"Para llevar a cabo un buen informe de ventas es necesario disponer de un buen plan comercial en el cual basar los objetivos del departamento comercial"
Estrategia y gestión empresarial: Cómo elaborar un buen plan comercial para llevar a cabo un excelente informe de ventas.
Es fundamental conocer cuáles son los puntos básicos de un buen plan comercial para poder destacar aquellos apartados a tener en cuenta. A continuación los analizamos.
1. Alineación de objetivos.
A la hora de establecer un plan comercial es importante garantizar que sus objetivos están alineados con los objetivos estratégicos de la empresa. Para ello, al crearlo se han de tener presentes tanto la visión como la misión de la organización. Es necesario: a. Saber hacia dónde se dirige la compañía b. Conocer dónde se encuentra en el momento presente.
Este es el único punto de partida posible para la creación de un plan comercial aunque luego, en el momento de desarrollarlo, existen muy diversas formas de plantear la estrategia atendiendo a variables como crecimiento, sostenibilidad, etc. que siempre deberán repercutir en línea con las ventas, que es el objetivo último que se persigue, pero sin perder perspectiva, ya que de lo contrario el plan carecería de aplicabilidad y no sería viable.
2. Colaboración y responsabilidad.
Lograr la colaboración y compromiso de las diversas personas que van a ejecutar el plan comercial. Esto significa que todos los responsables de las distintas áreas de ventas (productos, regiones, delegaciones, etc.) han de colaborar en el desarrollo del mismo.
La clave está en lograr de cada individuo su: a. Implicación b. Colaboración c. Responsabilidad.
3. Auditoría.
Auditar el cumplimiento del proceso elaboración del plan comercial es imprescindible para comprobar que el plan comercial se está diseñando de manera correcta. Los puntos a tener en cuenta en la confección de todo plan comercial son:
a. Que sea colaborativo.
b. Que esté alineado con los objetivos estratégicos de la empresa.
c. Que sea modificable, tanto de modo temporal como personal. No sólo cuando las necesidades surjan sino también cuando los usuarios consideren oportuno.
d. Que sea flexible y pueda ajustarse a los cambios a medida que éstos se produzcan, atendiendo a las circunstancias de mercado.
e. Que sea trasladable a acciones concretas.
Estos son los aspectos clave a tener en cuenta al elaborar el Plan comercial de una empresa. Con ellos en mente ya podemos empezar a elaborar un buen informe de ventas.
Cómo elaborar un buen informe de ventas.
Para poder elaborar un excelente y completo informe de ventas es necesario conocer no solo las tendencias actuales, sino también las mejores prácticas.
Premisas para elaborar un buen informe de ventas.
Las primeras premisas se basan en poder generar y disponer de información para dar cobertura cada una de las fases del ciclo de venta desde:
a. La generación de la demanda.
b. La gestión de las oportunidades.
c. La ejecución de las ventas.
d. La visualización de resultados.
e. La liquidación de incentivos a la fuerza comercial.
El punto de partida es contar con la información necesaria para crear un informe, la información suficiente para dar cobertura a todas las fases del ciclo de ventas.
El alcance de un buen informe de ventas.
Es importante desmitificar la figura del informe de ventas: En él no sólo se contienen datos y volúmenes de ventas. Se debe contar con una visión de mayor alcance y por eso un buen informe de ventas no es sólo reflejar cuánto se ha vendido, o en qué área se ha captado un mayor volumen de clientes, sino que implica el poder realmente abastecer de datos a distintos usuarios y a diferentes niveles.
Un buen informe de ventas es, por tanto, una herramienta que permite: a. Conocer lo que se ha vendido respecto al plan de ventas, a los objetivos de ventas, a las campañas comerciales que se han lanzado, a la demanda que se ha generado, etc b. Poner en contexto toda la información, y no sólo ponerla de manifiesto.
Por eso la automatización de la solución de reporting de ventas surge como una necesidad, ya que es la única forma de estar constantemente actualizado, de tener la capacidad de añadir modificaciones en cualquier momento y desde cualquier parte, e incluso de instar a los usuarios a tomar determinadas acciones.
La clave de un buen informe de ventas es tener la capacidad de comprender el negocio, conocer los propios planes de crecimiento, el posicionamiento de la oferta, y poder trasladar todos esos datos a la información de ventas, yendo un paso por delante de la analítica tradicional. Así se traslada ese modelo de creación de valor de la compañía, haciendo posible el que se pueda controlar, revisar, consolidar, etc.
El mensaje que transmite el informe de ventas.
Además del valor que crea, operando de esta manera, el informe de ventas subiría de nivel y pasaría, de ser algo limitado, a ser útil para muchos más departamentos, para muchos más análisis y a muy distintos niveles. Teniendo en cuenta que siempre va a ser una herramienta estadística, que necesita ser introducida y contextualizada dentro de los posicionamientos de la concreción de valor que la compañía quiere dar a sus clientes.
El proyecto no tiene que analizar las ventas simplemente como algo estático, estadístico o algo de reporte, sino que tiene que ir un paso más allá y comprender cuáles son los valores del negocio que luego además un buen informe de ventas tiene que traslucir, para potenciar la utilidad de la herramienta.
Conocer bien la compañía, saber qué factores son importantes en su evolución, vender a los clientes, definir el producto, determinar la oferta... Es necesario trasladar el mensaje diferenciador de la compañía de forma que:
a. El cliente lo pueda identificar.
b. Que sea sostenible en el tiempo.
c. Que consiga capacidad de crecimiento en el mercado.
Todos estos elementos tienen que estar contenido de alguna manera en el reporting de ventas, para poder dirigir la organización de forma infalible hacia sus objetivos.
Conclusión.
Un informe de análisis de ventas muestra las tendencias que se producen en el volumen de ventas de la empresa a través del tiempo. En su forma más básica, muestra si las ventas van en aumento o en descenso. En cualquier momento durante el año fiscal, los gerentes de ventas pueden analizar las tendencias del informe para determinar el mejor curso de acción.
Elaborar un buen informe de ventas supone, para la empresa, un elemento estratégico clave para conocer su situación real, posicionamiento, evolución y perspectivas.
