"Algunas veces las estrategias son más importantes que la innovación en sí misma. El problema es que raramente te dejan una segunda oportunidad". Peter Drucker
La importancia de la dirección estratégica como instrumento para diferenciarse, competir y garantizar la supervivencia de las organizaciones.
Una adecuada y racional dirección estratégica de la empresa constituye el elemento primordial de la organización para dar continuidad a su actividad, manteniendo las necesarias ventajas competitivas y la consecuente diferenciación con sus competidores.
El objetivo de la dirección estratégica es formular una estrategia para la empresa y ponerla en marcha. Para definir la estrategia, la dirección estratégica de identificar sus componentes básicos.
El proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer. Esta toma de decisiones estratégicas es función y responsabilidad de directivos de todos los niveles de la organización, pero la responsabilidad final corresponde a la alta dirección. Es esta quien establecerá la visión, la misión y la filosofía de la empresa.
Según el autor, Cuervo García, la dirección estratégica se caracteriza por:
1.la incertidumbre sobre el entorno, el comportamiento de los competidores y las preferencias de los clientes.
2.la complejidad derivada de las distintas formas de ver el entorno, la interrelación del entorno con la empresa.
3.los conflictos organizativos entre los que toman las decisiones y los que se afectados por ellas.
Es por todo ello que la dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de toma de decisiones que permita adelantarse a la realidad del entorno en el que la empresa desarrolla su actividad. Sólo así sabrá qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién, dentro de la organización, lo debe hacer.
Gestión estratégica de la empresa: La definición de su misión, visión y valores.
La toma de decisiones estratégicas es función y responsabilidad de la dirección en todos los niveles de la organización, pero la responsabilidad final corresponde a la alta dirección. Es esta quien establecerá la visión, la misión y la filosofía de la empresa:
1. La visión de la empresa es el resultado de un proceso de búsqueda, un impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulación de la información.
2. La misión es la que define la razón de ser de la empresa, que condicionará sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas. Nos va a proporcionar una visión clara a la hora de definir en qué mercado estamos, quiénes son nuestros clientes y con quién estamos compitiendo. Sin una misión clara es imposible practicar la dirección estratégica.
3. La filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organización. Está compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quiénes somos y en qué creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cuáles son sus preceptos, así como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro público, tanto interno como externo. Así pues, la filosofía de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general, etc.
Objetivos y funciones de la dirección estratégica.
En este contexto incierto, complejo y conflictivo, la dirección estratégica, como parte de la dirección empresarial, se ocupa de formular e implantar la estrategia. Ello implica que, para lograr los objetivos, es necesario movilizar los recursos de la empresa.
Esto supone desarrollar tres funciones básicas:
1.Desarrollo y movilización de los recursos y capacidades de la empresa.
2.Coordinación de los diferentes recursos para que estén disponibles.
3.Búsqueda de rentas empresariales (creación de valor).
Componentes básicos de la estrategia.
La dirección estratégica debe identificar los componentes básicos de la estrategia para definirla. Menguzzato y Renau proponen los siguientes:
A. Campo de actividad.
Para delimitar el campo de actividad de la empresa es necesario establecer su relación productiva con el entorno socioeconómico a través de la definición de los diferentes negocios en los que participa.
B. Capacidades distintivas.
La definición de las capacidades distintas debe incluir tanto los recursos como las habilidades de la empresa para dar respuesta a los retos del entorno.
C. Ventajas competitivas.
Las ventajas competitivas son las características que diferencian a la empresa de la competencia, bien por la reducción de los costes de sus productos o por su mejor posicionamiento para la obtención de mayores rentas.
D. Efecto sinérgico.
El efecto sinérgico supone la búsqueda y explotación de interrelaciones entre distintas actividades, recursos, habilidades, etc. de la empresa para la creación de más valor del que se lograría con la actuación separada de estos elementos.
El papel de la dirección estratégica en el ámbito empresarial.
El autor Cuervo García hace las siguientes reflexiones sobre el papel de la dirección estratégica en el ámbito empresarial:
1. El proceso de dirección estratégica está afectado por los valores y las expectativas de los líderes empresariales y de los grupos que se relacionan con la empresa y que tratan de influir en ese proceso.
2. Las condiciones de incertidumbre, complejidad y conflicto en los que se enmarca el proceso de dirección estratégica hacen difícil articular este proceso.
La planificación en el ámbito de la dirección estratégica.
El proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer.
El análisis y formulación de una estrategia empresarial y su implantación posterior deben tener en cuenta no sólo los factores de oportunidad respecto de su entorno competitivo, sino también la integración de éstos con la diagnosis de su situación económica y con el conjunto de objetivos y reglas que orienten el funcionamiento de la empresa. Esto implica la utilización de una metodología adecuada.
La dirección estratégica se divide en tres fases claramente diferenciadas:
1. Análisis estratégico.
2. Formulación de estrategias.
3. Implantación de las estrategias.
En este sentido las siguientes actividades componen cualquier proceso de dirección estratégica:
1. Establecer las finalidad y las misiones generales de la empresa.
2. Realizar un análisis externo de la empresa (amenazas y oportunidades del entorno competitivo).
3. Realizar un análisis interno para ver los puntos fuertes y débiles de la empresa, para determinar su posición competitiva.
4. Diseñar las estrategias, formulándolas en los entornos corporativo, de negocio y funcional.
5. Evaluar las estrategias y seleccionar la más adecuada.
6. Poner el marcha la estrategia seleccionada.
Fases del proceso de dirección estratégica.
Las tres grandes partes en las que se divide el proceso global de dirección estratégica son el análisis estratégico, la formulación de estrategias y la implatanción de estrategias.
A pesar de que estas tres fases tiene un orden lógico, una después de otra, en la realidad el proceso se concibe de una manera más realista, de modo que los diferentes elementos incluidos en cada fase deben aportar información constante a los demás a lo largo del proceso.
a. Análisis estratégico.
El análisis estratégico es el proceso interno, desarrollado por la organización, para determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno ofrece a la empresa, así como los puntos fuertes y débiles de la misma.
Esto permite a la dirección hacer una evaluación de la situación para que, una vez definidos los objetivos, finalidades y metas de la empresa, se pueda formular la estrategia más adecuada.
Para ello, el análisis estratégico estudiará tres elementos que determinarán el espacio estratégico en el que se desarrollará la empresa, que serán, a su vez, los ejes sobre los que se construirá la estrategia. Estos elementos son la definición de las finalidades y misiones de la empresa, el análisis externo y el análisis interno.
1. La definición de las finalidades y misiones generales de la empresa (misión y objetivos) pretende dar coherencia a toda la actuación empresarial y al propio proceso de dirección estratégica.
2. El análisis externo pretende identificar el conjunto de amenazas y oportunidades que caraterizan el entorno en el que está inmersa empresa.
3. El análisis interno trata de determinar y evaluar los factores que conforman los puntos fuertes y débiles de la empresa para realizar un diagnóstico interno de la organización.
b. Formulación de estrategias.
A partir del análisis estratégico, la empresa intenta diseñar diferentes alternativas posibles para conseguir su misión y objetivos definidos en función del contexto marcado por el análisis interno y el análisis externo.
Esto llevaría a la definición de los siguientes elementos:
1. Selección de las estrategias competitivas en cuanto a liderazgo en costes, diferenciación, etc.
2. Definición de las dirección de desarrollo futuro de la empresa en cuanto a especialización, diversificación, etc.
3. Definición de las formas de crecimiento, que puede ser interno, externo, o de cooperación.
4. Determinación del grado y las vías de internacionalización más convenientes.
Con varias estrategias alternativas a la vista, el siguiente paso es evaluarlas para elegir cuál de ellas es la que se va a implantar en la siguiente fase. Lo importante es que los criterios empleados sean capaces de identificar y diferenciar la mejor estrategia de todas las posibles.
c. Implantación de la estrategia.
Una vez elegida la estrategia más adecuada llega el momento de ponerla en marca. Para la implantación de la estrategia resulta útil elaborar un plan estratégico que incluya los objetivos y las decisiones adoptadas en las etapas anteriores, así como los medios que deben emplearse y el camino que debe seguirse para que la estrategia tenga éxito.
Sin embargo, no se puede olvidar que, además de un camino bien definido, es fundamental contar con un equipo capaz de estimular la actividad de los recursos humanos para que la consecución de los objetivos, así como con una estructura organizativa y una cultura empresarial que contribuyan a una implantación eficaz.
