Conseguir financiación es una de las preocupaciones comunes y habituales enel proceso de lanzamiento y gestión de las Startups".
Negociando un Acuerdo de Inversión: Qué es un Term Sheet,para qué se utiliza y cuales son sus efectos legales y comerciales.
Actualmente es muy habitual encontrar emprendedores que buscan financiación privada para el desarrollo de su proyecto empresarial. A través del "Term Sheet", práctica utilzada durante el proceso de negociación, se instrumentaliza el compromiso de los potenciales inversores interesados en participar el mismo .
¿Qué es un Term Sheet?.
Term Sheet, también conocido como Carta de Intenciones o Letter of Intentions (LOI), es el documento donde el inversor declara su interés en participar en el proyecto presentado por los emprendedores. La entrega de este documento supone un paso importante en el proceso de negociación, ya que normalmente es entregado cuando las negociaciones están en un estado avanzado, sin embargo, es importante mencionar que esta Carta de Intenciones no obliga al inversor a poner dinero en la Startup.
¿Para qué sirve un Term Sheet?.
La Carta de Intenciones pretende informar y dejar claro a los socios de la empresa desde un inicio cuáles son las reglas del juego por las que se rige el inversor. En este documento, se detallan las Partes relacionadas al mismo y se suele describir de forma general o específica (según el VC) las cláusulas que pretende incluir en el Acuerdo de Inversión que cerrará la negociación y por el cual el inversor se convertirá en Socio de la compañía aportando una determinada cantidad de dinero.
En el Term Sheet se especificará la Valoración Pre-Money y Post-Money de la empresa, así como las condiciones de entrada del inversor y su porcentaje de participación. También, es habitual describir el tipo de inversión que se realizará, es decir, si se formalizará a través de un Préstamo Participativo o directamente a través de una Ampliación de Capital u otro método. No obstante, todo el contenido anteriormente descrito hasta este momento, tampoco será vinculante, ya que el contenido de la Carta de Intenciones, puede ser en mayor o menor medida negociable entre las Partes.
Cómo excepción, es importante mencionar que existen dos cláusulas típicas en un Term Sheet que sí serán vinculantes para todas las Partes:
1. La cláusula de Confidencialidad.
2. La cláusula de Exclusividad.
¿En qué consisten estas dos cláusulas?.
1. Cláusula de confidencialidad: Tiene como objetivo proteger la información de negocio y confidencial de la Startup. Para que el inversor valore y decida finalmente invertir en una empresa, debe conocerla a fondo, para lo cual deberá tener acceso a sus números, contratos, relaciones laborales, entre otra información relacionada a su actividad. Este proceso de conocimiento es normalmente realizado a través de una due dilligence.
2. Cláusula de exclusividad: Tiene como objetivo asegurar que el equipo emprendedor se comprometa a no negociar con otros inversores paralelamente mientras no se haya cerrado el Acuerdo de Inversión con el VC que ha presentado su Carta de Intenciones. La razón por la cual el inversor desea incluir este compromiso es evitar una práctica conocida como deal shopping, es decir, que el emprendedor al recibir un Term Sheet vaya a otros inversores para reforzar su posición o que lo utilice para negociar mejores condiciones con otro VC.
Naturaleza.
Finalmente, es importante tener en cuenta que este documento no es un contrato nominativo, es decir, no se encuentra regulado en el ordenamiento jurídico español, ya que es una figura de derecho anglosajón. Por otra parte, la jurisprudencia tampoco ha realizado una definición específica de este documento, ni ha desarrollado un doctrina uniforme sobre su naturaleza, validez y eficacia. Quedando en evidencia la delgada línea entre ser considerado un precontrato o meramente un acuerdo de intenciones, según su contenido y redacción.
Las características de un Term Sheet o Carta de Intenciones están fundamentadas en el uso práctico del mismo en los procesos de inversión para compañías.
Debido a la complejidad y efectos de este documento, es recomendable que, al recibir o elaborar un Term Sheet en el marco de obtener inversión privada, se pueda contar con el apoyo profesional de abogados especializados en esta área, para que su redacción efectivamente corresponda a los objetivos de las Partes.
Fuente: Pablo Mancía/ Delvy Law & Finance
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martes, 3 de octubre de 2017
jueves, 17 de noviembre de 2016
Cómo enfrentarse al reto de alumbrar un nuevo negocio: El éxito de una startup comienza por la planificación... no la subestime.
"Un objetivo sin un plan no es más que un deseo". Antoine de Saint-Exupéry.
Cómo enfrentarse al reto de alumbrar un nuevo negocio: El éxito de una startup comienza por la planificación... no la subestime.
¿Está emprendiendo por primera vez? Según un nuevo estudio de Brian McCann y el profesor del IESE Govert Vroom, publicado en el International Small Business Journal, la fase de planificación de una startup no solo sirve para convencer a bancos o inversores de la solvencia del proyecto. También resulta decisiva para que los emprendedores ganen confianza en sí mismos y calibren mejor sus posibilidades de éxito.
Tras analizar los resultados de una ambiciosa encuesta a emprendedores de Estados Unidos, los autores concluyen que aquellos que adoptan una postura más proactiva durante la fase de planificación de un negocio logran reducir la incertidumbre en torno al mismo y llevar a cabo sus planes.
Es una oportunidad, no una obligación.
Muchos consideran que los planes de negocio y las proyecciones de resultados son obligaciones impuestas por bancos o inversores. Así, en noviembre de 2014, el exitoso emprendedor en serie e inversor Guy Kawasaki afirmó ante los estudiantes de MBA del IESE que los planes de negocio ya no son necesarios, pues "no se puede saber lo que ocurrirá de aquí a cinco años".
Y aunque esto último es evidente, McCann y Vroom insisten en la validez de tal esfuerzo de predicción. No solo como ejercicio en sí, también como recordatorio de la importancia de los procesos para el aprendizaje de los emprendedores y la puesta en práctica de sus conocimientos.
Los emprendedores deben enfocar la planificación con amplitud de miras. Por ejemplo, además de atraer financiación y otros recursos externos, la identificación de los mercados potenciales o la elaboración de planes de negocio con sus correspondientes proyecciones les ayudan a desarrollarse como empresarios. Las actividades de planificación pueden cambiar la visión que tienen de su negocio y de su competencia para dirigirlo
En suma "el alumbramiento de un negocio es un proceso de aprendizaje tan infravalorado como fundamental", afirman los autores parafraseando a sus colegas Davide Ravasi y Carlo Turati, estudiosos del aprendizaje de los emprendedores.
Una encuesta reveladora.
El Panel Study of Entrepreneurial Dynamics en que se han basado los autores es una encuesta a emprendedores de Estados Unidos, realizada a larga escala y en varias oleadas.
A partir de una muestra inicial de mil participantes, McCann y Vroom prescindieron de los dedicados a refundar negocios existentes o abrir franquicias, puesto que el ámbito de su estudio eran los que iban a lanzar empresas de nuevo cuño. Después se ciñeron a las respuestas que abordaban tres cuestiones clave:
1. Incertidumbre: Cuánta apreciaban en su entorno de negocio en lo referente a evolución del mercado, competidores y reacción de los grupos de interés a su startup.
2. Autoeficacia: Hasta qué punto confiaban en su capacidad para dirigir con éxito el negocio.
3. Expectativas de resultado: Si creían que su empresa sería rentable y cuánto, y si dichas expectativas mejoraban o empeoraban con el paso del tiempo.
La planificación suma.
La realización de actividades de planificación a lo largo de doce meses producía un cambio de percepción positivo en estas áreas. Así, aumentaban la certidumbre, la autoeficacia y las proyecciones de ventas. Hasta los emprendedores en serie parecían aprender y ganar confianza en sí mismos. De hecho, lo hacían en un grado similar a los noveles.
En el caso concreto de la reducción de la incertidumbre, los datos indican que las actividades de planificación son especialmente útiles para entender los factores competitivos y financieros, desde atraer inversores y clientes hasta competir con otras empresas, cumplir la regulación y ponerse al día con los avances tecnológicos. En cambio, la disminución de la incertidumbre operacional (cómo hacerse con materias primas, atraer empleados y tratar con los distribuidores) no fue estadísticamente significativa.
Los autores también observaron que los emprendedores que formaban parte de un equipo se mostraban más positivos, gracias seguramente a la riqueza de conocimientos y experiencias compartidos.
En general, la investigación sobre nuevos emprendedores se ha limitado a estudiar cómo ganan legitimidad o reúnen recursos externos a través del proceso de planificación. La de McCann y Vroom pone el foco en cómo valoran sus incipientes negocios a lo largo del tiempo y, en consecuencia, cómo cambia su visión.
Conclusión.
El acento en los aspectos legitimadores de la planificación probablemente la convierte en una obligación impuesta a ojos de los emprendedores noveles... tal vez la planificación no sea perfecta, pero los nuevos emprendedores harían bien en no subestimarla.
Fuente: Brian McCann y Govert Vroom/ IESE Insight.
Cómo enfrentarse al reto de alumbrar un nuevo negocio: El éxito de una startup comienza por la planificación... no la subestime.
¿Está emprendiendo por primera vez? Según un nuevo estudio de Brian McCann y el profesor del IESE Govert Vroom, publicado en el International Small Business Journal, la fase de planificación de una startup no solo sirve para convencer a bancos o inversores de la solvencia del proyecto. También resulta decisiva para que los emprendedores ganen confianza en sí mismos y calibren mejor sus posibilidades de éxito.
Tras analizar los resultados de una ambiciosa encuesta a emprendedores de Estados Unidos, los autores concluyen que aquellos que adoptan una postura más proactiva durante la fase de planificación de un negocio logran reducir la incertidumbre en torno al mismo y llevar a cabo sus planes.
Es una oportunidad, no una obligación.
Muchos consideran que los planes de negocio y las proyecciones de resultados son obligaciones impuestas por bancos o inversores. Así, en noviembre de 2014, el exitoso emprendedor en serie e inversor Guy Kawasaki afirmó ante los estudiantes de MBA del IESE que los planes de negocio ya no son necesarios, pues "no se puede saber lo que ocurrirá de aquí a cinco años".
Y aunque esto último es evidente, McCann y Vroom insisten en la validez de tal esfuerzo de predicción. No solo como ejercicio en sí, también como recordatorio de la importancia de los procesos para el aprendizaje de los emprendedores y la puesta en práctica de sus conocimientos.
Los emprendedores deben enfocar la planificación con amplitud de miras. Por ejemplo, además de atraer financiación y otros recursos externos, la identificación de los mercados potenciales o la elaboración de planes de negocio con sus correspondientes proyecciones les ayudan a desarrollarse como empresarios. Las actividades de planificación pueden cambiar la visión que tienen de su negocio y de su competencia para dirigirlo
En suma "el alumbramiento de un negocio es un proceso de aprendizaje tan infravalorado como fundamental", afirman los autores parafraseando a sus colegas Davide Ravasi y Carlo Turati, estudiosos del aprendizaje de los emprendedores.
Una encuesta reveladora.
El Panel Study of Entrepreneurial Dynamics en que se han basado los autores es una encuesta a emprendedores de Estados Unidos, realizada a larga escala y en varias oleadas.
A partir de una muestra inicial de mil participantes, McCann y Vroom prescindieron de los dedicados a refundar negocios existentes o abrir franquicias, puesto que el ámbito de su estudio eran los que iban a lanzar empresas de nuevo cuño. Después se ciñeron a las respuestas que abordaban tres cuestiones clave:
1. Incertidumbre: Cuánta apreciaban en su entorno de negocio en lo referente a evolución del mercado, competidores y reacción de los grupos de interés a su startup.
2. Autoeficacia: Hasta qué punto confiaban en su capacidad para dirigir con éxito el negocio.
3. Expectativas de resultado: Si creían que su empresa sería rentable y cuánto, y si dichas expectativas mejoraban o empeoraban con el paso del tiempo.
La planificación suma.
La realización de actividades de planificación a lo largo de doce meses producía un cambio de percepción positivo en estas áreas. Así, aumentaban la certidumbre, la autoeficacia y las proyecciones de ventas. Hasta los emprendedores en serie parecían aprender y ganar confianza en sí mismos. De hecho, lo hacían en un grado similar a los noveles.
En el caso concreto de la reducción de la incertidumbre, los datos indican que las actividades de planificación son especialmente útiles para entender los factores competitivos y financieros, desde atraer inversores y clientes hasta competir con otras empresas, cumplir la regulación y ponerse al día con los avances tecnológicos. En cambio, la disminución de la incertidumbre operacional (cómo hacerse con materias primas, atraer empleados y tratar con los distribuidores) no fue estadísticamente significativa.
Los autores también observaron que los emprendedores que formaban parte de un equipo se mostraban más positivos, gracias seguramente a la riqueza de conocimientos y experiencias compartidos.
En general, la investigación sobre nuevos emprendedores se ha limitado a estudiar cómo ganan legitimidad o reúnen recursos externos a través del proceso de planificación. La de McCann y Vroom pone el foco en cómo valoran sus incipientes negocios a lo largo del tiempo y, en consecuencia, cómo cambia su visión.
Conclusión.
El acento en los aspectos legitimadores de la planificación probablemente la convierte en una obligación impuesta a ojos de los emprendedores noveles... tal vez la planificación no sea perfecta, pero los nuevos emprendedores harían bien en no subestimarla.
Fuente: Brian McCann y Govert Vroom/ IESE Insight.
jueves, 3 de diciembre de 2015
La fase inicial del negocio: Si quiere emprender, no subestime la etapa de planificación previa
"Un objetivo sin un plan no es más que un deseo". Antoine de Saint-Exupéry.
La fase inicial del negocio: Si quiere emprender, no subestime la etapa de planificación previa.
¿Es un emprendedor naciente? según un nuevo estudio de Brian McCann y el profesor del IESE Govert Vroom, la fase de planificación de una startup no solo sirve para convencer a bancos o inversores de la solvencia del proyecto. También resulta decisiva para que los emprendedores ganen confianza en sí mismos y calibren mejor sus posibilidades de éxito.
