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miércoles, 14 de noviembre de 2012

La resistencia al cambio en la empresa no existe...y de existir ¿se puede evitar?


"La confusión está en asignarle al cambio características que no son parte esencial del cambio, aunque parecen ser parte del cambio debido a que lo acompañan con mucha frecuencia."

La resistencia al cambio en la empresa no existe...y de existir ¿se puede evitar?.

Suponga usted que su jefe lo llama a su oficina para informarle que debido a su excelente trayectoria usted va a recibir un aumento de salario del 25% a partir de la fecha. Supongamos además que usted no esperaba algo así, que nadie le mencionó antes nada acerca de esto ni le consultaron sobre esa decisión. Obviamente se trata de un cambio y más aún de un cambio inesperado. ¿Usted se resistiría a ese cambio?

Le diría usted a su jefe: Lo siento señor, pero no puedo aceptar ese cambio de condiciones de trabajo, pues no he sido consultado. ¡Usted está cambiando unilateralmente las reglas del juego y yo no estoy dispuesto a aceptarlo!.

Seguramente usted no se opondría a ese cambio, a pesar de ser un cambio unilateral acerca del cual nadie le ha consultado previamente. Podría haber casos en los cuales usted podría oponerse al aumento ofrecido: Cuando estuviese esperando una subida mayor, o cuando sospechase que habría intenciones no muy claras y probablemente no muy honestas del jefe para ofrecerle esa alza.

En estos dos últimos casos usted se opondría no por al cambio ni por no haber sido consultado, sino por percibir que el impacto neto de ese cambio implicaría una probable pérdida para usted, después de todo. Más adelante explicaremos en detalle este fenómeno.

Seguramente el lector habrá oído hablar con tanta frecuencia de la “resistencia al cambio” que estará sorprendido por el encabezamiento de este artículo. Se dirá para sí mismo: Si la resistencia al cambio no existe, entonces ¿porqué la gente se resiste al cambio? ¿Por qué cambiar las cosas será tan difícil? ¿Por qué los procesos de cambio fracasan? ¿Por qué será tan difícil lograr éxito en la gestión del cambio?.

De nuevo quiero insistir: la resistencia al cambio no existe. La gente no se resiste al cambio en sí mismo. La gente se resiste a algo que con frecuencia está asociado con procesos de cambio, pero que no tiene que estarlo necesariamente. La confusión está en asignarle al cambio características que no son parte esencial del cambio, aunque parecen ser parte del cambio debido a que lo acompañan con mucha frecuencia.

¿A qué se resiste entonces la gente, cuando enfrenta un proceso de cambio? En primer lugar, la gente no siempre se resiste cuando enfrenta un proceso de cambio. La gente se resiste a veces cuando enfrenta un proceso de cambio, a veces la gente es relativamente indiferente respecto a un proceso de cambio, y otras veces la gente apoya un proceso de cambio.

Lo anterior parece sugerir que la postura hacia un proceso de cambio depende de si percibe ese proceso de cambio como:

•Desfavorable.

•Relativamente neutro.

•Favorable.


Desfavorable, relativamente neutro, favorable, ¿con respecto a qué? Respecto a los intereses que la persona percibe que estarían en juego en el proceso de cambio. Si la persona percibe que sus intereses (no solo los individuales o egoístas, sino también los de su grupo, organización, o sus intereses ideológicos que se desprenden de los principios fundamentales y valores que definen lo que las personas piensan que es correcto) están siendo afectados negativamente, o que a raíz del cambio existiría una probabilidad mayor de que fuesen afectados negativamente, entonces tenderán a oponerse al cambio.

Si el impacto es positivo sobre sus intereses, tenderán a estar a favor del cambio. Si el impacto es neutro probablemente serán indiferentes hacia el cambio.

En síntesis, si la persona se percibe como un probable perdedor debido al cambio, tenderá a estar en contra del cambio. Si se percibe como un probable ganador, tenderá a estar a favor. Si se percibe como poco afectado por el cambio tenderá a ser neutral.

Existen entonces tres factores que inciden en la postura de la persona hacia un cambio específico

1. Sus percepciones sobre el contenido del cambio, que pueden ser diferentes al contenido del cambio: Esto es particularmente importante cuando la persona tiene un sesgo favorable o desfavorable hacia la fuente del cambio.

Si el sesgo es favorable se incrementan las posibilidades de una percepción positiva del cambio. Si el sesgo es desfavorable, se incrementan las posibilidades de una percepción negativa. El sesgo estará relacionado con la credibilidad de la fuente del cambio.

2. Sus estimaciones de la probabilidad de que se den ciertas consecuencias a raíz del cambio: Estas estimaciones son subjetivas y pueden estar influenciadas por muchos factores, entre ellos el sesgo de la persona hacia la fuente del cambio. Si el sesgo es favorable, la persona tenderá a sobrestimar los resultados positivos y a subestimar los resultados negativos, y viceversa si el sesgo es desfavorable.