La implantación de la estrategia se completa con la etapa de planificación y control estratégico que se ocupa, en primer lugar, de la formalización y la revisión del proceso de implantación de la estrategia. Su segunda función es la adecuación de dicha estrategia a media que las condiciones internas y externas más cambiando, lo que supone verificar que los resultados están alineados con la misión y los objetivos de la empresa y, en caso contrario, corregir las deficiencias tanto en la fase de implantación como en las de análisis, formulación o evaluación de la estrategia.
Competencias asociadas a la dirección estratégica de las organizaciones.
a. Competencias generales.
1. Capacidad para entender y comprender la importancia de un marco regulador en las relaciones sociales y de convivencia.
2. Capacidad para valorar la importancia de los derechos fundamentales y libertades públicas en un Estado Social y Democrático de Derecho, así como de los principios básicos de convivencia, como la igualdad de oportunidades y el respeto mutuo.
3. Capacidad para negociar y mediar entre personas o instituciones diferentes en el marco de un conflicto.
4. Capacidad para diseñar, planificar y organizar el propio trabajo, fomentando la iniciativa y el espíritu emprendedor.
Capacidad para desarrollar aptitudes y destrezas que permitan adaptarse a nuevas situaciones, ser tolerantes, desarrollar un comportamiento ético y un compromiso social.
5. Capacidad para comunicarse de modo oral y escrito ante diferentes contextos, utilizando el lenguaje técnico cuando la situación así lo requiera.
b. Competencias específicas.
1. Capacidad para conocer la organización y los métodos de trabajo para la gestión, planificación y control de la producción de la empresa.
2. Capacidad para conocer el funcionamiento y la interrelación de las principales áreas de la empresa: financiación, producción, comercial y distribución o logística.
3. Capacidad para realizar el análisis estratégico de empresas en sus ámbitos externo (entorno general y entorno específico) e interno.
4. Capacidad para entender el papel de los recursos humanos desde una perspectiva estratégica e integrada en la organización.
c. Competencias transversales.
1. Capacidad para gestionar los conflictos interpersonales de forma cooperativa y negociadora.
2. Capacidad para priorizar con sensatez objetivos en función de su grado de importancia y urgencia.
3. Capacidad para la búsqueda de información en el ámbito de las nuevas tecnologías.
4. Capacidad para la toma de decisiones y resolución de problemas surgidos en el ejercicio profesional.
5. Capacidad para la gestión de los recursos disponibles, de acuerdo a criterios de productividad, rentabilidad y ahorro de tiempo.
6. Capacidad para asumir la responsabilidad de las decisiones profesionales, de acuerdo con las normas deontológicas de su profesión.
7. Capacidad de liderazgo, dirección de equipos de trabajo y de asumir responsabilidades en la toma de decisiones.
8. Capacidad de iniciativa y espíritu emprendedor, mediante propuestas caracterizadas por la creatividad y proactividad.
9. Capacidades metodológicas sobre la organización y planificación de los recursos y del tiempo para asumir una labor profesional eficaz antes las demandas de los clientes, especialmente en el cumplimiento de los plazos.
Conclusión.
En el contexto global de loa negocios que vivimos actualmente, ninguna empresa, independientemente de su tamaño o sector, puede mantenerse ajenas a los constantes cambios que se están produciendo.
Dichas transformaciones están afectando a todos los ámbitos, desde el entorno, la competencia, las herramientas tecnológicas, hasta el ámbito social en el que se desenvuelve la empresa y el ciudadano.
En este complejo y cambiante contexto es necesario e ineludible adoptar decisiones dentro del ámbito empresarial para poder dar respuesta a los retos impuestos por el mercado global. Este proceso recibe la denominación de dirección estratégica.
Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios debe someterse a un sistema forma de dirección estratégica, o lo que es lo mismo, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compañía para destacar frente a la competencia.
Se trata, en la práctica, de desarrollar todos los potenciales de la empresa, unas fortalezas que deberán asegurar la supervivencia de la organización a largo plazo.
Fuente: VV.FF
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miércoles, 16 de agosto de 2017
martes, 3 de enero de 2017
Estrategia empresarial y cambio: Reinventando la política de calidad como llave de la mejora continua y la competitividad de las organizaciones
"La calidad no es un enfoque ajeno y apartado de la vida de la empresa, es la forma de hacer de la empresa".
Estrategia empresarial y cambio: Reinventando la política de calidad como llave de la mejora continua y la competitividad de las organizaciones.
El concepto de "calidad", que se originó en el control estadístico de procesos implantado durante la Segunda Guerra Mundial, ha sido durante años el compañero de viaje de las empresas en su búsqueda de la mejora continua.
Tras la guerra, expertos americanos formaron a empresarios japoneses y les enseñaron las técnicas de control estadístico de la calidad. Estos las adaptaron con tanto éxito que acabaron superando en competitividad a Estados Unidos. Conscientes de ello, los empresarios estadounidenses volvieron a Japón para redescubrirlas y aplicarlas teniendo en cuenta las especificidades de Occidente.
Ha llegado el momento de pasar página y centrarse en conceptos como el cumplimiento de especificaciones, la fiabilidad o la productividad sostenible.
Tres niveles de actuación.
"Hacer las cosas bien" a nivel operativo implica diseñar las especificaciones de un producto o servicio y utilizar métodos que permitan evaluar el proceso. Se trata de conseguir mejores prestaciones, cumplir las especificaciones, evitar defectos y lograr un nivel óptimo de fiabilidad.
Un segundo nivel de actuación es el conceptual, cuyo objetivo es encontrar el origen de los problemas mediante herramientas que permiten emitir diagnósticos certeros. Este nivel da resultados cuando las mejoras a realizar son funcionales. Sin embargo, puede acarrear problemas cuando la implantación de las ideas requiere cambios de mayor envergadura y no se cuenta con el apoyo de la dirección de la empresa.
El tercer nivel es el de gestión, que se adentra en el mundo de la calidad total, y persigue cambiar la forma de operar de la compañía. Es el más peligroso, ya que puede generar desconfianza en la dirección y, por lo tanto, falta de implicación para acometer los cambios.
Lecciones conceptuales y de gestión.
Muñoz-Seca plantea tres lecciones relacionadas con estos niveles de actuación, las dos primeras afectan al nivel conceptual y la última al de gestión.
Las herramientas son inútiles sin un entorno cultural en la empresa que las arrope durante su implantación. Para la autora, el caso que mejor ilustra esta afirmación es el de las empresas japonesas, que aprendieron a usar las herramientas estadísticas de los estadounidenses y supieron implantarlas en un entorno totalmente diferente.
La causa de este éxito hay que buscarlo en el planteamiento a largo plazo de las empresas, que deben priorizar la calidad en todas las actividades de la compañía; el compromiso de directivos y empleados; la preocupación por la identificación y solución de los problemas; un gran énfasis en la formación; y la confianza en los aspectos científicos del problema.
La calidad no es un enfoque aparte en la vida de la empresa, es la forma de hacer de la empresa. El fabricante Toyota es el mejor ejemplo. Su sistema de producción se basa en la simplicidad, la claridad, la transparencia, el cuidado por el detalle y en el hecho de tener directivos que enseñan. Para la autora, su sistema de producción garantiza que la calidad sea una forma de operar sostenible.
La calidad en forma de premios o certificaciones no puede convertirse en un fin en sí. En realidad, son un medio para conseguir competitividad. Se trata de herramientas válidas siempre que la voluntad de mejora y cambio no desaparezca una vez alcanzado el objetivo.
Cómo implantar un programa de calidad.
Muñoz-Seca prefiere hablar de "programa de productividad sostenible" y apuesta porque la empresa lo desarrolle internamente a partir de cuatro actuaciones. Las dos primeras permitirán implantar el nivel operativo de forma integral, la tercera afecta al nivel conceptual y la última arrojará luz sobre las implicaciones del nivel de gestión.
1. Forme en metodología y en el uso de las herramientas: Destaca la importancia de algunas como el Control Estadístico de Procesos (CEP), un método que emplea gráficos de control; los diseños de experimentos o método Taguchi, que implica el diseño del sistema, parámetros y tolerancias; el principio de Pareto, que permite optimizar esfuerzos al centrarse en las pocas cuestiones que generan la mayor parte de los resultados; la técnica de los cinco porqués y el diagrama de Ishikawa, que ahondan en las causas de un defecto o problema; y el método KJ, un diagrama de afinidad adecuado para ordenar una gran cantidad de datos no numéricos.
2. Trabaje en equipo: Este sistema enriquece el cuestionamiento de las cosas. Pero es imprescindible trabajar con método para evitar que se convierta en una fuente de pérdida de tiempo. Los trabajadores deben tener metas y objetivos, ya que con ello se incrementa la productividad.