Tras analizar los resultados de una ambiciosa encuesta a emprendedores de Estados Unidos a lo largo del tiempo, los autores concluyen que aquellos que adoptan una postura más proactiva durante la fase de planificación de un negocio logran reducir la incertidumbre en torno al mismo y llevar a cabo sus planes.
Es una oportunidad, no una obligación.
Muchos consideran que los planes de negocio y las proyecciones de resultados son obligaciones impuestas por bancos o inversores. Así, en noviembre de 2014, el célebre emprendedor en serie e inversor de capital riesgo Guy Kawasaki afirmó que los planes de negocio ya no son necesarios, pues "no se puede saber lo que ocurrirá de aquí a cinco años".
Sugerencia: Ver el vídeo "Starting a Business: The Entrepreneur Without a Business Plan. Guy Kawasaki".
Y aunque esto último es evidente, McCanny y Vroom insisten en la validez de tal esfuerzo de predicción. No solo como ejercicio en sí, también como recordatorio de la importancia de los procesos para el aprendizaje de los emprendedores y la puesta en práctica de sus conocimientos.
Los emprendedores deben enfocar la planificación con amplitud de miras. Por ejemplo, además de atraer financiación y otros recursos externos, la identificación de los mercados potenciales o la elaboración de planes de negocio con sus correspondientes proyecciones les ayudan a desarrollarse como empresarios. Las actividades de planificación pueden cambiar la visión que tienen de su negocio y de su propia competencia para dirigirlo.
En este sentido parece evidente que el alumbramiento de un negocio es un proceso de aprendizaje tan infravalorado como fundamental.
Una encuesta reveladora.
El Panel Study of Entrepreneurial Dynamics es una encuesta a emprendedores de Estados Unidos, realizada a larga escala y en varias oleadas.
A partir de una muestra inicial de mil participantes, McCann y Vroom prescindieron de los dedicados a refundar negocios existentes o abrir franquicias, puesto que el ámbito de su estudio eran los que iban a lanzar empresas de nuevo cuño.
Después se ciñeron a las respuestas que abordaban tres cuestiones clave:
1. Incertidumbre: Cuánta apreciaban en su entorno de negocio en lo referente a evolución del mercado, competidores y reacción de los grupos de interés a su startup.
2. Autoeficacia: Hasta qué punto confiaban en su capacidad para dirigir con éxito el negocio.
3. Expectativas de resultados: Si creían que su empresa sería rentable y cuánto, y si dichas expectativas mejoraban o empeoraban con el paso del tiempo.
La planificación suma.
Los autores constataron que la realización de actividades de planificación a lo largo de doce meses producía un cambio de percepción positivo en sendas áreas. Así, aumentaban la certidumbre, la autoeficacia y las proyecciones de ventas. Hasta los emprendedores en serie parecían aprender y ganar confianza en sí mismos. De hecho, lo hacían en un grado similar a los noveles.
En el caso concreto de la reducción de la incertidumbre, los datos indican que las actividades de planificación son especialmente útiles para entender los factores competitivos y financieros, desde atraer inversores y clientes hasta competir con otras empresas, cumplir la regulación y ponerse al día con los avances tecnológicos. En cambio, la disminución de la incertidumbre operacional (cómo hacerse con materias primas, atraer empleados y tratar con los distribuidores) no fue estadísticamente significativa.
Por otro lado, los autores también observaron que los emprendedores que formaban parte de un equipo se mostraban más positivos, gracias seguramente a la riqueza compartida de conocimientos y experiencias.
En general, la investigación sobre emprendedores nacientes se ha limitado a estudiar cómo ganan legitimidad o reúnen recursos externos a través del proceso de planificación. La de McCann y Vroom pone el foco en cómo valoran sus incipientes negocios a lo largo del tiempo y, en consecuencia, cómo cambia su visión.
Conclusión.
"El acento en los aspectos legitimadores de la planificación probablemente la convierte en una obligación impuesta a ojos de los emprendedores nacientes".
La planificación desempeña un papel complementario muy importante, ya que genera información y estimula un cambio de percepción, lo que al final se traduce en un mejor sentido de la oportunidad. Tal vez la planificación no sea perfecta, pero los emprendedores nacientes haría bien en no subestimarla.
Fuente: Brian McCann y Govert Vroom/ IESE Insight
La fase inicial del negocio: Si quiere emprender, no subestime la etapa de planificación previa.
¿Es un emprendedor naciente? según un nuevo estudio de Brian McCann y el profesor del IESE Govert Vroom, la fase de planificación de una startup no solo sirve para convencer a bancos o inversores de la solvencia del proyecto. También resulta decisiva para que los emprendedores ganen confianza en sí mismos y calibren mejor sus posibilidades de éxito.
Tras analizar los resultados de una ambiciosa encuesta a emprendedores de Estados Unidos a lo largo del tiempo, los autores concluyen que aquellos que adoptan una postura más proactiva durante la fase de planificación de un negocio logran reducir la incertidumbre en torno al mismo y llevar a cabo sus planes.
Es una oportunidad, no una obligación.
Muchos consideran que los planes de negocio y las proyecciones de resultados son obligaciones impuestas por bancos o inversores. Así, en noviembre de 2014, el célebre emprendedor en serie e inversor de capital riesgo Guy Kawasaki afirmó que los planes de negocio ya no son necesarios, pues "no se puede saber lo que ocurrirá de aquí a cinco años".
Sugerencia: Ver el vídeo "Starting a Business: The Entrepreneur Without a Business Plan. Guy Kawasaki".
Y aunque esto último es evidente, McCanny y Vroom insisten en la validez de tal esfuerzo de predicción. No solo como ejercicio en sí, también como recordatorio de la importancia de los procesos para el aprendizaje de los emprendedores y la puesta en práctica de sus conocimientos.
Los emprendedores deben enfocar la planificación con amplitud de miras. Por ejemplo, además de atraer financiación y otros recursos externos, la identificación de los mercados potenciales o la elaboración de planes de negocio con sus correspondientes proyecciones les ayudan a desarrollarse como empresarios. Las actividades de planificación pueden cambiar la visión que tienen de su negocio y de su propia competencia para dirigirlo.
En este sentido parece evidente que el alumbramiento de un negocio es un proceso de aprendizaje tan infravalorado como fundamental.
Una encuesta reveladora.
El Panel Study of Entrepreneurial Dynamics es una encuesta a emprendedores de Estados Unidos, realizada a larga escala y en varias oleadas.
A partir de una muestra inicial de mil participantes, McCann y Vroom prescindieron de los dedicados a refundar negocios existentes o abrir franquicias, puesto que el ámbito de su estudio eran los que iban a lanzar empresas de nuevo cuño.
Después se ciñeron a las respuestas que abordaban tres cuestiones clave:
1. Incertidumbre: Cuánta apreciaban en su entorno de negocio en lo referente a evolución del mercado, competidores y reacción de los grupos de interés a su startup.
2. Autoeficacia: Hasta qué punto confiaban en su capacidad para dirigir con éxito el negocio.
3. Expectativas de resultados: Si creían que su empresa sería rentable y cuánto, y si dichas expectativas mejoraban o empeoraban con el paso del tiempo.
La planificación suma.
Los autores constataron que la realización de actividades de planificación a lo largo de doce meses producía un cambio de percepción positivo en sendas áreas. Así, aumentaban la certidumbre, la autoeficacia y las proyecciones de ventas. Hasta los emprendedores en serie parecían aprender y ganar confianza en sí mismos. De hecho, lo hacían en un grado similar a los noveles.
En el caso concreto de la reducción de la incertidumbre, los datos indican que las actividades de planificación son especialmente útiles para entender los factores competitivos y financieros, desde atraer inversores y clientes hasta competir con otras empresas, cumplir la regulación y ponerse al día con los avances tecnológicos. En cambio, la disminución de la incertidumbre operacional (cómo hacerse con materias primas, atraer empleados y tratar con los distribuidores) no fue estadísticamente significativa.
Por otro lado, los autores también observaron que los emprendedores que formaban parte de un equipo se mostraban más positivos, gracias seguramente a la riqueza compartida de conocimientos y experiencias.
En general, la investigación sobre emprendedores nacientes se ha limitado a estudiar cómo ganan legitimidad o reúnen recursos externos a través del proceso de planificación. La de McCann y Vroom pone el foco en cómo valoran sus incipientes negocios a lo largo del tiempo y, en consecuencia, cómo cambia su visión.
Conclusión.
"El acento en los aspectos legitimadores de la planificación probablemente la convierte en una obligación impuesta a ojos de los emprendedores nacientes".
La planificación desempeña un papel complementario muy importante, ya que genera información y estimula un cambio de percepción, lo que al final se traduce en un mejor sentido de la oportunidad. Tal vez la planificación no sea perfecta, pero los emprendedores nacientes haría bien en no subestimarla.
Fuente: Brian McCann y Govert Vroom/ IESE Insight
lunes, 19 de octubre de 2015
Empresa y entorno global en crisis: Instrumentos financieros para obtener liquidez
En el mundo empresarial, desde la crisis mundial de 2008 ha sido complicado y caro obtener financiación para el desarrollo normal de una actividad comercial, y cuando se ha conseguido, frecuentemente ha sido a cambio de unos tipos de interés muy elevados. Esto ha dificultado el funcionamiento de la economía de las empresas a nivel mundial, y de manera secundaria, también la economía de los gobiernos y las familias.
Empresa y entorno global en crisis: Instrumentos financieros para obtener liquidez
En este tiempo, han surgido nuevas formas de financiación que dan solución a la falta de disponibilidad de los créditos. Además, gracias a la presión competitiva y a la mejora general de la economía, el coste de los créditos se ha abaratado considerablemente y ya son instrumentos mucho más accesibles.
En lo que se refiere a operaciones internacionales son habituales las líneas de entidades de crédito canalizadas a través de una instituciones públicas como, en España, es del Instituto de Crédito Oficial. (ICO)
Ante el riesgo de impago, también han aparecido instrumentos financieros para mejorar la liquidez que también incluyen garantías de cobro en determinadas transacciones empresariales. Estos ayudan a mitigar los riesgos de impago:
1 Factoring: Se trata de un instrumento financiero donde la empresa recibe de manera anticipada el cobro de sus facturas a cambio de una tarifa determinada o porcentaje sobre el total de las mismas. En el factoring el cliente cede sus créditos a una entidad financiera, que pasará a ser titular de los derechos de cobro. De esta manera se aumenta la liquidez y se protege frente al riesgo de insolvencia.
Las compañías de factoring antes de ofrecer este producto analizan con detalle la solvencia de los clientes obligados al pago de las facturas, aspecto que condiciona tanto la posibilidad de pactar la operación como su coste final. Por este motivo, ha sido una operación tradicionalmente reservada a empresas que cuentan entre sus clientes con administraciones públicas o empresas pertenecientes a grupos de sociedades muy solventes.
Por otro lado, no es una opción disponible para determinadas ventas, como son las relacionadas con los productos de tipo perecedero, o las que tienen vencimientos lejanos en el tiempo (más de 180 días).
El factoring puede establecerse para todos los clientes de una empresa o sólo para una parte de ellos, refiriéndose siempre a créditos comerciales a corto plazo que se ceden de forma continuada.
Se instrumenta mediante un contrato entre empresa cedente y factor, que incorpora una cláusula de cesión de facturas por la que se autoriza al factor a cobrarlas, aspecto que habrá de notificarse a los clientes obligados últimos a su pago. Esta relación contractual suele regirse por los principios de “exclusividad”, por el que la empresa cedente no puede realizar un contrato de factoring sobre el mismo cliente con dos factores distintos, y de “globalidad”, por el que la empresa cedente entrega todas las facturas de un cliente al mismo factor
2. Forfaiting: Se trata de un instrumento financiero muy empleado en la exportación. Se suele definir como “descuento sin recurso de los derechos de cobro”. Se trata de otro instrumento para adelantar el pago de facturas, con lo que aumenta la liquidez, elimina el riesgo comercial y político y por último, el riesgo de cambio. Como en el caso del factoring, sólo estará disponible para el pago de facturas de clientes de muy alta calidad crediticia.
a. Ventajas financieras: Mayor liquidez del activo (cobro al contado de operaciones aplazadas) sin consumir las líneas de crédito bancario disponibles. Posibilidad de transferir al importador extranjero, total o parcialmente, el coste financiero de la operación. Mejora de la cuenta de resultados, ya que la ausencia de riesgos hace innecesaria la dotación de las correspondientes provisiones.
b. Ventajas comerciales: Permite ofrecer financiación a medio/largo plazo, a tipo fijo y, en su caso, con un periodo de carencia, para el 100% de la operación comercial. Posibilita la financiación de las operaciones cualquiera que sea el tipo de mercancía exportada y su país de origen. Permite adoptar estrategias comerciales mucho más agresivas en la apertura o mantenimiento de mercados emergentes (y por tanto de mayor riesgo), sin necesidad de asegurar el crédito concedido, con el consiguiente ahorro en concepto de primas.
c. Ventajas operativas: Flexibilidad y rapidez de instrumentación.
3. Confirming: Es un instrumento financiero para el anticipo sin recurso del cobro de determinadas facturas, en la fecha de vencimiento de las mismas. En esencia es un cheque o un pagaré usado para agilizar todos los trámites administrativos.
A través del Confirming se evita que tenga que coincidir la fecha en la que el proveedor percibe el pago de sus ventas con el momento en que el cliente efectúa el correspondiente desembolso. En este sentido, la institución financiera que gestiona el confirming negocia por separado con ambas partes el vencimiento definitivo de cada factura, efectuando el oportuno ajuste de intereses.
De esta forma se puede permite flexibilizar los flujos de entradas y salidas de fondos tanto al cliente como a sus proveedores, al margen de los acuerdos alcanzados en su operación de compra-venta.