3. Su valoración de esas probables consecuencias, como favorables, neutras o desfavorables para sus intereses: Si favorece a algunos intereses y desfavorece a otros, entonces hará una estimación del efecto neto teniendo en cuenta la importancia de cada interés, y la probabilidad y el tamaño del impacto del cambio sobre cada interés.

Debe enfatizarse que la postura hacia el cambio depende de la evaluación individual que la persona haga de las probables consecuencias del cambio, y que esas consecuencias se basan en percepciones que tienen las personas acerca de cuál es el contenido del cambio. Esas percepciones pueden estar alejadas de la realidad, lo mismo que su estimación de probabilidades y del efecto neto de impactos favorables y desfavorables.

A continuación se presentan algunos casos específicos de reacción a procesos de cambio.

a. Resistencia debido a que no participó en la decisión sobre el cambio.

Con frecuencia se aduce que la gente se opone a cambios cuando no ha sido tenida en cuenta en la decisión acerca del cambio. Es cierto que esto ocurre con asiduidad en las organizaciones, pero nuevamente la oposición no surge por la no participación en sí, sino por la estimación de que ha habido una pérdida para los intereses de la persona cuando no ha sido tenida en cuenta en la decisión sobre el cambio. La pérdida en este caso puede ser en términos de:

•Menor influencia percibida.

•Reducción de autoestima o de poder.

•Futura marginación en decisiones de mayor importancia.

•Menor acceso al proceso decisorio en el futuro.

•Exposición a decisiones arbitrarias en el futuro.

•Mayor riesgo a errores en decisiones futuras por no estar incluido en el proceso
En cualquiera de estos casos la oposición surge de una estimación de pérdida probable desde el punto de vista de los intereses de la persona. En este caso también la oposición se debe esencialmente a la expectativa de pérdida neta futura a consecuencia del cambio.


b. Resistencia hacia mayor incertidumbre acerca del resultado final.

Suponga que su jefe lo llama y le dice:

-Hemos encontrado que la empresa tiene meses buenos y meses malos y quisiéramos ajustar los costos al resultado de cada mes. Además hemos notado que la mitad de los meses son buenos y la mitad de los meses son malos. Quiero proponerle lo siguiente: en los meses buenos usted recibirá un salario del doble de su salario actual más un 10%, y en los meses malos usted no recibirá nada, de manera que en promedio usted seguirá recibiendo un alza del 5% de su salario.

¿Estaría usted de acuerdo? Probablemente diría que no, pues aunque el valor esperado del salario futuro es 5% mayor al monto actual , el nivel de incertidumbre sobre el monto salarial es muy grande. ¿Qué tal que hubiese tres o cuatro meses seguidos malos? Por eso probablemente usted no estaría dispuesto a jugarse cada mes su salario al “doble más 10% o nada”.

En este caso su percepción sobre las consecuencias del cambio le indican que habría un mayor nivel de incertidumbre sobre el resultado aunque el valor esperado (en el sentido estadístico, y no en lo que recibirá cada mes) fuese mayor en un 5%. Ese resultado representa para usted una expectativa de pérdida comparado con mantener un salario seguro. Al valorar usted la consecuencia como pérdida, su postura ante ese cambio sería de oposición.

c. Resistencia porque no cree en quienes proponen el cambio.

Este es un caso muy común, tanto en los procesos de cambio dentro de las organizaciones como en los procesos de cambio públicos: la poca credibilidad de la fuente que propone el cambio.¿Postura hacia el cambio evaluada respecto al presente o respecto al futuro?.

Se afirma también que la gente se opondrá a todo aquello que implique pérdida en el futuro con relación a lo que tiene en el presente. Esto no es cierto: Se opondrá a todo aquello que implique pérdida en el futuro con relación a lo que espera lograr en el futuro y no con relación a lo que tiene en el presente.

El error en este caso surge de que se confunde lo que la gente espera en el futuro con la forma en que la gente usualmente fija sus expectativas hacia el futuro. partiendo del presente.

Conclusión.

No es lo mismo oponerse a un cambio que representa en el futuro una pérdida al compararlo con el presente, que oponerse a un cambio que representa en el futuro una pérdida al compararlo con lo que espero lograr en el futuro.

Si la expectativa hacia el futuro es de mejoramiento, todo cambio que reduzca ese nivel esperado de mejora se percibirá como una pérdida. El mantenimiento del nivel actual se percibirá en ses caso como pérdida.

En el caso de que la expectativa hacia el futuro sea de deterioro, todo cambio que mejore ese nivel esperado se percibirá como ganancia. El mantenimiento del nivel actual se percibirá en ese caso como ganancia.

Cuando la resistencia al cambio no existe y lo que si se da es la resistencia generada por una expectativa de pérdida o de mayor incertidumbre, ¿qué implicaciones tiene esto para la gestión del cambio?.

Fuente: Julio Sergio Ramírez/ Incae.edu

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