Jefe o líder a los mandos de la organización: ¿ Existen diferencias?...¿a quién sigo?

"Un error bastante habitual es el tender a identificar la figura de un jefe con la de un líder, ya que en realidad, un jefe y un líder pueden llegar a ser dos personas muy diferentes y ambas figuras tienen una serie de características muy diferenciadas".

Jefe o líder a los mandos de la organización: ¿ Existen diferencias?...¿a quién sigo?.

Conocer cuales son los principales factores que diferencian a una persona con gran capacidad de liderazgo frente a la de un jefe es fundamental para saber qué rol desempeña cada uno en la empresa y cuál es el grado de identificación e integración en la organización.

1. Un jefe ordena y dirige; un líder se integra y guía: Quizá esta sea la principal diferencia entre ambas personalidades, y es que mientras que a un líder le gustará estar perfectamente integrado en el grupo y sentirse parte del equipo de trabajo y por ello, será capaz de funcionar en perfecta armonía con el resto, un jefe preferirá mantenerse al margen y tan solo dedicarse a supervisar las tareas realizadas por los demás.

2. Un jefe suele inspirar miedo; un líder genera entusiasmo: Mientras que los jefes suelen tender más a presionarnos para que tengamos nuestro trabajo listo cuanto más rápido mejor y se mostrará amenazante si hacemos lo contrario, un líder generará un sentimiento de pasión por el trabajo que tenemos entre manos que hará que el equipo se sienta más identificado con el proyecto y mejore su rendimiento.

3. Un jefe convierte el trabajo en algo monótono y aburrido; un líder lo hace interesante: Como comentábamos en los puntos anteriores, un jefe tan solo se encargará de dar ordenes continuamente, pero no se involucrará en el proyecto tanto como lo haría un líder. Por ello, la dirección de un jefe siempre será más aburrida, ya que el líder, al estar integrado en el trabajo podrá proponer nuevas ideas, direcciones o estrategias que darán un soplo de aire fresco al proyecto.

4. Un jefe no enseña, un líder si: En el momento en el que muestre cualquier síntoma de duda al no estar muy seguro de cómo hacer algo, lo más probable es que un jefe no se lo tome a bien y piense que no se preocupa lo suficiente por su trabajo o que quizá no esté lo suficientemente cualificado. En la misma situación, un líder se encargará de mostrarle cómo solucionar el problema y de proporcionarle la ayuda necesaria para que de este modo sea capaz de resolverlo de forma autónoma la próxima vez.

5. Un jefe solo manda, un líder también escucha: Algo muy importante para poder ser un buen líder es tener empatía y ser capaz de identificarse con nuestro equipo aunque tengamos un rol superior en la empresa. Por ello, mientras que un líder será capaz de escuchar todo lo que tengamos que decir, ya sean críticas negativas o algún tipo de feedback, un jefe tan solo pretenderá que seamos capaces de obedecer sus ordenes de forma rápida y efectiva, sin darle importancia a lo que tengamos que decir.

6. Un jefe antepondrá el dinero al bienestar de los empleados, un líder hará lo contrario: Esta es una diferencia importante, y es que mientras que un jefe se preocupará ante todo de los beneficios de la empresa, un líder sabrá que preocupándose por los trabajadores y su bienestar, los beneficios vendrán solos.

Conclusión.

La diferencia clave entre un jefe y un líder es que mientras que un jefe es quien está al mando en el lugar de trabajo, un líder es la persona responsable de inspirar, guiar y dirigir a un grupo de personas sintiéndose parte del equipo y compartiendo un objetivo común.

Por lo tanto es fácil concluir que lo ideal es hacer lo posible por ser un líder, y no un jefe, y es que todos los líderes pueden ser jefes, pero no todos los jefes pueden ser líderes.

Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine

Cultura organizacional: Marco de referencia del liderazgo, la gerencia y la dirección de personas en la empresa

"La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionarle normas adecuadas de como deben comportarse y expresarse los empleados".

Cultura organizacional: Marco de referencia del liderazgo, la gerencia y la dirección de personas en la empresa.

Una buena gerencia debe estar plenamente identificada con la cultura organizacional que ha desarrollado, una cultura en donde todo el recurso humano este plenamente identificada con ella.

Son muchas las empresas, especialmente las pymes, que han descuidado lo que representa contar con un autentica cultura organizacional. Todo ello afecta seriamente su supervivencia, operatividad, más en un entorno turbulento como el que afronta el mundo. No nos sorprende que se señale, que toda empresa tiene su propia cultura, y son los recursos humanos quienes generan la cultura de una organización, de jefes y colaboradores.

