Personal Branding: Nosotros somos nuestra empresa, pero antes somos nosotros mismos

"Una marca personal es una huella, una señal, es lo que queda cuando ya no estamos presentes. Considerarse a sí mismo una marca, construirla de forma constante, saber transmitirla y hacerla crecer como una seña de identidad diferenciada, constituyen las claves de la visibilidad y el posicionamiento en el complejo entorno empresarial en el que desarrollamos nuestra actividad profesional, un entorno sometido a constantes cambios y caracterizado por su tremenda y creciente competitividad... nosotros somos nuestra empresa, pero antes somos nosotros mismos."

El ecosistema de la empresa tecnológica en fase de madurez: Siete pasos para crear innovación y seguir creciendo

"El proceso estratégico de innovación empresarial se construye a partir de actividades y responsabilidades interrelacionadas, con visión, y objetivos claramente definidos".

El ecosistema de la empresa tecnológica en fase de madurez:Siete pasos para crear innovación y seguir creciendo.

Relacionamos innovación con empresas de nueva creación, sobre todo en el campo tecnológico. No en vano, las startups tecnológicas pueden innovar y crecer rápidamente sin sistemas heredados que las frenen.

Pero a medida que las empresas se consolidan, topan con obstáculos cada vez más importantes para seguir innovando; es habitual que necesiten defender un gran mercado o se enfrenten a unas proyecciones de crecimiento moderado o incluso estancado.

Por ello, las empresas de largo recorrido tienden a innovar de forma incremental y a centrar todos sus esfuerzos en explotar su producto y posición de mercado. ¿El resultado? Innovación limitada por las barreras de la explotación.

Para derribar esas barreras, el profesor del IESE Joaquim Vilà y Joan Badrinas ofrecen un sistema integrado de gestión de la innovación en siete pasos, elaborado a partir del estudio de seis empresas de éxito.

Siete pasos para crecer.

Estas son, por orden de importancia, las siete acciones clave que debería acometer para lograr una innovación radical:

1. Priorice el compromiso del CEO: El compromiso de la alta dirección con la innovación es un requisito básico. "Este factor parece ser la piedra angular sobre la cual se funda cualquier sistema de innovación robusta", escriben los autores. La innovación no solo es un complemento o un privilegio. En las empresas estudiadas, los CEO y miembros del comité ejecutivo "actúan como líderes de la innovación, sienten pasión por la visión y se involucran personalmente en la implementación de los cambios en la empresa para hacer posible la innovación".

2. Reconozca la influencia de los grupos de interés: Sea proactivo en la comunicación con los empleados, clientes y otras partes interesadas para controlar sus necesidades y expectativas en el proceso de innovación. Comunicarse abierta y activamente con los empleados, por ejemplo, le hará ganarse su confianza y compromiso.

3. Revise la misión corporativa para reenfocar la visión y la identidad de la empresa: Incluso manteniendo los valores fundamentales, repasar la misión puede ofrecer un nuevo marco de referencia más coherente entre las intenciones de la empresa y los proyectos de innovación.

4. Elabore una estrategia de innovación: Establezca prioridades y objetivos, y a la vez defina límites en términos de mercados, tecnología, modelo de negocio, alianzas y limitaciones financieras.

5. Delegue la ejecución, pero mantenga su liderazgo en el proyecto: Comunique las metas estratégicas a todos los niveles de la organización.

6. Evalúe la idoneidad de los recursos, personas y competencias para ejecutar nuevos planes de innovación. Realice los cambios oportunos, ya sea contratar a personas con las habilidades necesarias o prescindir de algunos directivos.

7. Vaya más allá del simple intercambio de ideas: Mediante la implementación de un proceso de generación, selección y conversión de ideas conocido como "fase temprana de la innovación", que vincula estrategia y propósito con el desarrollo del proyecto y la iniciativa.

Innovación como proceso.

Los siete pasos anteriores no pueden ser tratados de manera aislada. En las empresas de éxito, los pasos están interrelacionados, creando un sistema. "Suponen un marco general de contenidos y procesos que animan y guían a la alta dirección y a los equipos operativos a avanzar en la búsqueda de nuevas fuentes de crecimiento".

El proceso de innovación "se construye a partir de actividades y responsabilidades interrelacionadas, agrupadas en torno a cuatro elementos básicos".

1. En primer lugar, se trata de responder a la pregunta esencial: ¿Por qué innovar?... para ello, es necesario mantener una visión a medio o largo plazo. Aquí es fundamental que la alta dirección desafíe el statu quo con firmeza, ya que van a ser necesarios cambios.