3. Involucre a los mandos intermedios: Siguiendo el modelo japonés, su papel debería ser el de enseñar a mejorar, no el de mandar.
4. Ataque la calidad dentro de un enfoque integral: Es necesaria una nueva cultura operativa que arrope todas las ideas de cambio que se necesitan. Para ello hay que conseguir que los directivos transmitan claridad de ideas y apoyen a sus subordinados en el camino de solución de problemas. Con este enfoque, el progreso será conjunto.
Conclusión.
La política de calidad llevada a cabo en el seno de la empresa constituye uno de los pilares estratégicos esenciales para la mejora continua de la organización, la diferenciación y el aumento de su competitividad y productividad sostenible. En este sentido una adecuada y realista planificación a largo plazo, la concienciación y formación del capital humano, y una gestión racional de la misma constituyen la senda más acertada para alcanzar los objetivos previstos y marcados por la dirección.
Fuente: Beatriz Muñoz-Seca/ IESE Insight.
Estrategia empresarial y cambio: Reinventando la política de calidad como llave de la mejora continua y la competitividad de las organizaciones.
El concepto de "calidad", que se originó en el control estadístico de procesos implantado durante la Segunda Guerra Mundial, ha sido durante años el compañero de viaje de las empresas en su búsqueda de la mejora continua.
Tras la guerra, expertos americanos formaron a empresarios japoneses y les enseñaron las técnicas de control estadístico de la calidad. Estos las adaptaron con tanto éxito que acabaron superando en competitividad a Estados Unidos. Conscientes de ello, los empresarios estadounidenses volvieron a Japón para redescubrirlas y aplicarlas teniendo en cuenta las especificidades de Occidente.
Ha llegado el momento de pasar página y centrarse en conceptos como el cumplimiento de especificaciones, la fiabilidad o la productividad sostenible.
Tres niveles de actuación.
"Hacer las cosas bien" a nivel operativo implica diseñar las especificaciones de un producto o servicio y utilizar métodos que permitan evaluar el proceso. Se trata de conseguir mejores prestaciones, cumplir las especificaciones, evitar defectos y lograr un nivel óptimo de fiabilidad.
Un segundo nivel de actuación es el conceptual, cuyo objetivo es encontrar el origen de los problemas mediante herramientas que permiten emitir diagnósticos certeros. Este nivel da resultados cuando las mejoras a realizar son funcionales. Sin embargo, puede acarrear problemas cuando la implantación de las ideas requiere cambios de mayor envergadura y no se cuenta con el apoyo de la dirección de la empresa.
El tercer nivel es el de gestión, que se adentra en el mundo de la calidad total, y persigue cambiar la forma de operar de la compañía. Es el más peligroso, ya que puede generar desconfianza en la dirección y, por lo tanto, falta de implicación para acometer los cambios.
Lecciones conceptuales y de gestión.
Muñoz-Seca plantea tres lecciones relacionadas con estos niveles de actuación, las dos primeras afectan al nivel conceptual y la última al de gestión.
Las herramientas son inútiles sin un entorno cultural en la empresa que las arrope durante su implantación. Para la autora, el caso que mejor ilustra esta afirmación es el de las empresas japonesas, que aprendieron a usar las herramientas estadísticas de los estadounidenses y supieron implantarlas en un entorno totalmente diferente.
La causa de este éxito hay que buscarlo en el planteamiento a largo plazo de las empresas, que deben priorizar la calidad en todas las actividades de la compañía; el compromiso de directivos y empleados; la preocupación por la identificación y solución de los problemas; un gran énfasis en la formación; y la confianza en los aspectos científicos del problema.
La calidad no es un enfoque aparte en la vida de la empresa, es la forma de hacer de la empresa. El fabricante Toyota es el mejor ejemplo. Su sistema de producción se basa en la simplicidad, la claridad, la transparencia, el cuidado por el detalle y en el hecho de tener directivos que enseñan. Para la autora, su sistema de producción garantiza que la calidad sea una forma de operar sostenible.
La calidad en forma de premios o certificaciones no puede convertirse en un fin en sí. En realidad, son un medio para conseguir competitividad. Se trata de herramientas válidas siempre que la voluntad de mejora y cambio no desaparezca una vez alcanzado el objetivo.
Cómo implantar un programa de calidad.
Muñoz-Seca prefiere hablar de "programa de productividad sostenible" y apuesta porque la empresa lo desarrolle internamente a partir de cuatro actuaciones. Las dos primeras permitirán implantar el nivel operativo de forma integral, la tercera afecta al nivel conceptual y la última arrojará luz sobre las implicaciones del nivel de gestión.
1. Forme en metodología y en el uso de las herramientas: Destaca la importancia de algunas como el Control Estadístico de Procesos (CEP), un método que emplea gráficos de control; los diseños de experimentos o método Taguchi, que implica el diseño del sistema, parámetros y tolerancias; el principio de Pareto, que permite optimizar esfuerzos al centrarse en las pocas cuestiones que generan la mayor parte de los resultados; la técnica de los cinco porqués y el diagrama de Ishikawa, que ahondan en las causas de un defecto o problema; y el método KJ, un diagrama de afinidad adecuado para ordenar una gran cantidad de datos no numéricos.
2. Trabaje en equipo: Este sistema enriquece el cuestionamiento de las cosas. Pero es imprescindible trabajar con método para evitar que se convierta en una fuente de pérdida de tiempo. Los trabajadores deben tener metas y objetivos, ya que con ello se incrementa la productividad.
3. Involucre a los mandos intermedios: Siguiendo el modelo japonés, su papel debería ser el de enseñar a mejorar, no el de mandar.
4. Ataque la calidad dentro de un enfoque integral: Es necesaria una nueva cultura operativa que arrope todas las ideas de cambio que se necesitan. Para ello hay que conseguir que los directivos transmitan claridad de ideas y apoyen a sus subordinados en el camino de solución de problemas. Con este enfoque, el progreso será conjunto.
Conclusión.
La política de calidad llevada a cabo en el seno de la empresa constituye uno de los pilares estratégicos esenciales para la mejora continua de la organización, la diferenciación y el aumento de su competitividad y productividad sostenible. En este sentido una adecuada y realista planificación a largo plazo, la concienciación y formación del capital humano, y una gestión racional de la misma constituyen la senda más acertada para alcanzar los objetivos previstos y marcados por la dirección.
Fuente: Beatriz Muñoz-Seca/ IESE Insight.
domingo, 25 de septiembre de 2016
Aires de cambio en la empresa del siglo XXI: Tendencias en el nuevo Consejo de Administración
"El objetivo prioritario del consejo sigue siendo el mismo: Supervisar el conjunto de la compañía para orientarla hacia la creación sostenida de valor a largo plazo".
Aires de cambio en la empresa del siglo XXI: Tendencias en el nuevo Consejo de Administración.
Consejos de administración más reducidos y profesionalizados, con una mayor presencia femenina, renovados con frecuencia y cuyos miembros se ven cada vez más fiscalizados en sus actuaciones y deben asumir mayores responsabilidades por sus decisiones.
Así es como el profesor del IESE Pedro Nueno dibuja el futuro inmediato de los consejos de administración. Un avance, con la mirada puesta en el año 2020, sobre las tendencias de cambio que se imponen en materia de gobierno corporativo.
Motores del cambio.
Los aires de cambio llegan impulsados por el avance tecnológico en general, y muy particularmente por la digitalización; por la globalización de las empresas y la internacionalización de sus negocios, y por las secuelas de la crisis iniciada en 2008.
Los tiempos cambian, y el consejo de administración debe adaptarse con rapidez.
Tendencias 2020.
Muchas empresas han empezado ya una revisión a fondo de la composición, dinámica y operativa de sus consejos. A continuación se describen las tendencias que se impondrán en un futuro a corto plazo:
1. Menos consejeros y más preparados: La cifra media tenderá a aproximarse a los ocho o nueve consejeros. Y aumenta la exigencia en materia de preparación. Se espera que los consejeros tengan un buen conocimiento de la empresa, del sector y del mercado en el que se mueven.
Pero también que tengan una "mentalidad innovadora y emprendedora" y la capacidad de actualizarse constantemente sobre los retos y oportunidades que conllevan el impacto de la transformación digital en toda la cadena de valor, el de la globalización en las operaciones o el de las tecnologías disruptivas sobre otros aspectos críticos del negocio.