Por ejemplo en la cultura japonesa de los negocios, se considera al trabajo como un destino compartido. Todos los empleados de la empresa comparten el mismo destino: éxitos o fracasos. Forjar el éxito de la empresa, será entonces forjar el éxito de cada trabajador.

¿Qué es la cultura organizacional?.

La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organización sanitaria, es un término que debe tenerse en consideración.

El concepto está compuesto por los valores compartidos por las personas dentro de cada empresa. La capacidad ReActiva (NdE: que responde a los eventos o situaciones) o ProActiva (NdE: que se anticipa a los eventos o situaciones), será uno de los factores de mayor relevancia en la Cultura Organizacional. La Cultura está fundamentada en las actitudes, que representan una evaluación de las percepciones encontradas con el Sistema Interno de Valores y Creencias. Las actitudes incluyen: creencias, afecto, y tendencias de actuación.

La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas (EDGAR SCHEIN, 1984)”

Medición de la cultura organizacional.

No es sencillo evaluar las culturas organizacionales. Estas mediciones se basan en el análisis de historias, símbolos, rituales y ceremonias para lograr algunas pistas. Podemos recurrir a entrevistas y cuestionarios con el objeto de esclarecer los valores y creencias; evaluar las declaraciones de la filosofía corporativa, proporciona ideas sobre la cultura adoptada en proceso.

Podremos además realizar entrevistas con los colaboradores para determinar sus percepciones de la cultura de su organización.

La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organización como para recursos humanos, para que actúen de forma consistente en la organización, trabajando en sentido de promover cambios propiciadores de mejoras. Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etc. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles, permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la realidad de organización.

Leo Disla recuerda que las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.

Hoy en día se comenta, es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.

El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con plena libertad en el sentido de su autonomía, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite gestionar el cambio con visión proactiva.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos:

a. Un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización.

b. Una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que cree un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales.

c. Un sistema de recompensa e incentivos basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo.

d. Un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.

No hay que olvidar en el análisis de la cultura, que esta a cumple con varias funciones en el seno de una organización:


1. Cumple la función de definir los límites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros.

2. Transmite un sentido de identidad a sus miembros.

3. Facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses personales del individuo.

4. Incrementa la estabilidad del sistema social.

Conclusión.

La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionarle normas adecuadas de como deben comportarse y expresarse los empleados... se trata de una cultura específica de acuerdo con los fines propios de las empresas.

Una cultura organizacional definida, conocida y perfectamente transmitida en el seno de la empresa permite a ésta integrar las actitudes y el compromiso de los participantes, los estilos de trabajo, el respeto, el profesionalismo y la ética.

Fuente: Carlos Mora Vanegas/ Managers Magazine

Aplicando la estrategia a la gestión y el management empresarial: Cuáles son las decisiones críticas de su organización

"Las compañías que toman mejores decisiones, más rápido, y las ejecutan correctamente tienden a superar a sus competidores".

Aplicando la estrategia a la gestión y el management empresarial: Cuáles son las decisiones críticas de su organización.

Pocas marcas pueden presumir del reconocimiento mundial como el famoso swoosh de Nike. Lo que pocos consumidores conocen es la estructura organizativa y los procesos detrás de este icono mundial. Nike siempre estuvo estructurada como una organización matricial: calzado, ropa y equipo deportivo en una dimensión; áreas geográficas en la otra. Sin embargo, en el 2007, los ejecutivos decidieron añadir un enfoque holístico en seis categorías base: atletismo, baloncesto, fútbol, entrenamiento para hombres y mujeres y ropa deportiva (Nike recientemente agregó una séptima categoría para “deportes de acción”).

Con su actitud Just Do It, los empleados de Nike aceptaron con gusto este cambio porque creyeron que esto los acercaría más a sus clientes. Pero, por otro lado, comenzaron a preguntarse si estas líneas adicionales de reporte indirecto podrían entorpecer la organización y hacer más difícil el mantenerse al día con las últimas tendencias. ¿Quién iba a tomar las decisiones clave? ¿Quién sería el responsable de implementarlas?.

Una investigación de Bain & Company muestra que las compañías que toman mejores decisiones más rápido y además las ejecutan correctamente tienden a superar a sus competidores. Esta relación entre decisiones y valor es obvia si pensamos en las grandes decisiones que transforman a las empresas: el lanzamiento del café instantáneo para Starbucks o el traslado de todas las fábricas a Asia para Applied Materials, decisiones que persiguen grandes creaciones de valor e involucraron una gran cantidad de recursos y riesgo.