2. En segundo lugar, se trata de dirigir la innovación: Esto implica señalar la nueva dirección de la empresa y orientar los esfuerzos del personal en busca de oportunidades de innovación, dirigidas tanto hacia la exploración como a la explotación.

3. En tercer lugar, la dirección debe guiar el proceso de innovación revisando cómo las competencias disponibles se ajustan a los requisitos y aclarando quién hace qué.

4. En cuarto y último lugar, está la "fase temprana de la innovación" y el cambio en sí mismo. Aquí es donde los resultados de innovación comienzan a verse.

Seis ejemplos a seguir.

Con ventas anuales que van desde los 30 millones de euros (en el caso del actor regional en el campo de la construcción industrial ICons) hasta los diez mil millones de euros (en el caso del proveedor global de biomateriales forestales y energía FMatE), los seis caso analizados por los autores presentan diversos grados de éxito en la gestión de la innovación.

Los autores llevaron a cabo docenas de entrevistas y analizaron los datos disponibles al público para evaluar la cultura, liderazgo, recursos y procesos de cada una de las empresas en lo que se refiere a la innovación.

Para estructurar la investigación, utilizaron un estándar de gestión para la innovación de producto desarrollado por la Asociación de Desarrollo y Gestión de Productos (PDMA, por sus siglas en inglés) y la Fundación de la Gestión Total de la Innovación (TIM), con adaptaciones basadas en las directrices de innovación del IESE.

Dos de las seis empresas estudiadas obtuvieron las mejores calificaciones según el baremo de los autores. La empresa más grande, FMatE, logró crear nuevas fuentes de ingresos para compensar el retroceso en sus líneas de negocio maduras. Por su parte, ICons transformó su modelo de negocio y ganó cuota de mercado frente a los competidores, moviéndose desde la sexta a la segunda posición y manteniendo la rentabilidad durante una caída del mercado severa.

Fuente: Joaquim Vilà y Joan Badrinas/ IESE Insight.

Cómo preparar el branding del futuro: Coca-Cola 2.0 lleva su liderazgo a las redes

"¿Seguirán siendo suficientes los medios tradicionales para construir marca?, ¿qué papel jugarán los nuevos líderes de opinión online en las relaciones públicas de las organizaciones?... éstas y otras cuestiones deberán ser planteadas, analizadas y resueltas por los directivos de las grandes compañías globales".

Cómo preparar el branding del futuro: Coca-Cola 2.0 lleva su liderazgo a las redes.

¿Hasta qué punto necesita una marca como Coca-Cola, conocida por un 94% de los habitantes del mundo, destinar recursos adicionales a la promoción y comunicación en canales online y redes sociales?.

En el caso de una pequeña empresa sin recursos para anunciarse en los medios convencionales, el impacto, repercusión y retorno de una acción ingeniosa en Facebook o Twitter pueden ser colosales, nunca antes imaginados.

Pero para una marca ya archiconocida como Coca-Cola, los beneficios no son tan evidentes. Y los riesgos, en cambio, sí son considerables: Además del típico temor a la publicidad negativa, están los asociados a la pérdida del control sobre el mensaje.

Y esto es algo especialmente importante cuando lo que está en juego es una marca con más de 125 años de historia, que tiene presencia en todo el mundo y se ha construido sobre una estrategia perfectamente diseñada y ejecutada, con tesón, creatividad e ingentes cantidades de dinero.

Por eso, conocer cómo afronta la comunicación online una de las marcas más reconocidas del planeta es uno de los grandes alicientes del caso "Coca-Cola España: Branding 2.0", dirigido por el profesor del IESE Julián Villanueva.

Dos desafíos de altura.

En realidad, pese a todos los riesgos y problemas, ninguna gran marca tiene elección y la presencia en Internet es ineludible. Pero a la filial de Coca-Cola en España se le planteaban dos grandes retos, de los que se derivan infinitos interrogantes.

El primero, determinar cómo afectará a la comunicación de Coca-Cola la existencia de los canales online. La respuesta no es fácil, ya que su estrategia todavía dependía en gran medida de los medios tradicionales.

¿Seguirán siendo suficiente estos medios tradicionales para construir marca?, ¿qué papel jugarán los nuevos líderes de opinión online en las relaciones públicas de Coca-Cola?, ¿cómo afectará la accesibilidad mundial y sin fronteras a la interacción entre la filial española y la matriz estadounidense?.

El segundo gran reto es el de determinar qué objetivos de comunicación específicos se pueden conseguir a través de las distintas plataformas disponibles. Y a partir de ahí, tratar de dilucidar cuál puede ser la más efectiva para cada uno de los targets, qué estilo de comunicación y contenidos permitirán sacarle el máximo provecho, decidir si es mejor estar en múltiples plataformas o concentrarse solo en unas pocas, y si cada una de las marcas que se gestionan desde la filial española debe tener una identidad online bien diferenciada o es preferible optar por una imagen corporativa unificada.