4. Cross border Leasing: Consiste en el arrendamiento de un bien o instalación con opción a compra al término del período de arrendamiento. En el croos border leasing el arrendador mantiene la propiedad; el arrendatario tiene el disfrute del uso.El exportador, vende al contado al banco o financiador, que es quien arrienda.
Se trata de un mecanismo de financiación a medio y largo plazo utilizado en la adquisición de equipos industriales, equipos de transporte, plantas...
El cross border leasing se utiliza cuando existe una solvencia ajustada de comprador (se mantiene la propiedad
como garantía), por motivos fiscales, o porque las cuotas son gastos deducibles. Igualmente permite reducir-alargar deducción de gastos respecto amortización contable y también es utilizado como herramienta de cosmética de balance, ya que permite financiación “fuera de balance”.
5. Seguro de Cobro: Tal vez el sistema más sencillo de entender por nuestra relación cotidiana con los seguros. Pagar una prima anual para asegurarnos frente a un posible impago.
6. Riesgo de Cambio: Financiación en la misma divisa que la exportación: el exportador no corre riesgo de cambio, ya que la financiación se cancelará con las divisas recibidas en concepto de reembolso de la exportación.
7. Crédito Bancario: Otra opción muy útil para muchas empresas y particulares es la financiación de forma inmediata, que ofrece créditos rápidos y seguros que permiten satisfacer inmediatamente sus necesidades generales de liquidez, realizar pequeñas inversiones o incluso financiar operaciones puntuales.
Conclusión.
Como se puede observar, las formulas son muchas. Cada una con unos matices diferentes, pero sin duda el factor determinante es tener un nivel de liquidez alto para suavizar cualquier relación y sobrellevar cualquier sobresalto. La ironía de tener la solución para evitar el problema... que la crisis no frene la actividad de la empresa.
Fuente : Managers Magazine/ VV.AA
Empresa y entorno global en crisis: Instrumentos financieros para obtener liquidez
En este tiempo, han surgido nuevas formas de financiación que dan solución a la falta de disponibilidad de los créditos. Además, gracias a la presión competitiva y a la mejora general de la economía, el coste de los créditos se ha abaratado considerablemente y ya son instrumentos mucho más accesibles.
En lo que se refiere a operaciones internacionales son habituales las líneas de entidades de crédito canalizadas a través de una instituciones públicas como, en España, es del Instituto de Crédito Oficial. (ICO)
Ante el riesgo de impago, también han aparecido instrumentos financieros para mejorar la liquidez que también incluyen garantías de cobro en determinadas transacciones empresariales. Estos ayudan a mitigar los riesgos de impago:
1 Factoring: Se trata de un instrumento financiero donde la empresa recibe de manera anticipada el cobro de sus facturas a cambio de una tarifa determinada o porcentaje sobre el total de las mismas. En el factoring el cliente cede sus créditos a una entidad financiera, que pasará a ser titular de los derechos de cobro. De esta manera se aumenta la liquidez y se protege frente al riesgo de insolvencia.
Las compañías de factoring antes de ofrecer este producto analizan con detalle la solvencia de los clientes obligados al pago de las facturas, aspecto que condiciona tanto la posibilidad de pactar la operación como su coste final. Por este motivo, ha sido una operación tradicionalmente reservada a empresas que cuentan entre sus clientes con administraciones públicas o empresas pertenecientes a grupos de sociedades muy solventes.
Por otro lado, no es una opción disponible para determinadas ventas, como son las relacionadas con los productos de tipo perecedero, o las que tienen vencimientos lejanos en el tiempo (más de 180 días).
El factoring puede establecerse para todos los clientes de una empresa o sólo para una parte de ellos, refiriéndose siempre a créditos comerciales a corto plazo que se ceden de forma continuada.
Se instrumenta mediante un contrato entre empresa cedente y factor, que incorpora una cláusula de cesión de facturas por la que se autoriza al factor a cobrarlas, aspecto que habrá de notificarse a los clientes obligados últimos a su pago. Esta relación contractual suele regirse por los principios de “exclusividad”, por el que la empresa cedente no puede realizar un contrato de factoring sobre el mismo cliente con dos factores distintos, y de “globalidad”, por el que la empresa cedente entrega todas las facturas de un cliente al mismo factor
2. Forfaiting: Se trata de un instrumento financiero muy empleado en la exportación. Se suele definir como “descuento sin recurso de los derechos de cobro”. Se trata de otro instrumento para adelantar el pago de facturas, con lo que aumenta la liquidez, elimina el riesgo comercial y político y por último, el riesgo de cambio. Como en el caso del factoring, sólo estará disponible para el pago de facturas de clientes de muy alta calidad crediticia.
a. Ventajas financieras: Mayor liquidez del activo (cobro al contado de operaciones aplazadas) sin consumir las líneas de crédito bancario disponibles. Posibilidad de transferir al importador extranjero, total o parcialmente, el coste financiero de la operación. Mejora de la cuenta de resultados, ya que la ausencia de riesgos hace innecesaria la dotación de las correspondientes provisiones.
b. Ventajas comerciales: Permite ofrecer financiación a medio/largo plazo, a tipo fijo y, en su caso, con un periodo de carencia, para el 100% de la operación comercial. Posibilita la financiación de las operaciones cualquiera que sea el tipo de mercancía exportada y su país de origen. Permite adoptar estrategias comerciales mucho más agresivas en la apertura o mantenimiento de mercados emergentes (y por tanto de mayor riesgo), sin necesidad de asegurar el crédito concedido, con el consiguiente ahorro en concepto de primas.
c. Ventajas operativas: Flexibilidad y rapidez de instrumentación.
3. Confirming: Es un instrumento financiero para el anticipo sin recurso del cobro de determinadas facturas, en la fecha de vencimiento de las mismas. En esencia es un cheque o un pagaré usado para agilizar todos los trámites administrativos.
A través del Confirming se evita que tenga que coincidir la fecha en la que el proveedor percibe el pago de sus ventas con el momento en que el cliente efectúa el correspondiente desembolso. En este sentido, la institución financiera que gestiona el confirming negocia por separado con ambas partes el vencimiento definitivo de cada factura, efectuando el oportuno ajuste de intereses.
De esta forma se puede permite flexibilizar los flujos de entradas y salidas de fondos tanto al cliente como a sus proveedores, al margen de los acuerdos alcanzados en su operación de compra-venta.
4. Cross border Leasing: Consiste en el arrendamiento de un bien o instalación con opción a compra al término del período de arrendamiento. En el croos border leasing el arrendador mantiene la propiedad; el arrendatario tiene el disfrute del uso.El exportador, vende al contado al banco o financiador, que es quien arrienda.
Se trata de un mecanismo de financiación a medio y largo plazo utilizado en la adquisición de equipos industriales, equipos de transporte, plantas...
El cross border leasing se utiliza cuando existe una solvencia ajustada de comprador (se mantiene la propiedad
como garantía), por motivos fiscales, o porque las cuotas son gastos deducibles. Igualmente permite reducir-alargar deducción de gastos respecto amortización contable y también es utilizado como herramienta de cosmética de balance, ya que permite financiación “fuera de balance”.
5. Seguro de Cobro: Tal vez el sistema más sencillo de entender por nuestra relación cotidiana con los seguros. Pagar una prima anual para asegurarnos frente a un posible impago.
6. Riesgo de Cambio: Financiación en la misma divisa que la exportación: el exportador no corre riesgo de cambio, ya que la financiación se cancelará con las divisas recibidas en concepto de reembolso de la exportación.
7. Crédito Bancario: Otra opción muy útil para muchas empresas y particulares es la financiación de forma inmediata, que ofrece créditos rápidos y seguros que permiten satisfacer inmediatamente sus necesidades generales de liquidez, realizar pequeñas inversiones o incluso financiar operaciones puntuales.
Conclusión.
Como se puede observar, las formulas son muchas. Cada una con unos matices diferentes, pero sin duda el factor determinante es tener un nivel de liquidez alto para suavizar cualquier relación y sobrellevar cualquier sobresalto. La ironía de tener la solución para evitar el problema... que la crisis no frene la actividad de la empresa.
Fuente : Managers Magazine/ VV.AA
viernes, 14 de noviembre de 2014
Los search funds: Una oportunidad de financiación para rentabilizar y capitalizar el potencial emprendedor ya establecido
"Un search fund es un vehículo de inversión destinado a financiar la búsqueda, negociación y adquisición de una empresa a la que se atribuye un gran potencial de crecimiento".
Los search funds: Una oportunidad de financiación para rentabilizar y capitalizar el potencial emprendedor ya establecido.
Ian Nieboer, Mathieu Carenzo y el profesor del IESE Antonio Dávila dan respuesta a las diez preguntas fundamentales que cualquiera debe tener en cuenta antes de embarcarse en este tipo de fondos.
La principal diferencia de los search funds respecto a otros instrumentos de inversión, como el capital riesgo o el capital privado, es que se crea expresamente para capitalizar y rentabilizar el potencial emprendedor y gestor de jóvenes directivos. A menudo, recién titulados con un MBA o profesionales con una trayectoria relativamente corta.
Por tanto, quien participa en un search fund no apuesta solo por una empresa, sino sobre todo por el talento del promotor-empresario-buscador. Es este último quien toma la iniciativa y se encarga tanto de captar fondos de inversores privados como de encontrar la empresa ideal para adquirirla y hacerla crecer.
Al inicio del proceso, al promotor del fondo se le paga con un salario para que se dedique exclusivamente al proceso de búsqueda de la empresa, lo que cuesta unos quince meses de media.
Talentos sin plan de negocio.
Otra diferencia importante respecto al capital riesgo o a las inversiones que realizan los business angels es que la oportunidad empresarial en cuestión no está relacionada con la creación de empresas (start-ups) ni con financiar la iniciativa emprendedora de nuevos talentos con ideas o proyectos que se encuentran en su fase inicial.
Al contrario, se invierte en empresas con negocios ya establecidos y que llevan tiempo funcionando. Además, los search funds buscan participaciones mayoritarias en empresas rentables y de menor dimensión (y una menor necesidad de financiación) que las que suelen despertar el interés del capital riesgo.
El ciclo de vida de un search fund.
El recorrido de un fondo de este tipo consta de cuatro fases:
1. Obtención del capital para crear el fondo: El objetivo es captar los recursos necesarios para pagar el salario del emprendedor mientras lleva a cabo la búsqueda y cubrir los gastos derivados del proceso. Normalmente, este capital de búsqueda inicial se sitúa sobre los 100.000-300.000 euros.
2. Búsqueda y adquisición: El empresario identifica el posible objetivo de compra y, si se considera apropiado, se intenta realizar la adquisición. La decisión se toma en base a variables como la localización geográfica, el sector, el ebitda y otros indicadores habituales en la valoración de empresas. Un search fund típico considera unos trescientos objetivos potenciales antes de realizar la adquisición.
3. Operación y creación de valor: El promotor del fondo asume un papel operativo clave en la empresa adquirida (normalmente ejerce de CEO) que, en principio, mantendrá hasta que se presente una oportunidad de salida.
4. Salida: El promotor del search fund proporciona liquidez a los inversores a través de la venta a un comprador estratégico, una salida a Bolsa, etc.
El ciclo de vida completo de este tipo de fondos acostumbra a superar los ocho años, por lo que exige un fuerte compromiso por parte del emprendedor.
Oportunidades y riesgos.
Para su promotor, un search fund representa una oportunidad de crecimiento profesional única, aunque no exenta de riesgos. Además de permitirle dirigir una empresa ya desde los inicios de su carrera, le proporciona un gran bagaje, puesto que se curte en tareas como la detección de empresas con potencial, la búsqueda de inversores y la negociación para adquirir una empresaria.
Para crear el fondo ni siquiera es necesario tener una idea de negocio revolucionaria, pues el objetivo es detectar y desarrollar negocios con un potencial a explotar, pero que ya tienen un modelo de negocio asentado en el mercado.
Sin embargo, no es una opción recomendable para cualquier perfil. Exige grandes dosis de coraje y compromiso. Y la aceptación de ciertos riesgos, principalmente los asociados al rendimiento financiero del search fund, al coste de oportunidad de embarcarse en una aventura de este tipo y, quizá el más importante, el riesgo reputacional. Este tipo de fondos suponen una ocasión sin igual para labrarse una reputación, pero también para dañarla.
En cuanto a los inversores, el gran atractivo de un search fund reside en su rentabilidad potencial, ya que se espera obtener una tasa interna de retorno (TIR) del 30% o superior.
Además, pueden conocer y evaluar directamente el desempeño del promotor del fondo durante la búsqueda, antes de realizar la adquisición, y su nivel de implicación en la operación está en sus manos.
Aun así, los search funds son una opción arriesgada: según un estudio de la Universidad de Stanford, en el que se analizaron un total de 79 fondos, solo un 38% reportaron beneficios a sus inversores (con una TIR media del 37%).
Fuente: Ian Nieboer, Mathieu Carenzo y Antonio Dávila/ IESE Insight.
Los search funds: Una oportunidad de financiación para rentabilizar y capitalizar el potencial emprendedor ya establecido.
Ian Nieboer, Mathieu Carenzo y el profesor del IESE Antonio Dávila dan respuesta a las diez preguntas fundamentales que cualquiera debe tener en cuenta antes de embarcarse en este tipo de fondos.
La principal diferencia de los search funds respecto a otros instrumentos de inversión, como el capital riesgo o el capital privado, es que se crea expresamente para capitalizar y rentabilizar el potencial emprendedor y gestor de jóvenes directivos. A menudo, recién titulados con un MBA o profesionales con una trayectoria relativamente corta.
Por tanto, quien participa en un search fund no apuesta solo por una empresa, sino sobre todo por el talento del promotor-empresario-buscador. Es este último quien toma la iniciativa y se encarga tanto de captar fondos de inversores privados como de encontrar la empresa ideal para adquirirla y hacerla crecer.
