaro, nos hablaba del estado de flujo —de máximo rendimiento y disfrute del individuo—, y quizá debíamos llevar este concepto a las organizaciones.


Fuente: José Enebral / Managers Magazine