Si, como se ha venido haciendo en los medios tradicionales, cada marca mantiene su propia personalidad y estrategia de comunicación, todo el proceso de decisión se alarga y complica, ya que Coca-Cola España gestiona más de una docena de marcas, entre las distintas versiones de la "chispa de la vida" (Coca-Cola, Coca-Cola Light, Coca-Cola Zero...), otros refrescos (Fanta, Sprite, Nestea...), zumos (Minute Maid), tónica (Nordic Mist), bebidas energéticas (Powerade, Aquarius, Burn...) y agua embotellada (Aquabona).

Un referente en la encrucijada.

Y a estos dos grandes retos podríamos añadirle todavía un tercero: El de estar a la altura de las expectativas de quienes ven en Coca-Cola un referente indiscutible de construcción y notoriedad de marca, que es lo que ha sido hasta ahora, y ser capaz de mantener ese estatus en la transición hacia un tipo de comunicación más social, en la que los consumidores y fans van a tener tanto o más que decir que los creativos de sus fantásticas campañas publicitarias.

Aunque en 2007 la filial española había ganado la prestigiosa Copa Woodruff de Coca-Cola por su excelente gestión de la marca, cuatro años después sus responsables tenían que replantearse la estrategia online tras varios ejercicios de resultados desiguales.

Conclusión.

¿Realmente constituyen las comunidades online el futuro de los medios de comunicación? ¿Qué podía asegurar el liderazgo de Coca-Cola en el mercado español a largo plazo? En definitiva, ¿cómo preparar un producto archiconocido para el branding del futuro?.

Fuente: Julián Villanueva Galobart; Julie Ziskind Michelle y Guillermo Armelini/ IESE Insight.

De los intangibles al fortalecimiento de la marca: Pasando por la inteligencia emocional

"Los cambios radicales que ha introducido la sociedad del conocimiento han hecho que los recursos tangibles tradicionales –el capital, el trabajo y las materias primas– sean cada vez menos importantes y que los llamados recursos intangibles tengan una importancia creciente"

De los intangibles al fortalecimiento de la marca: Pasando por la inteligencia emocional.

¿Qué credibilidad tengo en mi entorno? ¿Están mis equipos motivados? ¿Cuál es la imagen estética que proyecta mi empresa o mi establecimiento? ¿Qué dice la gente de nosotros, qué atributos están asociados a nuestra marca? ¿Qué solidez tienen nuestras relaciones, colaboraciones y alianzas? ¿Qué valor tiene nuestra experiencia, nuestro know-how? ¿Y nuestra innovación?.

Los cambios radicales que ha introducido la sociedad del conocimiento han hecho que los recursos tangibles tradicionales –el capital, el trabajo y las materias primas– sean cada vez menos importantes y que los llamados recursos intangibles tengan una importancia creciente hasta el punto de ser considerados decisivos y determinantes para el éxito de las empresas modernas. Las empresas ancladas en el pasado siguen pensando en términos de recursos tangibles; las del siglo XXI se focalizan en los intangibles.

Indudablemente, el producto, la calidad, el precio, los costes, la distribución, las infraestructuras son importantes para que el cliente escoja nuestro producto. Pero no crecen en los árboles: se necesita capital intelectual, conocimiento, para innovar y poder diferenciarse.

Se precisa, además, una cultura corporativa (visión, misión y valores) capaz de atraer y retener el talento y de entusiasmar a los propios empleados no solo para que no se vayan sino para que den lo mejor de sí mismos. Y una vez que el producto está en el mercado la cosa se pone aún más difícil. Quien quiere comprar un frigorífico tiene innumerables opciones y todas son buenas porque ya no se fabrican frigoríficos malos.

Entonces... ¿qué nos hará diferentes? Ahí es donde surge el valor de la marca, la imagen corporativa, la reputación empresarial que alcanza incluso a la ética y la responsabilidad con la que la compañía trabaja y que cada día es más valorada por el público. Se trata de activos intangibles, bienes inmateriales que aportan valor a la compañía porque garantizan una relación eficiente con sus stakeholders.

Un estudio realizado por Accenture señala que “el 94% de los altos directivos considera importante una gestión exhaustiva de los intangibles empresariales y un 50% piensa que actualmente esta es una de las tres cuestiones más importantes de la gestión empresarial”.