Al inicio del proceso, al promotor del fondo se le paga con un salario para que se dedique exclusivamente al proceso de búsqueda de la empresa, lo que cuesta unos quince meses de media.
Talentos sin plan de negocio.
Otra diferencia importante respecto al capital riesgo o a las inversiones que realizan los business angels es que la oportunidad empresarial en cuestión no está relacionada con la creación de empresas (start-ups) ni con financiar la iniciativa emprendedora de nuevos talentos con ideas o proyectos que se encuentran en su fase inicial.
Al contrario, se invierte en empresas con negocios ya establecidos y que llevan tiempo funcionando. Además, los search funds buscan participaciones mayoritarias en empresas rentables y de menor dimensión (y una menor necesidad de financiación) que las que suelen despertar el interés del capital riesgo.
El ciclo de vida de un search fund.
El recorrido de un fondo de este tipo consta de cuatro fases:
1. Obtención del capital para crear el fondo: El objetivo es captar los recursos necesarios para pagar el salario del emprendedor mientras lleva a cabo la búsqueda y cubrir los gastos derivados del proceso. Normalmente, este capital de búsqueda inicial se sitúa sobre los 100.000-300.000 euros.
2. Búsqueda y adquisición: El empresario identifica el posible objetivo de compra y, si se considera apropiado, se intenta realizar la adquisición. La decisión se toma en base a variables como la localización geográfica, el sector, el ebitda y otros indicadores habituales en la valoración de empresas. Un search fund típico considera unos trescientos objetivos potenciales antes de realizar la adquisición.
3. Operación y creación de valor: El promotor del fondo asume un papel operativo clave en la empresa adquirida (normalmente ejerce de CEO) que, en principio, mantendrá hasta que se presente una oportunidad de salida.
4. Salida: El promotor del search fund proporciona liquidez a los inversores a través de la venta a un comprador estratégico, una salida a Bolsa, etc.
El ciclo de vida completo de este tipo de fondos acostumbra a superar los ocho años, por lo que exige un fuerte compromiso por parte del emprendedor.
Oportunidades y riesgos.
Para su promotor, un search fund representa una oportunidad de crecimiento profesional única, aunque no exenta de riesgos. Además de permitirle dirigir una empresa ya desde los inicios de su carrera, le proporciona un gran bagaje, puesto que se curte en tareas como la detección de empresas con potencial, la búsqueda de inversores y la negociación para adquirir una empresaria.
Para crear el fondo ni siquiera es necesario tener una idea de negocio revolucionaria, pues el objetivo es detectar y desarrollar negocios con un potencial a explotar, pero que ya tienen un modelo de negocio asentado en el mercado.
Sin embargo, no es una opción recomendable para cualquier perfil. Exige grandes dosis de coraje y compromiso. Y la aceptación de ciertos riesgos, principalmente los asociados al rendimiento financiero del search fund, al coste de oportunidad de embarcarse en una aventura de este tipo y, quizá el más importante, el riesgo reputacional. Este tipo de fondos suponen una ocasión sin igual para labrarse una reputación, pero también para dañarla.
En cuanto a los inversores, el gran atractivo de un search fund reside en su rentabilidad potencial, ya que se espera obtener una tasa interna de retorno (TIR) del 30% o superior.
Además, pueden conocer y evaluar directamente el desempeño del promotor del fondo durante la búsqueda, antes de realizar la adquisición, y su nivel de implicación en la operación está en sus manos.
Aun así, los search funds son una opción arriesgada: según un estudio de la Universidad de Stanford, en el que se analizaron un total de 79 fondos, solo un 38% reportaron beneficios a sus inversores (con una TIR media del 37%).
Fuente: Ian Nieboer, Mathieu Carenzo y Antonio Dávila/ IESE Insight.
sábado, 9 de agosto de 2014
Nuevos tiempos y nuevos cambios en la organización interna de la empresa: El auge de la gestión de compras
"En muchos casos, la escasa atención y la nula visión estratégica en la gestión de las compras ha situado a las empresas en un tercer o cuarto nivel organizativo, sin apenas visibilidad dentro de la estructura y con poco ascendiente organizativo frente a otras áreas con mucho más peso e importancia".
Nuevos tiempos y nuevos cambios en la organización interna de la empresa: El auge de la gestión de compras.
Una de las funciones que más ha crecido y más se ha potenciado en el complicado periodo económico y empresarial que hemos dejado atrás es la función de compras. Sin embargo, su desarrollo ha sido una travesía compleja y difícil. Inicialmente, en épocas de bonanza económica, se le daba una importancia secundaria y en algunos casos ni siquiera la persona a cargo de esta función participaba de las decisiones clave a nivel de negocio, y tampoco tenía representación en el comité de dirección.
La siguiente evolución vino propiciada por la reducción del volumen de negocio. En esa situación se identificó a la función de compras como uno de los equipos “salvavidas” que podían aportar recursos inmediatos y a corto plazo a la ya de por sí deteriorada cuenta de resultados, que compensaran así la caída de ventas y mantener en la medida de lo posible el nivel de beneficios.
Posteriormente se presentó una nueva situación, en las etapas más difíciles a nivel financiero: La dificultad de acceso a las fuentes de financiación, agravada por el riesgo país y otros factores adicionales, implicó que la función de compras saltara nuevamente al centro de la arena con el objetivo de controlar el riesgo proveedor y evitar la falta de suministros o la bancarrota de algún proveedor, especialmente los más pequeños, lo que podría suponer un impacto nefasto en el negocio.
Con el retorno a una cierta estabilidad de los mercados y la recuperación de los niveles de confianza empresarial, las compañías han vuelto a pensar en líneas de expansión y crecimiento, controlando mucho las inversiones, seleccionando rigurosamente las más importantes a nivel estratégico y de rentabilidad y vigilando especialmente el control de la caja.
En esta nueva etapa, la función de compras sigue aportando un valor esencial, ya que a través de sus equipos se busca el liderazgo de líneas de eficiencia y control del gasto, lanzando permanentemente líneas de reducción de costes, lo que debería permitir liberar recursos económicos para invertirlos allí donde más interesa desde el punto de vista de estrategia de negocio.
A lo largo de todas estas fases, los compradores también han sufrido su metamorfosis particular: Del “killer total” (“ahogador” de proveedores) que solo busca reducir el precio para ponerse medallas y ganar puntos frente a la dirección, hemos pasado progresivamente a un perfil comprador que actúa como “gestor de categorías”, con gran orientación hacia la eficiencia del coste total cuyo gran objetivo se centra en mantener una estrategia constante en el desarrollo y liderazgo de líneas de optimización y en potenciar relaciones de largo plazo y sostenibles con los proveedores.
Sin embargo, en general, no nos caracterizamos por tener una gran memoria histórica y olvidamos rápidamente la difícil travesía que hemos pasado y la evolución que ha tenido que llevar a cabo la gestión de compras.
Aun así, a lo largo de estos años hemos aprendido una serie de lecciones en el ámbito de compras y hemos conocido su importancia a nivel empresarial, lo que nos debería hacer reflexionar y evitar errores de cara al futuro inmediato. Las principales lecciones que nos deja este periodo se resumen a continuación:
1. Necesitamos hacer crecer los “mimbres” del equipo de compras e invertir en el desarrollo de sus perfiles. Si no cuidamos y desarrollamos el equipo de compras, por mucho que apretemos el acelerador en caso de necesidad, no tendremos capacidad de reacción.
No volvamos atrás, sería nefasto para nuestra empresa; sigamos invirtiendo en el desarrollo del equipo y tarde o temprano recogeremos la siembra con creces.
2. El Departamento de Compras ha de ser el principal supervisor y garante del control del gasto de contratación: Nada de visiones cortoplacistas que buscan una mejora de las condiciones contractuales. Al contrario, hemos de focalizar todos los esfuerzos en el trabajo y cumplimiento de objetivos a medio plazo, lanzando líneas de control de gasto y optimización del producto o servicio que compramos, de manera sostenible y coordinada con el proveedor.
3. Compras debe ejercer la función de garante de la potenciación de la red de proveedores para afianzar las bases del desarrollo de negocio y fortalecer el marketing de la compañía, trabajando en el desarrollo de nuestra imagen corporativa.
Siempre hemos puesto el foco en vigilar mucho la información que damos a los accionistas y en los últimos años también hemos invertido mucho en la comunicación que enviamos a nuestros empleados. Pongamos el mismo foco en la comunicación hacia nuestros proveedores, al fin y al cabo también es un colectivo vital para nuestro negocio.
4. Compras como garante de la eficiencia y el control de la estructura de datos maestros de compras: El entramado organizativo, societario y de los sistemas de información de las compañías y grupos empresariales es relativamente complejo y eso obliga a un esfuerzo importante para unificar y consolidar los datos necesarios para desarrollar una gestión óptima de compras (datos maestros de proveedores, referencias, contratos, pedidos, etc.) para poder aplicar todas las palancas disponibles y no tener restricciones por dificultad de acceso a una información sólida y fiable.
No busquemos excusas ni olvidemos esta tarea, si perdemos el control de la información bruta, nos quedamos sin margen de maniobra. No olvidemos que los equipos de ventas siempre tienen muy controlado su ámbito de información.
5. Compras como proveedor de servicios internos: Como área de soporte debemos fijar muy bien las políticas de funcionamiento, pero también hemos de dar un buen servicio al negocio, eficiente y razonable, que sirva como empuje para desarrollar líneas de optimización de costes.
Para ello es fundamental que el doble rol compras–negocio funcione como un reloj y la relación cliente–proveedor interno sea óptima y eficiente. El comportamiento de las áreas del negocio que actúan como nuestro cliente interno (Operaciones, Finanzas, RR.HH., TIC, Logística, etc.) es muy diferente; está en nuestra mano la capacidad de amoldarnos a cada estilo de gestión para conseguir que el tándem compras–negocio funcione a la perfección.
En definitiva el Departamento de Compras debe ejercer un verdadero liderazgo en relación con varios aspectos clave dentro de la organización:
a. Actuar de enlace con el área de control de gestión para realizar el seguimiento y reporting de los ahorros y evitar que existan diferentes métricas que distorsionen el cálculo de los ahorros.
b. Facilitar la optimización de los procesos administrativos del backoffice (seguimiento y validación de facturas de proveedor; aprobación de solicitudes de gasto; emisión de pedidos, etc.).
c. Liderar equipos de alto rendimiento (Smart Teams) a través del desarrollo de los Category / Lead-Buyers que puedan evolucionar a otros puestos y sirvan de cantera de la organización a futuro.
d. Focalizar al equipo en actividades de alto valor añadido, buscando el origen del gasto en lugar de actuar cuando el margen de maniobra es muy reducido y cuando apenas tenemos palancas para optimizar el coste.
Conclusión.
No debemos olvidar las dificultades que han atravesado un buen número de empresas en los últimos años; aprendamos de los aspectos positivos y utilicemos esta nueva etapa para seguir creciendo en una gestión de compras más profesional y eficiente. Al fin y al cabo, todos saldremos ganando.
Fuente: Vicente Segura/ Executive Excellence
Nuevos tiempos y nuevos cambios en la organización interna de la empresa: El auge de la gestión de compras.
Una de las funciones que más ha crecido y más se ha potenciado en el complicado periodo económico y empresarial que hemos dejado atrás es la función de compras. Sin embargo, su desarrollo ha sido una travesía compleja y difícil. Inicialmente, en épocas de bonanza económica, se le daba una importancia secundaria y en algunos casos ni siquiera la persona a cargo de esta función participaba de las decisiones clave a nivel de negocio, y tampoco tenía representación en el comité de dirección.
La siguiente evolución vino propiciada por la reducción del volumen de negocio. En esa situación se identificó a la función de compras como uno de los equipos “salvavidas” que podían aportar recursos inmediatos y a corto plazo a la ya de por sí deteriorada cuenta de resultados, que compensaran así la caída de ventas y mantener en la medida de lo posible el nivel de beneficios.
Posteriormente se presentó una nueva situación, en las etapas más difíciles a nivel financiero: La dificultad de acceso a las fuentes de financiación, agravada por el riesgo país y otros factores adicionales, implicó que la función de compras saltara nuevamente al centro de la arena con el objetivo de controlar el riesgo proveedor y evitar la falta de suministros o la bancarrota de algún proveedor, especialmente los más pequeños, lo que podría suponer un impacto nefasto en el negocio.
Con el retorno a una cierta estabilidad de los mercados y la recuperación de los niveles de confianza empresarial, las compañías han vuelto a pensar en líneas de expansión y crecimiento, controlando mucho las inversiones, seleccionando rigurosamente las más importantes a nivel estratégico y de rentabilidad y vigilando especialmente el control de la caja.
En esta nueva etapa, la función de compras sigue aportando un valor esencial, ya que a través de sus equipos se busca el liderazgo de líneas de eficiencia y control del gasto, lanzando permanentemente líneas de reducción de costes, lo que debería permitir liberar recursos económicos para invertirlos allí donde más interesa desde el punto de vista de estrategia de negocio.
A lo largo de todas estas fases, los compradores también han sufrido su metamorfosis particular: Del “killer total” (“ahogador” de proveedores) que solo busca reducir el precio para ponerse medallas y ganar puntos frente a la dirección, hemos pasado progresivamente a un perfil comprador que actúa como “gestor de categorías”, con gran orientación hacia la eficiencia del coste total cuyo gran objetivo se centra en mantener una estrategia constante en el desarrollo y liderazgo de líneas de optimización y en potenciar relaciones de largo plazo y sostenibles con los proveedores.
Sin embargo, en general, no nos caracterizamos por tener una gran memoria histórica y olvidamos rápidamente la difícil travesía que hemos pasado y la evolución que ha tenido que llevar a cabo la gestión de compras.