Más presencia de mujeres: La cuota femenina aumentará hasta representar, previsiblemente, un tercio del consejo. Actualmente, el porcentaje de mujeres en los consejos de Europa y Estados Unidos es del 23%. Pero el de mujeres que cursan programas MBA ronda ya el 30%. Y sigue creciendo.
3. Internacionalización del consejo: La globalización de las empresas requiere de consejeros con experiencia internacional. "Un buen consejero ha de sentirse cómodo frente al reto internacional y ha de ser capaz de estimularlo y orientarlo en la empresa".
4. Mayor responsabilidad:: La legislación de los procesos empresariales tiende a aumentar, y muy especialmente la relacionada con la operativa, la responsabilidad y la transparencia del consejo. Ya no se apela únicamente a la competencia y profesionalidad de los consejeros, sino directamente a su sentido ético y comportamiento responsable.
En este sentido, se fiscalizará más la actuación de los consejeros, que no se podrán limitar a cumplir la ley, sino que deberán actuar de forma ética.
"La confidencialidad no existe".
En la era de la digitalización, la confidencialidad no existe. Algo que se ha tratado como confidencial puede estar media hora más tarde en las redes sociales generando comentarios y discusiones. En otras palabras: lo que se haga mal se acabará sabiendo.
La cada vez más rápida difusión de la información que conlleva la digitalización hace que los detalles sobre quién está en un consejo, cuánto tiempo lleva, cuánto gana, en qué otros consejos está y cualquier otro dato relevante puedan aparecer filtrados en la prensa en cualquier momento.
Esto impone una presión adicional vinculada directamente con la reducción del número de consejeros y con la mayor exigencia de profesionalidad.
Evaluación del consejo.
Pedro Nueno también llama la atención sobre el hecho de que muchas empresas sigan sin realizar ningún tipo de evaluación de su consejo para asegurar la aportación real de valor a la compañía.
Se trata de una evaluación que puede realizar un consejero independiente, una comisión o una empresa consultora con experiencia en este ámbito.
Lo importante es que se analicen con detalle puntos clave como el formato del consejo (número de consejeros, frecuencia, duración de las reuniones...); el perfil de sus miembros (tipología, formación, experiencia, presencia de mujeres...); la calidad de la información suministrada; la disciplina y dinámica de grupo del consejo (asistencia y compromiso de los consejeros, preparación previa ...); el paso de directivos clave por las reuniones (invitación de ejecutivos de distintas áreas para informar o dar explicaciones); los aspectos legales (encaje de las operaciones de la empresa con la legislación vigente y análisis de riesgos legales); y todo aquello que esté relacionado con la compensación del consejo.
Retribución de los consejeros.
El profesor Nueno prevé que los miembros del consejo recuperen parte de lo perdido durante los años de contención impuestos por la crisis.
Fuente: Pedro Nueno/ IESE Insight.
Aires de cambio en la empresa del siglo XXI: Tendencias en el nuevo Consejo de Administración.
Consejos de administración más reducidos y profesionalizados, con una mayor presencia femenina, renovados con frecuencia y cuyos miembros se ven cada vez más fiscalizados en sus actuaciones y deben asumir mayores responsabilidades por sus decisiones.
Así es como el profesor del IESE Pedro Nueno dibuja el futuro inmediato de los consejos de administración. Un avance, con la mirada puesta en el año 2020, sobre las tendencias de cambio que se imponen en materia de gobierno corporativo.
Motores del cambio.
Los aires de cambio llegan impulsados por el avance tecnológico en general, y muy particularmente por la digitalización; por la globalización de las empresas y la internacionalización de sus negocios, y por las secuelas de la crisis iniciada en 2008.
Los tiempos cambian, y el consejo de administración debe adaptarse con rapidez.
Tendencias 2020.
Muchas empresas han empezado ya una revisión a fondo de la composición, dinámica y operativa de sus consejos. A continuación se describen las tendencias que se impondrán en un futuro a corto plazo:
1. Menos consejeros y más preparados: La cifra media tenderá a aproximarse a los ocho o nueve consejeros. Y aumenta la exigencia en materia de preparación. Se espera que los consejeros tengan un buen conocimiento de la empresa, del sector y del mercado en el que se mueven.
Pero también que tengan una "mentalidad innovadora y emprendedora" y la capacidad de actualizarse constantemente sobre los retos y oportunidades que conllevan el impacto de la transformación digital en toda la cadena de valor, el de la globalización en las operaciones o el de las tecnologías disruptivas sobre otros aspectos críticos del negocio.
Más presencia de mujeres: La cuota femenina aumentará hasta representar, previsiblemente, un tercio del consejo. Actualmente, el porcentaje de mujeres en los consejos de Europa y Estados Unidos es del 23%. Pero el de mujeres que cursan programas MBA ronda ya el 30%. Y sigue creciendo.
3. Internacionalización del consejo: La globalización de las empresas requiere de consejeros con experiencia internacional. "Un buen consejero ha de sentirse cómodo frente al reto internacional y ha de ser capaz de estimularlo y orientarlo en la empresa".
4. Mayor responsabilidad:: La legislación de los procesos empresariales tiende a aumentar, y muy especialmente la relacionada con la operativa, la responsabilidad y la transparencia del consejo. Ya no se apela únicamente a la competencia y profesionalidad de los consejeros, sino directamente a su sentido ético y comportamiento responsable.
En este sentido, se fiscalizará más la actuación de los consejeros, que no se podrán limitar a cumplir la ley, sino que deberán actuar de forma ética.
"La confidencialidad no existe".
En la era de la digitalización, la confidencialidad no existe. Algo que se ha tratado como confidencial puede estar media hora más tarde en las redes sociales generando comentarios y discusiones. En otras palabras: lo que se haga mal se acabará sabiendo.
La cada vez más rápida difusión de la información que conlleva la digitalización hace que los detalles sobre quién está en un consejo, cuánto tiempo lleva, cuánto gana, en qué otros consejos está y cualquier otro dato relevante puedan aparecer filtrados en la prensa en cualquier momento.
Esto impone una presión adicional vinculada directamente con la reducción del número de consejeros y con la mayor exigencia de profesionalidad.
Evaluación del consejo.
Pedro Nueno también llama la atención sobre el hecho de que muchas empresas sigan sin realizar ningún tipo de evaluación de su consejo para asegurar la aportación real de valor a la compañía.
Se trata de una evaluación que puede realizar un consejero independiente, una comisión o una empresa consultora con experiencia en este ámbito.
Lo importante es que se analicen con detalle puntos clave como el formato del consejo (número de consejeros, frecuencia, duración de las reuniones...); el perfil de sus miembros (tipología, formación, experiencia, presencia de mujeres...); la calidad de la información suministrada; la disciplina y dinámica de grupo del consejo (asistencia y compromiso de los consejeros, preparación previa ...); el paso de directivos clave por las reuniones (invitación de ejecutivos de distintas áreas para informar o dar explicaciones); los aspectos legales (encaje de las operaciones de la empresa con la legislación vigente y análisis de riesgos legales); y todo aquello que esté relacionado con la compensación del consejo.
Retribución de los consejeros.
El profesor Nueno prevé que los miembros del consejo recuperen parte de lo perdido durante los años de contención impuestos por la crisis.
Fuente: Pedro Nueno/ IESE Insight.
jueves, 1 de septiembre de 2016
Empresa digital : La competitividad sostenible y la importancia del recurso al outsorcing de talento
"Las capacidades digitales son un requisito previo para competir en el largo plazo".
Empresa digital : La competitividad sostenible y la importancia del recurso al outsorcing de talento.
Las capacidades digitales son un requisito previo para competir en el largo plazo. Sin embargo, el talento adecuado es escaso y la falta de habilidad, conocimiento y perfiles puede limitar las posibilidades de la empresa digital a la hora de comprender el viaje de decisión del consumidor, aplicar técnicas de análisis avanzado para extraer información útil a partir de los datos del cliente y poder mejorar su experiencia o lanzar ofertas y productos que de verdad interesen y resulten atractivos al público.
Hay sectores donde se cuenta con ventaja, como por ejemplo sucede en industrias como las telecomunicaciones o la tecnología, donde ya tienen en plantilla a profesionales de corte técnico, familiarizados con el manejo de nuevas herramientas, acostumbrados a adaptarse a soluciones de última generación y con gran experiencia en este campo. No es lo mismo que el escenario de una empresa del retail, los seguros o la salud, donde la falta de conocimientos y habilidades se complica con otros factores como una resistencia al cambio más acusada.