Fuente: Lantares
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jueves, 22 de octubre de 2015
lunes, 20 de octubre de 2014
Impulsada por la crisis global: Nuevo auge y visión de la gestión de compras en las organizaciones
"La crisis global ha provocado que se identifique la función de compras como uno de los equipos “salvavidas” que pueden aportar recursos inmediatos y a corto plazo a la ya de por sí deteriorada cuenta de resultados, compensando así la caída de ventas y, en la medida de lo posible, el nivel de beneficios de las empresas".
Impulsada por la crisis global: Nuevo auge y visión de la gestión de compras en las organizaciones.
Una de las funciones que más ha crecido y más se ha potenciado en el complicado periodo económico y empresarial que hemos dejado atrás es la función de compras. Sin embargo, su desarrollo ha sido una travesía compleja y difícil.
Inicialmente, en épocas de bonanza económica, se le daba una importancia secundaria y en algunos casos ni siquiera la persona a cargo de esta función participaba de las decisiones clave a nivel de negocio, y tampoco tenía representación en el comité de dirección.
En muchos casos, ello implicaba también quedar relegada a un tercer o cuarto nivel organizativo, sin apenas visibilidad dentro de la estructura y con poco ascendiente organizativo frente a otras áreas con mucho más peso e importancia.
La siguiente evolución vino propiciada por la reducción del volumen de negocio. En esa situación se identificó a la función de compras como uno de los equipos “salvavidas” que podían aportar recursos inmediatos y a corto plazo a la ya de por sí deteriorada cuenta de resultados, que compensaran así la caída de ventas y mantener en la medida de lo posible el nivel de beneficios.
Posteriormente se presentó una nueva situación, en las etapas más difíciles a nivel financiero: La dificultad de acceso a las fuentes de financiación, agravada por el riesgo país y otros factores adicionales, implicó que la función de compras saltara nuevamente al centro de la arena con el objetivo de controlar el riesgo proveedor y evitar la falta de suministros o la bancarrota de algún proveedor, especialmente los más pequeños, lo que podría suponer un impacto nefasto en el negocio.
Con el retorno a una cierta estabilidad de los mercados y la recuperación de los niveles de confianza empresarial, las compañías han vuelto a pensar en líneas de expansión y crecimiento, controlando mucho las inversiones, seleccionando rigurosamente las más importantes a nivel estratégico y de rentabilidad y vigilando especialmente el control de la caja.
En esta nueva etapa, la función de compras sigue aportando un valor esencial, ya que a través de sus equipos se busca el liderazgo de líneas de eficiencia y control del gasto, lanzando permanentemente líneas de reducción de costes, lo que debería permitir liberar recursos económicos para invertirlos allí donde más interesa desde el punto de vista de estrategia de negocio.
A lo largo de todas estas etapas, los compradores también han sufrido su metamorfosis particular: del “killer total” (“ahogador” de proveedores) que solo busca reducir el precio para ponerse medallas y ganar puntos frente a la dirección, hemos pasado progresivamente a un perfil comprador que actúa como “gestor de categorías”, con gran orientación hacia la eficiencia del coste total cuyo gran objetivo se centra en mantener una estrategia constante en el desarrollo y liderazgo de líneas de optimización y en potenciar relaciones de largo plazo y sostenibles con los proveedores.
Aprendiendo de experiencias pasadas.
Sin embargo, no nos caracterizamos por tener una gran memoria histórica y olvidamos rápidamente la difícil travesía que hemos pasado y la evolución que ha tenido que llevar a cabo la gestión de compras. Aun así, a lo largo de estos años hemos aprendido una serie de lecciones en el ámbito de compras y hemos conocido su importancia a nivel empresarial, lo que nos debería hacer reflexionar y evitar errores de cara al futuro inmediato. Las principales lecciones que nos deja este periodo se resumen a continuación:
1. Necesitamos hacer crecer los “mimbres” del equipo de compras e invertir en el desarrollo de sus perfiles: Si no cuidamos y desarrollamos el equipo de compras, por mucho que apretemos el acelerador en caso de necesidad, no tendremos capacidad de reacción.
No volvamos atrás, sería nefasto para nuestra empresa; sigamos invirtiendo en el desarrollo del equipo y tarde o temprano recogeremos la siembra con creces.
2. Compras ha de ser el principal supervisor y garante del control del gasto de contratación: nada de visiones cortoplacistas que buscan una mejora de las condiciones contractuales: Al contrario, hemos de focalizar todos los esfuerzos en el trabajo y cumplimiento de objetivos a medio plazo, lanzando líneas de control de gasto y optimización del producto o servicio que compramos, de manera sostenible y coordinada con el proveedor.
3. Compras como garante de la potenciación de la red de proveedores para afianzar las bases del desarrollo de negocio y fortalecer el marketing de la compañía, trabajando en el desarrollo de nuestra imagen corporativa: Siempre hemos puesto el foco en vigilar mucho la información que damos a los accionistas y en los últimos años también hemos invertido mucho en la comunicación que enviamos a nuestros empleados. Pongamos el mismo foco en la comunicación hacia nuestros proveedores, al fin y al cabo también es un colectivo vital para nuestro negocio.
4. Compras como garante de dar eficiencia y controlar la estructura de datos maestros de compras: El entramado organizativo, societario y de los sistemas de información de las compañías y grupos empresariales es relativamente complejo y eso obliga a un esfuerzo importante para unificar y consolidar los datos necesarios para desarrollar una gestión óptima de compras (datos maestros de proveedores, referencias, contratos, pedidos, etc.) para poder aplicar todas las palancas disponibles y no tener restricciones por dificultad de acceso a una información sólida y fiable.
No busquemos excusas ni olvidemos esta tarea, si perdemos el control de la información bruta, nos quedamos sin margen de maniobra. No olvidemos que los equipos de ventas siempre tienen muy controlado su ámbito de información.
5. Compras como proveedor de servicios internos: Como área de soporte debemos fijar muy bien las políticas de funcionamiento, pero también hemos de dar un buen servicio al negocio, eficiente y razonable, que sirva como empuje para desarrollar líneas de optimización de costes. Para ello es fundamental que el doble rol compras–negocio funcione como un reloj y la relación cliente–proveedor interno sea óptima y eficiente.
