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viernes, 30 de septiembre de 2011

Marketing estratégico: Construyendo confianza para fidelizar clientes


"Sólo cuando los clientes están comprometidos (engaged) con una organización, se sentirán emocionalmente conectados y apasionados con sus productos y servicios."

La fidelización del cliente: Cuestión de confianza

En los últimos tiempos, venimos manejando conceptos como engagement, customer link y otros similares, para referirnos a un “cierto estado de gracia” que hace que los clientes permanezcan fieles a una particular empresa.

Así, será necesario que la empresa se esfuerce para lograr generar una vinculación emocional, y de esta manera conseguir repetidas y continuas interacciones. Es fundamental lograr que el cliente se sienta confiado primero, satisfecho después, leal posteriormente, y decida influir, si puede, en amigos y familiares a favor de una marca determinada.


Sólo cuando los clientes están comprometidos (engaged) con una organización, se sentirán emocionalmente conectados, apasionados con sus productos y servicios, así como alineados con los propósitos y directrices de la organización, y será más difícil que sean captados por la competencia.

Pero la confianza es un estado de ánimo subjetivo. Es una apuesta por el comportamiento del otro, la ausencia de miedos, incertidumbres y/o dudas sobre lo que voy a recibir, o lo que recibiría en caso de necesidad.

El comportamiento de la empresa que se orienta hacia la fidelidad por la confianza, ha de trabarse en torno a:

1. Hacer ver a la clientela que su comportamiento es, siempre, predecible.

2. Mostrarse seguro y sin dudas.

3. Mantener una interacción tranquila, calmada y meditada, no improvisada ni virulenta.



Factores constructores de la confianza

1 Mantener las promesas.

2 Servicio al cliente.

3 Consistencia en la alta calidad.

4 Gestionar eficazmente las quejas.

5 Entregar valor por el dinero del cliente.

6 Admisión honesta de los errores.

7 Seguridad de los productos.

8 Satisfacer las necesidades individuales.

9 Escuchar a los clientes.

10 Sistema de precios claro y transparente.


Algunas de las políticas que la empresa puede desplegar para lograr la Fidelización por Confianza son:

1.- Customización radical

La empresa debe exhibir preocupación por la adaptación a cada quien, en pos de su confianza. Se busca la personalización, la “customización” y el “tunning-your choice” en todo tipo de servicios, como manifestación de empatía y de reconocimiento personal y es, sin duda, un factor crítico en la creación de confianza.

Vemos cada día cómo la gestión de las empresas de Internet, desde Amazon a Spotify, o de cualquier entidad financiera online (y también físicamente) trata de enfatizar el trato personal y personalizado, usando el nombre propio y evidenciando adaptación a cada situación.

2.- Transparencia radical

No ocultar ningún tipo de información que a posteriori pueda ser relevante y que pueda llegar a daña/afectar la relación con el cliente. Es necesario que las empresas generen innovación en torno a los conceptos de seguridad, confianza, credibilidad, percepción de honestidad y/o sentimiento de protección, y todo ello se consigue a través de:

a.Información suficiente

b. Información simplificada, fácil de entender

c. Información honesta y preventiva, sin ánimo de vender

d. Explicar muy bien qué incluye y no incluye un servicio

e. Carta-contrato de compromiso de servicios

f. Los clientes valorarían tener una clave para poder consultar en la red las características de un contrato, información, historial, estadísticas del servicio, etc

g. De forma muy especial, el sistema de precios debe ser claro y transparente, sin letra pequeña. En gran medida, las empresas de servicios (y las teleco muy en particular) son percibidas como engañosas debido a su percepción de mentirosas y generadoras de mensajes publicitarios no creíbles, llenos de medias verdades.


3.- Escucha sistemática, exagerada y teatral, pero real, de los clientes

Las empresas deberían poner a disposición de sus clientes:

a. Canales de consultas, opiniones y sugerencias (teléfono y e-mail).
b.Teléfonos 24 horas (sin gasto para el cliente).
c. Espacio web para consultas, quejas, opiniones y sugerencias.


Asimismo, deberían hacer consultas periódicas con clientes actuales de la compañía, a través de focus groups y encuestas, para captar demandas emergentes, oportunidades de innovación, sugerencias, etc.

4.- Asegurar los derechos básicos de los clientes

a. Derecho a la seguridad: Garantizar la protección del consumidor contra la comercialización de productos peligrosos que suponen una amenaza para la salud o la vida.

b. Derecho a la información: Garantizar la protección contra la publicidad, el etiquetado o cualquier otra práctica informativa de marketing llevada a cabo de forma fraudulenta, abusiva o engañosa. Supone además, establecer las condiciones adecuadas para que el consumidor pueda efectuar una elección, debidamente informado y que convenga a sus deseos y necesidades.

c. Derecho a elegir: Garantizar al consumidor, en la medida de lo posible, el acceso a una variedad de productos y servicios a precios competitivos y con una calidad satisfactoria. Y en aquellos sectores donde la competencia no pueda desarrollarse y deba ser sustituida por la regulación gubernamental, garantizar una calidad y un servicio satisfactorios a un precio justo.

d. Derecho a ser escuchado: Garantizar que el interés general de los consumidores será representado, escuchado y tenido en cuenta a la hora de formular las políticas que les afecten; supone asegurar igualmente un trato justo en el acceso del consumidor a los tribunales.

5.- Comunicación radicalmente proactiva y no vendedora:

La comunicación con el cliente no debe ser principalmente con carácter de venta. Esta tendencia se basa en que de cada tres comunicaciones que se realicen sólo una sea con carácter comercial o de venta. Los clientes rechazan la comunicación relacional, pues están cansados de comunicación “vendedora”. Quieren comunicación clara y detallada, personalizada, que genere vinculación por la vía emocional y que aporte información práctica y útil.

Demasiadas llamadas de venta son incompatibles con la Fidelidad vía la Confianza, como hacen en empresas de telecomunicaciones o algunas bancarias y aseguradoras. Sin embargo, el diálogo interactivo centrado en el aporte de valor y en la credibilidad, la confianza y el asesoramiento sincero, genera lazos indestructibles con los clientes.

6.- Dar importancia a “lo experiencial”

Se entiende por experiencia del cliente, todo tipo de interacción que se produce entre una empresa y sus clientes, cualquiera que sea el ambiente, los medios o las situaciones en que la misma se produce.

El marketing, además de inducir a la compra, debe centrarse en ofrecer valores sensoriales, cognitivos y de relaciones que acompañen y enriquezcan los factores funcionales de los productos y servicios. El cliente debe ser atendido, estimulado, creativamente provocado, eso sí, a un precio coherente, dado que la crisis económica ha traído consigo una tendencia al low cost en todos los sectores y subsectores económicos.

Facilidades, comodidades, placer y disfrute son los cuatro objetivos que la empresa debe perseguir en cada experiencia e interacción. Sólo así lograremos, en la continuidad de la gestión sobresaliente de la experiencia, una confianza duradera y orientada a la Fidelidad.

7.- Llevar a cabo acciones de co-marketing:

Entendemos el co-marketing como una práctica mediante la cual dos empresas diferentes cooperan para obtener un beneficio común o buscar sinergias tales como reducir costes.

Actualmente los clientes reclaman que las empresas se alíen para ofrecer “ventajas de verdad” en torno a alianzas. Por ello las compañías deben diseñar e implementar estrategias conjuntas en función del segmento de mercado al que se dirigen y de su estrategia corporativa.

Puede ser que necesitemos la ayuda de otro partner para llegar a nuestro cliente a través de un canal que no conocemos, para tener mayor número de impactos en el lugar del punto de venta, para conseguir mayor éxito con una determinada promoción, para regalar productos de otra empresa, usar los soportes de una determinada empresa, etc.

8.- Aplicar la microsegmentación geográfica

La microsegmentación geográfica o geomarketing es la integración de las aplicaciones geográficas a todos los aspectos del marketing, incluidas las ventas y distribución.

El geomarketing, también llamado marketing geográfico, es una disciplina dentro de análisis de marketing que utiliza la geolocalización (información geográfica) en el proceso de planificación y ejecución de actividades de marketing.

9.- Aplicar la microsegmentación demográfica

Hay nuevos segmentos que exigen un trato adaptado como pueden ser los discapacitados, el sector senior (el envejecimiento de la población invita al denominado Senior Marketing), el colectivo compuesto por turistas e inmigrantes europeos, y otro, diferenciado, de inmigrantes no europeos, susceptibles a su vez de otras segmentaciones, etc.

Se trata, por tanto, de tener en cuenta variables demográficas específicas como edad, sexo, educación, ingresos, ocupación, composición del hogar, etc. a la hora de diseñar estrategias de marketing muy concretas. Y es que cuanto más desarrollados y competitivos sean los mercados, la segmentación socioeconómica será menos efectiva.

10.- Liderar una causa social

El denominado “marketing con causa” actúa como una herramienta importante para generar conciencia y ayudar a solucionar problemas comunitarios.

Cuando se utiliza este concepto, la empresa puede cumplir con su responsabilidad social, al mismo tiempo que atrae a los consumidores e incrementa sus ventas. Para muchas empresas, marketing social es sinónimo de filantropía. Así, deciden asignar una cantidad determinada de su presupuesto para apoyar ONG’s o alguna asociación filantrópica.

Lo que se pretende a través del “marketing con causa” es que esa filantropía o acciones sociales tengan un mayor impacto y, a la vez, redunden en beneficio del negocio. Se tiene que pensar estratégicamente, elegir una sola causa para lograr mayor influencia e identidad, y trabajar de manera conjunta con diversas organizaciones sociales para asegurar el cumplimiento de todos los objetivos establecidos.

Factores destructores de la confianza

a. No corregir los propios errores b. No proteger adecuadamente la privacidad c. No hacer lo que se dice d.Facturación con errores e. Demasiadas llamadas de venta f. Calidad inconsistente g. Ingredientes que pueden ser dañinos para la salud h.No informar sobre los cambios de precios o de los productos i. Externalizar el call center o algunas operaciones j. Precios poco claros.

Conclusión

En definitiva, y como vemos, se trata de ser excelentes, cumplir promesas y superar expectativas, dando consistencia a la relación generadora de confianza con los clientes en torno a la muy alta calidad y desde el principio supremo de dar siempre valor al cliente a cambio de su dinero.

Fuente: Juan Carlos Alcaide/ Executive Excellence

miércoles, 28 de septiembre de 2011

Managment y rendimiento en el puesto de trabajo: Motivando para mejorar las habilidades en la organización


"La motivación contribuye a mantener encencida esa llama interior que impulsa al capital humano a caminar más lejos, excediendo las expectativas de clientes, proveedores, accionistas y de las propias organizaciones"


La motivación como factor crítico en las organizaciones

La velocidad con que se modifican las condiciones del entorno en el que se mueven las organizaciones- nuevas tecnologías, nuevos competidores, clientes más exigentes- demandan del dirigente un comportamiento y unas habilidades que le permitan realizar los cambios- en estrategias, programas, estructuras, etc- que le permitan que su organización se adapte- preferiblemente que se anticipe- a los cambios que pueden afectarle.

