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martes, 28 de mayo de 2013

Cuando el apoyo externo se convierte en una necesidad: Incorporación de directivos a la empresa familiar, un camino para volver al crecimiento



"Las empresas familiares que mejor están sobrellevando la crisis son las que incluyen y combinan a directivos externos (profesionales no familiares) a su gestión".

Cuando el apoyo externo se convierte en una necesidad:Incorporación de directivos a la empresa familiar, un camino para volver al crecimiento.

En el último lustro, la crisis económica que estamos atravesando se ha cebado a nivel global con multitud de empresas de pequeño y mediano tamaño, que han visto reducir sus ingresos sin ser capaces de reducir los gastos al mismo ritmo.

Las compañías familiares que mejor están sobrellevando la crisis son las que incluyen y combinan a directivos externos (profesionales no familiares) a su gestión. De hecho, según un estudio realizado, estas “empresas profesionalizadas” obtienen de media un EBITDA 2,8 puntos superiores a las empresas familiares sin directivos llegados de fuera de la empresa.

Para que el proceso de integración a la gestión de profesionales externos en la empresa familiar llegue a buen puerto, existe un conjunto de compromisos que tanto el propietario, pero también el directivo debe asumir. Este conjunto de compromisos lo conforman cambios de actitudes, costumbres y creencias que se traducen en acciones y comportamientos potencialmente negativos para la empresa en general y para el proceso de profesionalización en particular.

El dueño de la empresa familiar debe ser consciente de que se van a producir cambios que van a desembocar en un menor protagonismo dentro de la gestión diaria de la empresa, y para ello debe mostrar paciencia y una actitud positiva hacia el cambio que debe proyectar al resto de la empresa. Debe convertirse en el “facilitador” del proceso.

Por otro lado, el directivo externo que se integra en la empresa familiar debe asumir que entra, en la mayoría de los casos, en un entorno con bastante resistencia al cambio, con un alto grado de información no oficial (relaciones personales, histórico de acontecimientos dentro de la empresa…), con apego a las tradiciones (“esto siempre se ha hecho así…”) y con condicionantes societario-familiares (familiares en puestos clave con los que va a tener que lidiar).

En este artículo se señalan algunos de los compromisos más importantes que ambos lados deben asumir en los distintos procesos de profesionalización.

Compromisos a adoptar por el empresario.

a. Asumir pérdida de parcelas de poder y delegar: El empresario debe estar dispuesto a que sea otra persona quien tome las decisiones en un área determinada, y debe saber enfocarse hacia áreas donde aportará mucho más valor: labores comerciales y relaciones públicas, reflexiones estratégicas, producto.

b. Apertura de mente: Entender que existen diferentes maneras de hacer las cosas, no sólo la suya, y que se debe limitar a valorar los resultados y no bajar a detalle en los temas referentes a cada área, sino pedir resultados al responsable de esa área y juzgar el desempeño, no la manera de hacer las cosas.

c. Construir relaciones más profesionales y menos personales: En muchas ocasiones, las relaciones con los trabajadores (e incluso con proveedores) se basan más en vínculos emocionales (amistad, parentesco o simplemente una relación duradera…). Esto puede ser beneficioso en muchos casos, pero también peligroso cuando se requiere disciplina y rigor ya que puede existir confusión entre el límite de la amistad y la relación laboral.

d. Toma de decisiones en base a razones objetivas: No basar el criterio en sensaciones o experiencias pasadas sino en conclusiones extraídas de análisis de datos y hechos reales.

e. Convencimiento de la necesidad de profesionalización: Lo ideal es que el proyecto parta del mismo dueño, para asegurar que la empresa se impregne totalmente del proyecto. Si el directivo externo es apoyado y respetado por el dueño, toda la empresa hará lo mismo.

f. Compromiso a largo plazo: Es importante tener paciencia con las nuevas incorporaciones y darle un plazo razonable para demostrar un buen desempeño y buenos resultados.

g. Disposición para romper la relación afectiva con la empresa: Dejar de considerarla un hijo y considerarla como un medio de creación de riqueza y empleo permitirá al dueño tomar decisiones más racionales y no basarse en sensaciones.

Todos estos comportamientos obviamente se modulan según el carácter del empresario, si es el fundador o es descendiente del mismo.

Compromisos a asumir por el directivo externo.

a. Rapidez a la hora de entender la empresa: El nuevo directivo debe aprender con velocidad el modelo de negocio, las relaciones internas de la empresa y entender las intenciones y ansiedades de los propietarios de la empresa.

b. Quick Wins: Es importante, para afianzar el proceso de cambio y ganar autoridad conseguir pequeñas victorias que sean visibles para mostrarse como un activo importante dentro de la empresa y disipar posibles dudas.

c. Personalidad: El éxito de muchas empresas familiares se basa en una fuerte personalidad del fundador o de alguno/s de sus descendientes. Es importante convertirse en un foco de carácter dentro de la empresa para convertirse en un referente de liderazgo y conseguir seguimiento de los trabajadores.

d. Capacidad de comunicar: Normalmente, se ha de cambiar un estilo con tendencias paternalistas a otro más colaborativo y de trabajo en equipo. En este sentido, es muy importante ser transparente, comunicativo como primer paso para demostrar que las decisiones de la empresa no solo dependen de una persona. Es fundamental implantar reuniones periódicas con los directivos para crear un órgano fuerte de decisión.

e. Capacidad de generar equipos y de potenciar personas: Un gran error usualmente cometido es sustituir al dueño-empresario por un profesional externo que concentre todo el poder y la capacidad de decisión. Tan importante es que desaparezca el antiguo “centro de poder” como que aparezca otro pero repartido entre varias personas. Por ello, cuanto antes debe crearse un equipo potente y motivado que se ponga a trabajar cuanto antes.

f. Paciencia: El proceso de transición puede ser largo y complicado, ya que depende en gran medida del carácter del dueño de la empresa. Este proceso requiere de paciencia y capacidad de comprensión en ambas partes (que realmente es una misma parte).

Conclusión.

Para llevar a buen puerto este proceso, es vital fijar las reglas del juego desde el principio, definir temporalmente las fases en las que se va a proceder al cambio y fijar reuniones periódicas entre el profesional y la propiedad para revisar el estado del proceso, además de los Consejos de Administración habituales en las empresas.

En este sentido es necesario tener claro la importancia y consecuencias que conlleva la toma de la decisión de incorporar a profesionales externos a la empresa por parte de la propiedad. y cómo a partir de aquí se debe trabajar en su integración con la asunción de los compromisos antes citados, tomando como referencia la voluntad de ambas partes para llevarlo a cabo

Fuente: Guillermo Prats / Director de Proyectos de Improven

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