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lunes, 27 de febrero de 2012

Protocolo internacional de los negocios: Un paso en falso, un éxito menos


"La globalización ha logrado que los negocios internacionales sean más comunes que nunca. Sin embargo, todos los días, los negocios se comprometen o se pierden cuando los clientes y proveedores extranjeros se sienten ofendidos ante la ignorancia de sus costumbres, su cultura o las formas en su país."

Protocolo internacional de los negocios: Un paso en falso, un éxito menos

Desconocer los usos, costumbres o tradiciones del país, podría dar lugar a malas interpretaciones, proyectando en el interlocutor una imagen incorrecta que lleva el proceso negociador a un inevitable fracaso. Si se desea iniciar y alcanzar el éxito, es imprescindible no mostrarse ajeno a estas reglas de protocolo.

Algo tan simple como mostrar las suelas de los zapatos, puede significar una calamidad en algunos países asiáticos y del medio oriente. El presidente de una compañía de televisión por cable tuvo que aprender esto de la manera más dura y costosa cuando, durante una importante reunión de negocios con su contraparte japonesa, su abogado puso los pies sobre la mesa, dejando al descubierto la suela de sus zapatos. Le tomó un año restablecer la relación que había desarrollado con los japoneses. Ni mencionar los costos que representó.

Entre otros comportamientos que varían entre culturas podemos encontrar los saludos (beso, inclinación o apretón de manos), la distribución de los asientos, la manera de entregar y tratar las tarjetas de presentación, el espacio personal entre las personas, los comportamientos durante las comidas y la cantidad apropiada de contactos visuales, expresiones faciales y gestos con las manos.

Muchos gestos comunes con las manos tienen connotaciones culturales. Por ejemplo, lo que en Argentina y en los EEUU es considerado un gesto positivo, la señal “OK” con el pulgar y el índice juntos creando un círculo, tiene un significado muy diferente en otros países. En Francia, que significa “sin valor” o “cero”, en Japón es sinónimo de dinero y en Brasil representa una seña obscena, como lo muestra la publicidad de HSBC.

Más allá que la intención sea la más transparente y sincera, las personas pueden insultar u ofender a otras personas a través del mal uso de ciertos códigos culturales. Lo que puede considerarse culturalmente aceptable en tu país, puede significar completamente lo opuesto en otros lados. Por ejemplo, la mayoría los argentinos suelen no darse cuenta de lo arrogante o irrespetuoso que su carácter directo puede parecer para personas de otros países de Latinoamérica. La inocencia o la ingenuidad los lleva a comportarse en Guadalajara de la misma manera en que se comportarían en Buenos Aires.

Aprender las costumbres y la cultura de un país extranjero ofrece una señal de respeto hacia la otra parte, y el respeto es importante en el desarrollo de una relación de negocios. El hecho de que no haya aprendido de la historia y las costumbres del país donde desea trabajar, plantea dudas sobre la seriedad y compromiso para hacer negocios allí.

Ya sea que forme parte de una delegación en una feria internacional, esté aplicando a un trabajo en el exterior o tratando de cerrar un negocio, realizar una investigación de antemano puede ayudarle a parecer respetuoso y minimizar la posibilidad de cometer pasos en falso en un contexto extranjero.

Conclusión

Desarrollar la conciencia cultural y aumentar el conocimiento sobre las diferentes costumbres y tradiciones, puede y debe ofrecerle una ventaja competitiva para trabajar en este mercado mundial, cada vez más globalizado.

¿Qué hace cuando un ejecutivo japonés le entrega su tarjeta de presentación con una reverencia y sosteniéndola con las dos manos? ¿O cuando la entrega un estadounidense? ¿Hace lo mismo que ellos? Lo más recomendable es entregarla con respeto y sin pretender imitar a su contraparte porque puede haber malos entendidos.

¿Qué reglas de protocolo y formalidades ha encontrado al hacer negocios o trabajar en otros países?

Fuente: Iceberg Consulting

domingo, 26 de febrero de 2012

Buscando la paz en la empresa: Bases para resolver conflictos internos


"El verdadero problema surge cuando permitimos que esas situaciones discrepates en la empresa generen conflictos. Entonces sí los resultados a corto o largo plazo se ponen en riesgo."


Buscando la paz en la empresa: Bases para resolver conflictos internos

En las empresas es normal que surjan discrepancias entre sus colaboradores y en ocasiones con clientes o proveedores. Las diferencias son algo cotidiano y no tienen por qué afectar la efectividad y operación de una organización. El verdadero problema surge cuando permitimos que esas situaciones generen conflictos. Entonces sí los resultados a corto o largo plazo se ponen en riesgo.

Las diferencias se convierten en conflicto cuando afectan la calidad o estado de las relaciones entre las personas que tienen esos puntos de vista distintos. Permitimos que surjan los roces cuando no manejamos adecuadamente la diversidad de opiniones. En ocasiones se debe a nuestro orgullo, pues tendemos a creer que quien no piensa como nosotros está equivocado.

El conflicto institucionalizado tiene su origen frecuentemente en los intentos de la empresa por organizar su estructura, planeando las asignaciones de trabajo y la distribución de los recursos.

Este tipo de conflicto se observa claramente en la departamentalización, donde comúnmente el personal de cada departamento se concentra notablemente en las actividades internas del mismo y en las necesidades del propio departamento y hace menor caso a las necesidades de los demás departamentos, perdiendo la perspectiva organizacional.

Esto trae consigo una lucha por los recursos que presenta características de conflicto, porque muchas personas experimentan una lealtad más profunda por su departamento que por la organización en general.

Otro conflicto institucionalizado similar, surge cuando la organización establece una jerarquía. Los jefes con un rango jerárquico menor suelen enfocarse en problemas y decisiones a corto plazo y los jefes de rango jerárquico superior generalmente se enfocan en problemas globales de mediano y largo plazo, lo que trae como consecuencia que entren en desacuerdos que generarán ciertos conflictos. Lo mismo sucede con los empleados de distintas categorías.

Partimos del hecho de que si la otra parte tuviera la razón opinaría igual que nosotros, pues por supuesto, siempre estamos bien. Nuestro orgullo nos ciega el entendimiento y nos lleva a creer esa locura de que sólo nuestras sugerencias son correctas. Pareciera que llegáramos a creer que cuando Dios tiene dudas nos consulta para que le demos el diagnóstico adecuado.

Hay que conocer y reconocer que cuando alguien no está de acuerdo conmigo no se debe a que sea tonto, incapaz o incoherente. Por supuesto que no. Esa persona afirma lo que dice porque posee información que yo no tengo, tiene puntos de vista distintos o trata de satisfacer intereses diferentes a los míos. Lo verdaderamente necio del asunto no son sus opiniones, sino que yo caiga en la trampa de creer que está mal y no me dedique a identificar cuáles son sus intereses, lógicas, información o perspectivas.

La próxima vez que enfrente un conflicto le recomiendo tomar en consideración los siguientes puntos:

1. Los conflictos suelen generarse por alguna de las siguientes diferencias:

a. De información: Es cuando las partes poseen distinta información sobre el mismo tema.

b. De objetivos: Se da cuando las personas tienen prioridades diferentes respecto a lo que deben lograr.

c. De método: Aquí la discusión se basa en cómo alcanzar los objetivos, en los procedimientos.

d. De valores: Las diferencias radican en si es correcta o permitida por la empresa la forma en que se están resolviendo los retos.

e. Por incumplimiento: Surgen cuando alguna de las partes incumplió un acuerdo.

2. Cuando identifique el conflicto haga o hágase las preguntas correctas:

a. De información: ¿Me puedes comentar en qué te basas para opinar así?

b. De objetivos: ¿Cuáles es el objetivo a alcanzar con todo esto? Hay que mencionarlo de manera muy específica.

c. De método: ¿Cómo crees que se deben alcanzar los objetivos?, ¿qué debemos hacer para alcanzar la meta?

d. De valores:
¿Por qué consideras que es inadecuado aceptar la propuesta de la otra persona?, ¿atenta esa forma de actuar contra las políticas de la empresa o el respeto hacia alguien?

e. De incumplimiento: ¿Qué acuerdo incumplió la otra parte?, ¿había verdaderamente un acuerdo o sólo era una expectativa tuya sobre lo que debía hacer el otro?, ¿incumplió el otro algo a lo que se había comprometido expresamente?

Estos cuestionamientos nos servirán para localizar la raíz de los conflictos. Una vez identificada hay que llevar a las personas a hacer un acuerdo favorable para ambos o para los resultados buscados.

Conclusión

Por supuesto que en ocasiones afrontar y resolver las diferencias no depende solamente de seguir estas sencillas propuestas; pues el ego y orgullo humanos suelen ser el principal obstáculo para solucionar diferencias; pero ese será tema de otro análisis. Por lo pronto quedémonos con estas ideas y pongámoslas en práctica, ya sea en una situación que estemos viviendo o que nos toque resolver por desacuerdos entre colaboradores de nuestro equipo. A fin de cuentas, ¿no es ésta una de las funciones de los jefes y líderes?

Rafael Ayala- Director General de Efectividad Humana/ Managers Magazine

Similitudes y diferencias interculturales en los negocios: ¿Factores críticos o ventajas competitivas?


¿Cómo puede ser que dos países que aparentan ser culturalmente similares y que tienen en común una historia y un idioma compartido puedan producir experiencias negativas y problemáticas en el ámbito de las asignaciones internacionales y el desarrollo de negocios?


Similitudes y diferencias interculturales: ¿Factores críticos o ventajas competitivas?

Hay algo crítico para aprender de estos casos: Las culturas que comparten aspectos significativos de semejanza, pueden presentar aún mayores desafíos para el ajuste del expatriado, aunque evidentemente, en una forma diferente o por razones distintas de lo que sería en culturas con diferencias claras y extremas.

En términos formales, se denomina a este fenómeno “el peligro de las Culturas de Similitud”, donde el parecido que existe entre las culturas tienden a enmascarar cualquier diferencia, llevando a que se las ignore o descarte y en consecuencia, nunca se las enfrenta realmente.

En cambio, se deja que estas diferencias crezcan, bajo la superficie, hasta que usualmente se revelan a sí mismas sorprendiendo a todos a través de un negocio frustrado o una reubicación malograda. Incluso hasta el punto de enviar a la familia de vuelta a casa, a veces un poco desconcertada, pensando qué fue exactamente lo que salió mal en una cultura que se sentía, en un comienzo, tan “suya”.

Esto por supuesto, en cierto nivel es un problema de expectativas. Si nos estamos mudando a o trabajando con una cultura que es claramente diferente en una manera obvia y perceptible, entonces nuestro radar se encuentra ya configurado para esperar y lidiar con cada pequeña diferencia a medida que aparecen.

En un comienzo, hasta podemos encontrar que tales diferencias son simpáticas y emocionantes. Y cuando se vuelven molestas y problemáticas, como generalmente suele suceder, no nos sorprende cómo resultan los hechos. Sin embargo, cuando nos mudamos a o trabajamos con Culturas de Similitud, nuestro radar se encuentra en modo de pausa.

