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domingo, 3 de noviembre de 2013

Diferenciación y búsqueda de la excelencia empresarial: Toyota, modelo de calidad e innovación en cadena



"En los últimos años, el concepto de innovación, tradicionalmente asociado a productos y servicios, ha aumentado su visión. Si, históricamente, el conocimiento se utilizaba de manera exclusiva para la generación de nuevos productos y servicios, ahora su potencial se hace extensivo a conseguir cualquier valor para la empresa y, por ende, para la sociedad".

Diferenciación y búsqueda de la excelencia empresarial: Toyota, modelo de calidad e innovación en cadena.

Un claro ejemplo es Toyota, que lleva la innovación hasta su sistema de producción, gracias a un proceso definido por una combinación perfecta de eficiencia y calidad. Además, Toyota continúa revalidando, año tras año, su puesto como una de las primeras empresas inversoras mundiales en I+D.

Toyota Motor Manufacturing France S.A.S. (TMMF) se constituyó en 1998 en Valenciennes (Francia), cerca de la frontera con Bélgica, como la segunda base de fabricación de Toyota en Europa. La producción se inició en enero de 2001, y desde entonces, TMMF ha aplicado el eslogan de ‘Verde, limpia y ajustada’ para reducir el impacto medioambiental, partiendo del Sistema de Producción de Toyota, que procura eliminar el muda, mura y muri (eliminación de prácticas generadoras de residuos, irregularidades y requisitos no razonables).

El Sistema de Producción de Toyota (TPS).

El Sistema de Producción de Toyota (TPS, Toyota Production System) es la clave del éxito industrial del grupo Toyota. Este concepto, desarrollado por la empresa, busca eliminar, a todos los niveles, cualquier forma de desaprovechamiento, de sobrecarga y de irregularidad en el proceso de producción. El TPS se basa, por una parte, en la estandarización de procesos y, por otra, en el Kaizen (o mejora continua). Los pilares del TPS son:

a. La gestión Just in time, que consiste en proporcionar las piezas y los componentes en la cantidad exacta y necesaria, en el momento adecuado.

b. El Jidoka, o automatización con rostro humano, que permite a los distintos miembros del equipo señalar cualquier anomalía para que sea resuelta por el jefe de equipo. Si no se está en disposición de dar una respuesta rápida, la línea de producción se detiene automáticamente.

c. La utilización total de las competencias del personal.

En el caso de TMMF, todas las etapas del proceso de fabricación han sido organizadas para optimizar el flujo de piezas, de vehículos y de información, y para limitar el consumo de agua y energía, así como los desplazamientos. El taller de montaje se encuentra entre los talleres de carrocería, de pintura y de inyección plástica. Por último, las zonas de almacenamiento intermedias se han reducido al mínimo.

La producción "Just in Time".

La filosofía subyacente al concepto Just in Time es un principio sencillo: hacer únicamente aquello que sea necesario, cuando sea necesario y en la cantidad necesaria. La producción Just in Time proporciona las piezas adecuadas en el momento oportuno y en la cantidad exacta en cada etapa del proceso. Este concepto permite detectar aquellos problemas que podrían haber permanecido ocultos a causa de un superávit de inventario.

Sin embargo, para su correcta implantación, este sistema implica un sacrificio y un esfuerzo en todas las etapas del proceso.

Detrás del Just in Time, se encuentra un conjunto de prácticas esenciales:

1. Producción ajustada: Es la distribución uniforme de la producción de los distintos tipos de piezas a lo largo del día y de la semana, a fin de repartir uniformemente el trabajo y, así, aprovechar los recursos al máximo. La producción regularizada reduce lo que en japonés se conoce como mura, una palabra que se puede traducir por “fluctuación”. Asimismo, gracias a ese reparto constante, el equipo y el personal están ocupados en todo momento, pero nunca se ven sobrecargados. Esto se traduce en la ausencia de limitaciones mentales o físicas, con lo que se elimina el trabajo apremiante.

