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viernes, 2 de septiembre de 2011

Como planificar, estructurar y llevar a cabo un proceso de negociación internacional: Breves apuntes


"El aprendizaje acerca de cómo negociar en escenarios internacionales constituye un reto tan complejo como gratificante, que a su vez exige altas dosis de motivación y continuidad"

Los retos de la negociación internacional

La negociación internacional encierra tres grandes retos: 1. Fijar valor al objeto negociado 2. Establecer un acuerdo más o menos duradero 3. Mantener un compromiso

En esencia no es tan importante la duración del acuerdo como la profundidad del mismo (negociación expansiva) En este sentido es fundamental desarrollar una detallada especificación de los acuerdos alcanzados, dejando constancia escrita de los mismos, para evitar conflictos posteriores y la necesidad de renegociar los términos aceptados por las partes

Análisis del Entorno en la negociación:

Las partes deben analizar exhaustivamente, y con carácter previo a la negociación, los elementos que intervienen en el proceso negociador: 1. Las partes 2. El objeto 3. El entorno

No tienen suficiente información como para definir la importancia de las propias oportunidades. Tampoco alcanzan a precisar el grado de flexibilidad razonable para colaborar con el otro en la búsqueda de sus fines, pero una vez identificada la otra parte como aliado potencial, éste es el paso inicial.

Así entonces se explora al comienzo de cada encuentro de negociación; y también, cada vez que sea preciso desarrollar y pactar reglas de juego.

Todo se transforma obligatoriamente en estrategia. Un sistema negocial complejo, que solo se aprende con la práctica de la negociación, aunque sea cierto que sigue unas pautas ya establecidas (vgr. necesidad de conocer ventajas competitivas y puntos fuertes propios además, de las ventajas de los argumentos de la contraparte y las debilidades propias y ajenas, interpretación del lenguaje no verbal etc)

Las partes implicadas en la negociación deben realizar individualmente una serie de acciones de inteligencia, previas al inicio del proceso (vgr. Identificación de intereses, definición de objetivos, formación de equipos negociadores, evaluación de la situación, análisis aspectos contractuales..)

La preparación se inicia por una comprensión clara de los asuntos a tratar con la finalidad de evitar que la estrategia se convierta en una mera expresión de deseo. Cuanto más exhaustiva y completa sea esta fase se obtendrán mejores resultados

Abarca tanto los aspectos económicos (costes/ beneficios) como psicológicos (conocimiento de la contraparte, búsqueda de ambientes adecuados. Es fundamental tomar en consideración la influencia que ejerce el poder, representado por el grado de capacidad para influir o dominar una situación

El poder puede referirse a los atributos intrínsecos como a su percepción como una pauta de comportamiento, y debe ser analizado de forma relativa en cada negociación (aunque una parte sea poderosa puede estar en una posición más débil)

Las decisiones adoptadas en esta fase son más racionales porque hay más tiempo para pensar, se pueden producir interrupciones, obtener información o buscar asesoramiento, y además no se está bajo presión psicológica


La información es un factor esencial para un correcto desarrollo del proceso negociador. En el caso de búsqueda de acuerdos entre Estados es importante conocer los antecedentes y resultados de otras negociaciones realizadas anteriormente (vgr. Con que país se trató, que acuerdos se suscribieron, contenido de los mismos….). Igualmente se deben obtener datos relativos a su coyuntura económica, estructura de gobierno, áreas de competencia relacionadas con la negociación, personas vinculadas a esas áreas…)

Preparación de la negociación

La preparación de la negociación implica: 1. Definir los asuntos a tratar 2. Establecer los objetivos 3. Analizar la situación desde la perspectiva de la otra parte 4. Consultar con terceros

Asuntos a tratar: 1. Asuntos en conflicto 2. Prioridades 3. Grado de conflicto 4. Valor de las relaciones entre las partes 5. Costo del proceso

Los asuntos conflictivos deben de ser detectados previamente (vgr. Costes de salarios en subcontrataciones), y ser analizados de forma competitiva, identificando los que se prestan a la cooperación entre las partes

Los puntos de la agenda pueden tener distintas prioridades, que deben ser identificadas para facilitar la negociación (el cruce de temas y prioridades facilitará el acuerdo final)

En suma, la preparación de la negociación exige un análisis exhaustivo de todos los factores que pueden incidir, de forma directa o indirecta en el proceso:

El entorno físico de la negociación constituye un factor decisivo, y una ventaja psicológica para el anfitrión, conocedor del terreno en el que se van a desarrollar las conversaciones. Es la contraparte la que se tiene que adaptar a dicho escenario.