Como reconocía Darwin: “Las especies necesitan adaptarse y cambiar, según varía el entorno donde viven, si quieren sobrevivir. Aquellas especies que cambian, sobreviven y prosperan; las que permanecen en el mismo estado, se extinguen...”.
Tanto en el proceso aprendizaje de los niños y como en el de los adultos, hay un “factor” común y que además considero “clave” para un buen desempeño en sus actividades profesionales. Permítame explicarle el por qué.

Si Usted tiene hijos, coincidirá conmigo en afirmar que el mejor momento para ayudarlos a dominar una nueva habilidad, ya sea aprender a andar en bicicleta o atarse el cordón de los zapatos, es cuando los pequeños están verdaderamente motivados para aprender.

Ya sea porque ven a otros niños que ya dominan esas habilidades o bien por el propio interés del mismo niño en aprender aquello que él considera que le necesario e indispensable saber. En ese momento, es cuando el niño está preparado física y mentalmente para aprender dichas habilidades, y cualquier intento que se haga por querer enseñárselas antes de tiempo, generalmente no da los resultados esperados.

Teniendo esto en cuenta, podemos decir que en el área profesional donde Usted se desenvuelve, ocurre algo muy similar, ya que si su personal está falto de motivación por aprender y mejorar las habilidades necesarias para rendir más en su trabajo, cualquier intento de entrenamiento o formación resultará poco eficaz.

Por ello, podemos decir que “la motivación es un factor clave y fundamental para aprender y mejorar”.

Dentro de las posibles motivaciones que alientan a las personas a aprender y a mejorar sus habilidades dentro del ámbito profesional, destacamos:

-Dominar una habilidad importante que abra la puerta al progreso; un ascenso, un aumento de salario, ocupar un puesto diferente, formar parte de un nuevo departamento, etc.

- Adquirir nuevos conocimientos cuando el empleado detecta que su puesto de trabajo corre peligro -(Usted sabe que muchas personas accionan movidas por el miedo a perder aquello que tienen y daban por seguro).

- El ver que los compañeros de trabajo se forman y se capacitan, también suele influir en las decisión de algunas personas para desarrollar nuevas habilidades.

- El interés propio y genuino de la persona en sí por aprender algo nuevo o bien por adquirir aquellas habilidades que le permitirán incorporarse a un nuevo trabajo.-

-Contar con Jefes, Directivos y Superiores que demuestran con el ejemplo asistiendo de forma regular a eventos formativos y que además organizan sesiones de entrenamiento e incentivan a su personal a participar en los mismo.

Es en estas situaciones es cuando una acción formativa es mucho más eficaz y se mejor apreciada.

Conclusión

Crear un ambiente de confianza mutua con el personal, enseñarle a desarrollar el sentido de la responsabilidad por los resultados y motivarles para que sean ellos mismo quienes tengan la iniciativa de aprender y mejorar, ayudará a que en su empresa u organización se trabaje de forma más efectiva y responsable.

Fuente: Cristian Bejarano/ Managers Magazine

martes, 27 de septiembre de 2011

Crisis global y reflexión en lo táctico: El valor creciente del factor humano en las organizaciones


"Toda crisis debe servir en el plano empresarial y no en el humano como elemento regenerativo, como escenario en el que obtengamos de lo negativo el aprendizaje necesario para no volver a repetir las malas prácticas"


Contra la crisis: El factor humano

Sin duda alguna vivimos tiempos difíciles, tiempos convulsos, de continuos cambios: cambios económicos de fin de ciclo, de finalización de modelo industrial, cambios en las relaciones personales, cambios legislativos, cambios en nuestra forma de comunicarnos, con la irrupción de los medios sociales, cambios políticos…

Cambios en un inicio de siglo que amenazan con una crisis mucho más profunda, por incidir no sólo en aspectos netamente economicistas, sino políticos e institucionales

Este análisis nos reclama tomar decisiones no tanto estratégicas, no es buen momento por la incertidumbre que vivimos para los planes a largo plazo, pero sí debemos reflexionar en lo táctico, en las decisiones del corto y medio plazo que son las que deben marcar el devenir del día a día de nuestros negocios.

El proceso de crisis económica que vive y padece el tejido industrial y financiero marca muchas de las decisiones de gestión que se implementan en las empresas.

Éstas se ven obligadas a tomar medidas que llevan a un inevitable abaratamiento de costos y redimensionamiento de las organizaciones y a una mejora en las políticas comerciales, de producción, innovación y generación de servicios en base al aumento de los ratios de eficiencia y productividad.

Dicho aumento sólo es posible mediante inversiones en I+D+i y formación que doten a los recursos humanos de una mayor capacitación y adecuados aplicativos tecnológicos para un óptimo reparto de cargas de trabajo y repuestas más ágiles y profesionales a los clientes. Todo ello debe ayudar en la mejora de la competitividad.

Esto nos lleva a un nuevo escenario en el cual se está produciendo un efecto de estrechamiento en buena parte de los sectores empresariales, generando políticas de desregulación y precio que cercenan la posibilidad de crecimiento, obligando a muchas empresas a competir reduciendo la mano de obra o la calidad en el servicio, elementos íntimamente ligados, a cambio de un mejor resultado en el balance.

Políticas estas “de pan para hoy… y hambre para mañana”, que sólo generan desprotección, mala visión del tejido empresarial y desvinculan a los empresarios y directivos de su responsabilidad hacia actuaciones serias de adquisición de cultura preventiva y salud laboral.

Como hemos visto, estas consecuencias inciden brutalmente en el desarrollo de nuestro negocio y por tanto marcan, lastrando, la evolución de la empresa y sus resultados económicos.

Por otro lado ninguna organización es ajena a los cambios legales, necesarios y de obligado cumplimient. En este sentido debemos ser conscientes y consecuentes, operamos sobre la parte más sensible de los negocios: las personas.

Nos debemos de preocupar por el capital humano de las organizaciones si en ello nos va la excelencia en el servicio y la posibilidad de anticiparnos a posibles accidentes o enfermedades laborales que ayuden a mejorar la salud y el bienestar de los trabajadores y abaratamiento de los costes a las empresas

Ante este presente sombrío, ¿qué debemos hacer? Cruzarnos de brazos y esperar o avanzar innovando, creando tejido productivo.

En definitiva, no le falta razón al “oscarizado” Woody Allen cuando dice, inteligentemente: “Me interesa el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida”. Si éste es nuestro sino, enfrentémonos a la realidad…

Enfrentándose a la realidad

Hoy nuestra respuesta a los planteamientos del mercado actual gira en torno a tres ejes que nos deben permitir afrontar la actual situación de forma favorable.

“Si busca resultados diferentes, no hagas siempre lo mismo”, Albert Einstein.

Y en ello estamos, en hacer nuestro trabajo de una forma diferente para llevar la contraria a la terca realidad con la que nos enfrentamos, pero bien es cierto que los cambios producidos en la estructura organizativa de la empresa empiezan a dar resultados distintos.

Hagamos un somero repaso a estos tres ejes de actuación que nos han servido para cambiar el rumbo de los acontecimientos.

• Eje comercial: Se apoya en tres puntos esenciales para dotarle del equilibrio necesario para desarrollar políticas coherentes, basadas en la flexibilidad, el crecimiento rentable y la homogeneidad de implementación:

a. Marketing: El cambio viene dado por la nueva estrategia emprendida por la empresa: cambiar la inversión económica por inversión en innovación e imaginación, sustituyendo los medios de comunicación habituales por los medios sociales, desarrollando estrategias de marketing y comunicación a través de las redes sociales y la creación de portales exclusivos para empresas clientes y sus trabajadores, obteniendo unos interesantes resultados en cuanto a percepción del cliente, visibilidad y notoriedad de la marca.

Estamos preparados para una segunda fase consistente en la comercialización de commodities, vía redes sociales y página web.

b. Modelo Comercial: Basado en la profesionalización de la estructura comercial que gira en torno a la creación de un modelo comercial y la diferenciación. En este último elemento se ha apostado por crear dos canales diferentes para comercializar el producto o servicio: canal directo y canal de fidelización. El primero es el responsable de actuar sobre los prospectos generados a través de nuestra presencia en las redes sociales e Internet; el segundo, se responsabiliza de la renovación de la cartera, la atención a los clientes debidamente segmentados en base al valor aportado y el desarrollo de políticas comerciales de up selling y cross selling.

La profesionalización de la estructura comercial gira en torno a un nuevo modelo comercial basado en la medición de la evolución de la fuerza de ventas y la segmentación del mercado objetivo, analizando de forma constante el incremento de la actividad comercial, productividad, eficiencia comercial, el propio seguimiento y eficacia del modelo comercial -metodología de comercialización-, etc.

• Eje estructural: El segundo eje de atención y dedicación es el formado por las necesidades de redimensionamiento y adecuación de la estructura de gestión y servicio a las actuales necesidades del cliente.

Esto conlleva un delicado cambio cultural: donde la centralidad estaba en el producto o servicio pasa a ser protagonizada exclusivamente por el cliente. Un cliente nuevo, con nuevos problemas surgidos de la crisis económica que nos azota, por tanto con nuevos retos y expectativas; con un mayor conocimiento sobre cultura preventiva y nuevas necesidades, educado en las nuevas tecnología, y por tanto necesitado de soluciones inmediatas, on line.

Para ello, hemos avanzado en la creación de soluciones tecnológicas que nos permiten resolver problemas y comunicarnos on line con nuestros clientes, participando de forma conjunta en las soluciones a implementar para la resolución de sus problemas.

Por otro lado, caminamos hacia la creación de un back office central, desde el que equipos interdepartamentales y multidisciplinares, estructurados en torno al cliente como elemento clave, diseñen y le ofrezcan respuestas integrales.

• Eje de servicios: Según J. G. Moore, “la innovación constante es la única forma de mantenerse competitivo, porque ninguna ventaja es sostenible en el largo plazo”.

Lógicamente a Moore debemos darle parte de razón, y nosotros utilizamos la innovación, tanto tecnológica como de recursos, en la búsqueda de la competitividad necesaria para ser rentables.

El servicio y fundamentalmente su aporte de valor diferencial es el elemento que nos debe ayudar a que el cliente nos vea y nos sienta diferentes a nuestros competidores. Hoy el diseño del servicio basado en el conocimiento de las necesidades legales del sector y las propias del cliente, personalizándolo y satisfaciéndolas plenamente, nos da ventaja y fortaleza a la hora de incidir en la toma de decisiones de compra de nuestros futuros clientes.

El desarrollo de laboratorios de ideas, o la creación de grupos de debate, formados por aquéllos que prestan el servicio y quienes lo comercializan, sin duda ayudan proactivamente a generar servicios y productos diferenciados, que nacen del conocimiento que diariamente obtenemos del trabajo en los centros y las personas que forman el tejido empresarial

Sin duda, las guerras son un ejemplo, desgraciadamente, de voluntad humana y escuela de aprendizaje en dirección y liderazgo, también de humillaciones y bajezas hacia el género humano.