2. Sistema de aprovisionamiento según la demanda: Se trata del vínculo entre cada proceso, el que le precede y el que le sigue. Contrariamente al sistema de producción por lote, o sistema de aprovisionamiento automático, en el que los fabricantes producen primero la mercancía y luego intentan encontrar compradores, un sistema de aprovisionamiento según demanda no produce más mercancía que la requerida. De ese modo, se reduce el inventario, se ahorra tiempo, se simplifican los esfuerzos y se ayuda a eliminar el “trabajo sin valor añadido”, o muda.

3. Proceso de desarrollo constante: Es el reparto del trabajo en cada proceso para pasar de una etapa a otra sin interrupción, desde los materiales brutos hasta la producción y el ensamblaje, y finalmente a los distribuidores, a los concesionarios y a los clientes. Las ineficiencias en el depósito también se eliminan, lo que reduce la cantidad de material en uso.

4. Trabajo estandarizado: Se trata de que la programación de las tareas para cada operación se efectúe de la forma más lógica y en el momento más razonable. Con el trabajo estandarizado, cada tarea se puede llevar a cabo conforme a unas directivas precisas que garantizan un producto de calidad realizado de forma rentable y segura. Un elemento importante del trabajo estandarizado es el takt time, una forma de asociar el ritmo de trabajo de cada proceso al ritmo de las ventas. El takt se entiende como el ritmo de producción.

Es, pues, el pulso del Sistema de Producción de Toyota. Se cuantifica como las horas de trabajo diarias divididas por el número de pedidos de vehículos que debe realizar Toyota cada día. En realidad, este sistema estructurado tiene una gran flexibilidad, y de hecho los estándares representan la esencia misma de la flexibilidad del TPS. Asimismo, son los estándares los que hacen posibles el Kaizen y la creatividad, puesto que un estándar lo es hasta que es mejorado.

El principio de calidad Jidoka.

Uno de los conceptos básicos de Toyota es que la calidad debe formar parte del propio proceso de producción. Dicho concepto, conocido bajo el nombre de Jidoka, garantiza que los problemas no tengan repercusión sobre la cadena, de un puesto a otro. Su principio consiste en detener el trabajo en cuanto surge un problema, a fin de evitar la producción de elementos defectuosos.

Un ejemplo de Jidoka es el equipamiento que se para automáticamente cuando las condiciones son anómalas, como cuando una máquina se avería o surge un problema. Así pues, no es necesario disponer de un operario que supervise constantemente cada máquina.

El Jidoka se utiliza igualmente cuando un miembro del equipo se topa con un problema en su puesto de trabajo. El resto del equipo tiene la responsabilidad de corregir el problema. En caso de no poder hacerlo, pueden indicar que hay un problema tirando de una cuerda Andon, lo que hace que se encienda el número del puesto de trabajo en el panel de control óptico, a fin de que el jefe de equipo se ocupe del problema, mientras la cadena sigue en movimiento.

Si el jefe de equipo no consigue arreglar el problema, la cadena se detiene en la posición fija siguiente, la del final de un proceso. Una vez resuelto el problema, la cadena vuelve a arrancar. Jidoka también puede hacer referencia a la utilización de la seguridad integrada para evitar los errores humanos o mecánicos. Algunos ejemplos de dispositivos de seguridad integrada son la utilización de piezas metálicas de longitud fija para evitar que una mangueta se monte al revés o la utilización de dispositivos que disparan una alarma sonora y luminosa si un tornillo no está bien apretado o no está presente.

Aprovechamiento total de las competencias del personal.

A pesar de que el TPS se basa en una serie de sistemas y procesos, su éxito se debe a los recursos humanos, ya que depende muy especialmente de los miembros de los equipos de Toyota, que se responsabilizan de la gestión de su trabajo y participan en la concepción de sus tareas.