El comportamiento de las áreas del negocio que actúan como nuestro cliente interno (Operaciones, Finanzas, RR.HH., TIC, Logística, etc.) es muy diferente; está en nuestra mano la capacidad de amoldarnos a cada estilo de gestión para conseguir que el tándem compras–negocio funcione a la perfección.
5. Compras como líder de varios aspectos clave dentro de la organización:
a. Actuar de enlace con el área de control de gestión para realizar el seguimiento y reporting de los ahorros y evitar que existan diferentes métricas que distorsionen el cálculo de los ahorros.
b. Facilitar la optimización de los procesos administrativos del backoffice (seguimiento y validación de facturas de proveedor; aprobación de solicitudes de gasto; emisión de pedidos, etc...).
c. Liderar equipos de alto rendimiento (Smart Teams) a través del desarrollo de los Category / Lead-Buyers que puedan evolucionar a otros puestos y sirvan de cantera de la organización a futuro.
d. Focalizar al equipo en actividades de alto valor añadido, buscando el origen del gasto en lugar de actuar cuando el margen de maniobra es muy reducido y cuando apenas tenemos palancas para optimizar el coste.
Conclusión.
No debemos olvidar las grandes dificultades por las que han pasado las empresas en los últimos años... aprendamos entonces de los aspectos positivos y utilicemos esta nueva etapa para seguir creciendo en una gestión de compras más profesional y eficiente. Al fin y al cabo, todos saldremos ganando.
Fuente: Vicente Segura- Partner de Odgers Berndtson Management Consultants/ Executive Excellence.
Impulsada por la crisis global: Nuevo auge y visión de la gestión de compras en las organizaciones.
Una de las funciones que más ha crecido y más se ha potenciado en el complicado periodo económico y empresarial que hemos dejado atrás es la función de compras. Sin embargo, su desarrollo ha sido una travesía compleja y difícil.
Inicialmente, en épocas de bonanza económica, se le daba una importancia secundaria y en algunos casos ni siquiera la persona a cargo de esta función participaba de las decisiones clave a nivel de negocio, y tampoco tenía representación en el comité de dirección.
En muchos casos, ello implicaba también quedar relegada a un tercer o cuarto nivel organizativo, sin apenas visibilidad dentro de la estructura y con poco ascendiente organizativo frente a otras áreas con mucho más peso e importancia.
La siguiente evolución vino propiciada por la reducción del volumen de negocio. En esa situación se identificó a la función de compras como uno de los equipos “salvavidas” que podían aportar recursos inmediatos y a corto plazo a la ya de por sí deteriorada cuenta de resultados, que compensaran así la caída de ventas y mantener en la medida de lo posible el nivel de beneficios.
Posteriormente se presentó una nueva situación, en las etapas más difíciles a nivel financiero: La dificultad de acceso a las fuentes de financiación, agravada por el riesgo país y otros factores adicionales, implicó que la función de compras saltara nuevamente al centro de la arena con el objetivo de controlar el riesgo proveedor y evitar la falta de suministros o la bancarrota de algún proveedor, especialmente los más pequeños, lo que podría suponer un impacto nefasto en el negocio.
Con el retorno a una cierta estabilidad de los mercados y la recuperación de los niveles de confianza empresarial, las compañías han vuelto a pensar en líneas de expansión y crecimiento, controlando mucho las inversiones, seleccionando rigurosamente las más importantes a nivel estratégico y de rentabilidad y vigilando especialmente el control de la caja.
En esta nueva etapa, la función de compras sigue aportando un valor esencial, ya que a través de sus equipos se busca el liderazgo de líneas de eficiencia y control del gasto, lanzando permanentemente líneas de reducción de costes, lo que debería permitir liberar recursos económicos para invertirlos allí donde más interesa desde el punto de vista de estrategia de negocio.
A lo largo de todas estas etapas, los compradores también han sufrido su metamorfosis particular: del “killer total” (“ahogador” de proveedores) que solo busca reducir el precio para ponerse medallas y ganar puntos frente a la dirección, hemos pasado progresivamente a un perfil comprador que actúa como “gestor de categorías”, con gran orientación hacia la eficiencia del coste total cuyo gran objetivo se centra en mantener una estrategia constante en el desarrollo y liderazgo de líneas de optimización y en potenciar relaciones de largo plazo y sostenibles con los proveedores.
Aprendiendo de experiencias pasadas.
Sin embargo, no nos caracterizamos por tener una gran memoria histórica y olvidamos rápidamente la difícil travesía que hemos pasado y la evolución que ha tenido que llevar a cabo la gestión de compras. Aun así, a lo largo de estos años hemos aprendido una serie de lecciones en el ámbito de compras y hemos conocido su importancia a nivel empresarial, lo que nos debería hacer reflexionar y evitar errores de cara al futuro inmediato. Las principales lecciones que nos deja este periodo se resumen a continuación:
1. Necesitamos hacer crecer los “mimbres” del equipo de compras e invertir en el desarrollo de sus perfiles: Si no cuidamos y desarrollamos el equipo de compras, por mucho que apretemos el acelerador en caso de necesidad, no tendremos capacidad de reacción.
No volvamos atrás, sería nefasto para nuestra empresa; sigamos invirtiendo en el desarrollo del equipo y tarde o temprano recogeremos la siembra con creces.
2. Compras ha de ser el principal supervisor y garante del control del gasto de contratación: nada de visiones cortoplacistas que buscan una mejora de las condiciones contractuales: Al contrario, hemos de focalizar todos los esfuerzos en el trabajo y cumplimiento de objetivos a medio plazo, lanzando líneas de control de gasto y optimización del producto o servicio que compramos, de manera sostenible y coordinada con el proveedor.
3. Compras como garante de la potenciación de la red de proveedores para afianzar las bases del desarrollo de negocio y fortalecer el marketing de la compañía, trabajando en el desarrollo de nuestra imagen corporativa: Siempre hemos puesto el foco en vigilar mucho la información que damos a los accionistas y en los últimos años también hemos invertido mucho en la comunicación que enviamos a nuestros empleados. Pongamos el mismo foco en la comunicación hacia nuestros proveedores, al fin y al cabo también es un colectivo vital para nuestro negocio.