Aun así, a lo largo de estos años hemos aprendido una serie de lecciones en el ámbito de compras y hemos conocido su importancia a nivel empresarial, lo que nos debería hacer reflexionar y evitar errores de cara al futuro inmediato. Las principales lecciones que nos deja este periodo se resumen a continuación:
1. Necesitamos hacer crecer los “mimbres” del equipo de compras e invertir en el desarrollo de sus perfiles. Si no cuidamos y desarrollamos el equipo de compras, por mucho que apretemos el acelerador en caso de necesidad, no tendremos capacidad de reacción.
No volvamos atrás, sería nefasto para nuestra empresa; sigamos invirtiendo en el desarrollo del equipo y tarde o temprano recogeremos la siembra con creces.
2. El Departamento de Compras ha de ser el principal supervisor y garante del control del gasto de contratación: Nada de visiones cortoplacistas que buscan una mejora de las condiciones contractuales. Al contrario, hemos de focalizar todos los esfuerzos en el trabajo y cumplimiento de objetivos a medio plazo, lanzando líneas de control de gasto y optimización del producto o servicio que compramos, de manera sostenible y coordinada con el proveedor.
3. Compras debe ejercer la función de garante de la potenciación de la red de proveedores para afianzar las bases del desarrollo de negocio y fortalecer el marketing de la compañía, trabajando en el desarrollo de nuestra imagen corporativa.
Siempre hemos puesto el foco en vigilar mucho la información que damos a los accionistas y en los últimos años también hemos invertido mucho en la comunicación que enviamos a nuestros empleados. Pongamos el mismo foco en la comunicación hacia nuestros proveedores, al fin y al cabo también es un colectivo vital para nuestro negocio.
4. Compras como garante de la eficiencia y el control de la estructura de datos maestros de compras: El entramado organizativo, societario y de los sistemas de información de las compañías y grupos empresariales es relativamente complejo y eso obliga a un esfuerzo importante para unificar y consolidar los datos necesarios para desarrollar una gestión óptima de compras (datos maestros de proveedores, referencias, contratos, pedidos, etc.) para poder aplicar todas las palancas disponibles y no tener restricciones por dificultad de acceso a una información sólida y fiable.
No busquemos excusas ni olvidemos esta tarea, si perdemos el control de la información bruta, nos quedamos sin margen de maniobra. No olvidemos que los equipos de ventas siempre tienen muy controlado su ámbito de información.
5. Compras como proveedor de servicios internos: Como área de soporte debemos fijar muy bien las políticas de funcionamiento, pero también hemos de dar un buen servicio al negocio, eficiente y razonable, que sirva como empuje para desarrollar líneas de optimización de costes.
Para ello es fundamental que el doble rol compras–negocio funcione como un reloj y la relación cliente–proveedor interno sea óptima y eficiente. El comportamiento de las áreas del negocio que actúan como nuestro cliente interno (Operaciones, Finanzas, RR.HH., TIC, Logística, etc.) es muy diferente; está en nuestra mano la capacidad de amoldarnos a cada estilo de gestión para conseguir que el tándem compras–negocio funcione a la perfección.
En definitiva el Departamento de Compras debe ejercer un verdadero liderazgo en relación con varios aspectos clave dentro de la organización:
a. Actuar de enlace con el área de control de gestión para realizar el seguimiento y reporting de los ahorros y evitar que existan diferentes métricas que distorsionen el cálculo de los ahorros.
b. Facilitar la optimización de los procesos administrativos del backoffice (seguimiento y validación de facturas de proveedor; aprobación de solicitudes de gasto; emisión de pedidos, etc.).
c. Liderar equipos de alto rendimiento (Smart Teams) a través del desarrollo de los Category / Lead-Buyers que puedan evolucionar a otros puestos y sirvan de cantera de la organización a futuro.
d. Focalizar al equipo en actividades de alto valor añadido, buscando el origen del gasto en lugar de actuar cuando el margen de maniobra es muy reducido y cuando apenas tenemos palancas para optimizar el coste.
Conclusión.
No debemos olvidar las dificultades que han atravesado un buen número de empresas en los últimos años; aprendamos de los aspectos positivos y utilicemos esta nueva etapa para seguir creciendo en una gestión de compras más profesional y eficiente. Al fin y al cabo, todos saldremos ganando.
Fuente: Vicente Segura/ Executive Excellence
martes, 6 de mayo de 2014
No hay margen para el error: El reto de innovar en sectores maduros
"Los negocios están cambiando. La manera de hacer negocios está cambiando...y en sectores maduros, esta tendencia se está acentuando más."
No hay margen para el error: El reto de innovar en sectores maduros.
En unos casos, la crisis puso al descubierto la debilidad de negocios que conseguían ganar dinero por los altos volúmenes de una demanda coyuntural, y por la fácil financiación ajena.
Hoy, con volúmenes y financiación menores, les resulta más difícil alcanzar una rentabilidad suficiente y constante, y por tanto dar una correcta respuesta a las tendencias del mercado.
Sin embargo en muchos otros casos, más que la crisis, son los cambios en clientes que están forzando cambios en sus negocios. Clientes más exigentes y menos fieles, más conectados pero ‘desconectados’, que requieren mayores servicios y niveles de atención. Para dar respuesta, las empresas se han vuelto más complejas: constantes lanzamientos de productos, referencias que se multiplican, lotes más pequeños, más comerciales, más máquinas, más delegaciones de proximidad, más existencias,..
Para las empresas, la demanda de productos y servicios se ha vuelto más inestable e impredecible, se enfrentan a fluctuaciones en periodos muy cortos. Al mismo tiempo, el cambio de comportamiento del consumidor ha provocado que los periodos de antaño “oficiales y estructurados” de temporada, promoción, rebajas,.. hayan ido desapareciendo.
La internacionalización también compone nuevas demandas en periodos temporales diferentes, lo que provoca necesidades de ajustes internos para no tener que absorber los costes de la ociosidad y sobreesfuerzos que generan los periodos ‘valles’ así como la necesidad de poder cubrir los momentos ‘picos’ cuando estos aparecen.
El reto de la agilidad estratégica y operativa.
Esta nueva situación, con financiación ajena limitada, y sin margen por tanto para el error, obliga a los gestores a estar más atentos a lo que “ocurre fuera”, donde ya no cabe la búsqueda de un único plan definido en la estrategia.
Los gestores deben pensar y actuar sobre distintos horizontes temporales (corto, y medio plazo) porque la vuelta al crecimiento solo vendrá de la mano de nuevas soluciones de producto y de clientes.
A corto porque requiere preservar y desarrollar el negocio principal de la empresa. A medio porque sólo con los mercados/clientes/productos de hoy no garantizamos el futuro. Conviene pues priorizar y tomar decisiones para organizarse mejor, y prepararse para el futuro, por lo que existe inquietud por acertar en estas decisiones que ponen a prueba la viabilidad del modelo de negocio existente: ¿qué, cómo y dónde fabricamos y nos aprovisionamos?, ¿qué venderemos mañana, a quien, y con qué canales?, ¿qué productos desarrollamos y cómo los servimos?,..
En la mayoría de sectores maduros, los modelos de negocios requieren ser cuestionados, revisados, innovados. El objetivo es determinar qué actividades del negocio son hoy críticas, y cuáles han dejado de serlo, en función de lo que priorizan los clientes, para focalizar los activos y recursos más valiosos en estas actividades (ver ejemplo en el gráfico 1). Ya no se trata de dedicar los recursos donde siempre hemos hecho, o estamos cómodos, sino donde es necesario hoy, y se aporta valor.
Conclusión.
Desde ahora, las empresas que sepan adaptarse mejor a los cambios que se producen y al menor coste de adaptación posible, lideraran sus sectores y, por tanto, ese es el reto de gestión.
Fuente: David Gandía/Improven
No hay margen para el error: El reto de innovar en sectores maduros.
En unos casos, la crisis puso al descubierto la debilidad de negocios que conseguían ganar dinero por los altos volúmenes de una demanda coyuntural, y por la fácil financiación ajena.
Hoy, con volúmenes y financiación menores, les resulta más difícil alcanzar una rentabilidad suficiente y constante, y por tanto dar una correcta respuesta a las tendencias del mercado.
Sin embargo en muchos otros casos, más que la crisis, son los cambios en clientes que están forzando cambios en sus negocios. Clientes más exigentes y menos fieles, más conectados pero ‘desconectados’, que requieren mayores servicios y niveles de atención. Para dar respuesta, las empresas se han vuelto más complejas: constantes lanzamientos de productos, referencias que se multiplican, lotes más pequeños, más comerciales, más máquinas, más delegaciones de proximidad, más existencias,..
Para las empresas, la demanda de productos y servicios se ha vuelto más inestable e impredecible, se enfrentan a fluctuaciones en periodos muy cortos. Al mismo tiempo, el cambio de comportamiento del consumidor ha provocado que los periodos de antaño “oficiales y estructurados” de temporada, promoción, rebajas,.. hayan ido desapareciendo.
La internacionalización también compone nuevas demandas en periodos temporales diferentes, lo que provoca necesidades de ajustes internos para no tener que absorber los costes de la ociosidad y sobreesfuerzos que generan los periodos ‘valles’ así como la necesidad de poder cubrir los momentos ‘picos’ cuando estos aparecen.
El reto de la agilidad estratégica y operativa.
Esta nueva situación, con financiación ajena limitada, y sin margen por tanto para el error, obliga a los gestores a estar más atentos a lo que “ocurre fuera”, donde ya no cabe la búsqueda de un único plan definido en la estrategia.
Los gestores deben pensar y actuar sobre distintos horizontes temporales (corto, y medio plazo) porque la vuelta al crecimiento solo vendrá de la mano de nuevas soluciones de producto y de clientes.
A corto porque requiere preservar y desarrollar el negocio principal de la empresa. A medio porque sólo con los mercados/clientes/productos de hoy no garantizamos el futuro. Conviene pues priorizar y tomar decisiones para organizarse mejor, y prepararse para el futuro, por lo que existe inquietud por acertar en estas decisiones que ponen a prueba la viabilidad del modelo de negocio existente: ¿qué, cómo y dónde fabricamos y nos aprovisionamos?, ¿qué venderemos mañana, a quien, y con qué canales?, ¿qué productos desarrollamos y cómo los servimos?,..
En la mayoría de sectores maduros, los modelos de negocios requieren ser cuestionados, revisados, innovados. El objetivo es determinar qué actividades del negocio son hoy críticas, y cuáles han dejado de serlo, en función de lo que priorizan los clientes, para focalizar los activos y recursos más valiosos en estas actividades (ver ejemplo en el gráfico 1). Ya no se trata de dedicar los recursos donde siempre hemos hecho, o estamos cómodos, sino donde es necesario hoy, y se aporta valor.
Conclusión.
Desde ahora, las empresas que sepan adaptarse mejor a los cambios que se producen y al menor coste de adaptación posible, lideraran sus sectores y, por tanto, ese es el reto de gestión.
Fuente: David Gandía/Improven
martes, 17 de septiembre de 2013
Estrategia y emprendimiento empresarial: Oportunidad, diseño, claves y factores críticos del nuevo Plan de Negocio
"La mayoría de los planes de negocios gastan mucha tinta en números y se dedican muy poco a la información que realmente importa a los inversores inteligentes. Una aventura empresarial afronta demasiados imprevistos como para predecir ingresos, sin tomar en cuenta las ganancias".
Estrategia y emprendimiento empresarial: Oportunidad, diseño, claves y factores críticos del nuevo Plan de Negocio.
Pocos entrepreneurs pueden anticipar correctamente cuánto capital y tiempo les tomará alcanzar sus objetivos. Los números deben aparecer básicamente como un modelo de negocios que demuestre que se ha pensado acerca del éxito o el fracaso del emprendimiento. Por ejemplo,en un negocio dedicado a la producción de software, el emprendedor debería analizar y considerar el impacto de recurrir a diversos canales de distribución.
Factores críticos del nuevo Plan de Negocios.
Este marco asesora sistemáticamente en los cuatro factores críticos e interdependientes para todo nuevo emprendimiento:
1. Las personas: Las mujeres y los hombres que comienzan y desarrollan el emprendimiento, como también las personas externas que proveen servicios clave o recursos importantes, tales como abogados, contadores o proveedores.
2. La oportunidad: Un perfil del negocio en sí mismo qué venderá y a quién, cual es su capacidad de crecimiento y cuán rápidamente puede hacerlo, cuáles son sus economías, quiénes y qué puede obstaculizar su camino hacia el éxito.
3. El contexto: Una amplia perspectiva relativa al marco regulatorio, las tasas de interés, las tendencias demográficas, la inflación y aspectos similares; básicamente, factores que cambian inevitablemente pero que el entrepreneur no puede controlar.
4. Riesgos y recompensas: Un asesoramiento de todo lo que puede salir mal y bien, y una discusión de cómo puede responder el equipo emprendedor.
Detrás de este marco se asume que los grandes negocios tienen atributos fáciles de identificar pero difíciles de reunir. pero quizás el aspecto más relevante sea el contar con un equipo capacitado para afrontar la oportunidad que persiguen.. el capital humano siempre es la clave.
La oportunidad tiene un modelo de negocio atractivo y sostenible; existen muchas opciones para expandir la escala y el alcance del negocio y estas opciones son únicas para la empresa y el equipo. El contexto es favorable respecto al marco regulatorio y a las proyecciones macroeconómicas. Se comprende el riesgo y el equipo ha considerado formas de mitigar el impacto de sucesos difíciles. Pero la realidad no suele ser tan clara.
¿Es la oportunidad de nuestra vida?.
Nueve son las preguntas sobre el negocio que todo plan de negocios debe responder:
1. ¿Quiénes son los clientes del nuevo emprendimiento?.
2. ¿Cómo deciden los clientes comprar este producto o servicio?.
3. ¿Hasta qué punto es este producto o servicios una compra inevitable para el cliente?.
4. ¿Qué criterios se van a utilizar para poner precio al producto o servicio?.
5. ¿Cómo alcanzará el emprendimiento a todos los segmentos de clientes identificados?.