1. Entornos inadecuados: Pasillos, mostradores, plantas de producción 2. Entornos moderadamente adecuados: Mesas cuadradas o rectangulares, salas demasiado amplias o demasiado pequeñas, falta de iluminación, interrupciones ocasionadas por factores externos 3. Entornos adecuados: Mesas redondas, espacios suficientes e iluminados

Además no hay que olvidar que el Protocolo interno constituye la máxima expresión del uso de las técnicas relacionadas con el entorno


El ambiente en el que se desarrolla la negociación constituye un factor fundamental para ganar la confianza de la contraparte y alcanzar los objetivos del proceso:Tipos de ambiente: 1. Cordial 2. Formal 3. Indiferente 4. Antagónico 5. Hostil

Un buen negociador debe saber crear y mantener un ambiente cordial propicio para la negociación, controlando la expresión de sus sentimientos (No se debe olvidar que el verdadero negociador es un gran actor

La cordialidad se logra a través de la amabilidad, de escuchar sinceramente a la otra parte desde el inicio del proceso evitando reacciones bruscas ,interrumpiendo cuando habla o sometiéndola a un duro y constante interrogatorio

El ambiente cordial es conveniente siempre, pero necesario cuando: 1. Se pretende solucionar un problema 2. Se está en una situación de debilidad 3. Se negocia con una contraparte cordial 4. Se quiere preservar la relación a largo plazo

Los ambientes formales son propios de las negociaciones con instituciones o entre gobiernos, no siempre entre empresas, donde es más común la distensión. En este caso los negociadores están obligados a respetar exhaustivamente el protocolo y a comportarse como verdaderos actores

Los ambientes claramente negativos para el desarrollo del proceso se refieren a la indiferencia y la hostilidad. En ambos casos es realmente difícil detectar intereses comunes en la negociación, por lo que las partes no cultivan las relaciones humanas poniéndose en el lugar del otro, no atienden ni escuchan los argumentos mutuos y se termina generando conflicto

En este tipo de ambientes es fundamental saber manejar los tiempos, realizar recesos y saber despertar en la contraparte el interés por la causa común de los temas a negociar

No existe una fórmula unívoca para el desarrollo del proceso negociador en escenarios internacionales, pero sí se pueden apuntar una serie de aspectos- interrogantes de ayuda a considerar en la etapa de preparación:

¿Cuáles son las expectativas respecto al entorno social?
¿Cómo es la cultura corporativa, y quiénes participan en el proceso de toma de decisiones?
¿Cómo se toman las decisiones?
¿Cómo podrían influir en el proceso negociador las actitudes culturales y el carácter nacional?
¿De qué manera podrían influir las diferencias de lógica, razonamientos, precedentes jurídicos y presunciones contractuales?
¿Cómo se pueden reducir al mínimo malentendidos culturales en la interpretación de la comunicación verbal y contextual?
¿Qué medidas aseguran la superación de limitaciones en la traducción e interpretación de los acuerdos alcanzados?


Considerando la orientación cultural propia, así como la de la contraparte

¿Cuántas personas deben formar parte del equipo negociador? estatus y rango
¿Cuál es el poder de negociación propio y el de la contraparte en la toma de decisiones?
Se debe dedicar tiempo a cultivar relaciones humanas… ¿cuánto?
¿Cómo se toman las decisiones? ¿etapa por etapa o impulsivamente?
¿Qué tipo de argumento persuadiría a la contraparte?
¿Cuánto tiempo debe planear para llegar a un acuerdo?
¿Tiene Ud. La misma predisposición de la contraparte para asumir riesgos?
¿Cuál es el criterio principal de las decisiones? ¿guardar las apariencias, mantener la dignidad o el costo/beneficio? ¿son la lealtad y fidelidad criterios importantes?