Y es que, efectivamente, “en las últimas décadas los intangibles se han convertido en los factores esenciales de creación de valor en la economía, pasando de constituir en 1982 el 38% de la generación de valor al 86% en 2012” (Juergen H. Daum: Intangible Asset and Value Creation). Son los mismos porcentajes que obtuvo el Brookings Institute al analizar el peso específico que representaban tangibles e intangibles en las 300 mayores empresas estadounidenses.

¿Por qué tienen tanto valor los intangibles?.

Los intangibles revalorizan las empresas al menos por cuatro razones:

1. Porque constituyen el mejor antídoto contra la indiferenciación derivada del exceso de la capacidad productiva y de la homogeneidad de la oferta. Es decir, la verdadera diferenciación radica en lo intangible.

2. Porque los intangibles no se pueden copiar. Y esto es especialmente importante porque la innovación exige mucho talento y cuesta muchos recursos y, al mismo tiempo, copiar resulta hoy más fácil que nunca.

3. Porque la identificación emocional es clave para fidelizar a clientes, empleados y proveedores. Mientras que lo tangible tiene que ver con la razón, lo intangible apela a lo emocional; dicho de otro modo: el marketing clásico ha muerto.

4. Porque las empresas con un fuerte valor intangible atraen inversiones y mejoran sus resultados.

Cómo construir y/o proteger la marca.

Resulta así que la adecuada gestión de los intangibles es lo que permite consolidar la marca siempre y cuando se respete el orden de las tres fases siguientes:

1. Lo que se es: Las empresas con éxito se esmeran en definir cuáles son sus atributos de identidad. Tener claro lo que uno es y protegerlo es el primer paso para la consolidación de la marca y eso comienza con una comunicación interna eficiente.

2. Lo que decimos: En segundo lugar, es necesario analizar y desarrollar una comunicación institucional estratégica, es decir, elegir los canales, los mensajes, los tiempos y los públicos a los que se va a proyectar la propia identidad, porque de los que digamos de nosotros mismos va a depender lo que se diga de nosotros.

3. Lo que creen: Finalmente, hay que saber con precisión cuál es la imagen percibida, es decir, qué atributos han sido asimilados y aceptados por los públicos, teniendo en cuenta que no siempre coinciden con los que se han intentado comunicar.

En la era de la información, la comunicación de los intangibles debe ser, por tanto, lo más importante para empresas y organizaciones. ¿Significa esto que la calidad del producto o del servicio no es importante? Sí que lo es, máxime cuando la competencia es global. Pero en modo alguno resulta suficiente.

Si queremos comunicar bien los activos intangibles, hemos de partir de un convencimiento que, lamentablemente, no siempre los directivos tienen suficientemente interiorizado: Lo más importante de las empresas son las personas. Las personas no solo pensamos, también sentimos y –aún más– es con lo que sentimos con lo que tomamos la mayoría de nuestras decisiones.

Por eso clientes y personal interno reclaman que los productos, los servicios, las estrategias, la marca y los líderes les emocionen. Y por eso Ridderstrale y Nordstrom, aunque no mencionen el término engagement, insisten en que “la empresa con éxito se construye sobre emociones, no solo sobre productos pues el éxito en las relaciones se fragua en la atracción emocional, no tanto en convencer racionalmente”. De modo que –concluyen con rotundidad– las emociones han de empezar a ser objetivo de las estrategias.

Las habilidades emocionales son, por tanto, en las organizaciones modernas, el quicio sobre el que se sostienen las relaciones. Una buena comunicación emocional está en la base del compromiso de los empleados, en la construcción de los equipos eficientes, en la resolución de los conflictos, en las estrategias de negociación, en las percepciones del público, en la fidelización de los clientes, en la credibilidad, en definitiva, en el fortalecimiento de la marca.

Las habilidades emocionales se pueden aprender.

Pero, lamentablemente, la inteligencia emocional ha estado tradicionalmente fuera de los sistemas de enseñanza occidentales. Ni la escuela ni la universidad se han preocupado por desarrollar competencias que hoy se demuestran esenciales: autocontrol emocional, autoestima, iniciativa, adaptabilidad, resistencia a la frustración, capacidad de escucha, capacidad de establecer vínculos, de trabajar en equipo, resiliencia, liderazgo emocional, comunicación eficaz

Y todo ello, sin embargo, se puede aprender. Cualquier persona puede mejorar sus habilidades emocionales por medio de un entrenamiento adecuado: no son atributos exclusivos de los superhéroes. Pero ojo, porque la gran tentación es pensar que vienen asociadas al cargo.

Al día siguiente de ser nombrado director de no sé qué, usted no se levantará con más inteligencia emocional, pues sus competencias emocionales no habrán mejorado en una noche. Por eso si no nos tomamos en serio la formación en este tipo de habilidades, los escenarios posibles se reducen a dos: o nos instalamos en la mediocridad mientras vemos cómo el éxito se convierte en un imposible, o provocamos dolor, porque –aun sin querer– el analfabetismo emocional deja por donde pasa un reguero de problemas, quejas, disgustos y sangre.