Declaración de principios.

a. La política de calidad.

b. Sistema de gestión de la calidad.

Principio 1: LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

TMMF se compromete a satisfacer a sus clientes mediante la calidad de sus productos y el respeto al plan de producción.

Principio 2: LA PERSONA EN EL CENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.

TMMF se compromete a desarrollar planes de formación para asegurar la evolución constante de las competencias de todas las personas, a fin de alcanzar sus objetivos en términos de seguridad, calidad, costes y plazos de entrega.

Principio 3: MEJORA CONTINUA.

TMMF se compromete a una actitud de mejora continua, mediante la implicación de todos, para mejorar sin cesar nuestro rendimiento.

c. La política de seguridad.

Principio 1: MEJORA CONTINUA.

La seguridad de los miembros de Toyota es la prioridad de TMMF, al mismo nivel que la calidad, la producción y la conservación del medio ambiente. TMMF tiene como objetivo llegar a un índice cero de accidentes a través de la mejora continua.

Principio 2: PREVENCIÓN.

La prevención de incidentes y accidentes forma parte de los objetivos profesionales de todos los miembros de Toyota. Por ello, todos deben dar ejemplo respetando las normas y llevando el equipamiento de protección personal, estar atentos a la seguridad; señalar todas las situaciones peligrosas y corregirlas, conocer y aplicar el trabajo estandarizado; reducir y controlar las exposiciones perjudiciales para la salud (ruido, emisiones, sustancias), y mejorar la ergonomía de los lugares de trabajo.

Principio 3: RESPETAR NUESTROS COMPROMISOS.

TMMF se compromete a observar todos los requisitos legales, así como las normas definidas por Toyota. La dirección se compromete a implantar y a controlar periódicamente las prácticas y los objetivos de seguridad; solicita a los miembros de Toyota que adopten de forma permanente una actitud de seguridad, y que aplique los estándares y las reglas propias de su lugar de trabajo.

Fuente: Aldara Barrientos/ Executive Excellence

viernes, 28 de septiembre de 2012

Empresa y entorno global de negocios: Cómo está cambiando la estrategia de aprovisionamiento de Asia



"Cada vez es más habitual escuhar quejas de los responsables de aprovisionamiento : Es difícil comprar barato en China... Me están subiendo los precios y me resulta cada vez más difícil incluso que me coticen... Ya me ha tocado bajar la calidad para mantener precios de compra... Empiezo a tener plazos de entrega mayores que antes... Me ha tocado eliminar referencias porque no me admiten pedidos.....pero realmente, ¿qué está cambiando?"


Empresa y entorno global de negocios: Cómo está cambiando la estrategia de aprovisionamiento de Asia.

Estas son frases literales que estan generando inquietudes importantes en los responsables del aprovisionamiento: ¿Qué ocurre?, ¿Por qué?, Y ahora, ¿qué hago?, ¿Me vuelvo?, ¿Dónde compro?, ¿Qué compro?…

Hace 30 años, comprar en Asia era una ventaja competitiva, eran pocos los que en los años 80 se atrevían a embarcarse en esta aventura y por tanto fueron descubriendo dónde comprar lo que les hacía falta, incluso después de cerrar sus fábricas en el país de origen.

Hace 15 años, esta práctica se fue convirtiendo en habitual: comprar en China era algo necesario para ser competitivo, los canales ya se habían ido abriendo. Ya disponíamos de muchos casos reales que facilitaban el paso.

En estas décadas, a los occidentales se nos veía como los CASH-COW (vacas llenas de dinero que había que exprimir) ya que venían con grandes pedidos y pagaban buenos precios.

Las cosas han cambiado y actualmente, nos encontramos en una situación mucho más compleja, en la que:

1. Nuestro poder de negociación baja porque tenemos menos volumen de compras, lo que implica menores lotes.

2. Los costes logísticos han subido considerablemente, por no hablar de su variabilidad que no permite repercutirlo en precios finales.