4. Compras como garante de dar eficiencia y controlar la estructura de datos maestros de compras: El entramado organizativo, societario y de los sistemas de información de las compañías y grupos empresariales es relativamente complejo y eso obliga a un esfuerzo importante para unificar y consolidar los datos necesarios para desarrollar una gestión óptima de compras (datos maestros de proveedores, referencias, contratos, pedidos, etc.) para poder aplicar todas las palancas disponibles y no tener restricciones por dificultad de acceso a una información sólida y fiable.
No busquemos excusas ni olvidemos esta tarea, si perdemos el control de la información bruta, nos quedamos sin margen de maniobra. No olvidemos que los equipos de ventas siempre tienen muy controlado su ámbito de información.
5. Compras como proveedor de servicios internos: Como área de soporte debemos fijar muy bien las políticas de funcionamiento, pero también hemos de dar un buen servicio al negocio, eficiente y razonable, que sirva como empuje para desarrollar líneas de optimización de costes. Para ello es fundamental que el doble rol compras–negocio funcione como un reloj y la relación cliente–proveedor interno sea óptima y eficiente.
El comportamiento de las áreas del negocio que actúan como nuestro cliente interno (Operaciones, Finanzas, RR.HH., TIC, Logística, etc.) es muy diferente; está en nuestra mano la capacidad de amoldarnos a cada estilo de gestión para conseguir que el tándem compras–negocio funcione a la perfección.
5. Compras como líder de varios aspectos clave dentro de la organización:
a. Actuar de enlace con el área de control de gestión para realizar el seguimiento y reporting de los ahorros y evitar que existan diferentes métricas que distorsionen el cálculo de los ahorros.
b. Facilitar la optimización de los procesos administrativos del backoffice (seguimiento y validación de facturas de proveedor; aprobación de solicitudes de gasto; emisión de pedidos, etc...).
c. Liderar equipos de alto rendimiento (Smart Teams) a través del desarrollo de los Category / Lead-Buyers que puedan evolucionar a otros puestos y sirvan de cantera de la organización a futuro.
d. Focalizar al equipo en actividades de alto valor añadido, buscando el origen del gasto en lugar de actuar cuando el margen de maniobra es muy reducido y cuando apenas tenemos palancas para optimizar el coste.
Conclusión.
No debemos olvidar las grandes dificultades por las que han pasado las empresas en los últimos años... aprendamos entonces de los aspectos positivos y utilicemos esta nueva etapa para seguir creciendo en una gestión de compras más profesional y eficiente. Al fin y al cabo, todos saldremos ganando.
Fuente: Vicente Segura- Partner de Odgers Berndtson Management Consultants/ Executive Excellence.
sábado, 11 de enero de 2014
Claves para conocer y hacer operativo el Cuadro de Mando Integral
"El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa".
Claves para conocer y hacer operativo el Cuadro de Mando Integral.
Qué es el cuadro de mando integral.
El Cuadro de Mando Integral es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio.
Planteada la estrategia comienzan a surgir necesidades que atañen a su implantación, la comunicación de la misma o su desglose en esos objetivos que se irán encuadrando en las cuatro perspectivas que Kaplan y Norton proponen en su método: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento. En este estadio es cuando debe intervenir el cuadro de mando integral.
Esta herramienta, más que una solución de software, que también lo es, puesto que es innegable su orientación informática que precisamente es la que permite aglutinar todo el proceso de forma simplificada; supone en realidad la expresión de un método de gestión que contribuye a la implantación de la estrategia de la empresa haciéndola extensible a todos los niveles de la organización y dotándola de la eficiencia necesaria para alcanzar la consecución de las metas que se han planteado y en el plazo que se ha previsto para ello. El cuadro de mando integral debería ser inherente a la estrategia en tanto en cuanto:
a. Facilita la definición del marco de actuación.
b. Simplifica el proceso de implementación.
c. Automatiza la estructuración práctica de la misma.
d. Impulsa la visión única a través de su propia configuración y del glosario de negocio que a él se asimila.
Cómo funciona el cuadro de mando integral.
El cuadro de mando integral cuenta con determinadas ventajas que benefician a la organización que elige gestionar su estrategia a través del mismo.
a. Indicadores: A través de los que se hace posible practicar el seguimiento de los objetivos planteados en la estrategia de la empresa y su control, siempre asociado a un responsable.
b. Visión: Que permite alinear indicadores y objetivos en un ámbito de coherencia interna, ligándolos a una política de incentivos en un entorno bidireccional gracias a la posibilidad devisualización top down y bottom up.
c. Aprendizaje: Tanto a nivel individual como estratégico, ya que esta herramienta hace posible conocer las causas de las desviaciones, detectarlas a tiempo y además trasladar ese conocimiento a distintos departamentos dentro de la empresa, logrando un enriquecimiento conjunto que se traduce en un aumento de la efectividad y, por tanto, de la productividad.Y, al mismo tiempo, hace posible:
1. Conectar la estrategia de la empresa a todo los niveles operacionales.
2. Detectar a tiempo las pérdidas de alineación.
3. Interpretar tendencias y lograr un sólido análisis del entorno de mercado.
4. Acceder a la información crítica de una forma aséptica y rápida.
5. Proponer acciones que refuercen la toma de decisiones al garantizar la efectividad en los resultados.
6. Ganar en sincronización y agilidad.
7. Integrar todos los niveles de la compañía fomentando la eficiencia en la comunicación.
Para poder hacerlo, su funcionamiento requiere de:
a. Responsabilidad global e individual de todos los integrantes de la empresa: Cada uno en su área de conocimiento y competencias.
b. Integración absoluta con la estrategia de la empresa.
c. Definición de objetivos que permitan definir los indicadores que se medirán para encontrar las desviaciones y ajustar su cumplimiento a los plazos pactados.
El presente de una empresa es su futuro.