6. ¿Cuál es el coste (en tiempo y recursos) adquirir un cliente?.
7. ¿Cuánto cuesta producir y distribuir el producto o servicio?.
8. ¿Cuánto cuesta apoyar y dar respuesta a un cliente?.
9. ¿Cuán fácil es retener y fidelizar al cliente?.
No siempre es fácil conocer la respuesta probable del consumidor a los nuevos productos o servicios. El mercado es tan variable como impredecible. ¿Quién hubiera pensado que desodorantes enchufados a la pared serían vendibles?. De modo similar, es difícil adivinar cuánta gente está dispuesta a pagar por algo, pero un plan de negocios debe tener en cuenta ese tópico.
Los inversores siempre buscan oportunidades para justipreciar el valor, es decir, mercados en los cuales los costos para producir el producto sean bajos, pero donde haya consumidores dispuestos a pagar mucho por él. Un plan de negocios debe demostrar que se ha considerado cuidadosamente el esquema de precios del nuevo emprendimiento.
El capital necesario para funcionar.
Las siguientes preguntas deberían formularse para que los inversores puedan comprender qué flujo de caja requerirá este nuevo negocio:
1. ¿Cuándo deberemos adquirir recursos tales como provisiones, materias primas y gente?.
2. ¿Cuándo deberá el negocio pagar por ello?.
3. ¿Cuánto se tarda en conseguir un cliente?.
4. ¿Cuánto tiempo pasará hasta que el cliente pague el producto o servicio?.
5. ¿Qué capital es necesario para sostener financieramente el valor de la moneda en venta?.
Los inversores, claro está, buscan negocios en los cuales la gerencia pueda comprar a bajo costo, vender a un precio alto, cobrar rápidamente y pagar con retraso.
El plan de negocios necesita expresar claramente cuán cerca de ese ideal está el nuevo emprendimiento. Aún si la respuesta es “no demasiado cerca”, como suele ser, al menos podrá discutirse esa verdad ya explicitada.
Preguntas que deben contestarse sobre la competencia.
1. ¿Quiénes son los competidores habituales del nuevo emprendimiento?.
2. ¿Qué recursos controlan? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?.
3. ¿Cómo responderán a la decisión del nuevo emprendimiento de ingresar en el sector?.
4. ¿Cómo puede el nuevo emprendimiento responder a la actitud de sus competidores?.
5. ¿Quién más podría ser capaz de advertir, detectar y explotar la misma oportunidad?.
6. ¿Existen maneras de captar competidores potenciales o reales formando alianzas?.
Preguntas sobre el equipo de emprendedores.
1. ¿De dónde provienen los fundadores?.
2. ¿Cuál es su bagaje profesional y experiencia? ¿Dónde estudiaron?¿Dónde trabajaron y para quién?.
3. ¿Cuáles han sido sus logros profesionales y personales más destacados?.
4. ¿Cuál es su reputación en la comunidad empresarial?.
5. ¿Con qué experiencia cuentan para abordar este nuevo reto empresarial?.
6. ¿Cuán realistas son en cuanto a las posibilidades de éxito del emprendimiento y las dificultades que enfrentará?.
7. ¿Están preparados profesionalmente para reclutar personal de primer nivel?.
8. ¿Cómo responderán ante la adversidad?.
9. ¿Cuán comprometidos están con el nuevo emprendimiento?.
10. ¿Cuáles son sus motivaciones para abordar el negocio e implicarse en él?.
11. ¿Qué funciones desarrollaría cada uno de ellos?.
Uno de los grandes mitos sobre los entrepreneurs es que buscan arriesgarse, pero es evidente que cualquier persona prefiere evitar los riesgos.
Conclusión.
Los negocios son como el ajedrez: Para alcanzar el éxito se deben anticipar movimientos por adelantado. Todas las oportunidades son prometedoras; todas tienen costados vulnerables. Un buen plan de negocios no los borra; antes bien, demuestra que el equipo inversor conoce los aspectos buenos, malos y feos que el nuevo emprendimiento deberá afrontar.
El equipo de entrepreneurs deberá tratar el nuevo emprendimiento como una serie de experimentos. Antes de lanzarlo por completo, conviene lanzar parte de él, para que un grupo focal analice el producto, construya un prototipo y observe su desempeño como una muestra local o regional. Esto ayudará a determinar cuánto dinero se quiere realmente, su rendimiento y la estrategia y fases a seguir y completar hasta alcanzar los objetivos previstos.
Fuente: William A. Sahlman – Harvard Business Review/ Managers Magazine
miércoles, 8 de mayo de 2013
Planificando estrategicamente el presente y el futuro de la empresa: Cinco apuntes para gestionar la agenda
"Lo verdaderamente importante es saber si individualmente como empresa, estamos a tiempo de cambiar la situación adversa, inestable y compleja, y además, cómo hacerlo".
Planificando estrategicamente el presente y el futuro de la empresa: Cinco apuntes para gestionar la agenda.
Aunque ciertos datos parecen apuntar a una cierta recuperación a nivel macro ,lo que sabemos con certeza, es que los próximos meses van a seguir siendo complicados para las empresas que no hayan adaptado sus estrategias a la nueva realidad.
Nos encontramos ante un entorno cada vez más incierto e inestable, con recursos financieros escasos, y con escenarios de reducción constante de márgenes, demanda compleja y cambiante, cada vez más globalizada y con menores barreras comerciales…
Se pueden identificar una serie de claves prácticas que recomendamos incorporar a las agendas empresariales:
1. Desarrollar estrategias de crecimiento sobre nuevos proyectos.
Un estudio desarrollado entre más de 500 directivos sobre búsqueda de formulas para poder recuperar volúmenes, y seguir creciendo, indica que las empresas basan su estrategia de inicio sobre tres acciones principales:
a. Ampliar los negocios con clientes y productos existentes, ejecutando la operatoria de manera parecida a cómo se ha venido haciendo (se trata de potenciar propuestas ya consolidadas en el mercado, realizando pequeños ajustes en su ejecución.
b. Poner en marcha nuevos negocios con nuevos productos, clientes, y segmentos, e innovaciones en el modelo de negocio y su ejecución (son variaciones relevantes sobre el negocio actual).
c. Llevar a cabo operaciones de compra-fusiones de compañías (siempre difícil).
Los resultados alcanzados por muchas empresas europeas, muestran que la mayor aportación al crecimiento viene derivado de la generación de nuevos negocios. Para crecer ya no es suficiente con sólo apalancarse en los productos/canales/clientes existentes como se ha venido haciendo desde el principio de la crisis.
En este sentido es fundamental revisar los apoyos económicos y humanos en aquellos proyectos que han dejado de contribuir, y que puedan obstaculizar el desarrollo de nuevas estrategias de crecimiento con propuestas de valor diferentes.
2. Revisar el modelo de innovación de los negocios.
Ser competitivo de aquí en adelante va a requerir de mayor capacidad de innovación para todos los procesos críticos de la organización, pero con menores recursos financieros, y costes fijos. Esto va a suponer también modificar y mejorar procesos internos de gestión que permitan ser más eficaces, pero reduciendo el plazo de conversión en caja de los proyectos nuevos.
Organizar más nuevas ideas, utilizar mejores filtros de selección, y sistematización de los procesos para prevenir fallidos, y llegar con nuevas propuestas antes al mercado. Es clave que estos procesos estén perfectamente definidos en cuanto a plazos, ya que pueden llegar a generar un sobrecoste de un 10-15% si la gestión no es la correcta.
Conviene mantener un balance equilibrado (monitorización costes y caja) entre proyectos con impacto inmediato, focalizado en lo que sabemos hacer hoy, con otros que requieran un desarrollo y que tendrán un impacto mañana. El concepto de Open Innovation defiende que no todo el conocimiento puede estar en la organización, sobre todo cuando uno es más pequeño y tiene menos recursos. Los límites entre una empresa y su entorno se han vuelto más permeables, y estas no pueden permitirse confiar solo en su propia investigación para ser eficaces, deben aprender a usar, y/o integrarse más con fuentes externas (proveedores, institutos especializados, universidades,..), estar abiertos a comprar procesos, licencias o invenciones de otras empresas.
No hay que olvidar que colaborar con terceros más capaces en áreas de la cadena de valor supone tener que instrumentar procesos y herramientas que aglutinen, consoliden este conocimiento, y le saquen partido de manera coordinada, y estas son prácticas que se adquieren y que requieren mucho esfuerzo y motivación por parte de los directivos implicados.
3. Planificar el proceso de internacionalización.
Son muchas las empresas que dilatan su proceso de internacionalización, o después de varios años esforzándose, no han conseguido los resultados esperados, de hecho según algunos datos el 64% de las compañías no están satisfechas con los resultados alcanzados.
Sin embargo, cuanto más internacionalizada se encuentra una empresa, mejor es en términos de longevidad, facturación por empleado, creación de empleo, e innovación. Durante la crisis, las empresas más internacionalizadas se están comportando 40 puntos porcentuales mejor en ventas que las nacionales.
Si bien el desarrollo de negocios fuera de las fronteras nacionales se ha convertido en una necesidad/obligación para muchas compañías, también es cierto que muchas no se encuentran preparadas, o bien porque no cuentan con los recursos suficientes en términos de tiempo necesario hasta conseguir resultados, financiación del proceso, o personas capacitadas e implicadas, o porque el modelo de negocio es difícilmente exportable. En muchos casos observamos cierta precipitación a la hora de salir fuera, siendo los errores más comunes que se suelen cometer los siguientes:
a. Improvisación: Como consecuencia de una actitud “reactiva” (se entra en mercados de “moda”, o donde nos llevan agentes, contactos,…). Al final quedamos “rehenes” de estas decisiones de las que resulta difícil deshacerse.
b. Miopía: Es crítico validar el modelo de negocio para el exterior, y evaluar bien las “distancias” que existen entre la empresa y estos mercados. Son “distancias físicas” (mayor número de intermediarios lo que altera el modelo de negocio original, encarece y enlentece todo el proceso), y también “distancias culturales” debido a que los clientes son miembros de otras culturas con valores y sistemas diferentes, a los que difícilmente se puede presuponer/imponer un modelo de uso del producto.
c. Banalización: Se da cuando se antepone la necesidad de avanzar con demasiada rapidez para conseguir resultados rápidos, a la puesta en marcha de un proceso sistemático y riguroso que minimice riesgos y asegure “llegar a buen puerto”. Para evitar cometer estos errores habituales, es recomendable recurrir a metodologías (cómo la metodología Desarrollo de Mercados Estratégicos de Improven) que ayuden a sistematizar el proceso con el fin de minimizar riesgos, reducir plazos, y acelerar la obtención de resultados.
4. Diversificar las fuentes de financiación.
En general no parece que vaya a haber mucha financiación por parte de las entidades bancarias en 2013, que además de estar muy ocupadas con sus propios balances miran con lupa los de los demás. Trabajar para conseguir los mejores resultados operativos en un sector, ayudará a generar confianza ante los bancos.
Otra fuente importante de financiación consiste en darle una “vuelta de tuerca” al circulante disponible mediante acciones que optimicen los flujos de cobros y pagos, que mejoren las políticas de aprovisionamiento, y la mejora de la rotación de los stocks para priorizar la generación de caja sobre la cuenta de resultados. Focalizarse en negocios y clientes rentables que acerquen a modelos de autofinanciación. También puede ser interesante dar entrada a nuevos inversores.
5. Avanzar hacia la empresa flexible.
Las empresas flexibles son aquellas que responden correcta y rápidamente a fluctuaciones de la demanda, adecuándose completamente a la misma. Se habla de flexibilidad estratégica cuando se tiene la capacidad de anticiparse a los posibles cambios en la demanda, y flexibilidad operativa cuando se trata de la capacidad de ajustar la organización internamente a las fluctuaciones de la demanda, reales o estimadas.
Cuando los tiempos son difíciles, los mercados elevan el listón y hacen su selección, por lo que las empresas necesitan ser flexibles. En poco tiempo, no habrá cabida para compañías rígidas en toda su propuesta de valor, y que quieran imponer al mercado sus condiciones, sin antes evaluar a fondo los cambios en las preferencias de los mercados y consumidores en materia de producto, nuevos hábitos de servicio, consumo o de compra, y adaptar a ello su organización desde arriba hasta abajo.
Conclusión.
2013 seguirá siendo un año difícil, y también 2014… pero todos sabemos que la recuperación de las empresas depende de nosotros mismos, de aprender a adaptarnos más rápidamente a un mercado cambiante, y que este mercado está en el mundo. Sin duda un reto apasionante.
Fuente: David Gandia/ Improven
miércoles, 16 de enero de 2013
Hablemos claro !!!: Los puntos sobre las íes en materia de globalización
"¿Qué alcance cree que tiene la globalización? Puede que se lleve una sorpresa, porque lo cierto es que el mundo solo está globalizado en un 10-25%."
Hablemos claro !!!: Los puntos sobre las íes en materia de globalización.
En los últimos años, las cuatro grandes auditoras de Estados Unidos han lanzado iniciativas curriculares sobre las normas internacionales de información financiera (NIIF). PricewaterhouseCoopers incluso ha especificado qué nivel de conocimiento de las NIIF han de tener sus nuevos empleados.
Si es tan evidente que las compañías requieren ejecutivos con este conocimiento de las finanzas globales, ¿por qué los graduados en las escuelas de negocios no lo adquieren durante sus estudios?
Según el profesor del IESE Pankaj Ghemawat, esta laguna se debe a que, en general, los currículos de las escuelas de negocios no están todo lo globalizados que deberían.
Ghemawat recomienda a estas instituciones que "si de verdad quieren que sus graduados posean el conocimiento y las competencias necesarios para triunfar en un entorno de negocio global, deberían empezar por prestar más atención al contenido de sus cursos".
En este sentido, Ghemawat ha participado durante varios años en el grupo de trabajo sobre la Globalización de la Educación de Ejecutivos instituido por la Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB.