3. Se han reducido las líneas de financiación con lo que resulta más complicado tener capacidad de realizar importaciones.

4. La bajada de precios de venta sumada a estos otros aspectos supone que los márgenes finales estén sufriendo de manera muy considerable.

5. Hemos dejado de ser los CASH-COW del pasado. La creciente clase media y las reformas políticas en los distintos países asiáticos están impulsando el crecimiento del mercado doméstico de estos países pasando a un segundo plano el mercado exterior, sobre todo a China.

Es crítico tomar buenas decisiones respecto a las políticas de aprovisionamiento (desde países emergentes principalmente) para seguir sobreviviendo en el mercado. Debemos entender correctamente lo que está pasando y redefinir nuestra estrategia para poder contestar a las preguntas que tienen que ver con el futuro en estos países.

Por todo esto nos gustaría plantear de un modo resumido una metodología ya probada que nos permita determinar un plan de acción concreto a poner en marcha de manera inmediata sobre la optimización de los aprovisionamientos internacionales:

1. Plantearnos un entorno de aprovisionamiento más global que sólo China y entender qué pasa en Asia para saber dónde debemos reubicar nuestro aprovisionamiento. La dependencia de España respecto a China es mayor que la de otros países occidentales que han ido migrando anteriormente. Llevamos retraso en este movimiento a otros países de aprovisionamiento en la zona.

2. Revisar qué productos y/o familias de productos son realmente clave y potencialmente aprovisionables desde Asia en el entorno ya descrito para definir las diferentes estrategias de integración en la cadena de suministro para cada familia según:

a. La posición de la familia en el ciclo de vida de los productos.

b. El nivel de facturación y margen de cada familia (productos oro, plata, bronce o plomo).

c. La clasificación de cuota de mercado vs. crecimiento (productos vaca, estrellas, incógnitas o perros).

d. La complejidad de suministro de cada familia.

e. El impacto que tiene en la cuenta de resultados.



Esta clasificación nos permite tener una clara clasificación de las familias de lo que hemos llamado la Vela Improven de aprovisionamiento que nos permitirá definir en qué familias de productos nos vamos a concentrar para obtener las mayores ventajas posibles de la internacionalización y eliminar intermediarios y asegurarnos el suministro en condiciones estables.

3. Deberemos detallar lo máximo posible las condiciones operativas de la relación con el proveedor ideal para cada familia según su clasificación en la vela, para evitar futuros sobrecostes, determinar correctamente con quién queremos trabajar y quiénes van a estar involucrados (agentes, mayoristas, fabricantes directamente, …). Cada elemento en la cadena de suministro aporta coste y dependencia, por lo que es crítico identificar claramente qué es lo que nos interesa.




4. Preparar el proceso de negociación con el proveedor, por lo que es fundamental la definición detallada de todos los parámetros operativos de la gestión, para no tener sorpresas desagradables en el futuro. Igualmente deberemos determinar los canales de comunicación, detallando la información necesaria por la empresa para controlar el proceso logístico de cada una de las referencias (lanzamiento de planificaciones de producción, entrada en planta, embalaje, puerto, salida del barco/avión, etc.). Por último, la revisión de los participantes actuales en la cadena de suministro-información es vital (agentes, intermediarios, traductores,…). Dotarnos de personal propio de confianza en destino puede pasa a ser crítico.