Conclusión.

Para pasar del valor de los intangibles al fortalecimiento de la marca hay que cruzar el puente de la inteligencia emocional y esto exige formación específica. Es verdad –como dicen algunos– que la formación es cara. Bueno, no siempre.

Lo cierto es que hay por ahí formación muy barata, probablemente porque vale poco. Pero sí, la buena formación, la que está meticulosamente preparada, la que es útil, práctica y amena, es costosa. Claro que si usted piensa que la formación es cara espere a ver lo carísima que resulta la ignorancia.

Fuente: Arturo Merayo- Socio Director de Cícero Formación / Executive Excellence.

Negocios internacionales en entornos globales: Diez consejos para liderar con éxito un equipo multicultural

"Sin competencia intercultural será muy difícil triunfar en el escenario multicultural en el que se desenvuelven los negocios internacionales del siglo XXI".

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La habilidad para gestionar y apalancarse en las diferencias culturales es uno de los talentos fundamentales que deben desarrollar los líderes globales.

El contexto actual en el que se desenvuelven los negocios internacionales implica tener que hacer frente a desafíos, fricciones y malos entendidos que emergen de las diferencias en la comunicación intercultural. Sin competencia intercultural será muy difícil triunfar en este escenario multicultural.

Rodica Rosu y Sunita Sehmi, dos profesionales del campo de la interculturalidad, elaboraron una excelente lista para la famosa red global de expatriados, Internations, incluyendo consejos primordiales para obtener lo mejor de cualquier equipo multicultural.

Los diez consejos.

1. El poder del cara a cara.

En tiempos de conexiones virtuales, aproveche cualquier oportunidad que tenga para comunicar con su equipo cara a cara. Además de permitirle la posibilidad de leer el lenguaje corporal y evaluar el nivel de comprensión, es una oportunidad única para construir relaciones.

2. Claro como el agua.

Sea claro y conciso sobre su propio perfil cultural. Sólo cuando sea consciente de su perfil cultural y cómo éste incide en su trabajo, su estilo de comunicación, sentimientos y acciones; podrá dirigir a su equipo. Este enfoque auténtico hacia su propia identidad cultural le podrá ayudar a mejorar su desempeño y el de su equipo.

3. Menos es más.

Las diferencias culturales pueden generar obstáculos para la efectividad de un trabajo en equipo, especialmente cuando se trata de uno caracterizado por la multiculturalidad. El desafío de gestionar con estos equipos con éxito se debe centrar en identificar las causas culturales originales del conflicto. Intervenga sólo cuando sea necesario, ponga al equipo nuevamente en marcha, y posibilite que hagan frente a los futuros desafíos por sí mismos.

4. Una intervención a tiempo evita nueve.

Lograr la cohesión del equipo y una visión compartida implica fomento del dialogo y la comunicación. Evidentemente toma su tiempo, por lo que es altamente recomendable informarse más sobre quiénes son los miembros del equipo y cómo sus culturas nacionales influencian comportamientos y valores.

5. Construya confianza.

La confianza se construye a lo largo del tiempo y con cada acción. Por esta razón debe asegurarse de asumir la responsabilidad derivada de sus acciones y de ser sincero en sus relaciones con los demás. ¿Hace lo que dice que va a hacer? No cumplir con su palabra puede arruinar la confianza y la credibilidad para con los suyos.
Equipos multiculturales6. Camina un kilómetro en sus zapatos

6. Comprenda la perspectiva del equipo.

Cómo un líder efectivo, necesita comprender verdaderamente la perspectiva de su equipo. Para ello, “hágase presente” con regularidad con los miembros del equipo, escuche para entender qué está pasando con ellos, sus proyectos y su desarrollo.

7. Establezca las reglas del juego.

Las reglas y los roles deben ser establecidos y comprendidas por todos. Las reglas del juego deben ser negociadas y las personas necesitan sentirse cómodas con sus propios roles. El líder del equipo debe actuar como una base de seguridad cuando un miembro con dificultades no sabe a quién acudir.

8. Cree y fomente la identidad del equipo.

Desarrollar una identidad de equipo es fundamental. Para asegurar una gestión efectiva del equipo, el líder deber cerciorarse de que existe claridad y expectativas compartidas. Los objetivos del equipo no pueden ser olvidados en ningún momento del proyecto.

9. Equipos multiculturales: De global a local.

Acumule, absorba y utilice el conocimiento local para el beneficio de su equipo. Una talla no es a medida de todo, por lo que necesitará conocer a las personas con las que trabaja. Pregúntese, ¿qué motiva a las personas, desde el punto de vista individual y cuáles son sus objetivos?.