Durante las Guerras de Secesión y I y II Guerra Mundial surgieron más cuadros de mando en el frente de batalla que en la histórica y afamada escuela militar de West Point.

Conclusión

toda crisis debe servir en el plano empresarial y no en el humano como elemento regenerativo, como escenario en el que obtengamos de lo negativo el aprendizaje necesario para no volver a repetir las malas prácticas que, en ocasiones, ayudan a generar situaciones dramáticas como la actual.

Ejemplos como la falta de ética, los negocios al margen de las leyes, el beneficio por encima de las personas y la ambición personal en contra del bien común deben ser desterrados definitivamente del mundo de la empresa…

Y, en positivo, debemos ser capaces de analizar, innovar, ser imaginativos, revolucionarios y quedarnos con las claves que nos sirvan para mejorar en el futuro, haciendo empresas donde la centralidad sean las personas que las forman y los clientes la riqueza que ayude a su desarrollo.


Fuente: Joseba G. Angulo/ Executive Excellence

lunes, 26 de septiembre de 2011

Sugerencias para la mejora del posicionamiento, la diferenciación y la competitividad de la empresa en su proceso exportador al Mercado UE



En el presente artículo se abordan un conjunto de aspectos relacionados con la gestión empresarial sobre los que las compañías exportadoras al mercado UE pueden actuar para generar las necesarias mejoras que incidan en su diferenciación con la competencia, así como en el aumento de su productividad y competitividad.

A. Pensamiento Estratégico

Es importante recalcar la necesidad de recurrir al pensamiento estratégico como única vía para garantizar el éxito en el proceso de salida al mercado de la Unión Europea.

Se trata de un destino comercial caracterizado por un gran número de oportunidades para el posicionamiento comercial de la expresa extranjera, pero es también un objetivo complejo, que debe ser analizado en profundidad y planificado a medio y/o largo plazo.

Adaptación al Cambio: La constante adaptación a los cambios operados en el escenario global constituye, sin duda, una ventaja competitiva que puede ser mantenida a lo largo del tiempo. Las compañías requieren de estructuras ágiles y despiertas, capaces de vivir lo inesperado, circunstancia que además demanda dos cualidades esenciales: 1.La flexibilidad para la adaptación permanente 2. La especialización, para aprovechar y rentabilizar al máximo sus capacidades y fortalezas .Se trata de un factor de diferenciación fundamental para poder abordar el proceso de exportación

B. Managment: Aspectos Relevantes

Igualmente se destacan los aspectos que priman en la gestión de la empresa domiciliada en el territorio aduanero común. En este sentido las compañías que deseen exportar y/o implantarse en el mercado UE debe contar con estrategias definidas y políticas claras en materia de: 1. Responsabilidad social corporativa 2. Respeto al medio ambiente 3. Desarrollo sostenible 4. Certificación 5. Presencia y uso de medios virtuales (TICS)

C. El Reto de exportar al Mercado UE

La empresa exportadora debe transmitir profesionalidad y experiencia (no basta con tenerla, hay que publicitarla y después demostrarla) y esto comienza por definir correctamente su misión, visión y valores que sustentan su actividad, como elemento diferenciador de la competencia ( dándolos a conocer a través de todos los medios a los que recurre: internet, publicidad etc)

Misión: Debe contemplar un número limitado de objetivos 2. Hacer hincapié en las principales políticas y valores de la organización 3. Definir los principales ámbitos competitivos de actuación

Visión: Define y describe la situación futura que desea tener la empresa, el propósito de la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organización. La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Qué queremos que sea la organización en los próximos años?

Filosofía de la empresa: Define el sistema de valores y creencias de una organización. Está compuesta por una serie de principios, basados en el conocimiento de quién es y en qué cree (ideas y valores), cuáles son sus preceptos, compromisos y responsabilidades internas y externa. La filosofía de la empresa establece el marco de relaciones entre la organización y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general...


¿Con qué se va a encontrar el exportador que decide vender o implantarse de forma estable en el mercado UE? 1. Los clientes esperan calidad y servicio cada vez más altos y cierta personalización; pero perciben menos diferencias reales entre los productos y exhiben una menor lealtad hacia las marcas 2. Pueden obtener amplia información acerca de los productos en Internet y otras fuentes, lo que les permiten comprar con mayor inteligencia 3. El comprador exhibe mayor sensibilidad a los precios en su búsqueda de valor. 4. Los fabricantes de marca se enfrentan a una competencia intensa por parte de marcas tanto nacionales como extranjeras, lo cual deriva en un aumento los costes 5. Los requisitos normativos son muy exigentes

¿Qué barreras va a tener que superar? Los problemas con los que se puede encontrar la empresa exportadora a lo largo del proceso de exportación y/o implantación en el mercado UE : 1. Imagen país y desconocimiento del producto en el mercado interior 2. Estandares de calidad que no se ajustan a los exigentes requisitos normativos UE 3. Capacidad de producción que no puede dar respuesta al nivel de pedidos de clientes 4. Escasa inversión en I+D+i, lo que incide directamente en el valor añadido de los productos, la calidad y la competitividad del tejido empresarial guatemalteco 5. Valor de la inversión en la fase inicial del proceso exportador 6. Desconocimiento de un mercado geograficamente muy alejado, y temor al fracaso 7. Falta de asesoramiento profesional en las cuestiones técnicas 8. Escasos apoyos de la Administración Pública 8. Financiación y recursos propios

¿Cómo vender en la UE? Las formas de acceso a los mercados exteriores y la conexión con alguno de sus canales de distribución no están predeterminadas y deben evolucionar en función de la estrategia de cada empresa para adaptarse a los cambios de los mercados. Por ello, es frecuente que las empresas opten de entrada por un sistema de comercialización exploratorio, poco costoso y con riesgos muy medidos, que con el tiempo pueda dar paso a fórmulas más complejas y onerosas, pero también más eficaces y rentables.

La gran variedad de situaciones a que debe hacer frente una empresa cuando decide abordar los mercados exteriores exige dar respuesta a las preguntas siguientes: 1. ¿Cuál es la mejor estrategia de comercialización posible en función del producto, la clientela y los recursos disponibles, tanto humanos como materiales? 2. ¿Qué estructuras de implantación comercial existen en cada mercado que permitan la presencia continuada del producto? 3. ¿Cuál es la logística más adecuada para cada producto y cada destino final?

El posicionamiento estratégico moderno se apoya en la idea de alcanzar y mantener una ventaja sobre los competidores, obteniendo los resultados comerciales previstos .La ventaja competitiva se fundamenta en la superioridad relativa en capacidad y recursos, superioridad en el mercado basada en proporcionar al comprador un valor mayor o menores costes relativos .

La Dirección de la empresa debe crear valor para sus accionistas,consumidores y para la propia sociedad en la que está instalada solo así logrará el crecimiento de la organización Posteriormente estará en condiciones de pasar a la acción mediante la combinación de los elementos propios del marketing-mix

¿A qué fuentes de información puede acudir? La información es un aspecto de vital importancia para la toma de decisiones y posterior gestión operativa de las organizaciones en su procesos de salida a mercados exteriores.

En este sentido las administraciones públicas deben fomentar la creación de plataformas de información y bases de datos actualizados de forma permanente y de fácil acceso y usabilidad para el exportador. Dichos recursos se encuentran tanto en el mercado UE como en el mercado nacional del país exportador, pero igualmente se debe conocer que no basta con acudir a las fuentes de datos, sino que lo verdaderamente importante es saber manejarlos

Por dicho motivo la empresa debe tomar en consideración que : 1. Recopilar datos no es igual a obtener información significativa 2. La información veraz, contrastada y relevante siempre tiene un coste 3. La información sin análisis no es de ninguna utilidad 4. Existe mucha más información de la que la empresa puede procesar 5. El proceso de obtención de información debe extenderse a lo largo de todo el proceso exportador (ejemplo: análisis del riesgo vivo de incumplimiento de pago por parte del comprador) 6.Procesar la información implica crear un mapa de datos minimo ( es fácil dejarse llevar por el hilo de la información y centrarse en cuestiones poco relevantes)

En este sentido se destaca la necesidad de que el Estado y las administraciones públicas nacionales refuercen las políticas públicas destinadas a generar valor en el tejido empresarial , estableciendo las directrices básicas y planificando a largo plazo el fomento de su salida al exterior.

¿A qué áreas concretas debe dirigir sus esfuerzos la empresa exportadora? 1. Crear normas claras y regulaciones que garanticen la protección de la propiedad industrial y la seguridad jurídica 2. Fomentar la creación de una verdadera cultura tecnológica como instrumento básico para el desarrollo de la competividad de las empresas 3. Fomentar y apoyar a la empresa nacional en su salida al mercado UE exteriores 4. Apoyar directamente a la I+D+i en el ámbito universitario, científico y empresarial 5. Incentivar la formación de los RRHH de la empresa como valor esencial para el crecimiento del tejido productor del país6. Fomentar la creación de organismos de certificación relacionados con la calidad 7. Impulsar el uso de las nuevas tecnologías como plataforma de presentación y desarrollo de la actividad empresarial en el exterior

D. Planificación del Proceso Exportador

En un primer estadio la empresa tiene que conocer su verdadero potencial exportador (respondiendo a la cuestión ¿dónde está? Se trata de analizar la empresa desde dentro, para conocer sus posibles carencias y articular los instrumentos necesarios para hacer frente a las mismas, contando con la disponibilidad requerida para dar comienzo a la actividad de venta y/o prestación de servicios en el mercado de destino

El análisis debe abordar, entre otros, los aspectos relativos a: 1. Recursos Humanos operativos 2. Staff directivo 3. Recursos comerciales 4. Producción 5. Recursos financieros 6. Diseño, calidad y capacidad tecnológica 7. Propiedad industrial e intelectual

La empresa exportadora g también debe analizar en profundidad el entorno global en el que va a desarrollar su actividad y los factores diferenciales que pueden incidir en la comercialización de sus productos y/o servicios en el mercado seleccionado.

Las diferencias que presentan dichos entornos pueden afectar a áreas geográficas determinadas además de a países (ejemplo: mercado interior de la UE y mercado de los países miembros). Parece evidente que hacer negocios en España no es lo mismo que desarrollarlos en Suecia, aunque sea solo tomando en consideración los aspectos culturales de cada país

Las conclusiones serán útiles para determinar si es conveniente recurrir a estrategias de estandarización o de diversificación, además de conocer las barreras de entrada a los mercados (arancelarias, btcs etc)

Se deben analizar todos los aspectos que puedan afectar al mercado objetivo: 1. El entorno económico, financiero y tecnológico 2. El entorno cultural 3. El entorno político y legal.. y posteriormente 4. Planificación de la negociación 4. Los costes y beneficios esperados 5. La gestión operativa 6 La logística 7. Las aduanas 8. Los contratos

Antes de plantear el Plan Estratégico y el Plan de Marketing la empresa exportadora tiene que abordar los siguientes aspectos:

1) Ingeniería de procesos: Gestión y excelencia en procesos claves . En la práctica a se deberá considerar la productividad, la competitividad y la seguridad como atributos relevantes, para los procesos críticos
2)Recursos Humanos: Orientación al cliente y a resultados, profesionalización y motivación (metodología de desarrollo de competencias, compensaciones ligadas a resultados, clima, etc.)
3) Liderazgo: Capacidad del equipo directivo para diseñar, comunicar, conducir e implementar las innovaciones y cambios requeridos.
4) Plan I+D+i y Calidad: Diseño, co-construcción, de un plan de desarrollo de la organización, de los procesos, de la estructura, del perfil de personal requerido y de los sistemas, entre otros. Calidad, I+D+i, ventajas competitivas
5) Stakeholder: Desarrollo de alianzas con proveedores; con clientes, entre otros.
6)Responsabilidad Social Corporativa, medio ambiente
7)Enfoque hacia los resultados a corto, medio y largo plazo

El diseño del canal de comercialización internacional implica la elección e implantación de la estructura de empresa más adecuada para el acceso al mercado seleccionado. Las formas básicas de venta se refieren a: 1. Venta directa desde mercado de origen 2. Venta a través de intermediarios 3. Colaboración entre empresas 4. Licitaciones y concursos internacionales.