Objetivos de la negociación

La negociación debe contar con una intención concreta, que servirá de base para ceder y saber en que se cede

El primer objetivo será alcanzar el acuerdo, pues de otro modo se sufrirán las consecuencias de una incorrecta negociación

El objetivo mínimo se establece levemente por encima del umbral de lo aceptable, porque de no ser así se decidirá incorrectamente

El segundo objetivo se centra en mantener y alcanzar en el acuerdo las condiciones esperadas. El tercer objetivo es obtener un resultado más ventajoso

Es muy importante tener claro lo que es realmente importante, las metas y parámetros reales tratando de delinear las metas y parámetros reales de la contraparte.

Muchas negociaciones fracasan por que los interlocutores están muy preocupados por como tomar ventaja, olvidando sus verdaderas necesidades. Si se pierde la pista de las propias metas se acabarán rompiendo las negociaciones.

La conexión de objetivos y estrategias a seguir en el proceso de negociación lleva a analizar previamente los mínimos y máximos a considerar :1. ¿Qué es lo mínimo que yo puedo aceptar para resolver el conflicto? 2. ¿Qué es lo máximo que puedo pedir sin parecer violento? 3. ¿Qué es lo máximo que puedo entregar? 4. ¿Qué es lo mínimo que puedo ofrecer sin parecer violento?

Núcleo de la negociación

Es la etapa de aplicación de todo el esfuerzo realizado en la fase de preparación, el momento de emplear las estrategias definidas con anterioridad y de verificar en la realidad las hipótesis formuladas

Puede producirse mediante una aproximación lenta y un tanteo previo entre las partes o dirigiéndose directamente a la médula del asunto a tratar

Es fundamental crear un clima idóneo para el desarrollo del proceso, además de comenzar por los temas menos conflictivos, produciendo una sensación de progreso. Se debe averiguar como se siente la contraparte ante la propia posición, su estilo de negociación y sus preocupaciones

La negociación se divide en cuatro etapas claramente diferenciadas: 1. Inicio 2. Juego de enmedio 3. Núcleo propiamente dicho 4. Cierre

A.Inicio

En esta etapa se construyen los cimientos de la negociación, por que es primordial afrontarla de forma adecuada. En el caso de negociaciones entre gobiernos las partes pueden reunirse en una embajada, si se trata de una Institución Multilateral lo más normal es que se desarrolle en su sede.

En la fase inicial se realiza una exploración informal sobre algunos temas de la negociación, siendo el momento para realizar preguntas generales que permitan un sondeo-acercamiento. Se debe dedicar el tiempo necesario

En el inicio: 1. Se crea el ambiente adecuado para llevar a cabo el proceso posterior 2. Se comunica la propia posición a la contraparte 3. se averigua la posición de la contraparte. Se trata de tareas que en ningún caso pueden ser consideradas de forma aislada

B. Juego de enmedio

No es posible llegar a un acuerdo sin generar propuestas en esta fase, en la que se inicia el movimiento real de ambas partes, determinando la velocidad y el impulso de la negociación

Los progresos dependen de los movimientos sustanciales y del ambiente creado. De acuerdo con estos parámetros las partes pueden estar satisfechas con un pequeño avance o creer que nada sucede, a pesar de existir progresos considerables

Las propuestas pueden iniciarse cuando ambas partes orientan el proceso hacia objetivos comunes. El comienzo es dificil porque ambas temerán que el iniciador conceda demasiado o pierda imagen

Obstáculos: 1. Resistencia a conceder más allá de lo razonable 2. Temor a perder imagen 3. Falsa creencia en que las propuestas propias son más razonables y correctas

C. Núcleo de la negociación

Fase álgida del proceso en la que las partes están destinadas a conformar la base del acuerdo, defendiendo sus posiciones mediante argumentos y cediendo en las pretensiones por el interés común

Una vez tratados los aspectos y temas en los que confluyen los negociadores es necesario abordar los que han generado conflicto en las etapas anteriores de la negociación, procurando un compromiso real de acuerdo y no un cierre en falso, o una retirada antes de finalizar las conversaciones

Se trata de la fase en la que las partes están sometidas a mayor presión (los objetivos comunes pueden traducirse en posiciones encontradas) y el momento en el que más influyen los factores psicológicos

Lo más normal es que el grado de confianza haya aumentado y el ambiente generado facilite la negociaciónLas propuestas deben de ser presentadas con sencillez y claridad, realizando ofertas sin ambiguedades ya que el fín último es su formalización.