No esperamos diferencias, por lo que cuando finalmente emergen, nos sorprenden y en muchos casos se vuelven irritantes. Si un argentino, por ejemplo, es asignado a India, el supuesto usualmente será que habrá muchas diferencias con las que tratar y por lo tanto, las sorpresas no serán demasiado impactantes. Sin embargo, si un argentino es asignado a Chile, el supuesto más típico es que no existen diferencias reales, y aquellas que haya, serán pequeñas e insignificantes (sólo una diferencia en el acento y algunas palabras raras como “pololo”, por ejemplo).

Si la expectativa de diferencia es grande, se nos induce a intentar lidiar con ellas. Si las expectativas de diferencia son bajas, tendemos a sorprendernos cuando aparecen y con frecuencia las manejamos mal.

Una regla intercultural básica es que las similitudes no hacen al problema, las diferencias sí. Por lo tanto, aún cuando la diferencia cultural es pequeña, esta puede generar malos entendidos que lleven a graves problemas.

Nadie niega que Argentina y Chile tienen más cosas en común de lo que los separa. Sin embargo, las Culturas de Similitud tiene la insidiosa habilidad para causar problemas reales, precisamente porque son más pocas, más subliminares y fácilmente disimuladas.

Pero aún así si son reales y si se ignoran, pueden socavar una transferencia internacional exitosa o una relación de negocias tan fácilmente como si la situación fuere entre dos culturas con diferencias obvias. Y quizás hasta más.

¿Es parecida su cultura a la de países con los que desarrolla negocios? ¿Existen tantas similitudes que dificultan detectar diferencias críticas para la gestión efectiva de relaciones de trabajo?.

Fuente: Iceberg Consulting

viernes, 24 de febrero de 2012

¿Lo estamos haciendo bien? : Medir para emprender, emprender para medir


"Vas a emprender. El valor se presupone. Atrévete a medir y no lo dejes nunca."

¿Lo estamos haciendo bien?: Medir para emprender, emprender para medir.

Idea. Visión. Estrategia. Liderazgo. Inteligencia emocional. Equipo. Resiliencia. Tenacidad. Suerte. El aderezo se pone al gusto del cocinero, pero estos vienen a ser los ingredientes destacados en todas las recetas del buen emprendedor. Mi intención es encender un foco sobre otro aspecto fundamental, aunque orillado en la literatura habitual.

Midamos. Cuantifiquemos. Supeditemos nuestras emociones al análisis, la inversa sería nuestra perdición. Démonos tiempo para pensar cómo vamos a medir el rendimiento de nuestra idea de negocio en cuanto se exponga a los rigores del mercado. Esto nos traerá enormes ventajas:

l Conocimiento: Nuestras métricas serán una guía que alinee nuestro plan de negocio y el discurrir del proyecto. Nos obligará a mantener una coherencia en nuestro modo de actuar y nos hará guardar un tesoro enorme de cara al futuro. Es un material que, incluso cuando haya que reinventar el negocio, nos dará la mayor parte de las claves que necesitemos para hacerlo: una vez iniciada una actividad y alcanzado un mínimo nivel, la mayor fuente de conocimiento de nuestro negocio estará dentro. Cuídala.

2. Foco: Nos ahorrará tiempo en los momentos decisivos, ganaremos en capacidad de concentración, dejaremos de atender al ruido ambiental que en casi todos los casos nos lleva a conclusiones precipitadas y erráticas, cuando no a atormentarnos sin remedio.

3. Toma de decisiones: Nunca te vas a encontrar exactamente lo que habías previsto. Por tanto, tendrás que corregir el tiro del plan de negocio casi con total seguridad. Asegúrate de saber (no intuir: saber) por dónde has errado el tiro, qué expectativa ha fallado, cómo se han comportado el resto de factores… sin esto es imposible que encuentres un nuevo equilibrio para tu empresa. Y si hay que cerrar, no pasa nada. Desenterremos el tabú: muchas actividades deben abortarse. Anticiparse ahorrará dinero, sinsabores y esfuerzos que necesitarás para tu próximo proyecto. Tú y los tuyos lo agradecerán.

4. Transparencia: En el futuro necesitarás socios, colaboradores, inversores, asesores… Nada les gustará más que encontrarse con datos precisos, organizados de manera coherente a lo largo del tiempo. Para cuando se los enseñes ya estarán seducidos por tus impresiones, pero antes de dar el paso que tú quieres que den, querrán un tipo de información que no se improvisa.

5. Equilibrio: Dormirás mejor, emocionalmente estarás más equilibrado, sabrás que hay unas variables objetivas que te indican el camino a seguir.


Hay multitud de métricas, enfoques y escuelas, pero voy a hablar de tres bloques que, de una manera u otra, nunca deben faltar:

l. El inevitable cash flow: La sofisticación del mismo vendrá exigida por la naturaleza de tu negocio (en ocasiones harás bien renunciando a retorcimientos de tu modelo de negocio en aras de una mayor trazabilidad del mismo). Eso sí, intenta por todos los medios que todas las actualizaciones sobre aspectos clave de tu negocio se puedan transmitir con facilidad, sino automáticamente, a tu modelo de cash flow.

2. En negocios de respuesta directa es esencial el seguimiento exhaustivo en tres áreas de lo que denomino la ”Trinidad Cuantitativa”:

a. Analítica de campañas (CPO, índices de respuesta, ROI).

b. Analítica de contribución (rentabilidad) de tus productos o servicios, como poco cada trimestre y adicionalmente cuando se produzca un cambio significativo en costes.

c. Cálculo del lifetime value de tu cartera de clientes cada seis meses.


Realización de un scoreboard que reúna estos datos sencillamente, por líneas y donde se puedan cotejar de un vistazo las desviaciones entre resultados esperados y resultados obtenidos.

Si tu nuevo negocio es de comercio electrónico, tendrás unas métricas adicionales: clickstream metrics, duración de visitas, pedido medio, tasa de retorno, respuesta a venta cruzada (e-mailing), etc. Pero no te olvides, las más importantes no cambian: la Trinidad Cuantitativa. Si no sabes cómo vincular otras métricas a estas tres grandes, mi recomendación es abandonarlas, de otro modo dispersarán tu concentración.

Toda start up debe contar con un aparato de métricas de metas operativas, muy diversas en función del sector. Son siempre early birds que nos alertarán del progreso de nuestro negocio (resultado de las primeras ferias, primeras acciones, primerísimos tests).

Conclusión

No es necesario ser ambicioso en los objetivos de esas metas, pero sí que sean coherentes con el desarrollo posterior que se vaticina en el plan de negocio. Esto requiere un conocimiento preciso del negocio que a veces tarda en adquirirse. En cualquier caso, no hay excusa: si uno se lanza es porque tiene unas expectativas. Atrevámonos y esforcémonos en ponerlo sobre papel, revisemos su desempeño y, si vemos que las desviaciones son grandes, reajustemos expectativas y sigamos revisando, esto no se acaba nunca.

Fuente: Carlos Avello -ICEMD-ESIC/ Executive Excellence

jueves, 23 de febrero de 2012

Herramientas para mejorar la gestión de las organizaciones: Diez ideas prácticas para una retroalimentacion efectiva


"La retroalimentación es una actividad que puede convertirse en una herramienta de mejora sumamente importante, incluso en una ventaja competitiva, sin embargo su uso ha sido olvidado por muchas organizaciones y en otras se ha tergiversado su verdadero propósito debido a que no han sabido utilizarla ni aprovecharla correctamente."

Herramientas para mejorar la gestión de las organizaciones: Diez ideas prácticas para una retroalimentacion efectiva

El sentido original de la retroalimentación es compartir con una persona o un grupo de ellas, las sugerencias, preocupaciones y observaciones identificadas en algún acto o proceso con el fin de mejorar su funcionamiento.

Es por ello que el también llamado “feed back” es excelente para eliminar errores, fallas y vicios en los equipos de trabajo, las personas y organizaciones enteras.

A pesar de ello muchas empresas han dejando a un lado la realización de esta práctica. Simplemente no tienen por costumbre revisar y analizar las formas en que se trabaja. Ya sea porque evitan afrontar a sus colaboradores; han tenido experiencias negativas ante implementaciones erróneas de retroalimentación o simplemente porque no se dan el tiempo para hacerlo.

En estas instituciones es común que se repitan los mismos errores, ya sea por la misma persona o por alguien más. También encontramos que las cosas siempre se hacen de la misma forma, pero no porque posean un sistema operativo efectivo, sino debido a que carecen de innovación. En estos casos la falta de comunicación y asertividad se convierten en una banda transportadora como las del equipaje de los aeropuertos, sólo que en lugar de que cada cierto tiempo pase frente a nosotros una maleta, lo que reaparece son las mismas equivocaciones y malas prácticas.

Por otra parte existen empresas que sí practican la retroalimentación, pero el uso incorrecto de este instrumento de comunicación hace que pierda su efectividad y con ello la posibilidad de convertirse en verdaderas organizaciones inteligentes, en las que el aprendizaje constante les permita desarrollar mejores ejecuciones, reducir costos, incrementar la efectividad, innovar, desarrollar equipo de alto desempeño, etc.

Es muy fácil identificar si en nuestra organización ya se ha desvirtuado el sentido original de la retroinformación. Por ejemplo, si cuando se comunica que habrá una reunión para dar retroalimentación lo que se piensa automáticamente son cuestiones negativas entonces vamos por mal camino.

Por pensar negativamente me refiero al siguiente tipo de asociaciones mentales respecto a la retroalimentación: “me van a llamar la atención”, “sólo van a criticar mi trabajo y desempeño”; “llegó el momento de tortura y reclamos”; “es el tiempo de venganza”, “tendré que escuchar los consejos de papá o del señor perfecto”; etc.

Es una pena que un proceso que puede ser tan enriquecedor y de gran ayuda para generar aprendizaje y mejorar la productividad se convierta en un dolor de cabeza o un espacio para desagravios o criticar el desempeño de alguien más.

Sin embargo no todo está perdido, podemos recuperar el verdadero sentido de la retroalimentación y con ello las ventajas que puede traer a nuestra persona, equipo de trabajo o a la organización entera. Cuando aprendemos a dar y recibir retroalimentación de manera profesional abrimos las posibilidades de mejora y podemos crear una gran ventaja competitiva en nuestra empresa. Recordemos que en la actualidad una de las virtudes de las empresas de éxito consiste en sistematizar sus procesos de aprendizaje y para obtenerlo necesitamos capitalizar nuestros aciertos y equivocaciones.

Cuando realizamos una actividad relevante o cumplimos un ciclo o proceso es importante analizar qué hicimos bien, qué podemos mejorar y qué debemos evitar que vuelva a suceder, así como identificar qué originó los puntos anteriores. Este es el corazón y propósito de la retroalimentación, cuando no la realizamos o recibimos con actitud propositiva, seguramente lo que habrá serán consecuencias negativas.

Entre ellas una de las más comunes es que las relaciones profesionales se dañan y disminuye la confianza entre los colegas que participaron del tiempo de “retro”. Veamos pues diez puntos prácticos que nos pueden ser de utilidad para sacar el máximo provecho de los procesos de retroalimentación.