En este sentido la organización debe adoptar la decisión estratégica más adecuada a sus intereses, expectativas y recursos, después de haber realizado los pertinentes análisis y conociendo cuales son las características del mercado al que va a dirigir su actividad

Indudablemente el trabajo de las empresas en grupos o consorcios constituye una estrategia de consolidación y posicionamiento comercial que disminuye costos, reduce riesgos y simplifica la selección y penetración en los mercados potenciales.

E. Formación del Capital Humano

Igualmente se destaca la importancia de la formación continua y la progresión del capital humano como pilares básicos para la mejora de la competitividad

Especialmente importante es que tanto la Administración Pública, como el tejido empresarial privado fomenten este aspecto primordial mediante la creación de programas formativos permanentes y constantemente actualizados en los que se aborden todos los aspectos de la gestión empresarial en su salida a los mercados exteriores: la mejora continua y la búsqueda de la excelencia, la sistematización de procesos la mejora de la productividad y la competitividad, la búsqueda de la calidad total, el manejo de idiomas, o las técnicas de negociación en entornos globales, entre otros

F. Gestión de la Calidad

La calidad es otro de los factores que inciden de forma directa en la gestión de la cadena de valor de la empresa, generando ventajas competitivas que inciden directamente en la competitividad de la organización

En la legislación UE prima la defensa de los intereses del consumidor lo que ha generado una especial atención a la calidad y seguridad de cualquier producto lo que, en la mayoría de los casos implican procesos de adaptación y el estricto cumplimiento de normas relacionadas con la normalización, certificación y/o homologación

Cuando se habla de calidad total y mejora continua la empresa exportadora tiene que tomar en consideración los siguientes aspectos, trabajando sobre ellos: 1. La consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). 2. El desarrollo de procesos de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). 3. El compromiso de la Dirección y el liderazgo activo de todo el staff directivo. 4. La participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total. 5. La implicación de los proveedores en el sistema 6. La identificación y gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales 7. La toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos

El exportador debe de buscar y aplicar, de forma constante, la filosofía de la Calidad Total como la herramienta que proporciona una concepción global que fomenta la mejora continua en la organización y la implicación de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente

La QFD, Quality Function Deployment es la función que desarrolla un equipo interdisciplinar, compuesto por miembros del departamento de marketing, investigación y desarrollo, fabricación y ventas, ayudándolos a centrarse en la innovación de productos. Brinda procedimientos y procesos para mejorar la comunicación, centrándose en el lenguaje del cliente. En cualquier caso es fundamental que las compañías guatemaltecas implanten una política de calidad que implique la gestión de procesos objetivos y asumibles

G. Nuevas Tecnologías y Empresa Virtual.

En la actualidad la empresa que no está presente en internet no existe (en la UE no es una ventaja competitiva, sino una necesidad).

Se imponen las organizaciones que se comunican por medios tecnológicos flexibles y que poseen sistemas que pueden transformarse fácilmente si el mercado lo demanda, siendo su objetivo primordial el satisfacer la demanda en el menor tiempo posible.

Una organización que no figura e interactúa en la red pierde un buen porcentaje de su potencial y competitividad tanto en el escenario local como en entornos internacionales. En este sentido Internet debe de constituir una herramienta básica para: 1. Presentar la empresa 2. Dar a conocer su misión, visión, principios y valores 3. Informar sobre la facturación, cuenta de resultados y previsiones para el siguiente ejercicio 4. Informar sobre las inversiones en I+D+i sus resultados

Actualmente la empresa internacional basa su actividad en el comercio electrónico, consistente en la compra, distribución o venta, pero también el marketing o el suministro de información sobre determinados productos o servicios a través de sistemas electrónicos.

Algunas modalidades de comercio electrónico se establecen de empresa a empresa (B2B), de empresa a consumidor (B2C) o de consumidor a consumidor (C2C). En este sentido se sugiere a los empresarios asistentes que tomen en consideración el recurso a las nuevas tecnologías como un facto básico para el desarrollo y el crecimiento de sus organizaciones.

H. Propiedad Industrial

En el escenario global de los negocios la estrategia empresarial debe de ir asociada, de forma irremisible, a las políticas en materia de tutela jurídica de los derechos vinculados a la propiedad industrial.

Ya no se puede competir con los instrumentos tradicionales. Dichas políticas constituyen un elemento más de la competividad de la empresa y contribuyen de forma eficiente al desarrollo.

El exportador debe ser consciente de lo que se juega en éste ambito y actuar en consecuencia, creando una verdadera cultura de la propiedad industrial en defensa de las inversiones realizadas en I+D+i, su imagen, posicionamiento internacional y beneficios. Esta cultura afecta a todos los ámbitos de actuación de la compañía

En este sentido debe comenzar con un autodiagnóstico que de respuesta a los siguientes interrogantes: 1. ¿Qué derechos son atacables? 2. ¿Cuál es el ámbito geográfico de protección más adecuado a sus intereses? 3. Cuando registre ¿fabrica o licencia, cediendo los derechos? 4. ¿Cederá tecnología a terceros, ? ¿En qué países? ¿Con qué objetivos?

Si lel empresario va a dirigir su actividad comercial al mercado UE tendrá que desarrollar la planificación estratégica correspondiente para decidir como va a materializar la protección de los derechos vinculados a la propiedad industrial va a recurrir:1. Protección nacional, en el país en el que actuará 2. Protección a nivel europeo 3. Protección internacional

Dicha planificación debe ser realizada a largo plazo. En principio lo que parece más lógico es acudir al registro europeo que otorga la necesaria protección en los 27 países miembros En el caso de productos con alto componente tecnológico o que derivan de un largo y costoso proceso de investigación siempre es recomendable recurrir al registro internacional

I. Factores Transculturales y Negociación

El empresario exportador debe tomar en consideración las diferencias culturales de sus potenciales interlocutores europeos en una posible negociación, así como en la relación comercial posterior

La UE está conformada por un crisol de culturas, a pesar de que, desde su nacimiento en 1958 se haya ido creando un verdadero “acervo comunitario”. La transculturalidad requiere de un análisis profundo de todos los factores que inciden de forma directa en “la forma de ser” de la contraparte, y el protocolo en los negocios característico del país al que pertenece. No basta con realizar dicho análisis, igualmente es necesario conocer la percepción que puede tener el interlocutor (conocerlo y saber que piensa de nosotros)

J. El Producto

Penetrar en la mente del consumidor y dejar la huella de la calidad y la identificación de la marca es el objetivo de cualquier empresa

Las compañías deben poner su empeño en asociar la marca a esa imagen de calidad, de tal forma que con sólo pensarla, el cliente no necesite más información al respecto.

La calidad es una consecuencia del la innovación y el desarrollo tecnológico. La aportación de valor añadido a un producto que el consumidor asocia a la marca y es la percibida como una ventaja
En el presente escenario global dicha aportación de valor al producto unida a la percepción , por parte del consumidor, de la calidad generada constituyen las vías estratégicas más adecuadas para posicionarse en el mercado

K. El Consumidor

El consumidor de la nueva era se mueve en un entorno de alta tecnología. Si bien no siempre accede a ella, anhela poder alcanzarla y disfruta tanto de su lucimiento como de su utilización.

Los productos deben tomar este mensaje e ir poco a poco clarificando su oferta, buscando un lugar preciso en el mercado que reemplace los valores genéricos por atributos bien definidos. La especificidad es vista por el target como portadora de especialidad, vanguardia y alta eficacia (tecnológica), lo que se traducirá en mayor calidad y preferencia

Factores culturales, sociales y, por qué no, contextos económicos fluctuantes han afectado sensiblemente, y desde siempre, la percepción de los consumidores sobre lo que necesitan o sobre lo que creen necesitar

L. Conclusión

El exportador tiene que comprender que el mercado UE se caracteriza por la homogeneidad dentro de la unidad que constituyen las fronteras comunes y debe adaptar sus políticas y sus decisiones estratégicas a la realidad y a los hábitos de consumo de cada mercado-país seleccionado, buscando la diferenciación y la excelecia de forma constante


Fuente: Gregorio Cristóbal

domingo, 25 de septiembre de 2011

Hacia las organizaciones inteligentes en entornos globales: El "feed back" como instrumento de diferenciación y mejora competitiva


"Cuando realizamos una actividad relevante o cumplimos un ciclo o proceso es importante analizar qué hicimos bien, qué podemos mejorar y qué debemos evitar que vuelva a suceder"

La necesidad de la retroalimentación como instrumento de mejora de las organizaciones

La retroalimentación es una actividad que puede convertirse en una herramienta de mejora sumamente importante, incluso en una ventaja competitiva, sin embargo su uso ha sido olvidado por muchas organizaciones y en otras se ha tergiversado su verdadero propósito debido a que le han dado mal uso. El sentido original de la retroalimentación es compartir con una persona o un grupo de ellas, las sugerencias, preocupaciones y observaciones identificadas en algún acto o proceso con el fin de mejorar su funcionamiento.

Es por ello que el también llamado “feed back” es excelente para eliminar errores y vicios en los equipos de trabajo, las personas y organizaciones enteras.

A pesar de ello muchas empresas han dejando a un lado la realización de esta práctica. Simplemente no tienen por costumbre revisar y analizar las formas en que se trabaja. Ya sea porque evitan afrontar a sus colaboradores; han tenido experiencias negativas ante implementaciones erróneas de retroalimentación o simplemente porque no se dan el tiempo para hacerlo.

En estas instituciones es común que se repitan los mismos errores, ya sea por la misma persona o por alguien más. También encontramos que las cosas siempre se hacen de la misma forma, pero no porque posean un sistema operativo efectivo, sino debido a que carecen de innovación.

En estos casos la falta de comunicación y asertividad se convierten en una banda transportadora como las del equipaje de los aeropuertos, sólo que en lugar de que cada cierto tiempo pase frente a nosotros una maleta, lo que reaparece son las mismas equivocaciones y malas prácticas.