10. Conviértase en un amortiguador de los choques culturales.

Es aconsejable invertir en un programa de coaching personalizado con un coach intercultural experimentado. De esta manera podrá obtener perspectivas más profundas de las culturas involucradas para asegurarse un entendimiento más claro de los valores individuales y colectivos, algo básico cuando se trabaja con un equipo multicultural.

¿Qué otros consejos agregarías a la lista para la gestión de un equipo multicultural?


Fuente: ICEBERG Consulting.

Cuando el producto eres tú mismo: Cómo crear una marca personal desde cero

"El personal branding consiste en identificar y comunicar las características que nos hacen sobresalir: ser visibles, innovadores, pro-activos y singulares." Tomás Marcos.

Cuando el producto eres tú mismo: Cómo crear una marca personal desde cero..

Si es Ud. un profesional de cualquier sector, su objetivo ha de ser convertise en referente – en la medida de lo posible – de su sector, o como mínimo, de una parte suficientemente grande de su sector que le permita mantener su carrera profesional con el nivel de actividad que desea.

En este sentido no se debe perder de vista que las personas somos, en cierta medida y en algunos aspectos, micro empresas, con nuestros proveedores y nuestros clientes, por lo que es muy importante difundir una imagen acorde con nuestra aptitudes.

Los tiempos en los que nuestra imagen se limitaba a lo que nuestros círculos de contactos veían de nosotros, ha pasado definitivamente a la historia. Hoy en dia estamos “proyectando” nuestra imagen 24 horas al día y en muchos más ámbitos de los que nos imaginamos. Sus aptitudes y preparación hace tiempo que abandonaron el papel del Curriculum y ahora deambulan por el espacio virtual a la espera de caer en manos de algún posible cliente.

Seguramente, todos hemos leído infinidad de artículos que hablan acerca de la importancia de la marca personal, y hemos leído también lo importante que es para ello, diferenciarnos del resto aportando un valor que nadie más puede hacer, pero, partiendo de cero, ¿cómo se hace?, ¿qué es lo primero que necesitamos para empezar a crear nuestra marca personal?.

la marca personal no es sólo una identidad definida, sino que está condicionada por lo que los demás perciben. La tarea más difícil en la creación del Personal Branding es ser percibido como se desea ser percibido. Pero la mejor solución es el poder que existe para cambiar lo que no gusta.

Pasos a seguir para la creación de la marca.

Antes que nada, es necesario señalar que necesitamos saber en qué nicho nos vamos a mover, sea cual sea, y cómo vamos a querer definirnos y vendernos de cara a los demás, puesto que eso será lo que los demás van a percibir de nosotros.

Así pues, lo primero que necesitamos plantearnos a la hora de crear nuestra marca personal, la que nos defina y nos diferencie será sentarnos tranquilamente a pensar, saber sobre el tema en el que nuestro branding va a asentarse, o lo que es lo mismo, pensar en un tema, en un sector que nos apasione del que queramos hacer nuestra forma de vida, puesto que, a la hora de crear nuestra marca el camino y el proceso que seguimos es incluso más importante que el resultado que obtengamos.

Necesitamos pasión, puesto que si no somos enamorados de nuestro trabajo no vamos a ser capaces de satisfacer todos sus requerimientos (que son muchos).

Pero, el tema que nos apasiona, ¿nos encanta lo bastante como para crear nuestra marca personal en base a él? Para comprobarlo, escribamos una cantidad considerable de artículos, como 50, y veamos si tras escribirlos, seguimos sintiendo lo mismo. No podemos agotarnos, pero debemos tener en cuenta que el contenido es la gasolina que hace funcionar a nuestra marca personal, por lo que los demás usuarios van a conocernos y a diferenciarnos.

La pasión que sentimos por un tema es lo que nos va a dar la energía necesaria para poder continuar trabajando y desarrollando la marca personal.

Una vez hecho lo anterior, es hora de dar a nuestra marca personal un nombre que llegue a los demás y que nos diferencie, y cuando lo tengamos, diseñar nuestro blog, el estilo que seguiremos, y, por supuesto, empezar un blog donde alojar todo el contenido que vayamos desarrollando durante el proceso de creación de nuestra marca personal, que, al fin y al cabo, es lo que nos permitirá llegar a nuestros usuarios.

La creación de marca personal implica la creación de una comunidad, por lo que necesitamos crear un engagement con nuestros usuarios creando llamadas a la acción e invitando y facilitando en la mayor medida posible que los usuarios se unan a la comunidad, para lo que debemos hacer nuestro blog lo más social posible, añadiendo los iconos sociales en las plataformas más relevantes para nosotros.

