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lunes, 19 de septiembre de 2011

Actividad de la empresa en entornos globales: El valor de las dimensiones culturales según Geert Hofstede


"La negociación no es un accidente, sino un hecho que nace de la elaboración más exhaustiva"

Las dimensiones culturales según Geert Hofstede

Entre 1967 y 1973, el doctor en ciencias sociales Geert Hofstede, condujo un estudio sobre las dimensiones culturales para IBM, probablemente el más completo que se haya hecho hasta la fecha sobre paradigmas culturales.

La investigación tuvo gran impacto en muchos ámbitos del management, especialmente en negociación, gestión de equipos multiculturales, y en configuración de estrategias de marketing internacional.

Hofstede analizó 70 países y simplifico complejos patrones socioculturales de conducta en cinco sencillos indicadores:

1. Power Distance Index (PDI): El índice de distancia al poder se refiere al grado de aceptación en los miembros menos poderosos de una cultura, de las diferencias de poder o la desigualdad. El PDI será mayor en la medida en que dichas diferencias en estructuras sociales o jerárquicas (como empresas, instituciones o familias) sean más marcadas y generalmente aceptadas.

Las culturas aceptan en mayor o menor grado la jeraquía del poder y el hecho de que alguien mande. Algunas asimilan perfectamente la diferencia de clases y la autoridad del jefe, por el contrario otras son más igualitarias y esperan que todo se comparta.

a. En el primer caso el Jefe ocupa un despacho en un lugar predominante, con la puerta cerrada de forma constante, y cuenta con un sistema de filtros que le hacen practicamente inaccesible. Sus decisiones no se discuten

b. En el segundo supuesto el Jefe ocupa un despacho al mismo nivel que el resto del staff, su puerta está abierta y se encuentra disponible para debatir y discutir las decisiones adoptadas democraticamente. El trabajador se siente plenamente integrado como parte del proyecto


2. Individualism (IDV): El IDV define el nivel en que los individuos se integran en la sociedad y el sentimiento de pertenencia al grupo. En una sociedad con alto IDV, por ejemplo, los individuos tienden a preocuparse de sí mismos y de su familia más cercana, mientras que en una sociedad muy colectivista, los lazos grupales son más amplios y la unidad familiar es mucho más extensa (incluye a tíos, primos o abuelos).

Frente a las culturas que consideran el valor del grupo y la igualdad (latinas), se encuentran las que consideran relevante el individualismo y la independencia (anglosajonas)

a. En el primer caso si se decide premiar se debe hacer a la colectividad, prevaleciendo las relaciones frente a las tareas. Se dirige un grupo integrado en un proyecto común

b. En el segundo supuesto se debe hacer al individuo que se esfuerza, sintiéndose plenamente integrado en la organización, prevaleciendo la asignación y desarrollo de tareas sobre las relaciones entre los miembros de la organización. Se dirigen individuos, por lo que se produce la diferenciación entre los mismos


3. Masculinity (MAS): Este indicador define la tendencia de una cultura hacia patrones de conducta de una mayor masculindad o femineidad. El estudio de Hofstede revela que los valores femeninos eran más parecidos entre diferentes culturas que los valores masculinos.

Las sociedades masculinas son más asertivas y competitivas frente a las femeninas, generalmente más modestas y empáticas. En las sociedades masculinas hay una mayor brecha en cuanto a los valores masculinos y femeninos, y las mujeres tienden a ser más competitivas y asertivas.

4. Uncertainty Avoidance Index (UAI): El UAI trata de la aceptación de la sociedad de la incertidumbre y la ambigüedad frente a una verdad absoluta. Según Hofstede, un país con alto UAI tratará de evitar riesgos, situaciones desestructuradas, o que se salgan de lo habitual. Dichos países son más emocionales, suelen reforzar la seguridad con leyes estrictas, y a un nivel filosófico y religioso, creen en una verdad absoluta. Por contra, los países con bajo UAI suelen ser más reflexivos, tolerantes y relativistas.

Esta circunstancia afecta de modo directo al comportamiento en su dimensión social, cultural y laboral. Una prueba evidente de ello se refleja en la forma de tratar los conflictos. Mientras que en la cultura femenina se busca el consenso de forma invariable, en la masculina se tiende a la discusión directa

5. Long Term Orientation (LTO): Ésta última dimensión, añadida con posterioridad, se refiere a la orientación a largo o corto plazo de una cultura.

Atendiendo a su cultura el individuo reacciona y responde de forma diferente ante situaciones en las que se pueda sentir amenazado por la incertidumbre (el miedo a lo desconocido) y/ o la ambigüedad (posibilidad de que algo pueda entenderse de varios modos o de que admita distintas interpretaciones )

Esta es la razón principal por la que en algunos países el hecho de implantar un nuevo programa en la empresa produce el rechazo frontal de los trabajadores, mientras que en otros ese mismo hecho es comprendido como un reto asumible, controlable y que largo plazo podrá introducir indudables mejoras en la organización

En este sentido la orientación al largo plazo apunta a sociedades con propensión al ahorro y a la perseverancia, y en el caso del corto plazo, Hofstede habla de sociedades más tradicionalistas, preocupadas por las obligaciones sociales, y caracterizadas por una mayor diplomacia o tacto en el trato
(evitando la brusquedad en el lenguaje, por ejemplo, y hablando con más rodeos).

6. Acción (Action): Se puede hacer una clara distinción entre las personas pertenecientes a culturas que priman el Hacer”, caracterizadas por su empeño en la mejora del nivel de vida, el énfasis en la acción, y el empeño en cumplir los objetivos y metas previstos

Frente a este pensamiento se anteponen los individuos y sociedades pertenecientes a la cultura del “Ser”, que concentran su atención en trabajar para cumplir la tarea del momento, buscando en todo momento la satisfacción personal y laboral en un ambiente de relaciones humanas y bajas tensiones

Modelos y patrones de negociación

a. Estados Unidos: Teniendo en cuenta el elevado nivel de competitividad que existe en la cultura norteamericana, los negociadores tratan de ceder lo menos posible. Ello unido a un ritmo de negociación muy rápido hace que la posición de partida no se sitúe muy lejos de la que se espera conseguir. La expectativa es que al final, ambas partes cederán algo. El enfoque de la negociación es secuencial. Los temas se negocian uno a uno. Una vez que se ha tomado una decisión sobre un acuerdo se pasa al siguiente.

b. América Latina: Los negociadores latinoamericanos buscan obtener elevados beneficios, que se van reduciendo de forma paulatina a lo largo de la negociación. Hay que partir con un margen amplio y realizar concesiones poco a poco, aunque las más significativas tienen lugar al final de la negociación. Cuando se logra una concesión conviene reconocerlo como una iniciativa suya, en vez de insistir en que se ha conseguido por los argumentos propios.

c. Japón:Los negociaciones en Japón presentan tres características: se busca un acuerdo global más que la aprobación de asuntos punto por punto; el proceso de negociación es largo ya que requiere el consenso de todas las partes implicadas; y los negocios se plantean alargo plazo, no como la búsqueda de oportunidades o rentabilidad inmediata.

En estas condiciones el margen de negociación debe ser necesariamente amplio, aunque siempre dentro de unos límites razonables. Al inicio del proceso se suelen hacer concesiones de pequeña importancia como un gesto de buena voluntad. Las más importantes se hacen al final.

Fuente: Alberto López/ Gregorio Cristóbal

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