No obstante, pese a que comenzar con ventaja es un buen punto de partida, la batalla no está ganada ni perdida por tales causas, puesto que este tipo de habilidades pueden, y deben, desarrollarse en toda empresa digital. Aunque, eso sí, hay que tener cuenta que alcanzar el nivel adecuado puede llevar años.
La empresa digital: Un plan muy ágil con sólidos cimientos.
Cuando una organización se sumerge en una iniciativa de digitalización suele buscar mejorar sus beneficios y superar a la competencia o, al menos, evitar quedarse atrás. Lo que normalmente no se tiene en cuenta al inicio de esta aventura es que el proceso, en ocasiones, no permite el avance a gran velocidad.
La realización de una evaluación previa de las necesidades de negocio para convertirse en empresa digital puede dar pistas para conocer cuáles son las áreas donde más habrá que trabajar y qué campos merecen ser priorizados. Habitualmente, suele tratarse de una combinación de tres variables:
1. Talento: En determinados sectores, los usuarios de negocio carecen de la experiencia necesaria en una serie de áreas tecnológicas fundamentales. Presentan dificultades para ocuparse del desarrollo de software en base a una metodología ágil y no terminan de sentirse cómodos al encargarse del diseño de interfaz de usuario y el desarrollo ágil de software.
2. Herramientas: Organización de TI existente de la compañía estaba equipado suficiente para administrar proyectos digitales de menor escala, pero no una completa iniciativa de digitalización.
3. Estrategia: Contratar, desarrollar y retener el talento adecuado requeriría un esfuerzo sostenido.
Para competir mejor, es preciso adoptar un enfoque dinámico que permita acceder a las capacidades digitales de fuera de la organización. La solución es muy interesante porque facilita la aceleración del proceso de capacitación, sin embargo, a la vez plantea un importante reto, que no es otro que el de aprender a equilibrar las dos velocidades a las que las organizaciones de TI deben operar:
1. La interna, que avanza poco a poco, partiendo del nivel al que se hallaba el personal en plantilla.
2. La que llega del talento procedente del exterior.
Para poder armonizar estas dos fuerzas de tracción hacia el objetivo común hace falta que se tengan claros los objetivos de digitalización, pero que también se preste la atención necesaria (y debidamente contextualizada) a los modelos operativos y las prácticas de fomento de capacidades. De esta forma, se confiere solidez a la base del plan evolutivo hacia el modelo de negocio de la empresa digital.
Trabajando desde un enfoque consistente aumentan las probabilidades de impulsar la iniciativa digital con éxito, algo que, en la práctica, puede lograrse de forma rápida y sostenible en base a 3 acciones:
1. Aceleración del uso de las tecnologías emergentes, para evitar perder un tiempo precioso que estos recursos pueden aportar.
2. Alineación de todas las unidades de negocio y sus planes de acción hacia la meta común.
3. Desarrollo de relaciones con los socios y proveedores para ganar en capacidad de adaptación ante posible cambios en la demanda.
Cómo es la empresa digital.
El departamento de IT de la empresa digital no está integrado por robots ni todo lo que allí sucede es producto de la automatización. El talento interviene y juega un importante papel, de hecho es el centro de la iniciativa de cambio, apoyado por la tecnología. Así:
El alcance del proyecto de Transformación Digital se encuentra en constante adaptación y su desarrollo es continuo, no se trata de algo inamovible o estático. Lo único predefinido es la dirección de avance.
1.Se busca la flexibilización máxima, también en lo que respecta al talento, y por eso el outsourcing de profesionales es una estrategia muy común. Este tipo de decisiones contribuyen a ganar una agilidad muy necesaria en este tipo de procesos y en un entorno tan cambiante en el que no es conveniente perder el ritmo.
2. Las funciones de IT están integradas en el área de negocio y no son dependientes de ellas. El área de IT ya no está supeditada a otras funciones sino que se encuentra al mismo nivel, lo que fomenta la colaboración y mejora la integración de los procesos.
3. Se buscan soluciones transversales para fomentar el autoservicio que parte de IT y se extiende a todos los usuarios de negocio. Se deja atrás definitivamente el modelo de negocio tradicional donde las herramientas de IT eran diferentes a las del resto de la organización y, hoy día, la empresa digital, apuesta por hacer extensivas las capacidades de tratamiento de la información a toda la compañía.
Fuente: Lantares
Empresa digital : La competitividad sostenible y la importancia del recurso al outsorcing de talento.
Las capacidades digitales son un requisito previo para competir en el largo plazo. Sin embargo, el talento adecuado es escaso y la falta de habilidad, conocimiento y perfiles puede limitar las posibilidades de la empresa digital a la hora de comprender el viaje de decisión del consumidor, aplicar técnicas de análisis avanzado para extraer información útil a partir de los datos del cliente y poder mejorar su experiencia o lanzar ofertas y productos que de verdad interesen y resulten atractivos al público.
Hay sectores donde se cuenta con ventaja, como por ejemplo sucede en industrias como las telecomunicaciones o la tecnología, donde ya tienen en plantilla a profesionales de corte técnico, familiarizados con el manejo de nuevas herramientas, acostumbrados a adaptarse a soluciones de última generación y con gran experiencia en este campo. No es lo mismo que el escenario de una empresa del retail, los seguros o la salud, donde la falta de conocimientos y habilidades se complica con otros factores como una resistencia al cambio más acusada.
No obstante, pese a que comenzar con ventaja es un buen punto de partida, la batalla no está ganada ni perdida por tales causas, puesto que este tipo de habilidades pueden, y deben, desarrollarse en toda empresa digital. Aunque, eso sí, hay que tener cuenta que alcanzar el nivel adecuado puede llevar años.
La empresa digital: Un plan muy ágil con sólidos cimientos.
Cuando una organización se sumerge en una iniciativa de digitalización suele buscar mejorar sus beneficios y superar a la competencia o, al menos, evitar quedarse atrás. Lo que normalmente no se tiene en cuenta al inicio de esta aventura es que el proceso, en ocasiones, no permite el avance a gran velocidad.
La realización de una evaluación previa de las necesidades de negocio para convertirse en empresa digital puede dar pistas para conocer cuáles son las áreas donde más habrá que trabajar y qué campos merecen ser priorizados. Habitualmente, suele tratarse de una combinación de tres variables:
1. Talento: En determinados sectores, los usuarios de negocio carecen de la experiencia necesaria en una serie de áreas tecnológicas fundamentales. Presentan dificultades para ocuparse del desarrollo de software en base a una metodología ágil y no terminan de sentirse cómodos al encargarse del diseño de interfaz de usuario y el desarrollo ágil de software.
2. Herramientas: Organización de TI existente de la compañía estaba equipado suficiente para administrar proyectos digitales de menor escala, pero no una completa iniciativa de digitalización.
3. Estrategia: Contratar, desarrollar y retener el talento adecuado requeriría un esfuerzo sostenido.
Para competir mejor, es preciso adoptar un enfoque dinámico que permita acceder a las capacidades digitales de fuera de la organización. La solución es muy interesante porque facilita la aceleración del proceso de capacitación, sin embargo, a la vez plantea un importante reto, que no es otro que el de aprender a equilibrar las dos velocidades a las que las organizaciones de TI deben operar:
1. La interna, que avanza poco a poco, partiendo del nivel al que se hallaba el personal en plantilla.
2. La que llega del talento procedente del exterior.
Para poder armonizar estas dos fuerzas de tracción hacia el objetivo común hace falta que se tengan claros los objetivos de digitalización, pero que también se preste la atención necesaria (y debidamente contextualizada) a los modelos operativos y las prácticas de fomento de capacidades. De esta forma, se confiere solidez a la base del plan evolutivo hacia el modelo de negocio de la empresa digital.
Trabajando desde un enfoque consistente aumentan las probabilidades de impulsar la iniciativa digital con éxito, algo que, en la práctica, puede lograrse de forma rápida y sostenible en base a 3 acciones:
1. Aceleración del uso de las tecnologías emergentes, para evitar perder un tiempo precioso que estos recursos pueden aportar.
2. Alineación de todas las unidades de negocio y sus planes de acción hacia la meta común.
3. Desarrollo de relaciones con los socios y proveedores para ganar en capacidad de adaptación ante posible cambios en la demanda.
Cómo es la empresa digital.
El departamento de IT de la empresa digital no está integrado por robots ni todo lo que allí sucede es producto de la automatización. El talento interviene y juega un importante papel, de hecho es el centro de la iniciativa de cambio, apoyado por la tecnología. Así:
El alcance del proyecto de Transformación Digital se encuentra en constante adaptación y su desarrollo es continuo, no se trata de algo inamovible o estático. Lo único predefinido es la dirección de avance.