Tener la capacidad de controlar los procesos y operaciones en el marco de una visión única nos pone en el camino de la mejora continua y el desarrollo y precisamente por eso, el cuadro de mando integral conjuga las tres perspectivas que
permiten visualizar el camino a seguir sin distorsiones, ofreciendo datos consistentes sobre el pasado, información actualizada en el presente y análisis objetivos que permiten analizar las tendencias y simular para entender el futuro y estar preparados ante lo que pueda llegar.
¿Está su empresa preparada para implantar un cuadro de mando integral? ¿Conoce el momento más indicado para poner el proceso en marcha? ¿Sabe cómo hacerlo? ¿Necesita razones para justificar el porqué de introducirlo en sus rutinas? ¿Conoce las claves para definir un cuadro de mando integral?.
a. Cómo: El cuadro de mando integral debe ser implementado a todos los niveles organizacionales. Esta herramienta aporta un potencial extraordinario en materia de gestión que no puede limitarse de raíz al quedar acotado a determinadas áreas o responsables.
Su capacidad impactará directamente en la profundidad de análisis que de los datos aportados por él se obtengan y por ello, la obtención de esta ventaja competitiva requiere de un esfuerzo previo de comunicación y de integración que será muy sencillo de mantener en el tiempo gracias a la automatización que proporciona.
b. Cuándo: En principio, no existe un momento mejor o peor. Etapas de crecimiento, de recesión; las circunstancias no son tan determinantes para el éxito de la implantación del cuadro de mando integral como lo es la existencia de una cultura de trabajo orientado a objetivos. Ello, unido a una cierta madurez analítica son las claves del éxito del proyecto.
Cumplir este ciclo de madurez necesario en cualquier entorno tecnológico pasaría por:
1. Dar cobertura informacional a las áreas más operativas a través del reporting.
2. Incorporar procesos de planificación y presupuestación.
3. Escalar a los mandos intermedios con los cuadros de mando tácticos. Finalizado el proceso, sería el momento indicado para comenzar con la implantación del cuadro de mando integral apelando a la responsabilidad global de la compañía sustentada en una sólida comunicación interna.
c. Dónde: Existen dos alternativas, igualmente eficaces para plantear la evolución de la gestión apoyada en
el cuadro de mando integral. La elección de una u otra dependerá de las necesidades e interesesde cada empresa que deberá escoger:
1. Topdown: Esta opción alcanza los niveles más altos de la organización, puesto que parte de ellos, una característica que le confiere múltiples ventajas a la hora de desarrollar su gestión verticalmente hacia distintos niveles y departamentos.
2. Bottomup: Generalmente esta alternativa parte de un enfoque táctico, mucho más operativo que eleva el conocimiento desde la áreas funcionales basado en su experiencia hacia los niveles superiores.
d. Quién: Responder a esta cuestión requiere de un vasto conocimiento de la estructura interna de la empresa y su funcionamiento real, en la práctica. La definición del cuadro de mando integral requiere, ya desde ese prematuro momento, de distintos individuos responsables cada uno de su propia área en función de su rol, competencias o know how.
En el cuadro de mando integral, toda la gestión de iniciativas se asocia a un responsable que define su área dentro del mismo aportando su experiencia y conocimiento a los equipos encargados de la implantación.
e. Por qué: La definición de un cuadro de mando integral está íntimamente ligada a su implantación ya que no existe uno estándar, ni siquiera desde una concepción vertical que ataña a un sector en concreto. La razón es que sería imposible porque el cuadro de mando integral es el equivalente más próximo al ADN de cada compañía.
Cuando llega el momento se debe optar por la personalización al ser la única forma de expresar la propia estrategia en un medio automatizado que canalice los esfuerzos organizacionales en resultados que puedan medirse. Algo muy distinto
sería hablar de cuadro de mando táctico, ya que en este caso sí que podría configurarse una herramienta de corte más amplio.
Visión, misión ,valores y Cuadro de Mando Integral.
Todos hablamos de misión, visión y valores. Muchas organizaciones los exponen incluso en sus páginas web, pero..¿qué son? y ¿qué relación tienen con el cuadro de mando integral?.
a. Misión: La razón de ser de una empresa y el fin que persigue.
b. Visión: El rumbo que la empresa debe tomar para encaminarse hacia sus metas.
c. Valores: Las fortalezas que le permiten reafirmarse, definir la propia identidad y reconocer la misión; es decir, todos los aspectos que contribuirán a que se logre alcanzar lo definido en la visión.
Antes de iniciar un proyecto es necesario atar cabos, saber con qué se cuenta, conocer hacia dónde se va. En las empresas puede suceder que estos principios no se tengan tan claros. Reflexionar en esta materia es un ejercicio imprescindible que, en muchas ocasiones, aporta informaciones sorprendentes que abren los ojos a una nueva realidad que se había estado ignorando o negando.
La toma de decisiones debe basarse en la veracidad, nunca en la subjetividad, y dar la espalda a una esfera determinada puede incrementar el riesgo a la hora de tomar determinadas acciones que se apoyan en suposiciones y no en hechos comprobables, medibles, fiables.
Se pone de manifiesto la necesidad de llevar a cabo un completo análisis que aporte luz y que se tiene que ordenar en dos niveles:
1. Análisis interno: Que ayude a conocer quiénes somos, cuál es nuestro objetivo, qué metas nos hemos planteado hasta la fecha, qué aspiraciones tenemos, cuáles son nuestros puntos fuertes, qué debilidades tenemos, a quién beneficia nuestro éxito, qué resultados se quieren obtener, cómo saber si tenemos éxito o no, etc.
2. Análisis externo: Que nos descubra en qué momento se encuentra el mercado, cuál es la coyuntura económica, cuáles son nuestras oportunidades, cómo son nuestros competidores, quiénes son, qué amenazas se perfilan en nuestro horizonte, etc.
Independientemente de la forma en que se escoja efectuar estos análisis, es extremadamente enriquecedor para todo el proceso que se involucren en él personas de diferentes niveles y roles dentro de la organización, que aporten sus perspectivas y contribuyan a la posterior reflexión.
Planificando y estableciendo objetivos: Análisis interno y externo.