Acto seguido, es el momento de nuestra actuación, saliendo al escenario cada día, o, al menos, lo más frecuentemente posible, siendo constantes en todo momento.

La creación de marca personal no es un carrera de velocidad, sino de resistencia. Para crear una comunidad tenemos que tener en cuenta que los usuarios deben confiar en nosotros, por lo que es imprescindible que nosotros formemos parte de ella. ¿Y cómo lo hacemos? Escuchando y creando vínculos con la audiencia, ya que la escucha es una parte fundamental de la conversación, o lo que es lo mismo, no hay conversación sin escucha.

Tenemos que comprender que nuestros usuarios están en las redes sociales charlando, así que nosotros estamos en la obligación de estar donde estén ellos y charlar con ellos, contarles cosas que les interese y seducirles.

Conclusión.

La marca personal hace que las personas sean el producto a vender. Tú ¿Qué tipo de producto eres? ¿Cuáles son tus atributos? Tu marca personal es tu identidad, así que, el segundo paso es definirte profesionalmente, exponer claramente cuáles son tus capacidades, conocimientos, talento, habilidades y aspiraciones.

Es un trabajo constante y que requiere de gran esfuerzo, pero, lo cierto es que si lo conseguimos, el esfuerzo merece la pena.

Fuente: Inmaculada Jiménez

Cultura organizacional: Piedra angular para alcanzar la eficiencia y la eficacia en la gestión de las organizaciones.

" Una buena gerencia debe estar plenamente identificada con la cultura organizacional que ha desarrollado, una cultura que el capital humano de la empresa conozca en profundidad para que pueda sentirse plenamente identificada con ella"

Cultura organizacional: Piedra angular para alcanzar la eficiencia y la eficacia en la gestión de las organizaciones.

Son muchas las empresas, especialmente las pymes, que han descuidado lo que representa contar con un autentica cultura organizacional. Este hecho afecta seriamente a su supervivencia y operatividad, más aún en un entorno turbulento y complejo como el que afronta actualmente el mundo global.

En este sentido no puede sorprender que se incida en que toda empresa debe tener y desarrollar su propia cultura, y son todos los recursos humanos de la organización los encargados de generarla, desde los directivos hasta los colaboradores.

Por ejemplo en la cultura japonesa de los negocios, se considera el trabajo como un destino compartido. Todos los empleados de la empresa comparten el mismo destino: éxitos o fracasos. Forjar el éxito de la empresa, será entonces forjar el éxito de cada trabajador.

La cultura organizacional está formada por los valores compartidos por las personas que integran cada empresa. La capacidad ReActiva (NdE: que responde a los eventos o situaciones) o ProActiva (NdE: que se anticipa a los eventos o situaciones), será uno de los factores de mayor relevancia en la Cultura Organizacional.

La Cultura está fundamentada en las actitudes, que representan una evaluación de las percepciones encontradas con el Sistema Interno de Valores y Creencias. Las actitudes incluyen: creencias, afecto, y tendencias de actuación.

La cultura organizacional se puede definir como el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de ésta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto es un término que debe tenerse en consideración.

La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas (EDGAR SCHEIN, 1984:56)”.

Medición de la cultura organizacional.

No es sencillo evaluar las culturas organizacionales. Dichas mediciones se basan en el análisis de historias, símbolos, rituales y ceremonias para lograr algunas pistas. Podemos recurrir a entrevistas y cuestionarios con el objeto de esclarecer los valores y creencias; evaluar las declaraciones de la filosofía corporativa, proporciona ideas sobre la cultura adoptada en proceso.

Podremos además realizar entrevistas con los colaboradores para determinar sus percepciones de la cultura de su organización.

La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organización como para sus recursos humanos, como instrumento básico para poder actuar de forma consistente y trabajar promoviendo los cambios propiciadores de mejoras.

Un estudio sobre la cultura organizacional permite comprender las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etc. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles, permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la realidad de organización.

Nos agrega Leo Disla, que las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de las personas cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.

Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles y adaptables al cambio, y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.

El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con plena libertad en el sentido de su autonomía, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite dirigir el cambio con visión proactiva.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos:

1. Un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización.

2. Una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que cree un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales.

3. Un sistema de recompensa e incentivos basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo.

4. Un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.

No hay que olvidar en el análisis de la cultura, que esta a cumple con varias funciones en el seno de una organización:

1. Cumple la función de definir los límites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros.

2. Transmite un sentido de identidad a sus miembros.

3. Facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses personales del individuo.

4. Incrementa la estabilidad del sistema social.

Conclusión.