1.Se busca la flexibilización máxima, también en lo que respecta al talento, y por eso el outsourcing de profesionales es una estrategia muy común. Este tipo de decisiones contribuyen a ganar una agilidad muy necesaria en este tipo de procesos y en un entorno tan cambiante en el que no es conveniente perder el ritmo.
2. Las funciones de IT están integradas en el área de negocio y no son dependientes de ellas. El área de IT ya no está supeditada a otras funciones sino que se encuentra al mismo nivel, lo que fomenta la colaboración y mejora la integración de los procesos.
3. Se buscan soluciones transversales para fomentar el autoservicio que parte de IT y se extiende a todos los usuarios de negocio. Se deja atrás definitivamente el modelo de negocio tradicional donde las herramientas de IT eran diferentes a las del resto de la organización y, hoy día, la empresa digital, apuesta por hacer extensivas las capacidades de tratamiento de la información a toda la compañía.
Fuente: Lantares
miércoles, 1 de junio de 2016
Escenario global de los negocios y conflictos éticos en las distintas culturas: ¿Realmente lo mío es lo mejor?
"Al cambiar de país, pueden surgir conflictos por una distinta interpretación de lo que se considera ético. De hecho, no es nada fácil valorar objetivamente los comportamientos que nos generan malestar. La autocomplacencia, la falta de perspectiva y los problemas de comunicación son barreras que deben derribarse. Al fin y al cabo, deberíamos fijarnos más en el fondo de los valores, que en cómo se concretan"
Escenario global de los negocios y conflictos éticos en las distintas culturas:¿Realmente lo mío es lo mejor?.
Durante los años ochenta del siglo XX, en España era práctica habitual cuando se presentaba una demanda en un juzgado, abonar bajo mano lo que se conocía entre los abogados como “las costas”, esto es, un importe fijo y no excesivamente elevado que garantizaba que la demanda sería tramitada de acuerdo con el procedimiento establecido.
Se trataba de una práctica ilegal y coercitiva (pues de no abonarse el expediente afectado dejaría de tramitarse), pero que por otro lado no suponía diferencia alguna en el modo en que se resolvería el proceso. A efectos prácticos, funcionaba como una tasa, pero no había sido establecida legalmente, y con ella se remediaban algunas inequidades del sistema de retribución de los funcionarios que trabajaban para la Administración de Justicia.
El conjunto de los abogados y funcionarios judiciales entendía que esta situación no era ideal, pero tampoco hacía de ello un gran problema. La cosa cambiaba de puertas afuera. Recuerdo la indignación de un abogado francés no familiarizado con el sistema la primera vez que le tocó pagar las costas, ante lo que le parecía una manifestación inaceptable de corrupción del sistema de justicia.
Visto desde dentro, la cosa realmente no era para tanto. Estamos muy acostumbrados a que las cosas se vean de distinta manera desde dentro y desde fuera de un determinado sistema. Una práctica como la de las costas, que no era excesivamente extraña en el sistema español de la época, habría resultado impropia en el seno del sistema judicial francés. Con el tiempo, este tipo de prácticas han tendido a desaparecer y ambos sistemas a converger, lo que sin duda tiene un efecto positivo.
Sesgos en la evaluación de conflictos.
Para las personas y las empresas, cruzar los límites nacionales constituye uno de los cambios de sistema más extremos que cabe imaginar. Y enseguida surgen las preguntas de cómo distinguir los comportamientos que, simplemente, son diferentes en distintas culturas (tal vez incluso atractivos e interesantes en su exotismo) de los que empiezan a ser ilegítimos e inmorales (y particularmente irritantes).
Este problema se complicará enseguida por el hecho de que uno tiende a creer, de modo casi inconsciente, que, en caso de duda, lo correcto es lo que uno hace y lo incorrecto es lo que hace el vecino. Sin que medie malicia alguna, por ejemplo, muchos solemos pensar que la tortilla de nuestra madre es mejor que la del resto de las madres. Y es que analizar con objetividad un sistema desde dentro, es especialmente difícil, por falta de perspectiva. Nuestras madres han ido acostumbrándonos, tortilla a tortilla, a lo que es una tortilla.
Y muy malas tienen que ser las suyas para que, al probar una diferente, concluyamos que la diferente es la auténtica tortilla, la que en adelante debe servir como modelo para evaluar las demás. Los estándares de la buena tortilla nacen, inevitablemente, sesgados, y no será fácil modificarlos. Los problemas se complicarán cuando, en un restaurante, la carta indique “tortilla” para referirse a lo que juraríamos que, en realidad, son huevos revueltos.
Lo mío...¿lo mejor?.
Al cambiar de país, pueden surgir conflictos por una distinta interpretación de lo que se considera ético. De hecho, no es nada fácil valorar objetivamente los comportamientos que nos generan malestar. La autocomplacencia, la falta de perspectiva y los problemas de comunicación son barreras que deben derribarse. Al fin y al cabo, deberíamos fijarnos más en el fondo de los valores, que en cómo se concretan.
Estos son, en resumidas cuentas, los tres obstáculos específicos de la pluralidad cultural con que nos encontraremos cada vez que tengamos que evaluar problemas de actuación ética en distintas culturas (otros problemas, los de discernimiento ético y prudencial, son en buena medida independientes del entorno cultural). En primer lugar, la tendencia a pensar que, como con la tortilla de nuestra madre, nuestra cultura es la mejor.
En segundo lugar, la dificultad de evaluar los rasgos de una cultura desde dentro de esa misma cultura (“la tortilla de mi madre determina el estándar de la buena tortilla”). Finalmente, los retos comunicativos y lingüísticos en las relaciones con otras culturas (“¿son tortillas o huevos revueltos?”).
Muchos directivos occidentales, por ejemplo, critican que los chinos sean menos fiables que los occidentales en lo que se refiere al cumplimiento de los plazos de entrega de un producto. Ya se ve, incluso antes de entrar en materia, que una manifestación de este tipo es tan genérica en sí misma que es difícil que sea estrictamente correcta.
Pero en cuanto profundicemos un poco en los modos característicos de comunicación de los chinos veremos una marcada tendencia a manifestarse de forma que se minimice el potencial de conflicto con la otra parte (como respuesta a la pregunta “¿podréis entregarme el producto terminado a fin de mes?” en lugar de decir “no, eso será imposible”, se dirá, posiblemente, algo como “será difícil, pero vamos a intentarlo con todas nuestras fuerzas y creo que lo lograremos”).
Evidentemente, tomadas estas palabras en su literalidad (y así es como, por lo general, los occidentales estamos acostumbrados a interpretar las manifestaciones de los demás en Occidente), alguien podría concluir que decir “será difícil, pero vamos a intentarlo con todas nuestras fuerzas y creo que lo lograremos” cuando realmente se piensa “no, eso será imposible” es, sencillamente, mentir.
Y esa sería una conclusión acertada “de puertas adentro” si la conversación hubiera tenido lugar entre occidentales. Pero “de puertas afuera” el manejo de los códigos comunicativos es más complejo. Prueba de ello es que, si esa conversación hubiera tenido lugar entre dos chinos, no habría habido confusión alguna, y el que preguntaba habría entendido que el producto no iba a poder entregarse a fin de mes.
No caigamos en la trampa de decir que un modo comunicativo es, simplemente, mejor que el otro; ambos son igual de buenos cuando se comprende cómo deben utilizarse. Al fin y al cabo, será normalmente una imprudencia tratar con personas de otra cultura sin preocuparse de entender previamente qué diferencias cabe esperar en el modo de comunicarse.
Valores comunes, manifestaciones diversas.
Más allá de las dificultades comunicativas, que pueden dar lugar a malentendidos que se lean, erróneamente, en clave de comportamiento más o menos ético, es necesario clarificar algunas ideas básicas. "UNO TIENDE A CREER QUE LO CORRECTO ES LO QUE UNO HACE Y LO INCORRECTO ES LO QUE HACE EL VECINO".
¿Podemos, pese a las diferencias culturales, apoyarnos en principios o valores de carácter universal, de validez transcultural? Lo primero que tenemos que aclarar es qué está en juego cuando hablamos de conflictos culturales. Es muy común oír que la causa de estos conflictos es el choque que se produce por la confrontación de unos valores propios de una cultura con los de otra.