Por otra parte existen empresas que sí practican la retroalimentación, pero el uso incorrecto de este instrumento de comunicación hace que pierda su efectividad y con ello la posibilidad de convertirse en verdaderas organizaciones inteligentes, en las que el aprendizaje constante les permita desarrollar mejores ejecuciones, reducir costos, incrementar la efectividad, innovar, desarrollar equipo de alto desempeño, etc.

Es muy fácil identificar si en nuestra organización ya se ha desvirtuado el sentido original de la retroinformación. Por ejemplo, si cuando se comunica que habrá una reunión para dar retroalimentación lo que se piensa automáticamente son cuestiones negativas entonces vamos por mal camino.

Por pensar negativamente me refiero al siguiente tipo de asociaciones mentales respecto a la retroalimentación: “me van a llamar la atención”, “sólo van a criticar mi trabajo y desempeño”; “llegó el momento de tortura y reclamos”; “es el tiempo de venganza”, “tendré que escuchar los consejos de papá o del señor perfecto”; etc. Es una pena que un proceso que puede ser tan enriquecedor y de gran ayuda para generar aprendizaje y mejorar la productividad se convierta en un dolor de cabeza o un espacio para desagravios o criticar el desempeño de alguien más.

Sin embargo no todo está perdido, podemos recuperar el verdadero sentido de la retroalimentación y con ello las ventajas que puede traer a nuestra persona, equipo de trabajo o a la organización entera. Cuando aprendemos a dar y recibir retroalimentación de manera profesional abrimos las posibilidades de mejora y podemos crear una gran ventaja competitiva en nuestra empresa.

Recordemos que en la actualidad una de las virtudes de las empresas de éxito consiste en sistematizar sus procesos de aprendizaje y para obtenerlo necesitamos capitalizar nuestros aciertos y equivocaciones.

Cuando realizamos una actividad relevante o cumplimos un ciclo o proceso es importante analizar qué hicimos bien, qué podemos mejorar y qué debemos evitar que vuelva a suceder, así como identificar qué originó los puntos anteriores.

Este es el corazón y propósito de la retroalimentación, cuando no la realizamos o recibimos con actitud propositiva, seguramente lo que habrá serán consecuencias negativas. Entre ellas una de las más comunes es que las relaciones profesionales se dañan y disminuye la confianza entre los colegas que participaron del tiempo de “retro”.

Veamos diez puntos prácticos que nos pueden ser de utilidad para sacar el máximo provecho de los procesos de retroalimentación:

1. Dar retroinformación debe ser un proceso frecuente: Recordemos que el propósito central es generar aprendizaje y mejoras. Tristemente algunas organizaciones sólo tienen sesiones de retroalimentación cada seis meses o en la evaluación anual de desempeño.

Imagine a un tenista o jugador de golf cuyo entrenador sólo le dice qué debe mejorar una o dos veces al año. Sería terrible pues para ese momento seguramente ya perdió muchos torneos. Le debe retroalimentar después de cada torneo o incluso durante el mismo. De esta manera puede corregir a tiempo y mejorar sus resultados de inmediato. En las empresas conviene hacer lo mismo.

2. Retroalimentar debe ser algo sistematizado o establecido como norma: Es importante incluir la sesión de retroinformación como parte formal de todo proceso. En proyectos cortos lo recomendable es hacerlo una vez terminados los mismos y en procesos de mayor duración conviene programar varias sesiones, así se pueden ir corrigiendo los errores y capitalizando los aciertos a lo largo del camino.

3. La retroalimentación no es un debate: Este es un punto que por lo general se olvida y convierte a las sesiones de retroinformación en verdaderas batallas de argumentos. Cuando alguien nos da retroalimentación lo único que debemos hacer es escuchar, anotar y decidir qué vamos a tomar para nuestro crecimiento y que ideas vamos a desechar. Estas sesiones no son para dar explicaciones o justificarnos. Las sesione de trabajo y de análisis son para discutir los puntos, las de retroalimentación no.

4. Cuando damos retroinformación debemos basarnos en hechos: Para mantener la objetividad requerimos describir lo que sucedió, no nuestras interpretaciones y opiniones sobre ello. Verifique antes de hablar si está respaldándose en suposiciones o en acontecimientos comprobables.

Recordemos que las personas opinamos con base en nuestras interpretaciones y perdemos objetividad. Para evitar esto debemos comentar los hechos. La manera más sencilla de hacerlo es a través de la descripción de lo sucedido, citando ejemplos específicos.

5. El proceso ideal es cara a cara: Aunque ahora la tecnología nos permite tener sesiones a distancia lo idóneo es tener estas reuniones en persona para compartir la información mirando a la otra persona a los ojos. Un error común es hablar viendo al techo, el piso, las ventanas, etc. Eso rompe la confianza y disminuye la efectividad del proceso. Si lo va a realizar a distancia es recomendable utilizar el sistema de video para poder ver al otro y no solamente el de audio.

6. Demos retroalimentación sobre cosas que la otra persona puede cambiar: La idea es generar aprendizaje y mejoras, por lo mismo el enfoque de la conversación debe girar sobre situaciones en las que la persona aludida tenga posibilidades de modificar.

7. Debe darse sobre quiénes están presentes: Aunque esto es obvio algunas personas confunden retroalimentar con hablar de los ausentes. Esto no es retroinformación, es chisme. ¿Puede alguien cambiar sus acciones sobre algo que no le han comentando? La retroalimentación debe darse a la persona involucrada.

8. Debe ser oportuna: Esto significa que no debemos permitir que pase mucho tiempo para compartirla. De nada servirá dar “retro” sobre algo que sucedió hace dos meses. Debe hacerse de inmediato para que todos tengan en mente lo citado y puedan corregir rápidamente.

9. Necesitamos hacerlo con la intención de ayudar, no de castigar: Antes de dar una retroalimentación debemos anotar en una hoja los puntos que abordaremos; identificar los hechos que citaremos y verificar que nuestra intención no sea ridiculizar, vengarnos o castigar al otro. Si lo hiciéramos así no sólo esa reunión será inefectiva, sino que también desvirtuaremos el sentido de cualquier retroalimentación que demos posteriormente, pues se correrá la voz de que lo hacemos para perjudicar, no para ayudar.

10. Utilicemos las retroalimentaciones como acción común dentro de nuestros procesos de mejora, tanto personales como grupales: Recordemos que no sólo nosotros podemos dar retroinformación, también requerimos recibirla. Ello implica humildad y actitud de aprendiz. Tal vez no nos guste lo que escuchemos, sin embargo seguramente es lo que debemos oír.

Conclusión

Los puntos anteriores son ideas que pueden incrementar la efectividad de estos procesos, mas la parte relevante aparece justo después de ello y consiste en esforzarnos para poner en práctica lo que hemos escuchado y ayudar a quien retroalimentamos para que actúe sobre sus propios retos. A fin de cuentas lo que buscamos es alcanzar mejores niveles de ejecución y resultados.

Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine

Factores críticos y de competitividad en las organizaciones: Flexibilidad y movilidad laboral


"Las cuatro barreras a la movilidad han sido tradicionalmente la tecnología, la cultura, el coste y la seguridad."

Factores críticos y de competitividad en las organizaciones:Sí nos moverán


La movilidad es una tendencia que ha requerido poca presión externa para ganar fuerza en los últimos años. La trayectoria de la evolución tecnológica hacia la alta velocidad, las redes móviles, la virtualización de los servicios, la comunicación basada en vídeo y el acceso seguro a los datos desde cualquier lugar, ha venido a garantizar que el paso al trabajo en movilidad sea inevitable para muchas organizaciones.

El hecho de que el camino hacia la movilidad sea inexorable no significa, sin embargo, que no haya habido obstáculos para el progreso o que los obstáculos ahora sean percibidos como algo sencillo de superar. Siempre habrá obstáculos en el camino para algo que valga la pena.

En todo caso, la crisis y algunos acontecimientos como la parálisis del tráfico aéreo en Europa en 2010 han puesto en evidencia que la transición hacia la movilidad es imparable. De acuerdo con Forrester, en 2012 el 73% de los empleados de las empresas trabajarán en movilidad, frente al 44% que se contabilizaba en 2009.

Quizás sea excesivo afirmar que el cambio en el clima económico ha obligado a las organizaciones a mejorar su flexibilidad y a hacer más uso de la videoconferencia y el acceso remoto. Pero sin duda es cierto que, para aquellas organizaciones que están bajo presión para reducir sus costes y mejorar su eficiencia, ciertos tipos de trabajo flexible o el trabajo en movilidad pueden ayudarles a cumplir sus objetivos.

Las cuatro barreras a la movilidad han sido tradicionalmente la tecnología, la cultura, el coste y la seguridad. Poco a poco, estas barreras han disminuido en los últimos años, pero ¿podemos decir con certeza que han desaparecido?

Afrontando cada obstáculo uno por uno, parece inequívoco afirmar que los problemas relacionados con las limitaciones tecnológicas forman parte del pasado. El mantra “en cualquier momento y en cualquier lugar” se utilizaba para describir una visión de futuro, visión que todo el mundo reconocía como viable –en cuanto la tecnología fuera capaz de alinearse con nuestra imaginación–.

Hace años que el acceso a los datos es posible desde cualquier lugar y en cualquier momento y la ubicuidad de la banda ancha de alta velocidad, las redes móviles 3G y las zonas Wi-Fi han hecho posible que experimentar la molesta sensación de no ser capaces de "conectarnos" a la web, y desde allí al servidor de nuestra organización, sea ya cosa del pasado. Gracias a dispositivos de seguridad y generadores dinámicos de contraseñas, la mayoría de los portátiles de los empleados se convierten en portales de acceso a toda la información a la que normalmente acceden en el trabajo.

Es mucho más difícil valorar si existe un obstáculo cultural. Siempre ha sido un desafío más complejo, más difícil de resolver y de definir. ¿Qué supone para una empresa disponer de una plantilla en movilidad?, ¿cómo se gestiona, cómo se valora o cómo se le hace el seguimiento?, ¿en qué medida cambia la eficiencia de la plantilla si trabaja en movilidad? Se ha escrito mucho sobre estas cuestiones en medios de todo tipo, desde revistas de negocios o de recursos humanos hasta blogs de gestión.

No hay respuestas definitivas, porque éstas no son preguntas en blanco y negro. Cualquiera puede teclear "trabajo flexible" y "cultura" en Google y leer uno de los cientos de casos de estudio que existen sobre la superación de la barrera cultural.

En el comienzo de la segunda década del nuevo milenio el trabajo flexible ya no es un concepto que está en sus inicios sino que es algo que ya sucede habitualmente en un gran número de empresas y quizá por ello sea el momento de sugerir que no existen tales barreras culturales, sino que simplemente se produce una evolución natural y automática a medida que la plantilla se va habituando a trabajar en movilidad.

Después de todo, es justo asumir que las personas que han llegado a puestos directivos y de liderazgo en las empresas más importantes del mundo destacan por la gestión de personas. Pues hoy en día eso implica también sentirse cómodos a la hora de gestionar a aquellos que trabajan de forma remota.