A una escala menor, también parece claro que el desempeño dependerá de las decisiones clave que las unidades del negocio toman por sí mismas: Una actualización significativa de los sistemas es claramente una decisión crítica para el departamento de TI.

Sin embargo, igual de importantes son las decisiones que se toman con frecuencia, día a día y semana a semana. Por ejemplo, el departamento de TI mencionado anteriormente debe tomar constantemente decisiones esenciales sobre las actualizaciones menores de software y la cantidad de personas en su equipo de apoyo. Otro caso es el de Amazon.com, cuyo éxito depende en gran parte de tomar decisiones inteligentes sobre marketing en cientos de miles de productos, por ejemplo las decisiones sobre precios, descuentos de envío y correos publicitarios. Si bien en lo individual cada decisión tiene un impacto pequeño, en su conjunto estas pequeñas decisiones estimulan millones de dólares en ventas.

Pero si una compañía depende de tantas decisiones, grandes y pequeñas, ¿cómo sabrán los gerentes y los empleados en cuáles enfocarse? Y una vez que las identifiquen, ¿cómo las analizarán para saber qué está funcionando y qué no?.

El identificar las decisiones críticas se comienza creando una arquitectura de decisiones – una lista ordenada de las decisiones para todo proceso del negocio. El siguiente paso es reducir la lista, un filtro importante es el valor en juego. Sin embargo al identificar las decisiones de alto valor no hay que perder de vista las decisiones cotidianas que van sumando con el tiempo: valor multiplicado por frecuencia es una fórmula útil para este caso.

Un buen ejemplo de ello es una compañía europea de coches de alquiler que se dio cuenta de que su crecimiento provendría de los turistas internacionales. En el pasado había hecho un mal trabajo atendiendo a esos clientes, por lo que decidió dar la mayor prioridad a asegurarse de que las decisiones operativas del día a día en ciertas regiones – como determinar el precio, el servicio al cliente y la gestión de flotas- fueran cambiadas para que el cliente internacional tuviera una experiencia sin contratiempos.

Otro filtro para reducir la lista de decisiones es el nivel de involucración de los directivos. Algunas decisiones requieren mucha más atención que otras para que el resultado tenga éxito. Naturalmente, cada compañía puede usar una metodología diferente para identificar las decisiones críticas, pero al final el resultado debería ser muy similar, una lista de 20-30 decisiones críticas.

Nike, por ejemplo, identificó 10 áreas de decisión de alta importancia que incluían la elaboración de presupuestos, la selección de categorías, la selección de clientes, el objetivo y la estrategia de canales y ventas. Luego, dentro de esas 10 áreas, la compañía eligió algunas decisiones para un total de 33 decisiones críticas.

Una vez armado con la lista de decisiones críticas, es natural querer intervenir de inmediato y corregir las que más mejoras necesiten. Pero es una buena idea analizar un poco antes de actuar. ¿Dónde están los fallos exactamente?.

En nuestra compañía usamos un método de “radiografía de decisiones” para ayudar a responder a esta pregunta. Consiste en pedir a todos los involucrados que califiquen las decisiones en términos de calidad, velocidad, ejecución (resultados) y esfuerzo requerido. Además de responder a las siguientes cuatro preguntas: ¿Quién juega qué papel a lo largo del proceso de decisión? ¿Estos roles son claros para todos? ¿Cómo de bien funciona el proceso? ¿Qué comportamientos alientan o dificultan el proceso?.

En Nike se utilizaron encuestas para obtener la opinión sobre las 33 decisiones críticas, seguidas de entrevistas específicas para obtener más detalle en algunas de las decisiones. Por ejemplo, históricamente las unidades de negocio (como ropa o calzado) decidían cuánto invertir en el desarrollo de nuevos productos. Pero, ¿quién debía tomar esta decisión en el nuevo sistema?.

La “radiografía de decisiones” también suele revelar algunas soluciones potenciales. Durante los talleres, los directivos de Nike clarificaron cómo se deberían tomar las decisiones dentro de la nueva matriz. También propusieron cambios prácticos, como reubicar a todos los equipos de proyectos especiales, tradicionalmente dispersos por todo el edificio, en un mismo lugar. Esto hizo que los equipos colaboraran conjuntamente de una manera más fácil, y creó la posibilidad para Nike de ubicar más rápidamente equipos para las mejores oportunidades, ya fuera baloncesto en Polonia o trajes de baño en Alemania.