Según este planteamiento, la solución parece muy difícil. Si se trata de valores opuestos, la negociación y el compromiso resultan inviables, pues los valores son, precisamente, aquello en lo que podría fundarse un hipotético acuerdo. Sin embargo, la realidad es que, tras muchos de estos conflictos, no encontramos realmente valores incompatibles, sino distintas concreciones y realizaciones de un valor determinado. En el pasado, por ejemplo, los ritos funerarios han sido motivo de choque y conflicto entre pueblos que veían como afrentosas las costumbres de otros pueblos relacionadas con el tratamiento de los difuntos y de su preparación para el viaje final.
Sin embargo, numerosos estudios antropológicos explican que, si se observa detenidamente, lo que a un nivel superficial son conflictos entre prácticas mortuorias opuestas (el enterramiento frente a la cremación, por ejemplo), a un nivel más profundo muestran una coincidencia en valores de fondo, como el común y compartido respeto debido a los difuntos y las obligaciones de piedad filial. Una cuestión distinta, y sobre la que suele insistirse poco, es que los valores no se descubren y definen de una sola vez de modo completo y perfecto.
Pensemos, por ejemplo, en un valor compartido por todos, como el de la dignidad de la persona. A lo largo de la historia vemos cómo la comprensión de este valor ha ido evolucionando y enriqueciéndose. En un primer momento, por ejemplo, esto se concretó en la lucha contra la esclavitud. Éste es un avance considerable, y hoy vemos que todas las culturas han evolucionado en este aspecto.
Otra concreción del valor de la dignidad humana se refleja en la lucha por la igualdad entre las personas y, concretamente, por la igual dignidad del hombre y la mujer. Distintas culturas están hoy en distintos estadios de avance en la consecución de este valor, y por mucho que se prospere, nadie es tan ingenuo como para concluir que este valor está plenamente conseguido.
Hay, pues, valores comunes y universales, pero su desarrollo pleno se va produciendo a lo largo del tiempo y del espacio, a velocidades diversas, con avances y, a veces, retrocesos. El signo del progreso, al final, consiste en comprobar que, pese a las dificultades efectivamente se produce un avance y una convergencia en la definición y el respeto de esos valores.
Un test muy sencillo para descubrir si este avance se está produciendo realmente consistiría en preguntar a las personas de una época determinada si preferirían vivir con los valores y prácticas de una época pasada o si, por el contrario, preferirían los de una época futura.
Conclusión.
La realidad es que, pese a nostalgias diversas, tendemos a proyectarnos hacia el futuro, no hacia el pasado. Lo cual no impide que, en distintos tiempos y lugares, unas prácticas concretas y no otras materialicen ese progreso, de diferentes modos.
Al final, siempre que, el valor de fondo quede salvaguardado, el problema es, más bien, si se respetan o no sus distintas manifestaciones culturales e históricas. Lo que no tiene sentido es hacer de esto un motivo de conflicto y confrontación.
Más bien al contrario, comprobar que los valores pueden concretarse de distintos modos culturales puede facilitar una profundización de su contenido y posibilitar, por tanto, una mayor comprensión de la naturaleza y alcance de los conflictos interculturales.
"COMPROBAR QUE LOS VALORES PUEDEN CONCRETARSE DE DISTINTOS MODOS CULTURALES PUEDE FACILITAR UNA MAYOR COMPRENSIÓN DE LA NATURALEZA Y ALCANCE DE LOS CONFLICTOS INTERCULTURALES".
Fuente: Carlos Sánchez Runde- Profesor Ordinario de Dirección de Personas en las Organizaciones IESE/ IESE Insight.
Escenario global de los negocios y conflictos éticos en las distintas culturas:¿Realmente lo mío es lo mejor?.
Durante los años ochenta del siglo XX, en España era práctica habitual cuando se presentaba una demanda en un juzgado, abonar bajo mano lo que se conocía entre los abogados como “las costas”, esto es, un importe fijo y no excesivamente elevado que garantizaba que la demanda sería tramitada de acuerdo con el procedimiento establecido.
Se trataba de una práctica ilegal y coercitiva (pues de no abonarse el expediente afectado dejaría de tramitarse), pero que por otro lado no suponía diferencia alguna en el modo en que se resolvería el proceso. A efectos prácticos, funcionaba como una tasa, pero no había sido establecida legalmente, y con ella se remediaban algunas inequidades del sistema de retribución de los funcionarios que trabajaban para la Administración de Justicia.
El conjunto de los abogados y funcionarios judiciales entendía que esta situación no era ideal, pero tampoco hacía de ello un gran problema. La cosa cambiaba de puertas afuera. Recuerdo la indignación de un abogado francés no familiarizado con el sistema la primera vez que le tocó pagar las costas, ante lo que le parecía una manifestación inaceptable de corrupción del sistema de justicia.
Visto desde dentro, la cosa realmente no era para tanto. Estamos muy acostumbrados a que las cosas se vean de distinta manera desde dentro y desde fuera de un determinado sistema. Una práctica como la de las costas, que no era excesivamente extraña en el sistema español de la época, habría resultado impropia en el seno del sistema judicial francés. Con el tiempo, este tipo de prácticas han tendido a desaparecer y ambos sistemas a converger, lo que sin duda tiene un efecto positivo.
Sesgos en la evaluación de conflictos.
Para las personas y las empresas, cruzar los límites nacionales constituye uno de los cambios de sistema más extremos que cabe imaginar. Y enseguida surgen las preguntas de cómo distinguir los comportamientos que, simplemente, son diferentes en distintas culturas (tal vez incluso atractivos e interesantes en su exotismo) de los que empiezan a ser ilegítimos e inmorales (y particularmente irritantes).
Este problema se complicará enseguida por el hecho de que uno tiende a creer, de modo casi inconsciente, que, en caso de duda, lo correcto es lo que uno hace y lo incorrecto es lo que hace el vecino. Sin que medie malicia alguna, por ejemplo, muchos solemos pensar que la tortilla de nuestra madre es mejor que la del resto de las madres. Y es que analizar con objetividad un sistema desde dentro, es especialmente difícil, por falta de perspectiva. Nuestras madres han ido acostumbrándonos, tortilla a tortilla, a lo que es una tortilla.
Y muy malas tienen que ser las suyas para que, al probar una diferente, concluyamos que la diferente es la auténtica tortilla, la que en adelante debe servir como modelo para evaluar las demás. Los estándares de la buena tortilla nacen, inevitablemente, sesgados, y no será fácil modificarlos. Los problemas se complicarán cuando, en un restaurante, la carta indique “tortilla” para referirse a lo que juraríamos que, en realidad, son huevos revueltos.
Lo mío...¿lo mejor?.
Al cambiar de país, pueden surgir conflictos por una distinta interpretación de lo que se considera ético. De hecho, no es nada fácil valorar objetivamente los comportamientos que nos generan malestar. La autocomplacencia, la falta de perspectiva y los problemas de comunicación son barreras que deben derribarse. Al fin y al cabo, deberíamos fijarnos más en el fondo de los valores, que en cómo se concretan.
Estos son, en resumidas cuentas, los tres obstáculos específicos de la pluralidad cultural con que nos encontraremos cada vez que tengamos que evaluar problemas de actuación ética en distintas culturas (otros problemas, los de discernimiento ético y prudencial, son en buena medida independientes del entorno cultural). En primer lugar, la tendencia a pensar que, como con la tortilla de nuestra madre, nuestra cultura es la mejor.
En segundo lugar, la dificultad de evaluar los rasgos de una cultura desde dentro de esa misma cultura (“la tortilla de mi madre determina el estándar de la buena tortilla”). Finalmente, los retos comunicativos y lingüísticos en las relaciones con otras culturas (“¿son tortillas o huevos revueltos?”).
Muchos directivos occidentales, por ejemplo, critican que los chinos sean menos fiables que los occidentales en lo que se refiere al cumplimiento de los plazos de entrega de un producto. Ya se ve, incluso antes de entrar en materia, que una manifestación de este tipo es tan genérica en sí misma que es difícil que sea estrictamente correcta.
Pero en cuanto profundicemos un poco en los modos característicos de comunicación de los chinos veremos una marcada tendencia a manifestarse de forma que se minimice el potencial de conflicto con la otra parte (como respuesta a la pregunta “¿podréis entregarme el producto terminado a fin de mes?” en lugar de decir “no, eso será imposible”, se dirá, posiblemente, algo como “será difícil, pero vamos a intentarlo con todas nuestras fuerzas y creo que lo lograremos”).
Evidentemente, tomadas estas palabras en su literalidad (y así es como, por lo general, los occidentales estamos acostumbrados a interpretar las manifestaciones de los demás en Occidente), alguien podría concluir que decir “será difícil, pero vamos a intentarlo con todas nuestras fuerzas y creo que lo lograremos” cuando realmente se piensa “no, eso será imposible” es, sencillamente, mentir.