1. Dar retroinformación debe ser un proceso frecuente: Recordemos que el propósito central es generar aprendizaje y mejoras. Tristemente algunas organizaciones sólo tienen sesiones de retroalimentación cada seis meses o en la evaluación anual de desempeño. Imagine a un tenista o jugador de golf cuyo entrenador sólo le dice qué debe mejorar una o dos veces al año. Sería terrible pues para ese momento seguramente ya perdió muchos torneos. Le debe retroalimentar después de cada torneo o incluso durante el mismo. De esta manera puede corregir a tiempo y mejorar sus resultados de inmediato. En las empresas conviene hacer lo mismo.

2. Retroalimentar debe ser algo sistematizado o establecido como norma: Es importante incluir la sesión de retroinformación como parte formal de todo proceso. En proyectos cortos lo recomendable es hacerlo una vez terminados los mismos y en procesos de mayor duración conviene programar varias sesiones, así se pueden ir corrigiendo los errores y capitalizando los aciertos a lo largo del camino.

3. La retroalimentación no es un debate: Este es un punto que por lo general se olvida y convierte a las sesiones de retroinformación en verdaderas batallas de argumentos. Cuando alguien nos da retroalimentación lo único que debemos hacer es escuchar, anotar y decidir qué vamos a tomar para nuestro crecimiento y que ideas vamos a desechar. Estas sesiones no son para dar explicaciones o justificarnos. Las sesiones de trabajo y de análisis son para discutir los puntos, las de retroalimentación no.

4. Cuando damos retroinformación debemos basarnos en hechos: Para mantener la objetividad requerimos describir lo que sucedió, no nuestras interpretaciones y opiniones sobre ello. Verifique antes de hablar si está respaldándose en suposiciones o en acontecimientos comprobables. Recordemos que las personas opinamos tomándo como referencia nuestras interpretaciones y perdemos objetividad. Para evitar esto debemos comentar los hechos. La manera más sencilla de hacerlo es a través de describir lo que sucedió y citar ejemplos específicos.

5. El proceso ideal es cara a cara: Aunque ahora la tecnología nos permite tener sesiones a distancia lo idóneo es tener estas reuniones en persona para compartir la información mirando a la otra persona a los ojos. Un error común es hablar viendo al techo, las ventanas, etc. Eso rompe la confianza y disminuye la efectividad del proceso. Si lo va a realizar a distancia es recomendable utilizar el sistema de video para poder ver al otro y no solamente el de audio.

6. Demos retroalimentación sobre cosas que la otra persona puede cambiar: La idea es generar aprendizaje y mejoras, por lo mismo el enfoque de la conversación debe girar sobre situaciones en las que la persona aludida tenga posibilidades de modificar.

7. Debe darse sobre quiénes están presentes: Aunque esto es obvio algunas personas confunden retroalimentar con hablar de los ausentes. Esto no es retroinformación, es chisme. ¿Puede alguien cambiar sus acciones sobre algo que no le han comentando? La retroalimentación debe darse a la persona involucrada.

8. Debe ser oportuna: Esto significa que no debemos permitir que pase mucho tiempo para compartirla. De nada servirá dar “retro” sobre algo que sucedió hace dos meses. Debe hacerse de inmediato para que todos tengan en mente lo citado y puedan corregir rápidamente.

9. Necesitamos hacerlo con la intención de ayudar, no de castigar: Antes de dar una retroalimentación debemos anotar en una hoja los puntos que abordaremos; identificar los hechos que citaremos y verificar que nuestra intención no sea ridiculizar, vengarnos o castigar al otro. Si lo hiciéramos así no sólo esa reunión será inefectiva, sino que también desvirtuaremos el sentido de cualquier retroalimentación que demos posteriormente, pues se correrá la voz de que lo hacemos para perjudicar, no para ayudar.

10. Utilicemos las retroalimentaciones como acción común dentro de nuestros procesos de mejora, tanto personales como grupales: Recordemos que no sólo nosotros podemos dar retroinformación, también requerimos recibirla. Ello implica humildad y actitud de aprendiz. Tal vez no nos guste lo que escuchemos, sin embargo seguramente es lo que debemos oír.

Conclusión

Lo expuesto contiene ideas que pueden incrementar la efectividad de estos procesos, pero la parte relevante aparece más tarde, y consiste en esforzarnos para poner en práctica lo que hemos escuchado y ayudar a quien retroalimentamos para que actúe sobre sus propios retos. A fin de cuentas lo que buscamos es alcanzar mejores niveles de ejecución y resultados.

Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine

miércoles, 22 de febrero de 2012

Estudio de "Havas Media": Las Marcas y su relación con el bienestar y la calidad de vida del consumidor


"Las marcas consideradas “relevantes” por los consumidores están creando un nuevo estilo de vida más acorde con los retos y expectativas del consumidor"

Estudio de "Havas Media": Las Marcas y su relación con el bienestar y la calidad de vida del consumidor

El estudio “Meaningful Brands for a Sustainable Future”, realizado por Havas Media, permite conectar por primera vez las marcas con la calidad de vida y el bienestar de las personas.

Para ello, mide la percepción del impacto que tienen las marcas sobre el bienestar –su influencia sobre factores como la salud, el estado físico, la felicidad, los valores, las relaciones sociales, la seguridad financiera, los estilos de vida y hábitos de consumo, así como el rol de las marcas como agentes transformadores del bienestar colectivo–, y cómo estas benefician a la comunidad, la sociedad y al medio ambiente.

Los resultados están basados en el análisis de 300 marcas entre más de 50.000 personas en 14 países. En España, se analizaron 63 marcas y se realizaron más de 8.000 entrevistas.

Además de un conjunto de servicios y herramientas para medir y construir valor de marca en el contexto actual, cambiante y exigente, Meaningful Brands for a Sustainable Future ofrece un nuevo índice: Meaningful Brands Index (MBi), que permite conectar las marcas con el bienestar de las personas y de la sociedad.

Los resultados muestran una relación directa entre el MBi y el nivel de conexión del consumidor con la marca. Ikea, Google, Nestlé, Danone, Leroy Merlin, Samsung, Microsoft, Sony, Unilever y Bimbo se encuentran en el top 10 de este ranking global. Según Meaningful Brands Index de Havas Media en España, Mercadona, Ikea, Danone, Google, Coca-Cola, Nestlé, Leroy Merlin, Renfe, Nivea y Eucerin configuran el top 10 del ranking nacional.

La mayoría de los consumidores considera a estas marcas relevantes por contribuir de forma notable a mejorar su calidad de vida y hacerlo de forma sostenible, así como por su aportación positiva a la sociedad y al entorno en el que conviven.

Para Havas Media, estas marcas consideradas “relevantes” por los consumidores están creando un nuevo estilo de vida más acorde con los retos y expectativas del consumidor. Meaningful Brands también permite descubrir cuáles son los factores que hacen a una marca relevante para el consumidor.

A pesar de que las expectativas de las personas sobre la habilidad de las marcas para contribuir a su calidad de vida y bienestar son elevadas, todavía son pocas las que consiguen estar a la altura de estas expectativas.

A nivel global, solo un 20% de las marcas analizadas tiene un impacto significativo, lo que, tal y como afirma José María Frigola, CEO de Havas Media Iberia, “refleja que hay una gran oportunidad para las marcas que sean capaces de satisfacer a las personas creando bienestar en este nuevo contexto”.

El análisis sugiere que es probable que la próxima generación de marcas se desarrolle con fuerza en las economías emergentes. Las personas en los mercados asiático y latinoamericano muestran tener una relación más fuerte y positiva con las marcas.

La proporción de marcas consideradas relevantes para los consumidores se incrementa hasta un 30% en Latinoamérica comparado con un 8% en los mercados europeos, donde los consumidores tienden a ser más escépticos y muestran un vínculo menor con las marcas.

En palabras de Sara de Dios, directora Global de Business Innovation: “Creemos que la próxima generación de marcas nacerá en las economías emergentes. En ellas se está desarrollando el contexto idóneo que promueve el crecimiento de marcas relevantes.

Las empresas y marcas en estos mercados se muestran en general más activas, con un rol más importante como agentes transformadores de la sociedad en la que operan y de la que se nutren; están creando un nuevo estilo de vida para millones de personas al tiempo que contribuyen al progreso de la sociedad. Pensamos que esta tendencia continuará en el futuro, alimentada por la creciente clase media que está emergiendo en estos mercados”.

Por el contrario, la situación en los países desarrollados es exactamente la opuesta: “La población, cada vez más envejecida y con una clase media más empobrecida, pide a las marcas que les ayuden a crear un nuevo estilo de vida que responda mejor a sus nuevas expectativas, valores y necesidades. Las marcas deben replantearse su definición de ‘valor de marca’ y redefinir su rol en la vida de las personas y de la sociedad”.

Fuente: Executive Excellence

martes, 21 de febrero de 2012

Negocios globales y factor intercultural: Cómo mantener una conversación en cualquier lugar del mundo


"Cuantas más fusiones internacionales agiten las novedades empresariales y mientas las nuevas tecnologías siguan contribuyendo a “aplanar” el mundo, más oportunidades para interactuar con personas de diferentes culturas aflorarán. Por lo tanto, quizás ya sea un buen momento para construir mejores relaciones con sus colegas y clientes alrededor del mundo"

Negocios globales y factor intercultural: Cómo mantener una conversación en cualquier lugar del mundo

A diferencia de la forma “occidental” de hacer negocios, muchas culturas se enfocan en la importancia de las relaciones en lugar de quién tiene la oferta más baja o las condiciones del contrato. Para mejorar las habilidades de comunicación con sus colegas, Dean Foster sugiere seis consejos generales que pueden aplicar donde sea, cuando sea, más allá del origen cultural de sus colegas.

1.Considere los tres tabúes tradicionales: Sexo, religión y política para no ser tocados durante la mayoría de las ocasiones sociales. Dependiendo de las culturas involucradas, estos tabúes pueden referirse con mayor o menor frecuencia. Cuando esto ocurra, adopta la posición del maestro o del estudiante.

2.Cuando se pregunte (o se atreva a comentar) sobre sus pensamientos y sentimientos en relación al país de su colega extranjero, no opine: En cambio, pregunte y busque información sobre lo que no comprenda completamente. La mayoría de las personas estarán más que felices por compartir sus pensamientos sobre su país y Ud. puede aprovechar la ocasión para aprender mucho sobre ellos. Muy pocos aprecian a “extranjeros” juzgando su país.

3.Cuando otros comenten sus ideas y preguntas sobre su país, sra un maestro: Hable en general (no sobre si mismo, sino sobre su país). Tenga en cuenta que en algunas culturas, la interrogación puede incluir preguntas que podrían considerarse intrusivas o incómodas. De nuevo, quizás la mejor manera de responder a estas preguntas es mantenerse en lo general con respuestas ambiguas.

4.No hable de negocios durante situaciones sociales a menos que “ellos” lo expongan en la mesa: Hablar sobre la familia por lo general está bien.