5. Prepararse y adaptarse a otro tipo de culturas con las que negociar de forma radicalmente distinta a los usos y costumbres occidentales. Algunos ejemplos de aspectos a tener en cuenta serían:

a. Nos encontramos en “culturas de alto contexto “en las que muchas cosas no se dicen, permanecen implícitas, dejando que la cultura las explique frente a las nuestras de “bajo contexto” como la occidental, donde es más habitual decir lo que se piensa.

b. “Thank you no es YES”: Debido a que los asiáticos son comunicadores indirectos, normalmente no dicen “no”, dado que se considera de mala educación. En su lugar, se pueden escuchar frases como “es inconveniente” o “se está considerando”. Para obtener una respuesta directa, es mejor hacer una pregunta que les permita decir “si”, tal como “¿está en desacuerdo?”.

c. La “Historia Interminable” de la negociación en Asia: Probablemente para la mayoría de los europeos, un contrato es sinónimo de cerrar un acuerdo que ambas partes están obligadas a seguir, salvo acuerdos en sentido contrario. Pero, sin embargo, para los proveedores chinos o asiáticos un contrato es fundamento de “interminables negociaciones”. Si usted tiene una lista de precios que no cambia durante todo el año, es posible que desee preguntarse a sí mismo: “¿Estoy obteniendo los mejores precios para mis productos?”

6. Contar con el equipo adecuado. ¿Agente, personal propio, intermediarios?, ¿Cómo garantizar que existe una transferencia continua de “know-how” del proveedor al importador?,¿Quién domina el canal? , ¿La empresa o los intermediarios?, ¿Cuando se tiene el “know-how” para producir las mercancías importantes y cuando se trata simplemente de un conocimiento auxiliar deseable? Conocer suficientemente bien su producto para determinar esta respuesta, determinará el éxito en el flujo de comunicación entre el proveedor y usted.

Históricamente, los agentes de abastecimiento procesaron la información entre los proveedores y los importadores y a medida que los agentes a menudo se volvieron más ‘entendidos’, ese know how acumulado no fue transferido a los importadores. En el peor de los casos, el importador se convierte en tan dependiente del agente que, sin el agente, la cadena de suministro puede romperse.

Conclusión.

A la hora de afrontar los aprovisionamientos desde Asia de manera eficiente, debemos tener en cuenta por lo menos lo siguiente:

1. Hacer las cosas diferentes ya no es una ventaja competitiva (30 años-15 años-hoy).

2. El entorno actual de la empresa para comprar en Asia cuenta con una serie de inconvenientes: Menores volúmenes de compras, problemas de liquidez para financiar la importación, mayores costes de fletes y transportes junto con la bajada de márgenes comerciales. Existe un incremento de la demanda interna de los países asiáticos que conlleva a una presión al alza de precios desde origen.

3. No podemos olvidar que Asia no sólo es el Este de China: debemos adelantarnos a lo que se nos viene encima y buscar otras fuentes.

4. Una correcta clasificación de las familias de productos, una acertada identificación de proveedores en el país adecuado y tomando más control sobre la cadena de suministro eliminando intermediarios mejora nuestra posición competitiva (baja costes e incrementa control).

5. La determinación de parámetros de gestión a los diferentes actores de la cadena de suministro más allá del precio permite alinear a todos los interesados en los objetivos de la empresa.

6. No podemos olvidar las diferencias culturales con Asia (culturas de alto contexto frente a culturas de bajo contexto y procesos de negociación continua).

7. Es importante utilizar una oficina de comercio, un agente o montar oficina de compras propia, además de garantizar que existe una transferencia continua de know how del proveedor al importador y saber quién domina el canal (empresa o intermediarios).


Fuente: Sergio Gordillo-Improven /sgordillo@improven.com


martes, 17 de abril de 2012

Racionalización de costes en el comercio exterior: La logística como fuente de ahorro y liquidez


"La logística debe convertirse en una herramienta estratégica más para diferenciarse de la competencia, y eso solo se logra mediante la reducción y racionalización de costes, además de la prestación de un servicio de calidad, en la que el cliente reciba la mercancía en las condiciones esperadas"

Racionalización de costes en el comercio exterior: La logística como fuente de ahorro y liquidez

La mayoría de las empresas consideran la logística como un simple medio para aprovisionar, almacenar o transportar materias primas, productos... Al ser considerado un medio y no un fin, y en un entorno como el actual en el que nos movemos dentro de una máxima de revisión constante de costes, esto puede llevar a las compañías a objetivos muy agresivos de reducción de los costes logísticos, que pueden mermar de manera muy arriesgada la calidad del servicio dado al cliente, con el consecuente riesgo de pérdida de negocio.