No cabe duda que hay importantes cambios culturales que tienen que ocurrir antes de que una organización pueda llegar a adoptar plenamente la movilidad. Los gestores tienen que valorar a sus empleados no por las horas que pasan en la oficina, sino por los resultados que obtienen con su trabajo, lo que implica cambios complejos en las políticas de empresa empezando por el departamento de RR.HH.

Con todo, nadie duda en 2011 que la movilidad es una cuestión de sentido común y en la medida en se incorporen al mundo laboral las nuevas generaciones que ya son “digitales nativas” y vayan desempeñando puestos de responsabilidad, la cuestión cultural desaparecerá por completo.

El coste, sin embargo, seguirá siendo un reto en tanto en cuanto existan restricciones de presupuesto. La crisis económica ha hecho que se ponga mucha más atención en el cómo, en el qué y el para qué se invierte el dinero.

Sin embargo, el coste no tiene por qué representar un problema. Dotar de movilidad a la plantilla requiere tecnología -buena tecnología–, si lo que se busca es eficacia. La gran diferencia hoy en día es que se requieren cada vez menores inversiones de capital a la hora de implantar soluciones basadas en tecnología, ya que muchos servicios se prestan a través de la web mediante un simple navegador y otros servicios tales como la compartición de documentos o el establecimiento de conferencias, se pueden realizar a través de la nube.

El uso inteligente tanto del trabajo flexible como de la tecnología de videoconferencias significa que uno de los aspectos más costosos de la movilidad –viajar- se puede incluso eliminar de la ecuación en gran medida.

Teniendo en cuenta todo esto, la experiencia nos dice que la verdad es que el trabajo flexible ahorra mucho dinero a medio y largo plazo. Las organizaciones necesitan menos espacio de oficinas. Cuanto más caro es el espacio en una ciudad determinada, mayor es el ahorro. Por ejemplo, la compañía Tesco ahorró más de 17 millones de euros en tan sólo 12 meses gracias al uso de la tecnología para videoconferencias de BT.

De acuerdo con Forrester, las compañías con operaciones globales pueden obtener un retorno del 47% o más en un periodo de cinco años si invierten en soluciones de telepresencia. En los EE.UU., un informe de la National Science Foundation descubrió que el 87% de los directivos encuestados afirmaba que la productividad de sus empleados aumentó gracias a la movilidad.

El coste, entonces, no debería ser una barrera. El panorama a largo plazo es de ahorro de costes y aumento de la productividad, exactamente la expectativa de cualquier organización afectada por la recesión de cara al futuro.

Por último está el aspecto de la seguridad. Permitir que los empleados accedan a los datos y sistemas de la compañía en remoto ha sido siempre un quebradero de cabeza para los responsables de tecnología y los equipos directivos de muchas empresas. Tal y como han ido surgiendo tecnologías capaces de contrarrestar los problemas de seguridad, han ido apareciendo a su vez nuevos retos en este sentido.

Según Datamonitor, los responsables de TI que son reacios a ocuparse de la gestión de estos dispositivos pronto tendrán que hacerlo, dado que se prevé que el gasto global de las empresas en dispositivos móviles se triplique en 2012. El estudio de Datamonitor, centrado en averiguar las cuestiones que actualmente impiden que las empresas inviertan en soluciones de movilidad, mostró que la mayoría de los encuestados considera que el principal obstáculo para adoptar este tipo de soluciones es la seguridad. Es fundamental que esta percepción cambie.

La movilidad ha venido para quedarse y los trabajadores van a querer disponer de una mayor movilidad, por lo que no aceptarán la preocupación por la seguridad como razón válida para no disfrutarla.

A medida que los dispositivos móviles se van popularizando y son más ubicuos entre los usuarios finales, los directivos de empresas se encontrarán con que sus empleados querrán integrar su dispositivo personal con su cuenta de correo electrónico del trabajo y con otras aplicaciones.

Para muchas personas, su dispositivo móvil es algo muy personal, les gusta personalizarlo y siempre lo llevan consigo. Estas personas no quieren tener un dispositivo para uso personal y otro para el trabajo.

Siempre puede existir un cierto grado de miedo a lo desconocido, pero con las últimas soluciones de acceso remoto seguro las empresas deben estar más seguras que nunca de que la verdadera movilidad no se producirá a costa de la seguridad. De nuevo el sentido común va a desempeñar un importante papel. Las compañías deben implementar una política clara respecto a los dispositivos móviles. Tiene que haber un claro proceso de formación para los empleados sobre las capacidades de seguridad de sus dispositivos y la verdadera importancia de reportar inmediatamente la pérdida de información o el robo de sus terminales.

El acceso seguro remoto se ha convertido en una herramienta de trabajo fundamental. Hoy en día son muchos los empleados que se desplazan continuamente o que trabajan desde casa por lo que es indispensable que las compañías cuenten con una conexión fiable para el correo electrónico, las aplicaciones y los datos corporativos para retener a los clientes y seguir siendo competitivas.

Conclusión

La flexibilidad en el trabajo está asegurada. Permite ahorrar dinero y aumentar la productividad. Aunque puede tener un gran impacto en la cultura corporativa, está más que comprobado que permite una mayor colaboración y que la plantilla trabaje de una forma más dinámica y esté más motivada. La tecnología permite que todo esto suceda y no lo obstaculiza. En resumen, ya no debería haber barreras para la movilidad.

Fuente: Ana Lledó Tarradell/ Executive Excellence

sábado, 24 de septiembre de 2011

Negocios en entornos globales: ¿Tu opinión cuenta en una reunión multicultural?


"Los desafíos que implican las diferencias culturales ponen enormes obstáculos para alcanzar el éxito"

¿Tu opinión cuenta en una reunión multicultural?

En una tarde de primavera, Lauren Konig, una profesional estadounidense de RRHH, juntó a un grupo de 8 personas en una pequeña sala de reuniones en Argentina. Lauren se encontraba en las etapas finales de la creación de un programa intensivo de formación intercultural para aquellos que tenían una elevada exposición internacional.

Por lo general en su compañía, una reunión intensa en contenidos sólo incluiría a aquellos que tuviesen algún conocimiento en la teoría intercultural y diseño de programas. Pero esta vez, Lauren incluyó al equipo administrativo de soporte, dado que ellos eran responsables de ayudar con la logística del evento. Y como probablemente iba a discutirse sobre logística, resolvió que era más eficiente incluir esos temas ahora y realzar la cohesión del equipo, por más apretada que estaba la agenda.

Familiarizada con el sentido más grupal de los argentinos y los valores levemente igualitarios, Lauren era consciente de que se esperaba que todos participaran en la reunión.

Todos esperaban que sus opiniones fueran tomadas bajo seria consideración, desde el más experimentado compañero hasta la secretaria que recién había entrado a la organización. Todos se consideraban iguales en el grupo.

Lauren comenzó la reunión mostrando las diapositivas cargadas de contenido que conformaban la mayor parte del programa de entrenamiento.
Inesperadamente, una joven mujer intervino, “No creo que deberías decir eso de esa manera. Alguien podría ofenderse. Deberías decirlo de esta otra manera”, y ofreció otra elección de palabras.

Lauren trató de dejar atrás el comentario y continuar, pero otro colega incluyó opiniones adicionales que Lauren sentía que eran de menor valor. De repente, Lauren sintió que su agenda cuidadosamente elaborada se caía a pedazos…

Este tipo de reuniones multiculturales son parte de la estructura organizacional establecida para alinear y sinergizar los esfuerzos corporativos de una empresa multinacional. Sin embargo, los desafíos que implican las diferencias culturales ponen enormes obstáculos para el éxito de una reunión:

1.Cómo asegurarse de que todos participen
2.Cuánto tiempo inicial se asignará a conversaciones informales
3.Cuál será el flujo de la conversación y el significado de las interrupciones
4.Cómo se manejarán situaciones y temas conflictivos
5.Cuáles temas se deberían tratar y cuáles no
6.Cómo se tomarán las principales decisiones
7.Están claramente definidas las agendas de los temas a tratar


Las reuniones son una disciplina fundamental en las organizaciones. Sin embargo, la dinámica de una reunión y el significado atribuido a una reunión de éxito varía ampliamente entre culturas.

Para su disgusto, Lauren sabía que tenía que reprimir su preferencia cultural personal de poner un cierre rápido a la discusión. Era consciente de que en una sociedad más grupal, como la Argentina y aún más en muchas otras de Latinoamérica y Asia, cada opinión debería ser considerada y en muchos casos, el consenso era necesario. Posiblemente en casa, en Washington, una cultura más individualista, podría haber puesto fin al diálogo imponiendo su voluntad individual, especialmente cuando ya cuenta con el apoyo de la mayoría.

Otro elemento a tener en cuenta es el grado de percepción de la autoridad. En sociedades más jerárquicas, las reuniones son realizadas con el propósito de discutir decisiones que ya han sido tomadas o serán tomadas por los líderes.

Es considerado desconcertante e inapropiado pedir la opinión de los subordinados en la presencia de un gerente. Una y otra vez escuchamos historias sobre trabajadores chinos, indios y japoneses que no hablan durante una reunión porque alguien de mayor estatus está presente.

Fuente: Iceberg Consulting

viernes, 23 de septiembre de 2011

Reflexiones sobre estrategia empresarial: La importancia de la creatividad en las organizaciones


“El primer paso hacia una vida más creativa es el cultivo de la curiosidad y el interés, es decir, la asignación de atención a las cosas por sí mismas”

Mihaly Csikszentmihalyi

Entornos globales y competitividad: La importancia de la creatividad en la empresa

Parece evidente y empírico: Para ser más competitivos, hemos de ser más creativos; buscar siempre una forma nueva y mejor de hacer las cosas; buscar asimismo nuevas cosas que hacer, que interesen al mercado.

Hemos de ser creativos en lo corporativo, pero también en lo personal, allá donde la actividad individual lo demande, que es más a menudo de lo que parece. No todos los problemas que encaramos demandan una solución única como ocurría a menudo en el colegio, sino que muchos pueden tener varias soluciones posibles, y, desplegando profesionalidad y creatividad, hemos de encontrar la mejor.

Aunque no seamos artistas y para mayor sintonía con la economía del saber y el innovar, hemos de desplegar, sí, alguna dosis de creatividad genuina bien entendida, en el ámbito propio y en el colectivo, sin fundirla o confundirla con otros rasgos personales igualmente deseables.

Hay que recordar que el concepto parece prestarse a diferentes lecturas, como ocurre con tantos otros buzzwords del momento (liderazgo, productividad, talento, estrategia, calidad, motivación…).

Conocimiento e innovación son, como se sabe, etiquetas vinculadas a la economía emergente, y al respecto no sorprende que nos refiramos también al knowledge worker de nuestro tiempo como thinking worker o creative worker.

En realidad, en las organizaciones se habla a veces de la creatividad con cierta reserva o prevención, o se hace refiriéndose solo a colectivos específicos del mundo del marketing y el diseño gráfico. Según el contexto, para destacar la capacidad generativa de alguien, preferimos a menudo hablar de imaginación, perspicacia, talento, genio, agudeza, brillantez, sabiduría, curiosidad, sagacidad, iniciativa, originalidad, perspectiva, intuición, buen juicio… Algo de todo esto hay en el individuo creativo pero, tratando de ser efectivos, habríamos de acotar el significado más útil de la creatividad en la competitiva empresa de hoy.