5.Sea cuidadoso con temas relacionados con la admiración hacia cosas personales o personas: Aunque a veces puede que comenten a cerca de Ud. y sus posesiones, no deje que esto le incomode. Normalmente constituye una señal que indica que sus anfitriones se encuentran lo suficientemente cómodos para pasar a lo “personal”.


6.Muchas culturas tienden a hablar sobre lo que hacen: Sin embargo, muchas otras culturas quieren saber más sobre quién es Ud. Evite enfocar sus comentarios en afirmaciones y preguntas sobre sus trabajos, de forma exclusiva. En cambio busque aprender más sobre la personalidad, los antecedentes e intereses de sus asociados extranjeros, y de revelar los propios.

¿Cuáles han sido los principales desafíos que ha enfrentado a la hora de comunicarse con colegas, socios o clientes extranjeros? ¿Ha vivido alguna experiencia confusa o embarazosa?

Fuente: Iceberg Consulting

lunes, 20 de febrero de 2012

La inspección de mercancías en el comercio exterior: Dinámica y funcionamiento



"Las inspecciones de mercancías, cualquiera que sea la modalidad, son capaces de cubrir una de las necesidades más importantes de los operadores del comercio exterior: La seguridad de que lo que se ha importado/exportado coincide plenamente con el objeto de la transacción comercial internacional"

La inspección de mercancías en el comercio exterior: Dinámica y funcionamiento

Introducción

La inspección de mercancías, tanto en origen como en destino, es imprescindible para alcanzar la transparencia y el buen funcionamiento de las transacciones comerciales internacionales, tal como exigen determinados países de América Latina y África, donde es requisito obligatorio para el despacho de aduanas.

Fuera de ser imprescindible en determinados países, es, además, conveniente para garantizar que el pedido recibido se corresponde con lo acordado, atendiendo al principio de conformidad material entre la mercancía solicitado por el comprador y la efectivamente entregado por la empresa exportadora.

Estas evaluaciones voluntarias o de carácter obligatorio aseguran la conformidad de las mercancías con el pedido y permiten la asistencia para la comprobación de la calidad del suministrador. Por otro lado, contratar inspecciones en origen y/o destino permite también anticiparse a las posibles incidencias con el suministrador y ahorrar tiempo.

Estos argumentos conducen a la necesidad y la conveniencia de solicitar los servicios de organismos acreditados que lleven a la práctica estas evaluaciones favoreciendo así la transacción comercial entre agentes internacionales. Las inspecciones antes, durante y al final de la producción permiten hacer un seguimiento de la producción comprobando que los procesos se adaptan a los requerimientos y en conformidad con las especificaciones técnicas del producto. Otros servicios como la toma de muestras y ensayos aseguran la calidad de las mercancías.

En definitiva, el “buen fin” del contrato de compraventa internacional exige que las partes adopten una serie de medidas de carácter preventivo, realizando posteriormente todas las acciones para su efectivo cumplimiento.

Las inspecciones de mercancías, cualquiera que sea la modalidad, son capaces de cubrir una de las necesidades más importantes de los operadores del Comercio Exterior: La seguridad de lo que se ha importado/exportado coincide plenamente con el objeto de la transacción comercial internacional.

En este sentido el certificado de inspección se convierte en una de las piezas clave del instrumento de pago documentario, actuando como garantía de la buena ejecución de la compraventa.

Inspección de mercancías en el comercio internacional: Los Surveyors

Las actividades de inspección independiente, control de calidad y cantidad, en los sectores de la agricultura, energía, industria, comercio, servicios etc., son realizadas por empresas especializadas conocidas como Surveyors. Dicha actividad y la correspondiente emisión de los certificados, suele ir acompañadas por asesoría técnica en la materia, que da respuesta a preguntas habituales de los operadores.

Preguntas habituales: 1. Cómo evitar el desplazamiento de la empresa para comprobar los embarques 2. .Cómo conocer que la mercancía adquirida en el extranjero, que figura en el contrato de compraventa, es la que efectivamente figura en el envío. 3.¿Tiene que desplazarse alguien de la empresa al lugar de carga de la mercancía para realizar la comprobación de la misma? 4. Cómo saber en qué condiciones se está enviando la mercancía 5. Qué tipo de contenedor, envase, etiquetado, embalado, están empleando el exportador y si éste y i se ajusta al pedido 6. En qué condiciones frigoríficas viajan los alimentos congelados

Servicios y modalidades de inspección de mercancías

La empresa que realiza operaciones de comercio exterior, puede delegar en estos profesionales la comprobación de la validez de la mercancía objeto de la transacción comercial mediante la expedición de certificados que acrediten que es la que se especificó en el contrato de compra-venta, en la factura pro-forma etc, ; sin necesidad de que exista un desplazamiento de su personal, lo que supone un ahorro económico muy importante.

Servicios: Se pueden desarrollar servicios de inspección en todo tipo de mercancías y materias primas. Las inspecciones pueden ser obligatorias o bien voluntarias y se llevan a cabo en los siguientes ámbito. 1. Contratos de gobierno 2. Inspección voluntaria 3. Productos de consumo

Las inspecciones son realizadas sobre el diez por ciento del total de la mercancía (sería imposible revisar la totalidad de la misma por cuestiones de tiempo y urgencia en el envío), aunque con la emisión del correspondiente certificado la empresa se hace responsable de la verificación total.

Igualmente es conveniente que se gestionen tanto en el país de origen como en el mercado de destino a fin de evitar posibles discrepancias y alegaciones en la aceptación de la misma por parte del comprador una vez que el producto haya sido transportado hasta el lugar determinado por las partes en el contrato.

Las inspecciones se pueden clasificar en dos grades grupos:

A. Atendiendo a su carácter

a. Inspecciones de carácter obligatorio: Dentro de las inspecciones obligatorias cabe reseñar las que hacen referencia a los “Contratos de Gobierno”. Se trata de programas de inspección sobre los parámetros de cantidad, calidad de la mercancía además de llevar a cabo una verificación de precios y una codificación arancelaria de todo tipo de productos destinados a la exportación. Normalmente, esta modalidad de verificación está implantada en Países del Tercer Mundo, donde no existe un sistema aduanero lo suficientemente desarrollado para hacer frente a dichas labores pero sus gobiernos tienen implantado un programa de verificación pre-embarque

Otra modalidad de inspección obligatoria, es la que se refiere a las verificaciones de conformidad a la exportación a determinados países, comúnmente denominados V.O. C. (Verification of Conformity). En este caso la empresa verificadora realiza controles de producto para su certificación en el cumplimiento de la calidad de los mismos.En la práctica, supone el cumplimiento de un estándar del país en cuestión o de su equivalente internacional, impidiendo el incumplimiento del mismo el despacho de aduanas.

Los países en los que es preceptiva la inspección de carácter obligatorio son: 1. Perú. 2. Costa de Marfil 3. Ecuador 4. Congo 5. Angola 6. Kenia 7. Venezuela 8. Benin 9. Egipto 10. Sierra Leona 11. Liberia 12. Ghana 13. Irán 14. Mali 15. Jordania

b. Inspecciones de Carácter Voluntario: Las inspecciones voluntarias son aquellas que realiza el cliente por cuenta propia para asegurarse del cumplimiento de las especificaciones del producto y del pedido. La verificación se realiza en: 1. Productos alimentarios y mercancías 2. Productos químicos, farmacéuticos y fertilizantes 3. Productos industriales 4. Productos del petróleo y derivados

Las inspecciones de productos de consumo también son voluntarias. En estos casos, las entidades de control se preocupan por verificar el cumplimiento de las diferentes normativas vigentes refereridas a etiquetado y marcado, garantizando que las mercancías son conformes con las especificaciones de los contratos. Se trata de un aspecto fundamental para conseguir, por ejemplo su aceptación, comercialización y distribución en la Unión Europea.

B. Atendiendo a su Contenido

Tanto el momento de realizar la inspección como los aspectos objeto de verificación pueden varia

-Contenido de la inspección pre-embarque de productos en general:.1 Inspección antes / al comienzo / durante la producción. 2. Inspección de producto acabado ( Calidad , Cantidad, Empaquetado , Marcado , Aspecto Visual , etc ).3. Control de pesos 4. Supervisión de la carga a contenedor 5. Análisis en Laboratorio de parámetros específicos.6. Servicio de consultoría ( Códigos de Conducta, Asesoría en la producción , etc).

-Inspección al inicio de la producción: Evaluación de las características clave al inicio del proceso de producción en cadena y determinación de su conformidad con las especificaciones contractuales del cliente.

-Inspección durante la producción: Comprobación de las características clave de los productos durante el proceso de producción y verificación (inspeccionando los primeros productos terminados) de que cualquier discrepancia inicial identificada ha sido rectificada. Se puede verificar en esta fase el estado de la producción

-Inspección de producto terminado: Evaluación de las características claves de un producto una vez terminado, empaquetado y listo para su expedición, antes de ser embarcado.

-Supervisión de carga: Verificación de las operaciones de carga o descarga a/de contenedores de un producto, incluyendo el conteo de cajas y la confirmación de que la carga es correcta con relación a los documentos de embarque. Este servicio puede también incluir la inspección del estado del contenedor y su precintado.

-Toma de muestras y ensayos: Las empresas inspectoras ofrecen una amplia gama de servicios de ensayo, realizados por línea o gama de productos de consumo

Ventajas de la inspección de mercancías

1.Permite el despacho de aduanas, para inspecciones obligatorias 2. .Garantiza la conformidad de la mercancía con el pedido antendiendo al “Principio de Conformidad Materia”
3. Asegura la asistencia para la comprobación de la calidad de los productos suministrados.
4. La empresa cuenta con un interlocutor para el desarrollo de los tratos con el suministrador.
5. El operador se puede anticipar a las posibles incidencias 6. Supone, en cualquier caso

Ejemplo: Inspección preembarque SGS

La Inspección Preembarque, ofrecida a exportadores e importadores, consiste en una inspección detallada de los equipos o materiales tras su fabricación, pero previamente al embarque. El alcance de la inspección incluye Inspección de Cantidad, Calidad, Embalaje, Marcas y Supervisión de la Carga. Asimismo, se facilita un certificado de inspección autorizado por una Cámara de Comercio frente a una Carta de Crédito. Al tratar con exportaciones para países incluidos en programas de certificación de las importaciones, la Inspección Preembarque de SGS supone un paso necesario para el embarque, ya que sin este certificado, el embarque no podría ser despachado de aduanas

Esta inspección ofrece a los clientes la certeza de que las mercancías que llegan a su lugar de destino están conformes con las especificaciones requeridas. Tales especificaciones pueden provenir, tanto de los propios de los clientes como de requisitos legales

Proceso a seguir y documentación requerida

1. El exportador puede ser requerido por el importador para que en su momento acredite y presente los certificados correspondientes a las calidades de las materias primas que componen el producto, su proceso de fabricación y/o las características del producto terminado.