En el otro extremo, por falta de conocimiento, de intensidad, de interés o de inseguridad por el posible empeoramiento del servicio, estos ahorros no alcanzan el nivel de máximo ahorro potencial posible.

A ese respecto se pueden contemplar distintas alternativas de ahorro y, lo que puede ser más importante en estos tiempos de falta de liquidez, de generación de caja. Las principales palancas a revisar para mejorar los resultados/costes en la gestión de la cadena de suministro dentro de la logística suelen ser el transporte, el aprovisionamiento, la racionalización del surtido y el almacén:

a. Principales variables a revisar referentes al transporte

Discriminación de proveedores: Existen múltiples alternativas de elección de proveedores según consolidación, urgencia del envío, zonas de destino, pesos, dimensiones, condiciones especiales (Tª, productos peligrosos...) que optimizan el conjunto de costes logísticos de la empresa (similar a los problemas de programación lineal).

Es de destacar que actualmente existe aún cierto exceso de capacidad en los grandes operadores y continúa existiendo una guerra de precios en el sector potenciada por multinacionales que quieren captar mercado al ser capaces de reducir sus márgenes (seguramente temporalmente, por lo que habrá que tener cuidado con los incrementos en los próximos años). Esta situación permite a corto plazo al menos, reducir los costes de transporte hasta un 25%.

En este orden de cosas y en referencia al transporte internacional existen alternativas en multimodal, negociación de transitarias y consignatarias que pueden provocar ahorros importantes del mismo modo, pero además hay alternativas de abaratar costes mediante la externalización en origen (en las zonas de producción con menor coste de mano de obra) de operaciones con poco valor añadido, como por ejemplo envasado, embalado, etiquetado de los productos finales o incluso de operaciones más críticas como el control de calidad.

De esta manera, además de abaratar los costes de manipulación en destino, podemos establecer stocks en origen, disminuyendo el valor del stock medio de la empresa ("no almacenamos transporte") y reducimos las necesidades de circulante de la empresa.

b. Principales variables a revisar referentes al aprovisionamiento

No solo estamos hablando de ahorros por mera negociación. Es común tener grandes problemas en el abastecimiento de materias primas por parte de los proveedores por problemas de coordinación logística, retraso de entregas, lotes demasiado pequeños para ser consolidados... lo que ha determinado que, además de paros en la producción y continuas replanificaciones de la misma (que conllevaban retrasos en las entregas a los clientes), se aumentara el lote de producción (aumentando el inventario de la empresa), el plazo de entrega y el stock de seguridad (ambos con el mismo efecto de incremento del stock).

En este caso es recomendable "apropiarse" de la gestión logística de los proveedores, de modo que fijemos unos indicadores de penalización (y bonificación si son cumplidos) para la entrega de los materiales y gestionar el transporte por nuestra parte. Así logramos reducir el stock medio de la empresa, y reducir el coste de los materiales (porque nosotros generamos economías de escala en transporte, y las rutas de venta pueden incluir rutas de recogida de proveedores) mejorando nuestro margen bruto.

c. Principales variables a revisar referentes a la racionalziación del surtido de productos

Este título, con el que algunos directores comerciales se echarán a temblar, se refiere al exceso de referencias que en muchas ocasiones nos encontramos en las empresas con quien colaboramos.

En una muestra de 35 empresas, se ha llegado a la conclusión de que alrededor del 15% de las referencias pueden ser suprimidas, y que de éstas, el 5% deben ser sustituidas y el 10% restante pueden simplemente desaparecer. Siempre sin ningún efecto en la facturación, ya que la fuerza comercial concentra el esfuerzo en otras referencias.