De forma previa a la planificación y establecimiento de objetivos es necesario invertir un tiempo en reflexionar. Este periodo comprende el análisis interno y externo que ayude a comprender la situación de la empresa, respecto a sí misma y su evolución y también respecto de su entorno.
La forma de optimizar este proceso consiste en realizarlo paralelamente a la definición del cuadro de mando integral.
Hay que tener en cuenta que, además de llevarse a cabo en esta etapa previa, cada vez que se produzca un cambio o un refuerzo en la estrategia de la empresa será necesario volver a realizarlos.
El fundamento de estas valoraciones y su posterior interpretación es alcanzar una comprensión fehaciente del alcance de las interacciones en que diariamente la organización interviene. La mayor o menor relevancia de estos factores es indiferente, ya que todo deben ser tenidos en cuenta para poder configurar el universo analítico más completo posible que represente fielmente la realidad y esté en disposición de aportar una perspectiva lo más ajustada a los hechos que sea
factible perfilar.
Factores a evaluar para definir el Cuadro de Mando Integral.
Cada empresa constituye su propio universo y por eso no puede unificarse el criterio de los factores a evaluar en este necesario análisis interno y externo. Sin embargo, hay algunos datos que, por su relevancia, se hace necesario conocer, llegados a este punto, en toda organización:
En el análisis externo destacarían los datos sobre el entorno socioeconómico, la legislación aplicable, el sector y la competencia, las relaciones de la empresa con clientes y proveedores,etc.
En el análisis interno sería necesario obtener información suficiente acerca de: la cultura de empresa, su estrategia, el tipo de organización de que se trata, su situación financiera, su estructura y procesos, etc.
Cómo llevar a cabo el análisis estratégico de la empresa.
Existen diferentes herramientas que nos pueden ayudar en esta etapa, contribuyendo a extraer las conclusiones necesarias para definir el cuadro de mando integral:
a. Análisis DAFO: En el plano interno, el que comprende las debilidades y fortalezas, además de encontrarlas, definirlas y enumerarlas es necesario poder controlarlas, seguirlas, medirlas ya que, de otra manera, no aportan todo el valor que podrían. En el plano externo, oportunidades y amenazas, han de ser consideradas desde una óptica global.
b. Matriz Boston Consulting Group: Muy útil para saber, en función del producto que la empresa ofrece, de su participación en el mercado y de su tasa de crecimiento en qué unidades estratégicas de negocio merece la pena invertir y cuáles sería preferible dejar de lado.
c. Análisis Porter: Donde se pondera la rivalidad existente en el mercado basándose en la evaluación de las distintas amenazas y el poder de negociación de los distintos actores.
d. Modelo de las 7S de McKinsey: Que puede ser útil a la hora de promover el cambio o implementar una nueva estrategia.
e. Octágono organizacional: Además de evaluar las debilidades y fortalezas, resulta interesante para optimizar la eficiencia, en especial si no se emplea sólo puntualmente.
Cómo identificar los factores clave de éxito de la organización.
Dentro de las claves más importantes a la hora de definir el cuadro de mando integral está el encontrar los factores clave de éxito de la organización, que son las directrices que nos guían a la hora de fijar objetivos.
La importancia de la identificación de estos factores radica en la criticidad de su misión, que incluye:
a. Ayudar a comprender la relación entre los objetivos en las distintas perspectivas.
b. Contribuir a posicionar la empresa dentro del plan estratégico.
c. Ganar en visión global.
d. Apoyar la funcionalidad del cuadro de mando integral, en cuanto a fiabilidad del dato.
e. Conseguir que las acciones que se tomen estén revestidas de precisión y efectividad.
Identificando los factores de éxito.
Es la empresa misma quien debe hacer una introspección que la conduzca a seleccionar cuáles son los suyos. Estos factores no coinciden de una a otra compañía y, de hecho, incluso dentro de la misma pueden ir variando en el tiempo, conforme avanza el ciclo de madurez de la organización y ésta va aprendiendo y aprehendiendo de su experiencia en los mercados.
Cuando se determinan los factores clave de éxito de la organización que serán considerados en la definición del cuadro de mando integral, es necesario:
a. Evaluar todas las perspectivas.
b. Establecer un orden prioritario sobre los factores localizados.
c. Trabajar en un entorno lógico donde la coherencia sea imperativa.
En definitiva, se trata de identificar cuál es la propuesta de valor, esa faceta diferenciadora que nos pone por delante de la competencia permitiéndonos destacar sobre otras organizaciones del mismo ramo, proveyéndonos del éxito esperado.
Fuente: Lantares Solutions
Claves para conocer y hacer operativo el Cuadro de Mando Integral.
Qué es el cuadro de mando integral.
El Cuadro de Mando Integral es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio.
Planteada la estrategia comienzan a surgir necesidades que atañen a su implantación, la comunicación de la misma o su desglose en esos objetivos que se irán encuadrando en las cuatro perspectivas que Kaplan y Norton proponen en su método: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento. En este estadio es cuando debe intervenir el cuadro de mando integral.
Esta herramienta, más que una solución de software, que también lo es, puesto que es innegable su orientación informática que precisamente es la que permite aglutinar todo el proceso de forma simplificada; supone en realidad la expresión de un método de gestión que contribuye a la implantación de la estrategia de la empresa haciéndola extensible a todos los niveles de la organización y dotándola de la eficiencia necesaria para alcanzar la consecución de las metas que se han planteado y en el plazo que se ha previsto para ello. El cuadro de mando integral debería ser inherente a la estrategia en tanto en cuanto:
a. Facilita la definición del marco de actuación.
b. Simplifica el proceso de implementación.
c. Automatiza la estructuración práctica de la misma.
d. Impulsa la visión única a través de su propia configuración y del glosario de negocio que a él se asimila.
Cómo funciona el cuadro de mando integral.