2. En una segunda etapa la empresa exportadora, o en su caso el importador (dependerá del Incoterm 2010 CCI seleccionado por las partes) deberá hacer frente a la contratación del transporte interno y el seguro de las mercancías, lo que genera la correspondiente documentación

3. La siguiente fase se centra en la inspección de las mercaderías en origen y su despacho en la aduana para la expedición al país de destino, lo que requerirá la presentación de la documentación exigida por las autoridades. Superados ambos trámites las mercaderías serán cargadas en el medio de transporte estipulado

4. En la siguiente etapa se lleva a cabo el transporte internacional, actividad que genera la correspondiente documentación y a la que hay que añadir el seguro de las mercaderías. La responsabilidad sobre su contratación y pago dependerá de la condición de entrega pactada por las partes en el contrato

5. Posteriormente, y tras la descarga de la mercancía en el lugar establecido se realiza la inspección de la misma y los trámites requeridos en la aduana de importación, para lo cual el comprador o el representante designado por éste debe presentar la documentación exigida y gestionar posteriormente su levante.

6. La transacción comercial finaliza con el transporte interno de las mercaderías en el país de destino hasta el lugar determinado en el contrato, comúnmente el almacén del importador. Esta actividad también genera la correspondiente documentación.

Fuente: Gregorio Cristóbal Carle

domingo, 19 de febrero de 2012

Diferenciándonos estrategicamente de la competencia: La innovación hacia el cliente


"El cliente debe estar muy presente en nuestra conciencia, al desplegar todas nuestras iniciativas innovadoras"


Diferenciándonos estrategicamente de la competencia: La innovación hacia el cliente

Nos recordaba Ted Levitt que a menudo los vendedores tienden a dejarse llevar más por su propia necesidad de vender que por las necesidades del cliente, y asimismo podemos recordar aquello de que todo parecen clavos a quien tiene un martillo, por mucho que el cliente tenga un tornillo y busque un destornillador.

El éxito de la innovación está íntimamente relacionado con la orientación al cliente, como, por ejemplo, subrayaba hace meses un interesante estudio de Booz & Company.

De la innovación —gran buzzword en la empresa— se empezó a hablar con más intensidad hace unos 50 años. Nos hablaba de modo muy certero, por ejemplo, un alto ejecutivo americano, John S. Rydz, hace 25 años. Concretamente, de su trayectoria en varias empresas innovadoras, incluida Singer, fabricante de máquinas domésticas de coser. En los primeros años 70, el mercado de estas máquinas se iba ya reduciendo sensiblemente; el ama de casa se incorporaba al mundo laboral y no tenía tiempo para coser, ni valía la pena hacerlo, visto el avance de la industrial textil. Todavía se contaba desde luego con un mercado considerable, aunque en visible retroceso.

Por entonces, los modelos que iban apareciendo lo hacían con nuevas facilidades, aunque de dudoso interés, que los vendedores mostraban satisfechos en sus demostraciones ante las amas de casa. Al parecer —detalle importante— quienes pedían estas nuevas prestaciones no eran los clientes, sino los propios vendedores, quizá para sorprender en sus presentaciones, para lucirse y encantar. Pero, con o sin “bells and whistles”, el declive de las ventas era una realidad contundente.

Hacía falta un salto cuántico, y en verdad Singer lo dio. La compañía dejó de atender las demandas de su fuerza de ventas, para enfocar al usuario y la satisfacción de sus necesidades, explícitas e implícitas.

El salto fue tecnológico, pero sobre todo cultural. Un chip introdujo inteligencia a la máquina, y salió al mercado el modelo Athena en 1975, ajustado a las auténticas expectativas de los usuarios. Se puso la tecnología al mejor servicio del cliente. Solamente había que pulsar botones. Fue la primera máquina de coser electrónica, la máquina más manejable del mercado. Singer vendió más de un millón de unidades de este modelo, a pesar de que el mercado se iba reduciendo.

Ejecutivo en empresas innovadoras como Emhart, Singer y Diebold entre otras, Rydz, ya desde las primeras páginas de Managing Innovation (libro incluido en la Biblioteca del Congreso de EEUU, aunque no parece haberse traducido al español), desplegaba cuatro mandatos plenos de significado:

1. Pregúntese si existe una forma más barata, rápida y efectiva de hacer las cosas, sin menoscabo de la deseada satisfacción del cliente.

2.Piense en función de los satisfactorios resultados perseguidos, y no del producto que empiece a considerar obsoleto.

3. Penetre en la raíz de cada problema o desafío, para generar la excelencia que le haga competitivo y ganador.

4. Haga de la innovación una segunda tarea natural, una segunda perspectiva para encarar cada jornada de trabajo.


El autor relacionaba estas técnicas con el salto cuántico —más allá de la mejora continua— que caracteriza a la innovación. Nos insistía en que no deberíamos hablar de gestión de la innovación, sino de “cultivo” de la misma, ni deberíamos hablar de gestión de las personas, sino de “catálisis” de su mejor expresión profesional. Pero subrayaba, sobre todo, que el cliente debe estar muy presente en nuestra conciencia, al desplegar todas nuestras iniciativas innovadoras.

Desde luego, otros ejecutivos nos han transmitido igualmente sus valiosísimas experiencias en los últimos cien años y, por ejemplo, del mismo tema (la innovación), país y momento, consulto a menudo Managing for Innovation, de Watts S. Humphrey —interesante autor—, editado por Díaz de Santos. Creo que hay en efecto libros de una sola lectura, y libros sobre los que uno vuelve una y otra vez…

Entre otras experiencias, Rydz nos relató también su incorporación a Diebold (empresa de equipos de seguridad para la banca) como vicepresidente en 1965, con el mandato de superar a Mosler, el principal competidor, que por entonces parecía estar dejando en mal lugar a la compañía, al hacerse con proyectos tan importantes como el de Fort Knox (como se sabe, este complejo militar atesora una reserva de oro de casi 5.000 toneladas), donde había instalado las puertas para las cámaras acorazadas.

La situación empresarial de Diebold no era complicada, pero sí que parecía haber quedado en entredicho su capacidad para innovar y competir, y el presidente, Raymond Koontz, incorporó a Rydz para impulsar la investigación y el desarrollo tecnológico. Por entonces se iban a construir las mayores puertas acorazadas del mundo para el First National Bank de Chicago, y aún, en el sector, se seguía pensando en puertas pesadas y mecánicas. En la banca, la seguridad era, sí, todavía de tecnología mecánica, de “caja fuerte”, evolución progresiva de lo que veíamos en las películas de forajidos del Oeste (como los legendarios Butch Cassidy, Sundance Kid o Jesse James, entre muchos otros, cuyas andanzas plasmó el cine).

Pronto, pocos años después y liderada por Koontz, se puso Diebold a la cabeza de la revolución electrónica en la seguridad dentro de la banca, tras estudiar a fondo esta actividad económica y alcanzar una profunda sintonía con las necesidades de sus clientes en esta materia.

Un cambio de mentalidad fue necesario desplegar en Diebold, y para ello los directivos de la compañía participaron por entonces en conferencias, seminarios y otros foros; se trataba de analizar las tendencias sociales y su impacto en la banca. Además, importantes banqueros se reunieron con la Alta Dirección de Diebold, en la sede central en Canton, Ohio.

De nuevo, no se trataba tanto de implantar una cultura de “nuevas tecnologías”, como una cultura de “orientación al cliente”, aprovechando todas las posibilidades del progreso técnico.

Esta nueva orientación robusteció Diebold de tal modo que, para cuando, en los primeros años 70, las ventas de equipos de seguridad empezaron a reducirse en un mercado cada vez más competitivo, esta compañía pionera estaba ya, por ejemplo, en condiciones de abordar la producción de cajeros automáticos. Instaló el primero en Atlanta en 1973, y hoy podemos ver miles de cajeros Diebold también en España, donde la compañía tiene por clientes a nuestros bancos más fuertes.

Cabe insistir, sí, en que hemos de ponernos en la piel del cliente, tanto del inmediato como del potencial. Cuando no lo hacemos en suficiente medida, o lo hacemos de forma equivocada, lo que pueden llegar son fracasos. Al respecto, cabe recordar el desacierto de la New Coke, aunque a la vez situemos a Coca Cola entre las compañías más innovadoras; como también podemos hablar del modelo de automóvil Edsel, de Ford, aunque igualmente situemos a Ford entre las compañías más innovadoras.

Naturalmente son muchos los ejecutivos de todo el mundo que pueden ofrecernos experiencias aleccionadoras; son muchas las empresas, fuera y dentro de nuestro país, de las que podemos extraer enseñanzas que nos enriquecen. Enseñanzas sobre diferentes aspectos de la gestión empresarial, pero también, de modo especial, en lo referido a la orientación al mercado.

Grandes líderes empresariales han mostrado de modo especial esta orientación inexcusable, incluso antes de que se hablara tanto de liderazgo en las empresas (David Sarnoff, por ejemplo, en RCA).

En no pocas empresas, parece haberse impuesto a veces la orientación al presidente sobre la orientación al cliente, fruto quizá de un liderazgo singularmente desplegado; pero pensar en el cliente está en la esencia misma de la empresa, en su génesis.

No habría de decirse que la orientación al cliente forme parte de la cultura específica de la innovación, porque realmente de la que forma parte es de la propia cultura empresarial más genuina; lo que sucede es que algunas iniciativas se despliegan más para batir al competidor (para liderar el mercado), que para dar mayor satisfacción al cliente. Seguramente, lo de imponerse al competidor debería ser una consecuencia, más que un objetivo.

Conclusión

El estudio detenido de los casos más relevantes extiende, sin duda, nuestros horizontes, nuestra perspectiva, a la hora de contribuir a la innovación y por ello a nuestra competitividad.

De empresas innovadoras como Sony, Inditex, McDonald´s, Adidas, Amana, Apple, Toyota, Ford, Coca Cola, Microsoft, 3M, IKEA, Hewlett Packard, Disney, como de tantas otras que el lector conocerá asimismo, podemos en verdad aprender mucho; especialmente sobre sus éxitos, pero también a veces sobre algún desacierto ocasional. En todo caso —o sea, en todos los casos—, queda patente la necesidad de pensar en los clientes, y hacerlo de forma detenida, profunda, empática.


Fuente: José Enebral Fernández/ Managers magazine

Implantación de cambios organizativos en la empresa : Seis factores clave de éxito


"La globalización y la creciente apertura de los mercados, el desarrollo tecnológico, o las dificultades que impone la situación macroeconómica, son algunos de los factores que han provocado un intenso acortamiento de los ciclos de negocio".

Implantación de cambios organizativos en la empresa: Seis factores clave de éxito

Los constantes cambios en entorno, mercado y situación competitiva a los que se ven sometidas las empresas no han hecho más que acelerarse en los últimos años.

La globalización y la creciente apertura de los mercados, el desarrollo tecnológico, o las dificultades que impone la situación macroeconómica, son algunos de los factores que han provocado un intenso acortamiento de los ciclos de negocio.