Con esta criba de referencias se logra una mayor productividad en producción al lograr tiradas de producción mayores (con un menor coste), mayores economías de escala en compras, mayor rentabilidad, y a nivel estratégico incrementar el foco del negocio en el núcleo del negocio (en lo que la empresa "es buena" o se quiere diferenciar). ¿

Pero ¿qué efecto tiene esto a nivel logístico? Pues esta racionalización del surtido tiene varios efectos:

• Eliminación de las compras de productos de baja rotación,lo que mejora la caja de manera directa.

• Descenso del stock medio de la empresa que pasa a rotar más veces al año por término medio.

• Reducción del espacio en almacén para materias primas, materiales y producto terminado de esas referencias.

• Reducción de las necesidades de personal administrativo, ya que se simplifica la información a tratar y se reduce la complejidad de gestión.


Existen soluciones intermedias como la estandarización de componentes, que permiten reducir el stock de materias primas y materiales, aunque no reduzca el stock de producto terminado.

Para lograr este gran beneficio hemos de lograr poner de acuerdo a los departamentos de marketing, comercial, y producción (transversal en toda la organización) y es vital planificar la eliminación de referencias para no perjudicar la imagen de la empresa, comunicando a los clientes el nuevo surtido, ...

d. Principales variables a revisar referentes al almacenamiento

La paradoja de la externalización: Si la logística es importante, no la gestiones tú.Muchos directores generales expresan su temor cuando se les plantea la externalización de su almacén, pero el hecho cierto es que no necesitar activos (puede ser fuente de liquidez si necesitamos venderlos), la flexibilización de los costes (laborales, alquileres...) y en muchos casos la bajada de actividad (que dificulta la rentabilización de todo lo anterior) hacen que "vean la luz" de una manera contundente.

Veamos las principales ventajas de la externalización del almacén:

•Variabilización de costes: Conociendo el coste final de la logística sobre el precio de venta, nos permite tener una PyG mucho más flexible, y no tener que "alimentar" centros de coste con productos de poco margen y en muchos casos poco coherentes con las necesidades del mercado.

• Reducción de costes: En muchas ocasiones nos hemos encontrado departamentos logísticos (no sólo personal, sino metros de almacén, activos de transporte, el propio nivel de stocks...) dimensionados para "picos" de ventas, lo que determina su escasa flexibilidad. Lo lógico es dimensionar para los valles y aumentar la capacidad en los picos para ser más flexible (negociando con el personal vacaciones en periodos de baja actividad, con contratos temporales, con trabajadores de ETTs,...) pero en muchas ocasiones, más lógico aún es que la flexibilidad sea total, y que los costes fijos los rentabilice otro.

• Especialización: Los operadores logísticos (siguiendo el argumento anterior) son especialistas en la gestión de almacenes, por lo que su único objetivo es maximizar la rentabilidad de sus instalaciones, y por ello, la rentabilidad de las operaciones de almacenaje de su cliente. Para ello, el cliente debe fijar una serie de KPIs que determinen el buen funcionamiento del servicio.

Conclusión

Existen múltiples maneras de ahorrar y de generar caja en el área de la logística y otras interesantes alternativas como el depósito aduanero, la optimización de rutas de transporte etc

En cualquier caso, además de una fuente de ahorro y liquidez, la logística puede ser una fuente de diferenciación respecto a la competencia. No olvidemos que cada vez más empresas utilizan la excelencia logística como base de su estrategia de negocio, (como Zara), reduciendo tiradas de producto, reduciendo al mínimo el "time to market" y eliminando stocks.

También hemos de considerar, dependiendo de las preferencias del cliente, que un mejor nivel de servicio, velocidad de entrega, flexibilidad en los plazos de entrega, reducción del lote mínimo de venta, reducción de los niveles de stock del cliente... puede ser una buena ventaja competitiva para superar a nuestra competencia.

Fuente: Guillermo Prats/ Improven