La metodología de dos pasos para identificar las decisiones críticas y luego el uso de la “radiografía de decisiones” para encontrar las posibles soluciones ayudó a Nike a realizar el cambio a la nueva organización matricial sin perder ritmo en su desempeño.

Conclusión.

Inevitablemente muchos intentos de reorganización tienen resultados mediocres y los equipos encargados pocas veces saben si los cambios tendrán efectos reales. Pero mirar a la organización teniendo en mente las decisiones críticas transforma el proceso radicalmente.

Ahora uno se encuentra concentrado en lo que importa – y sabe que mejorar estas decisiones va a generar un mejor desempeño.

Fuente: Ignacio Ríos- Socio de Bain & Company/ Managers Magazine

Evaluación e identificación del talento en el siglo XXI

"Es fácil reconocer cómo han cambiado los sistemas de trabajo y las propias organizaciones desde el pasado siglo XX hasta la actualidad. Por supuesto, esta evolución de las organizaciones ha venido acompañada de una evolución de las personas y las competencias que desempeñan"


Evaluación e identificación del talento en el siglo XXI

De hecho, no sé si fue antes el huevo o la gallina, pero lo que está claro es que cuando a inicios del siglo XX se primaba la fuerza de trabajo, a finales de ese mismo siglo se sustituía por competencias relacionadas con el logro y hoy se valoran especialmente las competencias relacionadas con la gestión interpersonal.

Esta evolución ha obligado a la adaptación de muchos de los procesos desarrollados dentro del ámbito de los Recursos Humanos, reenfocándolos hacia estas habilidades. El ejemplo más claro lo encontramos en el área de formación y desarrollo.

La innovación de modelos de desarrollo y formación es tan prolija que a veces uno se siente en un péndulo de Foucault. En este ámbito, hemos pasado de una formación en el aula tradicional a incorporar la formación y el aprendizaje en nuestro propio trabajo a través de entornos personalizados de aprendizaje (PLE). Estos entornos favorecen precisamente el aprendizaje social, es decir, no se trata de aprender un contenido sin más, sino más bien “aprehender” de otros, de su conocimiento y de su experiencia.

En este sentido, competencias como la capacidad de trabajo en red, el networking o la orientación al aprendizaje cobran cada vez más relevancia en nuestro entorno de trabajo. Y todo porque cada vez más personas pasamos cada vez más tiempo de nuestra jornada trabajando en interacción con otras personas y sus conocimientos.

De hecho, según un estudio realizado por McKinsey a finales de 2009, se estimó que en este año el 47% de los trabajadores serán trabajadores del conocimiento, el 38% de los trabajadores realizará tareas transaccionales y el 18% realizará tareas de producción.

A pesar de esta abrumadora realidad, encontramos que la mayoría de las organizaciones sigue basando sus modelos de evaluación e identificación del talento en metodologías de los años 60, en el mejor de los casos. Sin embargo, el perfil del candidato de entonces no es el mismo que el actual, al igual que las necesidades de nuestras organizaciones no son las mismas ahora que en el siglo pasado.La mayoría de ellas sigue empleando sistemas de otro tiempo.

La realidad es que, al contrario que en el caso de los modelos de formación y desarrollo, el diseño de nuevas herramientas de evaluación en el mercado es realmente lento. No obstante, comienzan a surgir nuevas iniciativas en la evaluación de competencias y habilidades basadas en el desarrollo de estrategias adaptadas a las necesidades de cada organización y cada puesto. Sin lugar a dudas, la flexibilidad y adaptación a las necesidades de cada proceso de evaluación marcarán el éxito de este nuevo tipo de estrategias.

Al respecto, debemos destacar el desarrollo de modelos de Assessment Center On-line con alternativas de respuesta múltiple, que permiten una evaluación de habilidades y competencias en contextos reales de dirección.

Igualmente, comienzan a desarrollarse sistemas de evaluación modulares, que adaptan su composición en función de las necesidades de cada organización. Un ejemplo puede ser el sistema de evaluación face, donde una organización puede elegir para un proceso las competencias que desea evaluar y que son claves para su éxito.

Conclusión

Aunque en las últimas décadas hemos vivido un periodo de estancamiento en las estrategias de identificación del talento, podemos asistir a una revolución en las metodologías y sistemas de evaluación. Lo más interesante de esta revolución es que, como en todas, los primeros en llegar serán los que primero sepan identificar a los mejores.

Fuente: Blog de Alberto Blanco, http://alberto-blanco.com/2010/04/13/knowledge-workers-y-la-colaboracion/
David Martínez/ Executive Excellence