Esto tiene consecuencias directas en nuestra forma de gestionar las empresas: las fases de planificación cada vez se acortan más y se realizan con mayor frecuencia. Un ejemplo claro es el cambio que ha experimentado el proceso de planificación presupuestaria: hace pocos años el presupuesto se realizaba una vez al año y apenas se revisaba; hoy en día, son pocas las organizaciones que no revisan varias veces su presupuesto anual, realizan previsiones según diferentes escenarios, y anticipan cada vez más el desarrollo del primer borrador presupuestario del siguiente ejercicio.

De la misma forma, la planificación a largo plazo ha sufrido una transformación similar; los planes estratégicos y de negocio pueden convertirse en pocos meses en documentos obsoletos por diversos motivos: cambios en las condiciones de mercado, en nuestra estructura financiera, en el accionariado de la compañía, en la situación de nuestros competidores, etc.

Todo este fenómeno impone a nuestros equipos directivos un esfuerzo importante para adaptarse al nuevo contexto de cambio. La parte positiva es que muchas empresas se han alineado rápidamente con estas nuevas condiciones mucho más cambiantes y han acometido, con mayor o menor dificultad, el reajuste de sus líneas estratégicas (internacionalización, optimización de costes, reorganización del entorno productivo o apertura de nuevas líneas de negocio, entre otras).

Pero nuestros problemas no acaban aquí. Una vez que hemos ajustado la estrategia, nos encontramos con un reto todavía más importante: necesitamos darle continuidad directa a este esfuerzo de cambio a través del ajuste de nuestra organización. Este reto supone trabajar en la definición de dos grandes ámbitos:

a. Rediseño de la organización: Incluyendo aspectos clave, como por ejemplo la adecuación de la estructura organizativa a la nueva estrategia de la compañía, clarificando roles y responsabilidades de acuerdo con las nuevas necesidades; ajustando el organigrama y la dimensión de los equipos, trasladando recursos hacia las áreas que tenemos que potenciar, o identificando los perfiles necesarios para desarrollar la nueva estrategia, especialmente en lo referente a sus capacidades y competencias clave.

b. Formalización de mecanismos de gestión: Comprendiendo, entre otros aspectos, el proceso de planificación de objetivos o la definición de los indicadores de seguimiento del desempeño de nuestro equipo directivo. Ambos aspectos nos permitirán rediseñar el modelo de retribución variable para fidelizar a nuestros directivos y potenciar el cumplimiento de los objetivos de la compañía.

Hasta este punto, hemos trabajado en el ámbito estratégico y conceptual: “a dónde quiero llegar y qué organización necesito para poder conseguirlo”. Es decir, tareas más o menos complejas, pero relativamente “cómodas” de abordar.

Fase de implantación

A partir de aquí, el reto se complica todavía más y nos encontramos con uno de los grandes caballos de batalla de nuestros directivos, que les provoca enormes quebraderos de cabeza: “cómo afrontar con éxito la implantación de una nueva organización”.

Además, si todo esto no fuera suficiente, la experiencia también nos indica que un buen diseño organizativo no garantiza el éxito en la consecución de la estrategia definida; sin embargo, una buena implantación de la nueva organización sí será un factor decisivo en que nuestra estrategia se traduzca en un éxito de resultados.

Por lo tanto, tenemos que focalizar nuestros esfuerzos en implantar con éxito la nueva organización. Para ello, es fundamental tener presentes seis aspectos clave en este proceso: involucrar, definir mensajes, comunicar, implantar, gestionar y premiar.

A continuación desarrollamos cada uno de estos seis aspectos clave:

1. Implicación de las personas: Es fundamental no dejar a ninguna persona clave de la nueva organización al margen de la definición del nuevo modelo; es importante que participen en los cambios, por supuesto buscando el consenso, pero sin perderse en discusiones eternas. Un equipo directivo cohesionado es imprescindible para poner en marcha una nueva estrategia. Si no lo está totalmente, tarde o temprano aparecerán roces y problemas de falta de confianza, enemistad, etc., que harán prácticamente imposible el desarrollo de nuestra estrategia.

Sin embargo, esta involucración de personas clave no debe ocultar el hecho de que este proceso ha de estar plenamente impulsado desde la Alta Dirección; solo así conseguiremos el empuje necesario para transformar la organización actual.

2. Elección de los mensajes: La forma en la que informamos acerca de los cambios también es un aspecto esencial. Hemos de evitar que cunda el típico sentimiento de que cambiamos la organización porque las cosas no funcionan como nos gustaría. Eso quiere decir que tenemos que potenciar los aspectos positivos y la construcción de una nueva etapa en el desarrollo de nuestro negocio. Es fundamental que enfaticemos el hecho de que cambiamos la organización porque hemos de adaptarnos a una nueva estrategia y a un nuevo contexto de mercado, es importante que apalanquemos los mensajes en aspectos como por ejemplo: “la organización actual nos ha traído hasta aquí” o “ahora es el momento de implementar una nueva estrategia y para ello necesitamos adaptar nuestra organización”.

3. Comunicación: Es probablemente el factor más importante para la implantación de los cambios organizativos. Para ello es vital gestionar correctamente tanto la comunicación individual como la grupal; tenemos que asegurarnos de que las personas clave entienden los movimientos organizativos que hemos diseñado, y comprenden también la necesidad de los cambios y el redimensionamiento de los equipos.

Tenemos que gestionar la comunicación según avanza el proceso, y además tenemos que validar previamente con las personas clave el tipo de comunicación que queremos dar, para seguir potenciando su implicación en el proceso.

No podemos permitirnos que nuestro equipo directivo esté a la expectativa o se dedique a especular sobre sus futuras posiciones o potenciales cambios en la estructura organizativa. Preguntas como “dónde estaré”, “de quién dependeré”, “quién será mi nuevo jefe”, “quienes serán los nuevos directivos claves”, son muy frecuentes en estos procesos. Es necesario cortar de raíz esta especulación, facilitando la información de forma periódica e informando sobre el avance del proyecto para explicar que los calendarios se van cumpliendo, y que las actividades se desarrollan correctamente.

4. Plan de implantación: Siempre que entra un nuevo directivo o se produce una fusión o integración de compañías hablamos de los famosos “100 días” a la hora de implantar cambios organizativos, este concepto también es perfectamente aplicable. Es importante que identifiquemos todas las acciones clave que tenemos que realizar, y que diferenciemos claramente las tareas urgentes y las prioritarias. Tenemos que definir una “Hoja de Ruta” con tiempo suficiente; no podemos dejar ningún aspecto a la improvisación, debemos concretar todas las tareas necesarias para implantar la nueva organización con tiempo suficiente para poder gestionarlas (p.e. traspasos de funciones, solapamiento provisional de posiciones, búsqueda de nuevos perfiles, comunicación de los cambios, movimientos organizativos, etc.).

Después de un período de reflexión organizativa, es necesario que las personas vean movimientos en la organización y que además perciban que esos cambios van en la dirección correcta y siguen el plan de implantación previsto. Si además somos capaces de ejecutar en el plazo pronosticado las acciones más prioritarias, entonces la consecución de estos pequeños éxitos del plan de implantación incrementará la motivación del equipo y la confianza para conseguir los resultados definidos.

5. Gestión del cambio: Otro de los aspectos esenciales se centra en la identificación de un equipo dedicado exclusivamente a la gestión de la transformación organizativa, que trabaje con las personas clave de la nueva organización y que invierta el tiempo con las personas más “conflictivas” o que se han visto más afectadas por los cambios.

Aquellos perfiles que han asumido más nivel de responsabilidad, o aquellos que tienen más necesidad de recursos, necesitan más acompañamiento por nuestra parte para facilitar su adaptación.

En todo este proceso de cambio, debemos potenciar la delegación de actividades y responsabilidades a nuestros equipos y ayudarles para que sean ellos los que actúen para poner en marcha la nueva organización; esta es la labor fundamental de este equipo de gestión del cambio y que, a su vez, debe consolidar todos los avances realizados y retroalimentar continuamente la nueva organización, diseñada para adaptar rápidamente los posibles desajustes del modelo que puedan surgir.

6. Esquema de remuneración variable: A menudo, la manera más directa que tenemos de asumir nuevos roles y funciones es disponer de un “caramelo” atractivo a modo de retribución por objetivos. Sin embargo, no podemos definir un modelo ligado exclusivamente al cumplimiento de los objetivos individuales o del negocio; tenemos que pensar en el futuro de la compañía. Para ello es fundamental que incluyamos en el nuevo modelo de retribución variable algunos objetivos ligados al cumplimiento de las funciones de formación y desarrollo de nuestros equipos. Aspectos como el liderazgo, mentoring, evolución y desarrollo de las personas a nuestro cargo, etc., tienen que ser incluidos de alguna forma en ese modelo. Este hecho facilitará que nuestro nuevo equipo de dirección haga crecer a las personas con las que trabaja, factor esencial para el desarrollo de nuestra compañía.

Conclusión

Si somos capaces de controlar todos estos aspectos críticos, tendremos grandes posibilidades de implantar con éxito y en el tiempo adecuado nuestra nueva organización, lo cual no garantiza el cumplimiento de los objetivos estratégicos, pero sí facilita su consecución y, sobre todo, pone a disposición de nuestra empresa la mejor herramienta para conseguirlo: las personas y su rendimiento profesional, optimizado por el mejor encaje organizativo que hemos podido diseñar.

Fuente: Vicente Segura de Antonio- Odgers Berndtson/ Executive Excellence

sábado, 18 de febrero de 2012

Orientaciones para alcanzar el éxito en los negocios: Los rasgos de los grandes triunfadores


"El éxito es lo que nos da confianza para poner en práctica lo que el fracaso nos ha enseñado."


El éxito en los negocios: Los rasgos de los grandes triunfadores

Hay muchos casos de éxito efímeros (‘one hit wonders’ en inglés y en algunos círculos), pero hay otros casos, mucho más escasos, de personas que parecen triunfar en todo lo que hacen. ¿Qué los hace especiales? ¿Tiene algún secreto su éxito?

Vamos a intentar contar algunas de las características comunes que veo en todos ellos:

1.¡Trabajan duro! Y pelean a tope: Son gente madrugadora, que no se queja, que no se rinde y que se exige al máximo. Eso sí, también suelen exigir mucho a los demás.

2.Siempre están deseando aprender y son terriblemente curiosos: En muchos casos no siguen una educación formal o incluso la abandonaron, tenemos el claro caso de Steve Jobs (no confundir con “abandona los estudios formales para tener éxito”), pero siempre sacaron ventaja de lo que aprendieron. No se trata de grandes capacidades intelectuales o de una gran memoria, si no de obtener la información y hacer algo nuevo con ella, aplicarla en algo nuevo e impresionante.

3.Se relacionan: Conocen a muchas personas, de muy diversos ambientes y mantienen la relación con ellas. Saben escuchar, de hecho lo hacen mucho más de lo que hablan y, salvo excepciones, no son el alma de la fiesta. Valoran sus relaciones y la gente que los conoce los valora a ellos.

4.Trabajan para mejorar: En todos los aspectos, en los que son peores y en los que ya son buenos. Siempre con modestia (las estrellas efímeras se vuelven arrogantes y se consumen). Cuando algún aspecto de su vida o un proyecto iniciado fracasa, tratan de aprender de ello y hacerlo mejor la próxima vez. Los grandes triunfadores no toleran los defectos: los corrigen.