En esta fase se tienen que comunicar las prioridades con la finalidad de que la contraparte tenga una visión de conjunto del proceso y pueda analizar todos sus componentes

Es altamente recomendable contestar a las preguntas legítimas con honradez y franqueza, ya que de otro modo se crea un escenario muy alejado de la realidad. Igualmente se debe enviar señales de rechazo cuando la propuesta no sea viable, siempre de forma sutil y utilizando un lenguaje común.

Para alcanzar el acuerdo las partes deben tener claro que no se puede exigir, pero tampoco dar sin que exista una contraprestación que se ajuste a los intereses de los negociadores. Hay que dejar un espacio al regateo. La información siempre se aporta con carácter recíproco.

Una vez definidos los temas a discutir, es probable que haya desacuerdo y conflicto. Esto es natural y se debe espera. Los buenos negociadores nunca tratan de evitar esta fase porque se dan cuenta de que en este proceso de dar y recibir es donde se hacen los buenos tratos. El desacuerdo y el conflicto, manejados en forma adecuada, reunirán con el tiempo a los negociadores.

Si se les maneja en forma inadecuada, aumentarán las diferencias. El conflicto denota diferentes puntos de vista y saca a relucir los verdaderos deseos y necesidades de los negociadores.

Al presentar los asuntos, la mayor parte de los negociadores explicará lo que quiere. Le corresponde al otro negociador saber lo que el quiere, o con que se conformará. Pocos negociadores obtendrán todo lo que quieren, incluso en una negociación con éxito. Los buenos negociadores se esforzarán por obtener tanto como puedan, aunque entenderán que tal vez sea necesario ceder y modificar las metas.

Este enfrentamiento puede producir tensión,por lo que resulta importante recordar que la solución de los conflictos en estas circunstancias no es una prueba de poder sino una oportunidad de revelar lo que la gente necesita. Si se le entiende bien, esto debe conducir hacia posibles áreas de acuerdo o áreas dónde ceder.

En el transcurso de la discusión se produce un diálogo entre la partes para superar las objeciones que cada una de ellas plantea. Las técnicas de respuesta que más se utilizan son las siguientes:

1. Reformulación Negativa: Táctica que permite desdramatizar la objeción, reformulándole de una manera positiva y favorable para el que ha realizado la propuesta.

2. Continuidad: Consiste en aceptar la observación del interlocutor y proseguir la argumentación sin contradecirle abiertamente.

3. El Apoyo: Utiliza abiertamente la objeción para demostrar que no se trata de un punto débil como entiende la otra parte, sino de una ventaja que se ha concebido así de forma deliberada.

4. El Testimonio: Consiste en citar la experiencia positiva de otra negociación, preferiblemente con algún organismo o institución relevante

5. El Silencio: Se trata de ignorar la objeción cuando es puramente formal o bien el cliente la realiza únicamente para demostrar sus conocimientos. Un simple movimiento afirmativo con la cabeza bastará antes de pasar a otro tema. No obstante esta táctica debe utilizarse con precaución ya que pueden dejarse pasar objeciones verdaderas.

6. La Anticipación: El negociador introduce él la objeción cuando está seguro de que la contraparte la va a poner sobre la mesa. De esta forma reduce su importancia.

7. El Debilitamiento: Consiste en reformular la objeción, atenuando el argumento de la contraparte.

Cierre de la negociación

Existen varias técnicas para cerrar una negociación. Deberá elegirse aquella que mejor se adapta a la situación y la personalidad de la otra parte. Algunas de las más utilizadas son las siguientes:

1. La última concesión: Consiste en cerrar la fase de discusión con una concesión, siempre que se llegue a un acuerdo. Es mejor cerrar con una concesión pequeña que con una importante, sobre todo si ésta afecta a un principio también importante.