El cuadro de mando integral cuenta con determinadas ventajas que benefician a la organización que elige gestionar su estrategia a través del mismo.
a. Indicadores: A través de los que se hace posible practicar el seguimiento de los objetivos planteados en la estrategia de la empresa y su control, siempre asociado a un responsable.
b. Visión: Que permite alinear indicadores y objetivos en un ámbito de coherencia interna, ligándolos a una política de incentivos en un entorno bidireccional gracias a la posibilidad devisualización top down y bottom up.
c. Aprendizaje: Tanto a nivel individual como estratégico, ya que esta herramienta hace posible conocer las causas de las desviaciones, detectarlas a tiempo y además trasladar ese conocimiento a distintos departamentos dentro de la empresa, logrando un enriquecimiento conjunto que se traduce en un aumento de la efectividad y, por tanto, de la productividad.Y, al mismo tiempo, hace posible:
1. Conectar la estrategia de la empresa a todo los niveles operacionales.
2. Detectar a tiempo las pérdidas de alineación.
3. Interpretar tendencias y lograr un sólido análisis del entorno de mercado.
4. Acceder a la información crítica de una forma aséptica y rápida.
5. Proponer acciones que refuercen la toma de decisiones al garantizar la efectividad en los resultados.
6. Ganar en sincronización y agilidad.
7. Integrar todos los niveles de la compañía fomentando la eficiencia en la comunicación.
Para poder hacerlo, su funcionamiento requiere de:
a. Responsabilidad global e individual de todos los integrantes de la empresa: Cada uno en su área de conocimiento y competencias.
b. Integración absoluta con la estrategia de la empresa.
c. Definición de objetivos que permitan definir los indicadores que se medirán para encontrar las desviaciones y ajustar su cumplimiento a los plazos pactados.
El presente de una empresa es su futuro.
Tener la capacidad de controlar los procesos y operaciones en el marco de una visión única nos pone en el camino de la mejora continua y el desarrollo y precisamente por eso, el cuadro de mando integral conjuga las tres perspectivas que
permiten visualizar el camino a seguir sin distorsiones, ofreciendo datos consistentes sobre el pasado, información actualizada en el presente y análisis objetivos que permiten analizar las tendencias y simular para entender el futuro y estar preparados ante lo que pueda llegar.
¿Está su empresa preparada para implantar un cuadro de mando integral? ¿Conoce el momento más indicado para poner el proceso en marcha? ¿Sabe cómo hacerlo? ¿Necesita razones para justificar el porqué de introducirlo en sus rutinas? ¿Conoce las claves para definir un cuadro de mando integral?.
a. Cómo: El cuadro de mando integral debe ser implementado a todos los niveles organizacionales. Esta herramienta aporta un potencial extraordinario en materia de gestión que no puede limitarse de raíz al quedar acotado a determinadas áreas o responsables.
Su capacidad impactará directamente en la profundidad de análisis que de los datos aportados por él se obtengan y por ello, la obtención de esta ventaja competitiva requiere de un esfuerzo previo de comunicación y de integración que será muy sencillo de mantener en el tiempo gracias a la automatización que proporciona.
b. Cuándo: En principio, no existe un momento mejor o peor. Etapas de crecimiento, de recesión; las circunstancias no son tan determinantes para el éxito de la implantación del cuadro de mando integral como lo es la existencia de una cultura de trabajo orientado a objetivos. Ello, unido a una cierta madurez analítica son las claves del éxito del proyecto.
Cumplir este ciclo de madurez necesario en cualquier entorno tecnológico pasaría por:
1. Dar cobertura informacional a las áreas más operativas a través del reporting.
2. Incorporar procesos de planificación y presupuestación.
3. Escalar a los mandos intermedios con los cuadros de mando tácticos. Finalizado el proceso, sería el momento indicado para comenzar con la implantación del cuadro de mando integral apelando a la responsabilidad global de la compañía sustentada en una sólida comunicación interna.
c. Dónde: Existen dos alternativas, igualmente eficaces para plantear la evolución de la gestión apoyada en
el cuadro de mando integral. La elección de una u otra dependerá de las necesidades e interesesde cada empresa que deberá escoger:
1. Topdown: Esta opción alcanza los niveles más altos de la organización, puesto que parte de ellos, una característica que le confiere múltiples ventajas a la hora de desarrollar su gestión verticalmente hacia distintos niveles y departamentos.
2. Bottomup: Generalmente esta alternativa parte de un enfoque táctico, mucho más operativo que eleva el conocimiento desde la áreas funcionales basado en su experiencia hacia los niveles superiores.
d. Quién: Responder a esta cuestión requiere de un vasto conocimiento de la estructura interna de la empresa y su funcionamiento real, en la práctica. La definición del cuadro de mando integral requiere, ya desde ese prematuro momento, de distintos individuos responsables cada uno de su propia área en función de su rol, competencias o know how.
En el cuadro de mando integral, toda la gestión de iniciativas se asocia a un responsable que define su área dentro del mismo aportando su experiencia y conocimiento a los equipos encargados de la implantación.
e. Por qué: La definición de un cuadro de mando integral está íntimamente ligada a su implantación ya que no existe uno estándar, ni siquiera desde una concepción vertical que ataña a un sector en concreto. La razón es que sería imposible porque el cuadro de mando integral es el equivalente más próximo al ADN de cada compañía.
Cuando llega el momento se debe optar por la personalización al ser la única forma de expresar la propia estrategia en un medio automatizado que canalice los esfuerzos organizacionales en resultados que puedan medirse. Algo muy distinto
sería hablar de cuadro de mando táctico, ya que en este caso sí que podría configurarse una herramienta de corte más amplio.
Visión, misión ,valores y Cuadro de Mando Integral.
Todos hablamos de misión, visión y valores. Muchas organizaciones los exponen incluso en sus páginas web, pero..¿qué son? y ¿qué relación tienen con el cuadro de mando integral?.
a. Misión: La razón de ser de una empresa y el fin que persigue.
b. Visión: El rumbo que la empresa debe tomar para encaminarse hacia sus metas.
c. Valores: Las fortalezas que le permiten reafirmarse, definir la propia identidad y reconocer la misión; es decir, todos los aspectos que contribuirán a que se logre alcanzar lo definido en la visión.