El Globe, al igual que la serie de apuntes Globalization Note Series, gira en torno a los niveles de integración transnacional, las diferencias culturales y los costes y ventajas de la globalización.
Robert F. Bruner, decano de la Darden Graduate School of Business de la Universidad de Virginia y presidente del grupo de trabajo de la AACSB, ha calificado este material como un "modelo sobre un tema de gran importancia para las escuelas de negocios".
Recientemente, la AACSB ha empezado a recomendar y distribuir los materiales del curso entre sus escuelas afiliadas. También están disponibles en la web de Pankaj Ghemawat, donde se actualizarán regularmente.
La realidad de la globalización parcial.
¿Qué alcance cree que tiene la globalización? Puede que se lleve una sorpresa, porque lo cierto es que el mundo solo está globalizado en un 10-25%.
En el primer apunte sobre la globalización de los mercados, Ghemawat desmonta categóricamente el mito de que el mundo es plano apoyándose en datos de distintos flujos transnacionales, desde comercio e inversión extranjera directa hasta personas e información.
Así, por ejemplo, el comercio transnacional representa actualmente el 29% del PIB mundial. De hecho, algunos países apenas están más globalizados que hace un siglo.
Respecto a los flujos de personas, en 2008 los inmigrantes solo representaban el 3,1% de la población mundial. Y pese a los grandes avances tecnológicos de los últimos años, tan solo un 1,5% de las llamadas telefónicas, medidas en minutos, y el 16-17% del tráfico de Internet fueron transnacionales.
Las multinacionales como motores de integración.
En su segundo apunte, Ghemawat viene a confirmar la creencia generalizada de que las multinacionales son la mano visible de la globalización y analiza cómo las empresas se han expandido internacionalmente.
Aunque los datos indican que las grandes empresas están mucho más globalizadas que las pequeñas, también hay muchas pymes activas en los mercados internacionales. En Italia y Suecia, por ejemplo, estas últimas constituyen el 90% de las firmas exportadoras, pero también es verdad que el valor total de sus exportaciones es mucho más bajo que el de las grandes empresas: un 29% frente al 58%.
La inversión directa extranjera muestra un patrón similar, ya que las grandes empresas son responsables del grueso de esta actividad.
Aun así, el mercado de origen suele tener un gran peso incluso en las multinacionales más grandes. De las presentes en la lista Global 500 de Fortune, el 88% registran más de la mitad de sus ventas en su región de origen.
Ghemawat analiza cómo estas empresas enfocan las distintas funciones en sus operaciones en el exterior. Así, por ejemplo, en el área de marketing, las multinacionales han de adaptarse a cada país.
En cuanto a las áreas de operaciones, I+D, finanzas, contabilidad y dirección de personas, Ghemawat observa que queda mucho por hacer respecto a la integración transnacional, un terreno en el que las multinacionales van por delante.
Implicaciones de las diferencias culturales.
Las diferencias culturales influyen en nuestro comportamiento y, por tanto, en cómo hacemos negocios. Son especialmente importantes para las multinacionales, que interactúan a diario con distintas culturas.
En el tercer apunte de la serie, el profesor del IESE Sebastian Reiche aborda junto con Ghemawat la relación entre la cultura de cada país y el negocio de las multinacionales.
Los autores basan su exposición en una de las cinco dimensiones culturales formuladas por el investigador holandés Geert Hofstede: la distancia al poder. Es el grado en que una cultura acepta y refuerza que el poder esté distribuido de manera desigual en la sociedad.
Un ejemplo de cómo la distancia al poder puede afectar a las funciones y actividades empresariales: en el 63% de los anuncios de televisión de corte humorístico en Tailandia y Corea del Sur, países con una elevada distancia al poder, aparecen personajes de diferentes clases sociales, frente al 29% en Estados Unidos y Alemania, donde la distancia al poder es baja.
A las multinacionales les conviene tener en cuenta estas diferencias, y no solo en el ámbito del marketing. Por ejemplo, enviar a un negociador júnior a una reunión con representantes de una cultura con elevada distancia al poder podría acabar en desastre.
Lo malo es que adaptar las filiales de una multinacional a los distintos países en que opera sale muy caro. Por eso, puede resultar útil establecerse en países con culturas parecidas o que tengan un porcentaje importante de población del país de origen de la multinacional.
Si esto no es posible, otras alternativas son participar en joint ventures, crear una cultura corporativa fuerte o aumentar la diversidad de los equipos directivos.
Un control firme en todo el mundo.
Tal vez el capitalismo haya vencido al socialismo, pero a diferencia de lo que se enseña en muchas escuelas de negocios, el modelo estadounidense no es omnipresente.
En el último apunte hasta la fecha, Thomas Hout y Pankaj Ghemawat analizan los distintos tipos de estructura accionarial de las mayores empresas cotizadas del mundo. Según sus resultados, el 30% están controlados por familias, el 18% por el Estado, el 15% por un grupo privado y el 37% restante por un amplio accionariado.
Al igual que esta última estructura accionarial no es apta para todas las economías, tampoco lo son los mercados de capitales. Así como en algunos países de herencia financiera británica la capitalización del mercado bursátil suele superar el PIB, en muchos países en desarrollo supone menos del 10%.
Los derechos y la regulación laborales también varían enormemente de un país a otro. Los autores constatan una relación negativa entre los derechos laborales y la inversión extranjera. Reino Unido y Estados Unidos puntúan bajo en lo primero y alto en lo segundo, mientras que otros países desarrollados, como Francia y Alemania, y muchos otros en desarrollo muestran el patrón opuesto.
Los autores proponen varias explicaciones posibles a estas diferencias de patrón, como el sistema jurídico, la herencia religiosa o el índice de distancia al poder de los países.
Conclusión.
Aunque resulta imposible estar al tanto de todos los entresijos administrativos de los países en los que queremos hacer negocios, este apunte es un buen punto de partida para conocer los distintos enfoques que adoptan las economías y las empresas que actúan en mercados globales, en relación a los aspectos y factores que inciden y conforman los procesos.
Fuente: Pankaj Ghemawat/ IESE Insight
viernes, 23 de marzo de 2012
Gestión empresarial: Aspectos teóricos y metodológicos del Plan de Negocio (II)
"Enfrentate a la realidad tál como es, no como era o como deseas que fuera". Jack Welch (General Electric)
Gestión empresarial:Aspectos teóricos y metodológicos del Plan de Negocio(II)
El Plan de Negocio brinda la facilidad de, una vez analizadas las posibilidades que el entorno le proporciona a la organización se prevean las ventas a realizar, los niveles de ingreso que dichas ventas generarán, los niveles de producción o actividad que la organización desarrollará para lograrlos, así como los recursos materiales y financieros necesarios, las inversiones requeridas, los costos de operación y los recursos humanos que se involucrarán, entre otros elementos.
Todo esto es posible porque el mismo toma los elementos emanados de los ejercicios estratégicos que la organización desarrolla, tanto a nivel corporativo como de negocio, constituyéndose en un instrumento integrador de las estrategias planteadas que busca en última instancia constatar la coherencia de los propósitos planteados.
El Plan de Negocios, es un instrumento para planificar la materialización de un negocio, pero además, sirve como herramienta para la toma de decisiones y la obtención de financiamiento ya sea por parte de los mismos accionistas o de una entidad financiera.
Para estructurar el plan de Negocio es necesario tener en cuenta:
1. El concepto básico del negocio.
2. Reunir todos los datos que pueda sobre la factibilidad y los puntos específicos del concepto del negocio.
3. Focalizar y afinar el concepto tomando como referencia los datos recopilados.
4. Destacar las materias específicas de su negocio. El uso de un enfoque “qué, dónde, por qué, cómo” puede ser de utilidad.
5. Dar al plan una forma convincente para que no sólo le dé perspectivas y dirección, sino que al mismo tiempo se convierta en una valiosa herramienta para manejar las relaciones comerciales que serán muy importantes para alcanzar los objetivos.
Es costumbre generalizada el pensar que solo las grandes empresas requieren un Plan de Negocios. Sin embargo, este documento es indispensable para las pequeñas y medianas empresas (PYME’s).
Muchos empresarios consideran el Plan de Negocios como “la herramienta más poderosa” que pueda utilizarse para operar en la economía cambiante del mercado. Por tanto este instrumento en las manos de una micro o mediana empresaria podría ser una llave abierta a un sin número de oportunidades de negocios.
Normalmente, cuando se piensa en un Plan de Negocios se considera que este sólo nos sirve para la búsqueda de financiación. El primer objetivo debe ser para definir de manera precisa y objetiva la factibilidad del proyecto o empresa.
También puede utilizarse para; redefinir la orientación del curso de acción, respaldar una solicitud de crédito, para buscar inversionistas o nuevos socios, para presentar una oferta de compraventa; para conseguir una licencia o una franquicia de una compañía local o extranjera; entre otras opciones.
El plan de negocio puede tener diferente alcance y propósitos, en dependencia de los objetivos que se plantee la organización con el mismo y la estrategia a desarrollar. Lo anterior se expresa en la siguiente tabla sobre la base de los objetivos que se persiguen con su elaboración, aspectos que deben estar estrechamente relacionados con la estrategia planteada por la empresa para sus negocios.
El presente plan de negocios se encuadra en una acción de de monitoreo, ya que se trata de un negocio estable, que se ha insertado en un nuevo contexto, en el que se evalúan y buscan alternativas con vista a ganar cuota de mercado, aumentar el nivel de satisfacción de los clientes y de ventas.
Tipos de plan de negocio pueden ser vistos también de acuerdo al objetivo que persigue.
Fuente: Adaptación de tabla tomada de “Clínica Empresaria. Una Metodología paso a paso para desarrollar y monitorear un plan de negocios” de Gerardo Saporosi.
De acuerdo con los puntos de vista de diferentes autores existen criterios varios sobre la estructura que debe tener el Plan de Negocio, luego del correspondiente análisis se ha decidido que los aspectos que debe abarcar el Plan de Negocios son los siguientes:
a. Resumen Ejecutivo: Ofrece una impresión general del proyecto, contiene los datos claves y los resalta, en pocas páginas debe aportarle al lector todos los elementos relevantes del negocio.
b. Concepción del negocio: El plan de negocio debe comenzar identificando la necesidad que se va a cubrir, a partir de la idea y concepto de negocio que se quiere desarrollar, así como la solución tecnológica que la organización ofrecerá (producto/servicio) para solucionar el problema del consumidor. Dicho producto/servicio deberá ser sometido a un profundo análisis, determinando la medida en que responde a los requerimientos de los consumidores que constituyen el público objetivo.
En este momento puede presentarse la contribución del negocio a la cartera de productos/servicios de la organización.
c. La misión: Como es indispensable definir correctamente el negocio es necesario entrar en más detalles acerca de la misión. Si ella está bien determinada apoya al negocio a corto y/o largo plazo así como también su dirección y propósito al delimitar una posición empresarial en particular.
La misión quedaría definida en las siguientes preguntas:
1. ¿ Qué necesidades o deseos estamos satisfaciendo?.
2. ¿ Con qué productos o servicios daremos mayor satisfacción a nuestros clientes, A quienes le vendemos?.
3. ¿Con qué ventaja competitiva nos diferenciamos de la competencia? ¿ por qué nos eligen a nosotros?.
d. Análisis del sector: Realizar el análisis de los competidores desde todo punto de vista, (del macro y el microentorno) teniendo en cuenta el modelo de las fuerzas competitivas del sector de Michael Porter.
Se deben analizar los factores claves de éxito, relacionados con la tecnología,el mercado,la producción o la organización. Podemos mencionar entre ellos los siguientes:
1. La competencia de los recursos humanos.
2. La productividad del personal, cumplimiento de los parámetros de calidad del servicio.
3. Calidad del desarrollo, minimizando la cantidad de devoluciones.
4. Aseguramiento tecnológico.
5. Tiempo estimado de ocupación por especialista.
e. Análisis del mercado: Identificación del mercado, posibilidades de crecimiento, se establece el(los) segmento(s) a los cuales dirigirse, se realiza el cálculo de la demanda, las características principales del consumidor, etc.
f. Análisis interno: Consiste en la realizaciónde una auditoria de recursos, así como el análisis de la cartera de negocios y como contribuye el negocio propuesto a su eficacia. Siendo los recursos humanos un factor de gran importancia para el éxito de cualquier negocio, se realiza un estudio de los mismos, definiendo las competencias requeridas para emprender con éxito el negocio de que se trate.
g. Diagnóstico estratégico: Enfrentar los aspectos externos con los internos, a fin de establecer, atendiendo a los objetivos que se persiguen con el negocio objeto de planificación, las posibles estrategias para su desarrollo y éxito.
h. Diseño de la oferta: Definir las estrategias sobre la oferta de marketing a realizar, atendiendo a las necesidades y demandas del público objetivo.
Plan de negocio y marketing estratégico
El Marketing se considera tanto una filosofía como una técnica.“Como filosofía es una postura mental, una actitud, una forma de concebir la relación de intercambio por parte de la empresa o entidad que ofrece sus productos al mercado.
Esta concepción parte de las necesidades y deseos del consumidor y tiene como fin su satisfacción del modo más beneficioso, tanto para el consumidor como para el vendedor.
Se trata de una filosofía de dirección, como pensamiento estratégico, que supone la adaptación de la empresa al entorno. (Marketing Estratégico).
El entorno competitivo requiere el análisis de las oportunidades y las amenazas del mercado, así como el posicionamiento competitivo de la organización en los diferentes mercados y segmentos.
La empresa en función de sus capacidades distintivas y recursos formulará una estrategia que le permita adaptarse al entorno competitivo.
Organización del proceso y necesidades de recursos: Se trata de describir el proceso de producción o prestación de servicios, así como todos los elementos organizativos y administrativos que se requieren. Se establecen las necesidades de equipamiento con que deberá contarse para dar respuesta a los volúmenes de productos/servicios que contiene el proyecto que se presenta.