2. El resumen: Se trata de hacer balance de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento, haciendo hincapié en las concesiones que la otra parte ha conseguido y en las ventajas que supondría llegar a un acuerdo. Esta técnica se puede utilizar antes o después de la del cierre con la última concesión.

3. La doble alternativa: Elección entre dos soluciones, siempre dentro de los límites del margen de negociación. La otra parte toma la iniciativa para cerrar. Puede que solicite un reajuste sobre alguna de las dos alternativas, facilitando así la oportunidad de hacer un cierre con concesión. Se suele utilizar cuando se está al límite de las posibilidades.

4. La inversión de roles: Se adopta la posición de la otra parte, preguntándole cuáles son las ventajas que encuentra en la propuesta. Si responde positivamente se está reafirmando sobre el deseo de llegar a un acuerdo y habría llegado el momento de proponer el cierre.

5. Hechos consumados: Se da por supuesto que ya se ha llegado a un acuerdo y se hacen preguntas sobre la puesta en práctica del mismo.

6. La urgencia: Se apremia a la contraparte a tomar una decisión rápida con la amenaza de que las condiciones no se pueden mantener durante más tiempo.

Factores críticos de la negociación

1. Necesidad: Principal enemiga de la negociación. Todos los planteamientos, desde la estrategia para negociar, hasta las interacciones con la otra parte, se deben hacer partiendo de la premisa de que se quiere llegar al acuerdo, no de que se necesita. La diferencia, que tiene un peso psicológico muy importante que se nota en la aptitud para negociar y que supone una desventaja real que puede llevar a obtener resultados inferiores a los esperados”

2. ¿Mejor algo que nada? NO. Se debe transmitir al adversario este punto de forma clara en las primeras fases, invitándole al “no”, mas que a que nos diga que sí. Este planteamiento se extiende incluso al enunciado de las frases: No “necesitamos disponer de la respuesta el dia x”, sino que “nos gustaría tener como tarde la respuesta el día x el Aunque parezca contradictoria, esta estrategia equilibra la balanza obteniendo mejor posición negociadora de entrada.

3. Centrarse en el Fin de la Negociación: Error común que se extiende más allá del campo de la negociación, . Estamos acostumbrados a escuchar frases como “enfocado a la consecución de resultados” ó “los objetivos son los que mandan“

Estas frases representan un planteamiento que encierra un problema de base: Nosotros podemos actuar sobre los medios para conseguir los objetivos, pero no sobre el resultado final, ya que existen múltiples factores externos que lo condicionan. Esta situación provoca un estado mental de ansiedad que genera que el negociador se encuentre altamente presionado

El negociador debe acudir a la negociación con la tranquilidad de haber hecho todo lo que PUEDE para alcanzar el éxito, con un estado de paz interior en el que los objetivos de la negociación no alteren el juicio y creen un stress que antes o después desembocará en un error de negociación.

Conclusión: Habilidades del buén negociador

Habilidades del Buen Negociador

A. En la fase de preparación de la Negociación: 1. Explora opciones o resultados posibles 2. Identifica áreas comunes de interés 3. Valora las implicaciones a corto y largo plazo 4. Planifica el desarrollo de la negociación 5. Plantea objetivos con un margen de aceptación 6. Usa el tiempo necesario para la preparación

B. En el núcleo de la Negociación: 1. Utiliza la técnica más adecuada al comportamiento de su interlocutor 2. Es capaz de reaccionar y adaptarse a posibles cambios 3. Expone con claridad argumentos y posiciones 4. Sabe hacer un uso correcto del tiempo 5. No responde con prontitud a las propuestas 6. No utiliza palabras para irritar a su interlocutor (vgr. “Nadie es perfecto”, “Sea lógico”, “La oferta es generosa”, “Preste atención”, “No me entiende” “Ya está bien” “Nos cuesta entendernos” etc)

C. Realizando el feed-back de la Negociación: 1. Dedica el tiempo necesario a analizar el proceso negociador y los resultados obtenidos

Fuente: Gregorio Cristóbal Carle


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