Se ha de insistir en que hay organizaciones más receptivas que otras a las aportaciones creativas de sus personas. Unas, de actividad quizá más rutinaria, casi carecen de tal receptividad; otras y por ejemplo, piden ideas o sugerencias y hasta orquestan un cierto concurso o liturgia de la innovación.

Pero, allá donde la innovación se vive como proceso y no como suceso, allá donde se cuenta con que el capital humano se exprese cada día, allá donde pese más la doctrina que la liturgia, se procura catalizar la más idónea manifestación creativa de las personas en su propio puesto, sin olvidar aquellas ideas suyas que puedan mejorar la inteligencia funcional y contribuir a la prosperidad.

Como es sabido, las ideas aparecen en cualquier momento, y responden seguramente mejor a la motivación de carácter intrínseco. Dicho de otro modo, un individuo íntimamente interesado en que las cosas se hagan mejor, o en que se hagan mejores cosas, suele profundizar en causas y consecuencias, en fines y medios, y acaba incubando novedades valiosas.

No parecería bueno —en relación con el estímulo intrínseco— que un individuo trabajara más, para mayor gloria de su jefe; que trabajara con mayor esmero, para mayor gloria del departamento de calidad; que supiera más, para mayor gloria del departamento de formación; que se mostrara más creativo, para mayor gloria del departamento de innovación…

Talento, intuición, perspicacia, originalidad y creatividad

Más que de creatividad, en el mundo de la empresa se habla por ejemplo de “talento”, término al que también se atribuyen diferentes significados.

Pensemos aquí en una “habilidad innata para hacer algo muy bien”, y advirtamos que tener talento para el dibujo, para la música, para las máquinas, o para organizar y mandar, no supone necesariamente creatividad.

También nos encontramos en las empresas con individuos brillantes que destacan en las conversaciones y hablan muy bien en público; pero hemos conocido grandes creativos carentes de esta “brillantez” (incluso dentro de los galardonados con el premio Nobel), sin remontarnos a Leonardo o Newton.

No, no cabe pedir a los directivos y profesionales técnicos del siglo XXI que se muestren grandes genios creativos…; pero sí que desarrollen su creatividad, bien entendida, al servicio de su empresa.

A este fin, la “intuición” genuina —facultad a considerar con detenimiento— constituye una ayuda cardinal que quizá no estemos aprovechando debidamente.

Poseemos un conocimiento inconsciente capaz de hacer llegar a la conciencia mensajes oportunos y valiosos; mensajes que la razón habría de considerar tras superar el habitual racionalismo reduccionista. Sí, deberíamos acaso incrementar el esfuerzo de incubación.

Traigamos otro término extraordinariamente vinculado a la creatividad: la “serendipia” o “serendipidad”. Veámosla como facultad específica de aquellos que, aprovechando casualidades y fruto de su sagacidad e intuición, hacen descubrimientos valiosos (dicho de otro modo, aprenden lo que no sabe nadie).

Así surgieron los rayos X, el horno de microondas, el teflón, el pegamento de cianoacrilato, el silicio negro, el caucho vulcanizado, numerosos fármacos… Sin duda la serendipidad contribuye a la creatividad, aunque ésta sea algo más. La creatividad, como facultad compleja, sería un conjunto de numerosos sumandos sinérgicos.

“El primer paso hacia una vida más creativa es el cultivo de la curiosidad y el interés, es decir, la asignación de atención a las cosas por sí mismas”, nos decía Mihaly Csikszentmihalyi

En efecto, la creatividad parece caracterizar a aquellos que se ocupan de gestionar de modo idóneo su atención y su conciencia, además de gestionar su tiempo. Lástima que se impartan muchos cursos de gestión del tiempo, y no tantos sobre gestión de la atención y la conciencia, porque aquí —en el uso de la atención, recurso limitado—reside otra de las claves de la creatividad

También hay que hablar de “perspicacia”. Con perspicacia, pronto encontraríamos respuesta a la siguiente cuestión: “La madre de mi suegra, doña Palmira, nació un domingo lluvioso de primavera en Santander, y cumplió 7 años un domingo soleado, ya en Málaga. ¿En qué año cumplió cien?”. En efecto, el individuo perspicaz pronto advertiría que no pudo haber ningún bisiesto en los primeros siete años de vida de doña Palmira, lo que sitúa su nacimiento en 1896. Pero hemos de distinguir bien la perspicacia de la intuición y la creatividad, aunque a menudo se presenten en sinergia.

En cuanto a la “originalidad”, esta cubre una primera condición, la de la novedad, pero no asegura que resulte valiosa. Vista con cariño y por ejemplo, una extravagancia podría ser considerada original… No, no hemos de reinventar la rueda, como tampoco resultar extravagantes. Debemos dominar en suficiente medida nuestro campo técnico, si deseamos hacer aportaciones realmente creativas.

Conclusiones

Quizá debamos interpretar la creatividad en la empresa como capacidad de generar novedades valiosas y aplicables, referidas de modo especial —pero no único— a procesos, productos o servicios; una capacidad que precisa de facultades cognitivas (pensamiento reflexivo, conceptual, analítico, sintético, crítico, conectivo, sistémico, inferencial, exploratorio, lateral, abstractivo…), y también de fortalezas emocionales y volitivas.

Pronto surgen dos interesantes cuestiones: quién decide si soy creativo, y qué pasa si no lo soy. En efecto, la creatividad ha de sancionarse fuera de nosotros mismos.

Así como acaso no deberíamos decir que somos líderes si no hay seguidores que lo declaren o atestigüen (o metas que alcanzar), tampoco podríamos decir que somos creativos si el “sistema” (el establishment, el mercado, los demás…) no nos reconoce como tal, de acuerdo con los cánones de cada campo de actividad. En el mundo empresarial, desde luego y por ejemplo, no podríamos considerarnos creativos si el mercado rechazara nuestras creaciones.

Al respecto, se aceptará que Coca Cola es una gran compañía de prestigio en todo el mundo, que ha venido ofreciendo interesantes novedades al mercado; pero, como se recordará, no fue en verdad un acierto la aparición de la new Coke mediados los años 80. La decisión de modificar la fórmula tradicional parecía muy sólidamente sostenida, pero se diría que faltó la oportuna intuición que alertara sobre la reacción de rechazo de los consumidores; o, si la hubo, no fue escuchada con la debida receptividad. Goizueta se mostró llamativamente seguro de su histórica decisión, como también supo empero corregir, pronto y bien, el traspié.

Sobre la segunda cuestión —qué pasa si no soy creativo—, podemos decir que lo realmente negativo sería considerarnos creativos sin serlo.

Estupendo si somos creativos, especialmente en la economía competitiva de nuestro tiempo; aunque, si no lo fuéramos de natural, siempre podemos activar el esfuerzo para serlo al menos en suficiente medida.

En efecto, la creatividad se puede cultivar (como se cultivan las relaciones sociales, la intuición, los talentos…), incluso cuando no hayamos nacido visiblemente dotados de tal facultad. Pero es verdad: algunas personas parecen haber nacido creativas, dentro y fuera de las artes.

Aunque todos podemos mejorar nuestras fortalezas, e incluso reducir o neutralizar nuestras debilidades, hay ciertamente individuos creativos por naturaleza, como los hay pragmáticos, resolutivos, conciliadores, calculadores, soñadores…

El proceso de pensamiento creativo consiste en desviar nuestra atención de las perspectivas y soluciones convencionales hacia puntos de vista novedosos y diferentes. Y es posible fomentar la creatividad mediante la introducción intencional de estímulos que generen dicha desviación


Un estudio del ya mencionado y prestigioso profesor Csikszentmihalyi subrayaba que los creativos son individuos de personalidad singularmente compleja, nada sencilla, lo que significa que presentan rasgos opuestos de personalidad en diferentes momentos; pero sobre la personalidad del creativo, como sobre otros interesantes aspectos, podríamos reflexionar en una próxima ocasión, si el lector asiente: el tema parece inagotable.

Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine

miércoles, 21 de septiembre de 2011

Inteligencia emocional, liderazgo y productividad empresarial


"Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tienen más probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los hábitos mentales que favorezcan su propia productividad; las personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional libran batallas interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y pensar con claridad".

Dr. Daniel Goleman


Inteligencia emocional: Un elemento imprescindible para la gestión del liderazgo

En la década del 90, Daniel Goleman renovó la definición de liderazgo con su concepto de inteligencia emocional. En la actualidad, especialmente después de la crisis de 2008, este paradigma toma cada vez más fuerza. Las empresas que no estimulan el desarrollo de las personas van perdiendo peso en pos de las que sí lo hacen.

En 1995, el psicólogo estadounidense Daniel Goleman alcanzó la fama mundial con La Inteligencia Emocional, una obra que cambió la concepción extendida del liderazgo en las últimas décadas del siglo XX.

El autor estableció las cinco cualidades esenciales que deben reunir los líderes emocionalmente dotados: autoconciencia, autorregulación, automotivación, empatía o reconocimiento de las emociones ajenas y habilidades sociales. Esto implica poseer las inteligencias intra e interpersonal, conocerse a uno mismo y conocer a los demás.

El libro de Goleman vendió alrededor de seis millones de copias y tuvo gran influencia en el mundo del management. Las ideas del norteamericano evidenciaron que no basta tener visión, determinación y una buena formación académico-profesional para ejercer un buen liderazgo El timming humano y emotivo constituye el valor diferencial de los líderes brillantes. Esto queda bien sintetizado en el concepto CEO - Chief Emotional Officer.

¿Qué lleva a una empresa al fracaso? Ignorar los seis factores de la Inteligencia Emocional:

1. La emoción es información
2. Podemos intentar ignorar la emoción, pero no cómo actúa.
3. Podemos intentar ignorar la emoción, pero eso no es tan bueno como se piensa comúnmente.
4. Las decisiones deben incorporar emociones para ser efectivas.
5. Las emociones siguen patrones lógicos.
6. Existen emociones universales, pero actúan de un modo específico.


La llegada del siglo XXI dio aún más empuje al nuevo paradigma.

Las empresas que son elegidas como las mejores para trabajar priorizan en sus colaboradores aspectos muy ligados a lo emocional: comunicación abierta y transparente entre directivos y subordinados, bienestar de los empleados, el impulso de su desarrollo humano y el equilibrio de su vida personal y profesional. Estos factores tienen una incidencia directa en la productividad de las organizaciones.

Tal Ben-Shahar, consultor y profesor del curso más importante sobre psicología positiva en la Universidad de Harvard, confirma esta percepción: "La inteligencia está en ver la semilla de la persona y regarla para que crezca. Lo que se espera de los empleados y la forma en que se los trata va a determinar el desarrollo de sus carreras”. En este sentido, vemos como las empresas de hoy tienden a adaptarse al individuo y no a la inversa, tal como ocurría tiempo atrás.