5.Son gente extraordinariamente creativa: No sé si son como el niño que empujó el árbol travesado en la carretera, pero sí que no se detienen. Donde otros ven problemas o limitaciones ellos ven oportunidades, nuevas posibilidades y combinaciones. Preguntan, piden consejo, pruebas cosas, consultan (a expertos y a aficionados), siempre en busca de una solución mejor, más rápida, más barata. ¡La gente de éxito crea cosas!

6.Confían en sí mismos y asumen responsabilidades: No les abruma la responsabilidad, la culpa, no pierden el tiempo quejándose. Toman decisiones y siguen adelante… Toman la iniciativa y aceptan la responsabilidad del éxito (y del fracaso).

7.Permanecen tranquilos y conservan la perspectiva: Incluso en periodos de estrés o cambios respetan los tiempos, conservan el buen humor y la paciencia. Rara vez se dejan vencer por el pánico o toman decisiones impulsivas. En medio de una crisis, respiran profundamente, formulan las preguntas adecuadas y toman las decisiones: ¡eso es un triunfador!

8.Viven el momento: Valoran cada detalle del presente, una conversación, una buena comida, una canción o jugar con un niño. Nunca parecen sobrepasados y aprovechan el tiempo. ¡No pierden el tiempo, lo utilizan sabiamente!

9.Miran al mañana: Observan tendencias, cambios y las sutiles señales que otros no llegan a percibir y las interpretan para dar forma a su próximo gran éxito.

10.Reaccionan al momento: Cuando una inversión no merece la pena, venden. Cuando ven una oportunidad, llaman. Si una relación importante se está enfriando se toman el tiempo necesario para renovarla. Cuando una nueva tecnología o un nuevo competidor entra en juego son siempre los primeros en reaccionar.

Y, sobre todo, actúan y confían en la suerte pero es un ente esquivo al que hay que provocar para que acuda, porque como alguien dijo por ahí, con esa brevedad que caracteriza a los twits: “Pensar – Actuar = Nada”

Fuente: Dr. Philip E. Humbert/ Managers Magazine

jueves, 16 de febrero de 2012

El rendimiento en la empresa: Doce preguntas para conocer el grado de satisfacción y pertenencia



"El día a día nos come. Se lo oímos con frecuencia a cualquier directivo. Todos lo hemos dicho muchas veces. Nuestro trabajo en la empresa es un río de tareas, reuniones, viajes y horas de dedicación que deja poco remanso para levantar la cabeza y ver hacia dónde remamos"

El rendimiento en la empresa: Doce preguntas para conocer el grado de satisfacción y pertenencia

Si ya es difícil aminorar la marcha, detenernos y reflexionar sobre cómo trabajar mejor, con mayor eficacia y sentido, más complicado y molesto es pararnos a pensar sobre nosotros mismos, nuestra carrera y lo que queremos hacer en la vida. Mejor seguir adelante y no complicarnos la existencia.

Hay, sin embargo, algunas preguntas, simples y hasta inocentes, que, como olas suaves, nos llegan a veces, consciente o inconscientemente, y que suelen quedar sin respuesta, ahogadas en ese río, donde no es fácil soltar los remos. No se las hacemos a los demás, sino a nosotros mismos, como todas las preguntas importantes de la vida. Estas pueden ser algunas:

1. ¿Hasta qué punto puedo ser yo mismo en mi empresa? Es frecuente la frase: “Es que ya no me veo a mí mismo en esta empresa...” en boca de directivos que se están planteando un cambio. ¿Me veo a mí mismo haciendo lo que hago?

2. ¿Cómo me trata la empresa? En función de mi forma de ser y de actuar natural y espontánea, ¿me respeta? ¿Me constriñe o limita? ¿Me ignora? ¿Soy solo un número o alguien realmente importante para esta casa, sin pretender ser imprescindible?

3. ¿Voy con ganas al trabajo? ¿Me levanto por la mañana con ilusión de continuar y culminar mi tarea, o lo hago con desgana y apatía? ¿Me ocurre esto con más frecuencia que antes?

4. ¿Me siento bien o mal utilizado? En los primeros años, sobre todo en la época de “becario”, es normal trabajar mucho para aprender, adquirir experiencia y crecer. Pero, ¿es tanto mi trabajo que me impide hacer las cosas bien y con calidad? ¿Me compensa?

5. ¿Aporto y aprendo? Aprender+Aportar=Consolidar+ Crecer. ¿Me siento en equidad con lo que doy y lo que recibo? ¿Cubro etapas y crezco en mi trabajo? ¿Tiene este sentido para mí?

6. ¿Me llega a fin de mes mi salario emocional? ¿Aprovecho al máximo mis mejores capacidades? ¿Me retienen solo con salario material o me siento ligado y comprometido con el proyecto? ¿Estoy en una jaula de oro

7. ¿Disfruto y me divierto con mi trabajo? Aprendizaje y desarrollo profesional y personal están muy ligados al disfrute y vivencia lúdica del trabajo que se realiza. ¿Es esa mi experiencia?

8. ¿Tengo futuro y horizonte de carrera? ¿Veo recorrido y desarrollo profesional? ¿Tengo expectativas razonables y optimistas sobre mi trayectoria?

9. Lo que yo quiero hacer en mi vida, ¿pasa por mi empresa? Puede parecer una afirmación simple o inocente, hasta de Perogrullo, pero, tarde o temprano, cambiamos de trabajo cuando sentimos que lo que queremos hacer en nuestra vida ya no pasa por nuestra empresa.

10. ¿Gestiono mi carrera o me la gestionan? Las cosas importantes de la vida, como la libertad, la familia y la carrera, no son delegables. Si no las gestiono yo, “me las gestionan” y pierdo el control de mi futuro. Hay que ocupar el asiento del conductor en estos temas.

11. ¿Estoy motivado, satisfecho, ambas o ninguna? ¿En qué cuadrante estoy? ¿En qué momento de mi proyecto y de mi carrera me hallo? ¿Empezando algo, con ilusión y compromiso? ¿Creciendo fuertemente? ¿Llegando al techo? ¿Habiéndolo tocado y con el síndrome de ”más de lo mismo”? ¿Estoy estancado, en línea descendente, o hasta en deterioro?

12. ¿Qué hago al respecto? Según mi lectura y diagnóstico de los puntos anteriores, ¿qué medidas estoy tomando, si es que estoy tomando alguna? ¿Empiezo a moverme y a hacer algo?

Casi todas las preguntas están interrelacionadas. Conforman la trama y urdimbre, el tejido de nuestra vivencia como seres humanos que, tanto en el trabajo como en la familia y en su entorno social, tratan de desarrollarse y de crecer como personas.

Conclusión

Si no tenemos respuesta satisfactoria en alguna de estas preguntas, hay que hacer una revisión y actuar, para evitar efectos colaterales. Trabajo, carrera, familia, vida y felicidad, todas relacionadas y en ecología, son áreas demasiado importantes como para dejar que sean otros quienes las manejen. Como decía el poeta Amado Nervo, todos somos arquitectos de nuestro propio destino, mucho más de lo que pensamos.

Fuente: José Medina- Presidente de Odgers Berndtson Iberia/ Executive Excellence

Gestión estratégica de personas y organizaciones: El acierto de equivocarse



“El negligente no aprende de sus errores, el inteligente sí lo hace, pero el sabio aprende de los errores ajenos.” Este popular refrán se vuelve muy real al concluir o iniciar un período de trabajo, proyecto y relación personal. Pasar a una nueva etapa sin rescatar lecciones de la anterior es una condena a repetir los mismos errores.

Gestión de personas y organizaciones: El acierto de equivocarse

¿Por qué hay organizaciones y personas que fracasan reiteradamente en la misma forma?.¿Será porque son incapaces de aprender de su pasado y romper círculos viciosos?

Confucio lo advirtió así: “El que ha cometido un error y no lo corrige, comete otro aún mayor.” Con respecto a este hecho, hay cuatro preguntas que todo equipo podría hacerse cada semana, tal como algunos padres de familia acostumbran hacerlo con sus hijos.

- Primera: ¿Qué hicimos? Su intención es recordar lo realizado y tomar conciencia del destino dado al esfuerzo, los recursos y el tiempo en los últimos siete días.

No se trata de evaluar sino de verificar hechos y resultados comparados con las metas que se tenían para el período.

- Segunda: ¿Cómo lo hicimos? Valorar lo que se hizo bien o mal, ofrecerá una dosis de realismo y sensatez que será la base para mejorar. Marcar la línea entre lo positivo y lo negativo, dice mucho sobre el nivel de calidad que el equipo se exige a sí mismo. Los aspectos favorables incrementarán la confianza para procurar logros mayores, pero cuando existe la tendencia de ocultar los desfavorables, es porque la soberbia se impone sobre el temor de aprender de ellos.

- Tercera: ¿Qué aprendimos de nuestro desempeño, de los aciertos y errores? Esta es la pregunta que demanda mayor transparencia y atención, porque de su respuesta depende tanto el crecimiento del equipo, como su determinación para dejar de persistir en los mismos errores o estancarse en logros fáciles. En este momento deben surgir los verdaderos líderes, catalizando lecciones, elevando el nivel de análisis y provocando la confianza del equipo hacia el futuro. Las lecciones son victorias, sin importar si nacieron de éxitos o de derrotas.

Finalmente, la pregunta esencial: ¿Cómo aplicaremos lo aprendido? La disposición de resolver errores, disuelve los temores; la determinación para superar los logros, disuelve el conformismo y la rutina. Volver a la acción no exime al equipo de equivocarse otra vez, pero al menos hará cierto otro conocido refrán: “¿Para qué incurrir en los mismos errores habiendo tantos nuevos e interesantes por cometer?

Conclusión

Convertir las lecciones en acciones dinamiza, reta y compromete a quienes están dispuestos a equivocarse al intentar mejorar y desean ampliar su sabiduría, porque como R. Tagore advierte: “Si cerramos las puertas a todos los errores, también la verdad quedará afuera.”

Fuente: German Retana- Incae Business School/ Managers Magazine

martes, 14 de febrero de 2012

Entornos internacionales: La inteligencia cultural aplicada al marketing global


¿Ha ajustado su estrategia de marketing para adecuarla a las necesidades únicas de los consumidores del país donde opera su empresa?

Entornos internacionales: La inteligencia cultural aplicada al marketing global

Philip Durocher ha formado parte de Colgate un perido superior a los 17 años, durante los cuales ha trabajado en varios países y áreas geográficas del mundo, incluyendo Canadá, Europa y Nueva York.

Doucher es la cabeza visible y director del Programa de Innovación Global a largo plazo para el cuidado bucal. “Vemos similitudes en lugar de diferencias”, dice

Uno de sus puestos internacionales fue con el grupo global de cepillos de dientes. Estaba a cargo de introducir un cepillo de $3 en el mercado brasileño.

Para esa época, un cepillo de dientes promedio se vendía a 50 centavos y aunque el cepillo de $3 era significativamente mejor, todos temían que el “factor precio” los sacaría del mercado.