Por otra parte, se establece la cantidad de recursos que se deberán destinar al pago de salarios, sueldos, dietas, gastos de representación para viajes, etc. También en este punto se presenta el equipo directivo, teniendo en cuenta que los inversionistas deben ser convencidos de que lo que se propone podrá tener buen final, a partir de conocer quienes dirigirán el negocio. Se deberá reflejar el nombre de quien es el responsable de llevar a vías de hechos el negocio, así como fecha de elaboración del proyecto.
a. Producto o servicio
Se define el servicio como, ¨ todo aquel acto o función que una parte puede ofrecer a otra, que es en esencia intangible y no da como resultado ninguna propiedad, su prestación puede o no vincularse a un producto físico ¨, o sea es la prestación ofrecida por las organizaciones y su personal.
La satisfacción del cliente en la entrega del servicio puede ser definida al comparar la percepción del cliente del servicio requerido con respecto a la expectativa del cliente del servicio al recibir.
b. Precio
Al fijar los objetivos de precios para servicios profesionales deben tenerse en cuenta varios factores:
- Posición planeada del mercado para el servicio.
- Elasticidad de la demanda.
- Situación competitiva.
- Rol estratégico del precio.
De acuerdo con todos los factores que se deben considerar para la fijación de precios, se deben establecer dos métodos para el caso de los servicios: 1- Precios basados en costos, con la incorporación del Know how. 2- Precios orientados hacia el mercado.
La fijación de precios para servicios, como ocurre para bienes, es en gran parte una combinación de buena gerencia, experiencia, ensayo y error, intuición y buena suerte.
c. Distribución
Los canales de distribución que pueden ser directos o indirectos.
d. Comunicación
Análisis de las vías o estrategias de comunicación (directa e indirecta) y la evidencia física (periférica o esencial).
Financiación
En este punto debe concretarse el presupuesto requerido para llevar a vías de hecho el negocio. Recoge un análisis detallado de la situación financiera del negocio, incluye necesidades de financiamiento, resultados esperados, los estados financieros, el flujo de caja, la determinación del VAN, el TIR, el valor residual del negocio, etc., así como los principales ratios financieros. Puede incluso contener posibles alternativas de salida del negocio en caso de que este fracase.
Cronograma
Muestra una planificación realista de la ejecución del proyecto sobre la base de definir sus puntos críticos.
Análisis de riesgos
Se analizan y presentan los posibles riesgos de todo tipo a los que se enfrentará el negocio.
Conclusiones
Se enfatiza en los factores clave del negocio en proyección
Fuente: Managers Magazine
lunes, 23 de enero de 2012
¿Es la financiación el factor más relevante?: Diez cuestiones fundamentales para emprender un negocio
"Para empezar un negocio o empresa hay que contar con una gran dosis de motivación, unida a la confianza en uno mismos y la búsqueda de una satisfacción más allá de la cuestión económica. La financiación viene sola si todo lo demás funciona"
Diez cuestiones fundamentales para emprender un negocio
Muchos emprendedores mantienen la idea preconcebida de que para montar una empresa o un negocio lo primero es tener una gran idea y lo segundo contar con la correspondiente financiación. Pocas veces se plantea, en la fase inicial, cuestiones mucho más importantes.
En la siguiente relación se ha dejado en el último puesto la tan solicitada, buscada y deseada financiación (sin quitarle importancia, evidentemente).
1.Motivación: Para empezar un negocio o empresa hay que contar con una gran dosis de Motivación, unida a la confianza en uno mismos y la búsqueda de una satisfacción más allá de la cuestión económica. Para mi esta es la cuestión clave. Un emprendedor con la motivación necesaria y oportuna mueve montañas, es capaz de sacar agua del desierto, de convertir el plomo en oro, es el alquimista del proyecto. La motivación es el catalizador del proyecto, es la fuerza necesaria que impulsa la empresa.
2.Valores personales: La motivación es la característica especial del soñador, pero la cruda realidad comienza a partir del momento en que el soñador se pone en marcha. Los primeros obstáculos, las primeras dificultades, las diferencias entre lo imaginado y lo real establecen la primera barrera que ha de sortearse. Para que el sueño no se quede en sueño del soñador es necesario contar con la segunda cuestión de importancia en el desarrollo de un emprendedor. Un paquete de valores personales necesarios como el esfuerzo, sacrificio y trabajo, honestidad, humildad, carácter y valentía.
3.Relaciones personales: Psicología, observación y madurez. Gestión de equipos — no se puede gestionar todas las áreas pero sí equipos de personas—.
4.Conocimiento y formación: Hoy en día es absolutamente necesario la toma de decisiones basadas en términos objetivos, que minimicen los errores cometidos, dar pasos en firme, método de trabajo, optimizar los recursos y esto se consigue con la formación adecuada.
5.Organización: Es vital para mantener el orden y que no se escape el agua entre los dedos, la planificación y anticipación junto con el registro de las ideas, hechos, cuestiones pendientes, notas, etc.
6.Idea: El grupo de cuestiones relativas al negocio en si comienzan con la adopción de una idea de negocio, una imagen de nicho de mercado donde resulta evidente que el trabajo desempeñado pueda generar un beneficio evidente. Quienes mejor posicionados están, en líneas generales, para tener una idea son aquellos que tengan cierta experiencia o formación adecuada que les permita generar una ventaja competitiva frente a lo establecido.
7.Producción ó Servicio: A partir de la idea de negocio comienza la puesta en marcha real de esa idea de producto o servicio. El establecimiento de la infraestructura y recursos necesarios (inversión) el “manos a la obra” .
8.Comercialización: Muchas veces despreciada por ser considerada una tarea inferior y otra muchas por lo duro, difícil o complicado que resulta vender los productos o servicios generados y, sin embargo, es la cuestión más importante de todo el proceso empresarial. Existen multitud de buenas ideas convertidas en excelentes productos que desparecen por la falta de comercialización.
9.Innovación y evolución (Muy importante): Este aspecto es el punto de inflexión del sistema. No se puede crear de la nada, la evolución necesita pasos seguidos y es imposible llegar a un punto final sin haber pasado por otro anterior. La innovación se genera en el día a día, se deriva de la resolución de problemas cotidianos, es consecuencia de un ejercicio de búsqueda de un camino más corto, menos costoso, o más interesante.
10.Financiación: No es lo más importante porque viene sola si todo lo anterior funciona.
Conclusión
Una buena idea y una estrategia adecuada para la puesta en marcha y posterior desarrollo de un negocio atraerán la financiación necesaria . El capital humano, la motivación y la búsqueda constante de la diferenciación con la competencia constituyen factores clave para que dicho negocio perdure en el tiempo, obteniendo la necesaria rentabilidad
Fuente: Jaime Álvarez /Web: www.valfin.es
lunes, 11 de abril de 2011
Comercio Exterior y Financiación Operativa: La Figura del Forfaiting Internacional
Antecedentes
En sus inicios el mercado del forfaiting fue desarrollado por los suizos, después de la Segunda Guerra Mundial para financiar la venta de bienes de capital alemanes a Europa del Este, pero actualmente los centros mundiales de forfaiting se encuentran en Londres, Zurich y Viena, mercados en los que se pactan casi la totalidad de las operaciones de forfaiting del mundo y en donde muchos bancos grandes, incluyendo las instituciones americanas, proporcionan servicios especializados de forfaiting en sus filiales.
Concepto
Se entiende por “Forfaiting,” o descuento sin recurso la venta que realiza el exportador de los derechos de cobro sobre el comprador reflejados en los correspondientes documentos financieros, con vencimiento a medio plazo (pagarés, letras de cambio., cartas de crédito con pago aplazado, preferiblemente con aceptación…), originados por operaciones de venta de bienes o prestación de servicios. La operación se realiza a un precio que representa el valor presente de los vencimientos futuros, actualizado.
Actualmente es muy común estructurar el forfaiting, tomando el riesgo de funcionamiento a través de la provisión del financiamiento del pre-embarque, seguido y combinado con la recepción del reembolso del post-embarque del comprador.
Características
1. El forfaiting es abstraíble: Cualquiera que sea la documentación utilizada, tiene que permitir la separación entre los derechos adquiridos con la compra del instrumento y la operación comercial que ha originado su emisión. Esto quiere decir que ni el deudor ni el banco garante pueden utilizar los incumplimientos, disputas comerciales u otras incidencias como excusa para recusar el pago de la deuda.
2.El forfaiting es negociable: Los créditos objeto de una operación tienen que ser libremente transferibles.
3. Se trata de un crédito comercial: En una operación de forfaiting el crédito surge como consecuencia de un contrato de compraventa de bienes y por tanto se califica como crédito comercial.
4. Siempre se plantea sin recurso: Una vez finalizada la operación, el vendedor puede desinteresarse totalmente de los acontecimientos que afectan al crédito cedido, mientras que el comprador no tiene ninguna posibilidad de devolver el crédito al vendedor en caso que el deudor no pague, salvo en el caso de fraude.
5. El forfaiting solo se desarrolla en el ámbito internacional de los negocios: A diferencia del factoring, que también puede ser utilizado a nivel nacional, el forfaiting queda limitado a la operativa internacional del comercio
Instrumentos, Garantías y Descuento
a.Instrumentos: Los derechos de cobro se sustentan en los correspondientes documentos financieros, sin embargo, también se podrían descontar sin recurso documentos como facturas comerciales, derechos de cobro sobre un contrato de suministro, etc., siempre que ofrezcan con suficiente certidumbre el derecho a exigir el pago de la obligación a su vencimiento.
Los pagarés y las letras se transmiten al forfaiter mediante endoso, sin recurso, lo significa que no se puede acudir al vendedor en el caso de que se produzca el impago., razón por la que la entidad forfaiter realiza, con carácter previo, el pertinente análisis de los antecedentes y solvencia de las partes y además requiere las correspondientes garantías
b. Garantías: En la gran mayoría de las operaciones descontadas en el mercado de forfaiting está presente alguna forma de afianzamiento bancario. Eso permite por un lado reducir el riesgo de crédito y agilizar el proceso de análisis de riesgo del forfaiter, aumentando el grado de liquidez del activo en el mercado secundario. La forma de afianzamiento más común es el aval, aunque también se utiliza a garantía bancaria emitida en un documento separado de los pagarés o letras.
c. El descuento en las operaciones de forfaiting: Las metodologías de descuento comúnmente utilizadas en el mercado de forfaiting son dos:
1. Straight discount: El valor presente del descuento se calcula deduciendo los intereses de descuento del valor nominal del crédito.
2. Discount to yield: El descuento se aplica sobre la cantidad efectivamente adelantada. En la práctica el tipo de interés al que se efectúa el descuento sin recurso es fijo.
Operaciones a las que se ajusta el uso del Forfaiting.
No siempre es interesente recurrir a esta forma de financiación en el comercio internacional. La empresa está obligada a realizar un exhaustivo análisis de las distintas opciones, el coste e interés operativo, apoyándose en el asesoramiento de su banco.
1.Para exportaciones de maquinaria u otros bienes de equipo, que prevén un pago a medio plazo, donde se pueda evidenciar el crédito con pagarés u otros instrumentos transferibles puede ser interesante recurrir al forfaiting, en este caso cuanto antes se pida cotización , más fácil será incluir el coste del descuento en el valor del contrato comercial.
2. En el caso de que la empresa tenga limitado acceso al mercado bancario, el forfaiting es una solución tanto en términos de disponibilidad como de coste. 3. El forfaiting permite cierta flexibilidad para determinar cuándo acceder al mercado. (Un exportador puede decidir mantener el crédito en sus libros por cierto tiempo o vender sólo una parte del crédito, por ejemplo)
Ventajas e Inconvenientes del recurso Financiero al Forfaiting
Ventajas del uso del forfaiting: Para la empresa el forfaiting supone una serie de ventajas que inciden directamente en la mejora de su gestión operativa, entre otras cabe destacar:: 1.El aumento de su liquidez., al cobrar el exportador al contado 2. La reducción de los riesgos políticos y administrativos futuros , además del riesgo de crédito y los derivados del tipo de cambio y de interés. 3. El mantenimiento de las líneas crediticias con bancos. 4. La mejora de sus ratios contables. 5. La posibilidad de financiar el 100% de la operación 6. Permite ofrecer a los clientes un plazo de pago más dilatado que, comercialmente, es una gran ventaja.
Inconvenientes del uso del forfaiting: 1. El forfaiting contempla altos tipos de interés 2.Los controles de cambio y administrativos que tienen algunos países son excesivamente rígidos 3. En la mayoría de los casos existe poca predisposición de los importadores a facilitar una garantía o aval.
El Coste del Forfaiting
Con carácter genérico Los costes de la operación de forfaiting se devengan por los conceptos de intereses de descuento, comisiones y gastos de aval (en el caso de que lo haya).
Los elementos que componen el coste de una operación de forfaiting son:
1.La comisión de compromiso (commitment fee): Precio que el forfaiter pide por reservar líneas de crédito y de riesgo país suficientes para poder efectuar una determinada operación en ciertas condiciones. Aunque no haya reglas precisas, la comisión de compromiso suele situarse alrededor del 50% del margen.
2.La comisión de opción: Relacionada con la solicitud de oferta en firme al forfaiting, cuando el exportador desconoce si va a hacer uso de ella
3.La comisión de penalización: Cubre los quebrantos y gastos que pudieran producirse con motivo de que el librado/exportador no presente los documentos a descontar dentro del plazo previsto.
4.La tasa de descuento: Se cotiza como un margen por encima de la tasa Libor que depende de su duración: 6 meses, 1 año, 18 meses, etc. 3. Los días de gracia (days of grace): Número de días que los forfaiters añaden a cada vencimiento en el cálculo del descuento. 4. Los Avales: Normalmente los gastos del aval son soportados por el librado/importador mientras que tanto la tasa de descuento como las comisiones son soportadas por el librador/exportador
Gregorio Cristóbal Carle
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