Las compañías que no estimulan el desarrollo de las personas van perdiendo peso en pos de las que sí lo hacen. En otras palabras, ganan las que son “emocionalmente más inteligentes”.

¿Por qué está ocurriendo esto? La crisis del 2008, además de ser económica, puso en relieve la necesidad de replantear los valores y la ética empresarial en la toma de decisiones en todos los niveles. Las nuevas generaciones ven como la lógica tradicional se desmorona y reclaman un cambio que, progresivamente, va llegando.

Como consecuencia, los líderes que emergen responden a las nuevas necesidades.

¿Cómo se desarrolla esta inteligencia emocional? Trabajando con ejercicios de autoconocimiento, ya sean test o sesiones de coaching donde se exploren las propias emociones y sus relaciones, donde se trabaje el motivarse a uno mismo y reconocer emociones en los otros.

Conclusión

La investigación realizada a nivel mundial por The Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, arrojó un resultado sorprendente y vinculado a nuestro Cociente de Éxito: el mismo se debe un 23% a nuestras capacidades intelectuales, y un 77% a nuestras aptitudes emocionales.

Los postulados de Goleman tienen hoy más vigencia que nunca y las empresas que quieren ser más competitivas se esfuerzan por incorporar líderes más humanos.

Entrenarse en el desarrollo de las aptitudes emocionales permite desarrollar la capacidad de manejar las emociones idóneas para cada acción y regular su manifestación, manteniendo el equilibrio emocional; transmitiendo estados de ánimo para generar actitudes y respuestas positivas; aprendiendo a evaluar el 'costo emocional' de situaciones y acciones; desarrollando destrezas sociales, forjando y manejando relaciones con clientes, proveedores, colegas, etc.; realizando un plan de aplicación en el terreno de nuestra esfera de influencia empresarial y laboral, extendiéndolo a la vida familiar y social.

El liderazgo requiere de un sano equilibrio entre la inteligencia racional y emocional. Quienes logren esa armonía estarán un paso más adelante, preparados para liderar el mundo cambiante en el que se desenvuelve la actividad empresarial.

Fuente: Alejandra Salinas.

martes, 20 de septiembre de 2011

Pensamiento estratégico en entornos globales: Pasión+ Sacrificio+ Paciencia...el inicio del éxito


«La gente culpa siempre a las circunstancias. Sólo triunfa en el mundo quien se levanta y busca a las circunstancias y, si no las encuentra, las crea».

George Bernard Shaw

La cláve del éxito empresarial: Pasión+Sacrificio+Paciencia

Ésos son los tres factores más importantes para lograr los objetivos profesionales que nos propongamos:

1. Pasión: Es imposible ser bueno en algo con lo que no se disfruta. A lo sumo se obtendrá un aprobado raspado pero nada más. Todas las personalidades que llegan alto sienten pasión con lo que hacen.

Cualquier persona que sea halagada por ser un referente en su sector, profesión o actividad, está enamorada de su trabajo. No hay otra. Ferrán Adriá donde se siente más cómodo es entre fogones y cacerolas; David Bisbal, en su estudio de grabación o en el escenario; y Rafael Nadal, sobre las pistas de tenis. El diez sólo es factible cuando talento natural y actividad profesional se fusionan. El actor Paco Rabal decía en cierta ocasión: «Si amas lo que haces siempre darás más de ti mismo». Goethe afirmaba algo similar: «Si no lo sientes, jamás lo lograrás».

Por este motivo, debemos preguntarnos cuál es nuestra vocación y luchar por ella. Es la recomendación de Janet Bray Attwood, autora de «The Passion Test», y uno de los best–sellers de la temporada cuya tesis fundamental es que el objetivo en esta vida es encontrar nuestra vocación.

El libro proporciona las claves para descubrirla y en ello deberíamos poner nuestro empeño. Tagore nos recuerda: «Tu trabajo es descubrir tu trabajo y luego entregarte a él de manera incondicional». El autor de «El miedo a la libertad» también nos dice: «Descubre tus talentos y tu propósito en la vida. Esto te llevará a hacer lo que amas y porque haces las cosas con amor, obtendrás lo que necesitas».

El director de orquesta argentino Ángel Mahler apuesta por lo mismo: «El talento tiene que ver con el placer y el verdadero placer es hacer lo que te gusta». Tampoco podemos dejar de citar a Steve Jobs, quien en su famoso discurso de 12 de junio de 2005 en la Universidad de Stanford, dice: «Tienen que encontrar eso que aman. Su trabajo va a llenar gran parte de sus vidas y la única manera de sentirse realmente satisfecho es hacer aquello que creen que es un gran trabajo. Y la única forma de hacer un gran trabajo es amando lo que hacen. Si todavía no lo han encontrado, sigan buscando. No se detengan. Al igual que los asuntos del corazón, cuando lo encuentren lo sabrán».

Algunos se escudan en las circunstancias para eludir responsabilidades. Es cierto que temporalmente las circunstancias pueden hacer variar el curso de nuestras decisiones, pero también es preciso señalar que quien se empeña en llegar a un sitio siempre acaba encontrando los medios. En este caso es imprescindible nombrar al escritor irlandés George Bernard Shaw: «La gente culpa siempre a las circunstancias. Sólo triunfa en el mundo quien se levanta y busca a las circunstancias y, si no las encuentra, las crea».

2. Sacrificio: La pasión es una condición «necesaria» pero no «suficiente». Resultados extraordinarios siempre van precedidos de esfuerzos extraordinarios.

Las cosas no suceden por casualidad y en la trastienda de cualquier logro notable hay una porción de brega destacable. «La disciplina –decía Truman Capote– es la parte más importante del éxito».

Con la única esencia del talento no se llega ni a la vuelta de la esquina. Hay gente con talento que se queda a mitad de camino y gente con menores dotes que acaba conquistando cimas notables. ¿La diferencia? La capacidad de trabajo, el espíritu de lucha, el afán de superación. Así se lo expresaba Don Quijote a su escudero: «Sábete Sancho, que no hay un hombre que sea más que otro, sino que hace más que otro».

Ninguna meta que merece la pena es un camino ancho y fácil. Más bien sucede lo contrario, está plagada de obstáculos que hay que sortear.

La experiencia demuestra que son muchos los que tienen sueños –aprender inglés o chino, dejar de fumar, estar en forma... – pero pocos la voluntad y el arrojo para hacerlos realidad. Pronto, en cuanto ven lo ardua que resulta la tarea que tienen por delante, abandonan. Las personalidades débiles se traducen en discursos; las fuertes, en actos. No hay más. El escritor Honoré de Balzac lo tenía claro: «La constancia es el fondo de la virtud»; lo mismo Oscar Wilde: «El éxito es una cuestión de perseverar cuando los demás han renunciado». También Miguel de Unamuno nos hace reflexionar: «No llegará muy lejos quien nunca sienta cansancio».

La voluntad es esa «llave maestra» que permite abrir cualquier candado; varita mágica que convierte sueños en realidades; fuente de energía incontenible que desafía límites y supera carencias; pócima milagrosa que transforma deseos en obras de arte. En definitiva, la esencia de la excelencia.

3.Paciencia: Por mucha pasión y sacrificio que se ponga, nada importante se consigue de un día para otro, tarda tiempo en llegar. Hay gente que pone pasión a lo que hace, tiene capacidad de trabajo, pero no cuenta con la paciencia necesaria para saber esperar.

Son muchas las voces que destacan la importancia de esta virtud: «Quien es un maestro en paciencia, es un maestro en todo», decía el político británico George Savile; «la paciencia lo alcanza todo», afirmaba la Madre Teresa de Calcuta; «con el tiempo y con paciencia la hoja del moral se convierte en seda», sentencia un proverbio chino; o «el genio es una larga paciencia», como aseguraba Marcel Brian.

Y es que los logros destacables demandan contar con el imponderable factor del tiempo. Si no es así hay que empezar a sospechar que aquello que se ha conseguido fue construido sobre terrenos frágiles, con lo que no es difícil concluir que con la misma facilidad que se levantó, se vendrá abajo. Un dicho inglés lo concreta bien: «Easy come, easy go».

A menudo existe demasiada prisa por alcanzar resultados y eso es ir «contra natura». Querer gratificaciones inmediatas es luchar contra la ley del sentido común.

Si así ocurriese cualquier persona conseguiría todo lo que le apeteciese. Peter Senge, autor de «La quinta disciplina», escribía: «Un bebé tarda nueve meses en nacer por mucha gente que se ponga a trabajar en el empeño".

Ghandi, líder de referencia en el que inspirarse, opinaba igual: «Sólo soy un hombre corriente con una habilidad inferior a la media. Soy un idealista práctico y no reconozco ningún otro talento para explicar lo que he logrado. No tengo ninguna duda de que cualquier hombre o mujer pueden hacer lo mismo que yo he hecho, si tienen la misma paciencia y cultivan la misma fe que yo he cultivado».

De las tres variables del «PSP», la paciencia es la más complicada de practicar. ¿Cuál es el motivo? Hablar de paciencia es hablar de futuro, y el futuro es siempre incierto –nadie nos lo puede garantizar por escrito– lo cual no es del agrado del ser humano que habitualmente deja arrastrarse por su «necesidad de seguridad» y acaba aferrándose a lo más cómodo.

¿Y la suerte?

Hace algunas semanas, comiendo con un directivo, le expliqué mi teoría del «PSP». Nada más acabar, como me ha ocurrido otras veces, su pregunta no se hizo esperar: «¿Y la suerte?»; e hizo referencia al inicio de la fantástica película «Match Point» (2005), del director Woody Allen –y Scarlett Johansson como protagonista– para explicar cómo el azar muchas veces rige nuestro destino.

Allí, en los primeros instantes de la cinta, durante un partido de tenis, se dice: «Aquél que dijo que más vale tener suerte que talento conocía la esencia de la vida. La gente tiene miedo a reconocer que gran parte de la vida depende de la suerte. Asusta pensar cuántas cosas escapan a nuestro control. En un partido hay momentos en los que la pelota golpea el borde de la red y durante una fracción de segundo puede seguir hacia delante o caer hacia atrás. Con un poco de suerte sigue hacia delante y ganas; o no lo hace y pierdes».

Fantástica escena, sin duda. Sin embargo, parece que la suerte es un factor que simplemente adelanta o retrasa la consecución de nuestros objetivos, pero no los determina. El brasileño Lair Ribeiro da en el clavo: «La suerte se presenta cuando la preparación encuentra una oportunidad». Estoy de acuerdo.

A la gente preparada, antes o después, las oportunidades le salen al encuentro; por ello, es muy importante mantener un tono vital alto para no venirse abajo ante fracasos –el arte de vencer se aprende en las derrotas– y las sequías –todo proyecto personal atraviesa por ellas–. Es esencial armarse de una gran fortaleza emocional para resistir el dolor y evitar desistir.

Utilizar la suerte (buena o mala) como argumento explicativo de los resultados obtenidos (éxitos o fracasos) suele ser el recurso del perezoso o el envidioso para justificar sus frustraciones y rebajar los éxitos de los demás.


Fuente: Francisco Alcaide Hernández/ Executive Excellence