Sin embargo, Philip y el equipo de ventas y eran concientes de la existencia de una clase alta en Brasil que estaría dispuesta a pagar por un cepillo de dientes más caro. También sabían que si promovían el producto para esa clase, se podría convertir en un producto para un segmento de mercado más amplio aún. De esta forma llegaron a la conclusión de que sí existía un mercado potencial.

Colgate desarrolló una campaña regional de alto nivel utilizando canales de marketing que los brasileños de clase alta leían y miraban. Tomó mucho tiempo y mucho convencimiento, aún dentro de su propio equipo de ventas, antes de que creyeran que podría funcionar. Para la sorpresa de los escépticos, el nuevo cepillo de dientes captó un 10% de cuota de mercado en un plazo record de 18 meses.

Otro de los destinos llevó a Philip a Rusia, con la finalidad de hacer crecer el mercado de los cepillos de dientes. El equipo de cepillo de dientes quería lanzar un nuevo cepillo en el mercado nacional. La pregunta era si los rusos comprarían un cepillo de dientes mejorado pero más caro. Similarmente, los miembros del equipo analizaron el contexto cultural ruso y prontamente comprendieron que la estrategia ue había sido tan efectiva en Brasil, no funcionaría en Rusia.

Lo que su estudio cultural de mercados les informó era que la venta en Rusia requería un enfoque basado en hechos. La compañía procedió a lanzar una campaña de investigación del consumidor diseñada para demostrar cómo el nuevo cepillo de dientes ofrecía una mejora sustancial por sobre los actuales. Luego de ver los datos del consumidor, los rusos aceptaron el hecho de que efectivamente representaba una mejoría y se convirtieron en embajadores del producto.

Comprender la cultura le permitió a la compañía no solo direccionar las necesidades de sus empleados y clientes de manera eficiente, sino también desarrollar y promover productos efectivamente en diferentes países. Este caso demuestra la habilidad intercultural de Philip y la dedicación de Colgate por aprender sobre las necesidades diversas de sus consumidores.

¿Ha ajustado su estrategia de marketing para adecuarla a las necesidades únicas de los consumidores del país donde opera su empresa?

Fuente: Iceberg Consulting

domingo, 12 de febrero de 2012

Un futuro diferente: Revisemos los conceptos de gestión y liderazgo


"El liderazgo es la capacidad de crear un futuro diferente del pasado. Esto es lo que distingue al liderazgo de la gestión. La gestión es la capacidad de poner orden y estructura en servicios de alto rendimiento. La gestión no acarrea el peso del acto de la creación, sino que se dedica a hacer operativos los objetivos."

Un futuro diferente: Revisemos los conceptos de gestión y liderazgo

Un futuro diferente se alcanza a través de un alto compromiso. La esencia del liderazgo consiste en convocar, dar valor a las relaciones y descentralizar el propio rol de líder. El liderazgo no es una característica personal o una cuestión de estilo, y por eso no requiere nada que no tengamos ya, de modo que el liderazgo es una capacidad que puede ser aprendida a través de enseñanza y la práctica.

Un futuro diferente, a veces llamado transformación, ocurre cuando una comunidad de personas decide unirse, haciéndose responsable de algo más grande que ella misma. Todo aquello que conocemos sobre el aprendizaje, el alto rendimiento excepcional y la creatividad nos confirma la existencia de una comunidad cuyos miembros se apoyan entre ellos, marcando diferencias.

En esos términos, el liderazgo se transforma en una construcción de comunidad y para conseguirlo se requiere de líderes que generen experiencias para otros; experiencias que, en sí mismas, ejemplifican o apoyan nuestro futuro deseado. Por ejemplo, si buscamos una cultura de agilidad, alto aprendizaje, compromiso y orientada al cliente, esas cualidades habrán de estar presentes cada vez que esa comunidad se reúna.

Las experiencias que creamos habrán de ser diseñadas de tal manera que la agilidad, la atención a los demás, la predisposición a la sorpresa y el compromiso sean experimentados y demostrados a cada momento.

El compromiso es la esencia

Esto es muy diferente de la creencia convencional de que el trabajo del liderazgo es definir una visión, enrolar a los demás en ella, y hacer que las personas sean responsables utilizando sistemas de medición y recompensa. Quienes actualmente escriben sobre liderazgo afirman que:

a. Los líderes y la alta dirección son esenciales: Hacen de ejemplo y modelo. Necesitan poseer una serie especial de habilidades personales.

b. La función del líder es definir el destino y elaborar un mapa que sirva de guía para alcanzarlo.

c. El trabajo del líder es hacer que otros suban a bordo: Enrolar, aliar e inspirarlos.

d. Los líderes se ocupan de la supervisión, la medición y el entrenamiento necesario.

Cada una de esas creencias eleva a los líderes a una élite singularmente merecedora de un desarrollo especial, de un coaching y de incentivos. Todas estas creencias tienen su valor facial, pero también tienen consecuencias no previstas. Estas consecuencias incluyen un aislamiento, unos derechos y una pasividad que nuestras instituciones o comunidades no se pueden permitir.

El arte de convocar

El cambio de rumbo consiste en creer que el trabajo de liderazgo es proveer de un contexto y generar un compromiso que tienda a crear tejido, empresarial o social. Con frecuencia, la habilidad para hacer esto se ve relegada a facilitadores o especialistas. Cuando se piensa de esta forma, hacemos que el liderazgo tenga tres tareas:

a. Crear un contexto que nutra a un futuro alternativo, basado en dones, generosidad, responsabilidad y compromiso.

b. Iniciar y estimular conversaciones que cambien la experiencia de las personas, lo que ocurre mediante la forma en la que se produce el acercamiento a las personas y la naturaleza de las preguntas que se utilizan para comprometerlas.

c. Escuchar, prestar atención y evitar dar respuestas y consejos.


Líderes que convocan ponen a las personas en pequeños grupos y utilizan preguntas para crear un espacio social dentro de ellas –las personas– y alcanzar un gran compromiso. A través de este compromiso, descubren que está en sus manos resolver algo, o al menos hacer que las cosas avancen. Esto es lo que dispara la elección de ser responsable de aquellos temas sobre los que tienen poder o influencia, aunque puedan no tener el control.

La invitación como forma de ser

Invitar no solamente es un paso para conseguir que las personas se junten, es también una forma de ser en comunidad; de vivir el camino de la colaboración.

Un futuro puede crearse sin necesidad de tener que forzarlo, vendérselo a los demás o intercambiarlo. Cuando creamos que el intercambio o la coerción sean necesarias, estaremos dando pie a un contexto de escasez e interés personal, las materias primas de los economicistas. El intercambio o la coerción parecen necesarios cuando se tiene poca fe en los deseos y capacidades de los individuos para actuar desde el idealismo.

La elección del idealismo o cinismo es una toma de posición espiritual respecto de la naturaleza de las personas. El cinismo se justifica llamándole realismo.

El compromiso hacia la “invitación” como estrategia central consiste en apostar por un mundo no dependiente de los incentivos o intercambios. Es la decisión por la que el idealismo será determinante para la creación de un contexto donde las personas decidan estar. La agonía del esfuerzo voluntario es recompensada al estar en un entorno donde las personas tienen objetivos superiores a su interés personal. Estás en continua compañía de personas que desean estar allí, aunque sean pocas. La preocupación por los resultados es sencillamente la expresión de nuestras propias dudas sobre la posibilidad de que, teniendo libertad de elección, las personas decidirán crear un futuro diferente del pasado.

En el momento de “invitar” –“Te invito”–, se genera hospitalidad en el mundo. Hay ciertas propiedades de la invitación que hacen que sea más que un simple requerimiento. Además de confirmar la razón de la reunión, una invitación puede contener un obstáculo o un requisito si es aceptada. Esto no es ser poco hospitalario, sino que hace que el hecho de aceptar sea un ejemplo de interdependencia que queremos experimentar. Por eso, una invitación no solo es un requerimiento para que estés, sino para que te comprometas: “Queremos que vengas, pero si vienes vamos a pedirte cosas”.

Demasiadas iniciativas de liderazgo comienzan desde una postura mental de venta y marketing: ¿Cómo seducimos a las personas para que se apunten y se sientan bien haciendo cosas que realmente no quieran hacer? El cambio real es una herida auto-infligida. Las personas necesitan enrolarse por sí mismas para experimentar su libertad y compromiso. Dejemos que esto comience con su decisión de asistir, sabiendo que hay un precio a pagar más allá del coste en tiempo, y quizás en dinero.

La primera pregunta crítica es: ¿A quién necesitamos con nosotros para crear un futuro alternativo? La intención es conseguir reunir a personas para que, juntas, puedan cruzar fronteras.

Cada persona convocada tiene un entorno de relaciones que también podría tener un interés o un deseo de participar en esa posibilidad. El reto consiste en incluir a los “otros” en la conversación. Tenemos que dejar atrás nuestra historia, nuestro pasado. Esto significa que debemos continuar invitando a aquellos que no han estado en la conversación.

Incluso si las personas dicen no, ese acto es, en sí mismo, importante y cuenta. Buscamos constantemente personas en nuestro entorno que no están habituadas a estar juntas. En la mayoría de los casos, esto atraería y uniría a gente de clases y sectores diferentes.

Escuchar como acción

Más allá de convocar y plantear un tema, añadimos el saber escuchar como un rol crítico en el liderazgo. Escuchar puede ser la acción individual más poderosa que un líder puede realizar.

Los líderes siempre estarán bajo presión para hablar, pero si generar un tejido social es importante, y el objetivo es una transformación sostenida, entonces escuchar se convierte en un servicio aún más importante.

En vez de invertir tanto en formar a personas proporcionándoles nuevas habilidades, podríamos ayudar a las personas a descubrir sus propias capacidades para poseer y crear el futuro. Los jefes, si se ven a sí mismos como convocadores y escuchadores, percibirán a sus empleados como una comunidad deseosa de comprometerse.

Ninguno de esos argumentos va en contra de los líderes o su liderazgo; solo es un deseo de cambiar nuestra forma de pensar sobre ellos. Crear un nuevo futuro, que se articule desde una responsabilidad amplia y conectada, requiere de líderes que convoquen a las personas a través de nuevas y diferentes maneras, para crear nuevas condiciones donde los contextos y las prácticas cambien:

a. Pasar de un lugar de miedos y fallos a otro donde haya regalos, generosidad y abundancia.

b. Pasar de apostar por la continua medición y control a apostar por el tejido social y la responsabilidad elegida personalmente.

c. Pasar del foco centrado en los consejos y predicciones de los líderes a poner el foco en la evocación de la sabiduría, las capacidades y “posesiones” de los partícipes.

Conclusión

Cuando entrenamos a los líderes, deberíamos dejar de lado la visión y el estilo, ayudándoles a aprender a convocar, preguntar y escuchar. Esto nos permitiría eliminar el glamour alrededor del liderazgo individualizado, considerándolo simplemente como la capacidad para crear comunidad.

Fuente:Peter Block/ Executive Excellence