Antes de iniciar un proyecto es necesario atar cabos, saber con qué se cuenta, conocer hacia dónde se va. En las empresas puede suceder que estos principios no se tengan tan claros. Reflexionar en esta materia es un ejercicio imprescindible que, en muchas ocasiones, aporta informaciones sorprendentes que abren los ojos a una nueva realidad que se había estado ignorando o negando.
La toma de decisiones debe basarse en la veracidad, nunca en la subjetividad, y dar la espalda a una esfera determinada puede incrementar el riesgo a la hora de tomar determinadas acciones que se apoyan en suposiciones y no en hechos comprobables, medibles, fiables.
Se pone de manifiesto la necesidad de llevar a cabo un completo análisis que aporte luz y que se tiene que ordenar en dos niveles:
1. Análisis interno: Que ayude a conocer quiénes somos, cuál es nuestro objetivo, qué metas nos hemos planteado hasta la fecha, qué aspiraciones tenemos, cuáles son nuestros puntos fuertes, qué debilidades tenemos, a quién beneficia nuestro éxito, qué resultados se quieren obtener, cómo saber si tenemos éxito o no, etc.
2. Análisis externo: Que nos descubra en qué momento se encuentra el mercado, cuál es la coyuntura económica, cuáles son nuestras oportunidades, cómo son nuestros competidores, quiénes son, qué amenazas se perfilan en nuestro horizonte, etc.
Independientemente de la forma en que se escoja efectuar estos análisis, es extremadamente enriquecedor para todo el proceso que se involucren en él personas de diferentes niveles y roles dentro de la organización, que aporten sus perspectivas y contribuyan a la posterior reflexión.
Planificando y estableciendo objetivos: Análisis interno y externo.
De forma previa a la planificación y establecimiento de objetivos es necesario invertir un tiempo en reflexionar. Este periodo comprende el análisis interno y externo que ayude a comprender la situación de la empresa, respecto a sí misma y su evolución y también respecto de su entorno.
La forma de optimizar este proceso consiste en realizarlo paralelamente a la definición del cuadro de mando integral.
Hay que tener en cuenta que, además de llevarse a cabo en esta etapa previa, cada vez que se produzca un cambio o un refuerzo en la estrategia de la empresa será necesario volver a realizarlos.
El fundamento de estas valoraciones y su posterior interpretación es alcanzar una comprensión fehaciente del alcance de las interacciones en que diariamente la organización interviene. La mayor o menor relevancia de estos factores es indiferente, ya que todo deben ser tenidos en cuenta para poder configurar el universo analítico más completo posible que represente fielmente la realidad y esté en disposición de aportar una perspectiva lo más ajustada a los hechos que sea
factible perfilar.
Factores a evaluar para definir el Cuadro de Mando Integral.
Cada empresa constituye su propio universo y por eso no puede unificarse el criterio de los factores a evaluar en este necesario análisis interno y externo. Sin embargo, hay algunos datos que, por su relevancia, se hace necesario conocer, llegados a este punto, en toda organización:
En el análisis externo destacarían los datos sobre el entorno socioeconómico, la legislación aplicable, el sector y la competencia, las relaciones de la empresa con clientes y proveedores,etc.
En el análisis interno sería necesario obtener información suficiente acerca de: la cultura de empresa, su estrategia, el tipo de organización de que se trata, su situación financiera, su estructura y procesos, etc.
Cómo llevar a cabo el análisis estratégico de la empresa.
Existen diferentes herramientas que nos pueden ayudar en esta etapa, contribuyendo a extraer las conclusiones necesarias para definir el cuadro de mando integral:
a. Análisis DAFO: En el plano interno, el que comprende las debilidades y fortalezas, además de encontrarlas, definirlas y enumerarlas es necesario poder controlarlas, seguirlas, medirlas ya que, de otra manera, no aportan todo el valor que podrían. En el plano externo, oportunidades y amenazas, han de ser consideradas desde una óptica global.
b. Matriz Boston Consulting Group: Muy útil para saber, en función del producto que la empresa ofrece, de su participación en el mercado y de su tasa de crecimiento en qué unidades estratégicas de negocio merece la pena invertir y cuáles sería preferible dejar de lado.
c. Análisis Porter: Donde se pondera la rivalidad existente en el mercado basándose en la evaluación de las distintas amenazas y el poder de negociación de los distintos actores.
d. Modelo de las 7S de McKinsey: Que puede ser útil a la hora de promover el cambio o implementar una nueva estrategia.
e. Octágono organizacional: Además de evaluar las debilidades y fortalezas, resulta interesante para optimizar la eficiencia, en especial si no se emplea sólo puntualmente.
Cómo identificar los factores clave de éxito de la organización.
Dentro de las claves más importantes a la hora de definir el cuadro de mando integral está el encontrar los factores clave de éxito de la organización, que son las directrices que nos guían a la hora de fijar objetivos.
La importancia de la identificación de estos factores radica en la criticidad de su misión, que incluye:
a. Ayudar a comprender la relación entre los objetivos en las distintas perspectivas.
b. Contribuir a posicionar la empresa dentro del plan estratégico.
c. Ganar en visión global.
d. Apoyar la funcionalidad del cuadro de mando integral, en cuanto a fiabilidad del dato.
e. Conseguir que las acciones que se tomen estén revestidas de precisión y efectividad.
Identificando los factores de éxito.
Es la empresa misma quien debe hacer una introspección que la conduzca a seleccionar cuáles son los suyos. Estos factores no coinciden de una a otra compañía y, de hecho, incluso dentro de la misma pueden ir variando en el tiempo, conforme avanza el ciclo de madurez de la organización y ésta va aprendiendo y aprehendiendo de su experiencia en los mercados.
Cuando se determinan los factores clave de éxito de la organización que serán considerados en la definición del cuadro de mando integral, es necesario:
a. Evaluar todas las perspectivas.
b. Establecer un orden prioritario sobre los factores localizados.
c. Trabajar en un entorno lógico donde la coherencia sea imperativa.
En definitiva, se trata de identificar cuál es la propuesta de valor, esa faceta diferenciadora que nos pone por delante de la competencia permitiéndonos destacar sobre otras organizaciones del mismo ramo, proveyéndonos del éxito esperado.
Fuente: Lantares Solutions
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