No se debe olvidar que la cultura organizacional, es una cultura específica de acuerdo con los fines propios de las empresas.

Está constituida por el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores, que permiten a una organización trabajar con efectividad, para obtener resultados competitivos, lo que implica que se integren las actitudes y el compromiso de los participantes, los estilos de trabajo, el respeto, el profesionalismo y la ética.

Contar con una cultura organizacional definida, haberla transmitido correctamente al capital humano de la organización, y respetar sus principios y valores a la hora de actuar, constituyen garantías para la gestión eficiente y eficaz de la empresa, y su necesaria adaptación a los cambios impulsados por la realidad del escenario en el que se desenvuelve.

Fuente: Carlos Mora Vanegas/ Managers Magazine

Negocios en entornos internacionales: Los siete hábitos de los profesionales globales efectivos

"Así como los expatriados tienen algunos hábitos que contribuyen a una experiencia internacional positiva, los profesionales con exposición internacional también pueden desarrollar hábitos que optimicen sus interacciones interculturales".

Negocios en entornos internacionales: Los siete hábitos de los profesionales globales efectivos.

Sherwood Fleming, una especialista intercultural canadiense, identifica los siete hábitos que suelen estar presentes en aquellas personas que se comunican efectivamente a través de las culturas:

1. Toman riesgos en la comunicación.

Para muchas personas, aceptar y asumir riesgos resulta algo incómodo. Hablar un idioma extranjero, adaptarse a diferentes acentos y estilos de comunicación y navegar por temas de conversación delicados, implica asumir un riesgo y salir de la zona de confort. Los profesionales globales efectivos aceptan que el camino del desarrollo de competencias interculturales está lleno de desafíos, y aun así, están dispuestos a enfrentarlos a pesar de algún grado de incomodidad.

2. Se adaptan primero.

Los profesionales globales efectivos no llevan una ficha sobre quién debería adaptarse primero a quién. En cambio, practican la adaptación dentro de cualquier situación y con cualquier persona de cualquier cultura. En cada oportunidad que tienen, se adaptan en su forma de hablar, en cómo escuchan, en sus costumbres y hasta en sus valores. Al igual que un atleta, saben que la única manera de dominar algo es a través de la práctica.

3. Escuchan con oídos interculturales y ven con ojos interculturales.

Los oídos interculturales permiten escuchar de manera imparcial, dejando de lado los pre-conceptos sobre lo que es “correcto” o “incorrecto”. De esta manera, son capaces de realizar una interpretación más precisa de la verdadera intención de sus interlocutores. También ven con ojos interculturales, ya que eliminan los pre-conceptos sobre los significados de las expresiones faciales y otros lenguajes corporales, ya que estos pueden tener otros significados para otras culturas.

4. Los hábitos de los profesionales globales efectivos: Cultivar un corazón intercultural.

Todos apreciamos cuando interactuamos con interlocutores q verdaderamente dedicados a tratar nuestras inquietudes. Estos individuos construyen puentes comunicacionales, en lugar de alzar barreras comunicacionales, ya que operan con un deseo sincero de conectarse con sus interlocutores, más allá de sus culturas.

5. Construyen una identidad intercultural.

Dentro de nuestras culturas nativas, existen muchas maneras de formar nuestra identidad profesional: Nuestros logros, nuestros títulos, nuestras experiencias laborales, etc. Sin embargo, fuera de nuestra propia cultura, muchos de esos símbolos de nuestra identidad profesional carecen de sentido. Por esto, un profesional global efectivo utiliza cada oportunidad disponible para transmitir un mensaje claro y conciso sobre quién es, de qué es capaz, qué le importa y cómo puede beneficiar a otros.

6. Adaptan sus estilos de comunicación.

En contextos globales, nuestros estándares culturales sobre cómo comunicarse a nivel profesional pueden no ser apropiados. Los profesionales globales efectivos saben que lo que funcionó en determinado momento o en otro lugar, no necesariamente funcionará con personas de otro país, por lo que necesitan adaptarse a nuevos estilos de comunicación, tanto a nivel oral como escrito.

7. Desarrollan una sabiduría intercultural.

En cada uno de los seis hábitos anteriores, existe una actitud subyacente de curiosidad y pasión por aprender. No importa por cuánto tiempo hayan trabajado en ambientes multiculturales, los profesionales globales efectivos nunca sienten que lo saben todo. Ellos reconocen abiertamente que siempre es posible aprender más sobre otras culturas.

¿Ha puesto en práctica algunos de estos hábitos?, ¿Qué otros hábitos cree que pueden maximizar la efectividad de los profesionales globales?.

Fuente: Marcelo Baduino /ICEBERG Consulting