Y esa sería una conclusión acertada “de puertas adentro” si la conversación hubiera tenido lugar entre occidentales. Pero “de puertas afuera” el manejo de los códigos comunicativos es más complejo. Prueba de ello es que, si esa conversación hubiera tenido lugar entre dos chinos, no habría habido confusión alguna, y el que preguntaba habría entendido que el producto no iba a poder entregarse a fin de mes.
No caigamos en la trampa de decir que un modo comunicativo es, simplemente, mejor que el otro; ambos son igual de buenos cuando se comprende cómo deben utilizarse. Al fin y al cabo, será normalmente una imprudencia tratar con personas de otra cultura sin preocuparse de entender previamente qué diferencias cabe esperar en el modo de comunicarse.
Valores comunes, manifestaciones diversas.
Más allá de las dificultades comunicativas, que pueden dar lugar a malentendidos que se lean, erróneamente, en clave de comportamiento más o menos ético, es necesario clarificar algunas ideas básicas. "UNO TIENDE A CREER QUE LO CORRECTO ES LO QUE UNO HACE Y LO INCORRECTO ES LO QUE HACE EL VECINO".
¿Podemos, pese a las diferencias culturales, apoyarnos en principios o valores de carácter universal, de validez transcultural? Lo primero que tenemos que aclarar es qué está en juego cuando hablamos de conflictos culturales. Es muy común oír que la causa de estos conflictos es el choque que se produce por la confrontación de unos valores propios de una cultura con los de otra.
Según este planteamiento, la solución parece muy difícil. Si se trata de valores opuestos, la negociación y el compromiso resultan inviables, pues los valores son, precisamente, aquello en lo que podría fundarse un hipotético acuerdo. Sin embargo, la realidad es que, tras muchos de estos conflictos, no encontramos realmente valores incompatibles, sino distintas concreciones y realizaciones de un valor determinado. En el pasado, por ejemplo, los ritos funerarios han sido motivo de choque y conflicto entre pueblos que veían como afrentosas las costumbres de otros pueblos relacionadas con el tratamiento de los difuntos y de su preparación para el viaje final.
Sin embargo, numerosos estudios antropológicos explican que, si se observa detenidamente, lo que a un nivel superficial son conflictos entre prácticas mortuorias opuestas (el enterramiento frente a la cremación, por ejemplo), a un nivel más profundo muestran una coincidencia en valores de fondo, como el común y compartido respeto debido a los difuntos y las obligaciones de piedad filial. Una cuestión distinta, y sobre la que suele insistirse poco, es que los valores no se descubren y definen de una sola vez de modo completo y perfecto.
Pensemos, por ejemplo, en un valor compartido por todos, como el de la dignidad de la persona. A lo largo de la historia vemos cómo la comprensión de este valor ha ido evolucionando y enriqueciéndose. En un primer momento, por ejemplo, esto se concretó en la lucha contra la esclavitud. Éste es un avance considerable, y hoy vemos que todas las culturas han evolucionado en este aspecto.
Otra concreción del valor de la dignidad humana se refleja en la lucha por la igualdad entre las personas y, concretamente, por la igual dignidad del hombre y la mujer. Distintas culturas están hoy en distintos estadios de avance en la consecución de este valor, y por mucho que se prospere, nadie es tan ingenuo como para concluir que este valor está plenamente conseguido.
Hay, pues, valores comunes y universales, pero su desarrollo pleno se va produciendo a lo largo del tiempo y del espacio, a velocidades diversas, con avances y, a veces, retrocesos. El signo del progreso, al final, consiste en comprobar que, pese a las dificultades efectivamente se produce un avance y una convergencia en la definición y el respeto de esos valores.
Un test muy sencillo para descubrir si este avance se está produciendo realmente consistiría en preguntar a las personas de una época determinada si preferirían vivir con los valores y prácticas de una época pasada o si, por el contrario, preferirían los de una época futura.
Conclusión.
La realidad es que, pese a nostalgias diversas, tendemos a proyectarnos hacia el futuro, no hacia el pasado. Lo cual no impide que, en distintos tiempos y lugares, unas prácticas concretas y no otras materialicen ese progreso, de diferentes modos.
Al final, siempre que, el valor de fondo quede salvaguardado, el problema es, más bien, si se respetan o no sus distintas manifestaciones culturales e históricas. Lo que no tiene sentido es hacer de esto un motivo de conflicto y confrontación.
Más bien al contrario, comprobar que los valores pueden concretarse de distintos modos culturales puede facilitar una profundización de su contenido y posibilitar, por tanto, una mayor comprensión de la naturaleza y alcance de los conflictos interculturales.
"COMPROBAR QUE LOS VALORES PUEDEN CONCRETARSE DE DISTINTOS MODOS CULTURALES PUEDE FACILITAR UNA MAYOR COMPRENSIÓN DE LA NATURALEZA Y ALCANCE DE LOS CONFLICTOS INTERCULTURALES".
Fuente: Carlos Sánchez Runde- Profesor Ordinario de Dirección de Personas en las Organizaciones IESE/ IESE Insight.
lunes, 23 de noviembre de 2015
¿Quiere deslocalizar los sistemas de información de su empresa con éxito?: Controle, pero no se olvide de cuidar las relaciones
"Aunque muchas empresas están relocalizando sus operaciones de fabricación, la deslocalización de los sistemas de información sigue siendo un fenómeno en alza".
¿Quiere deslocalizar los sistemas de información de su empresa con éxito?: Controle, pero no se olvide de cuidar las relaciones.
El éxito de esta modalidad de deslocalización depende de que se haga un buen control y de que se consigan unas relaciones efectivas, lo que es sumamente complicado. Y es que, a las dificultades propias de toda externalización, se han de añadir las derivadas de hacerlo en terceros países.
El profesor del IESE Robert Wayne Gregory, Roman Beck (Universidad Goethe) y Mark Keil (Universidad Estatal de Georgia) analizan las distintas dimensiones del control que deben gestionar los directivos.
Tras estudiar a fondo el proceso de deslocalización de los sistemas de información de una empresa de servicios financieros, los autores llegan a la conclusión de que el tipo de control a ejercer no es la única dimensión en la que debe basarse el diseño del proyecto. El grado de vigilancia (estricto o laxo) y el estilo (unilateral o bilateral) son también factores importantes.
Tipos de control.
1. Control autoritario: Estricto, unilateral y con mecanismos de procedimiento. En este modelo, las partes se ven a sí mismas como cliente y proveedor, con funciones y responsabilidades claramente diferenciadas. El cliente especifica qué es lo que quiere, cómo y cuándo, y el proveedor se ajusta a las condiciones. Desde el punto de vista de la dirección, el cliente domina la relación.
Los mecanismos de control típicos de este modelo son: las evaluaciones regulares del estado del proyecto, los análisis de los productos finales, el seguimiento continuo de los objetivos del proyecto, la definición clara de las funciones y responsabilidades de cada uno y la documentación rigurosa de todo el proceso.
2. Control coordinado: Estricto, bilateral y con mecanismos híbridos. Las partes se ven como socios que han de coordinar estrechamente sus actividades. Cliente y proveedor comparten objetivos y acuerdan conjuntamente los pasos a seguir, sin que ninguno de los dos domine la relación.
Esta aproximación favorece las realización de pruebas conjuntas, como visitas al centro de desarrollo, talleres, reflexiones sobre la marcha (reflection-in-action), acciones de coaching, planes de comunicación, valoración de las lecciones aprendidas (reflection-on-action) y otros mecanismos de retroalimentación.
3. Control basado en la confianza: Laxo, bilateral y con mecanismos sociales. Las partes se perciben como miembros del mismo equipo y basan su trabajo en la confianza y el entendimiento mutuos. El proveedor entrega el producto sin que el cliente se implique demasiado en el proceso o controle al proveedor.
De este modo, los problemas se resuelven inmediatamente y se generan ideas para mejorar el proceso. Además, el proveedor asume una mayor responsabilidad en la relación. La lluvia de ideas, la comunicación espontánea y los intercambios informales son mecanismos habituales en este modelo.
Cómo equilibrar el control.
1. Tome decisiones de control conscientemente equilibradas: Cuando un proyecto no cumple las expectativas, las empresas suelen aplicar cambios instintivos, como, por ejemplo, aumentar el grado de control con la creencia de que así mejorarán los resultados. Pero podría no ser así, lo que acabaría produciendo incluso un deterioro de la relación con el proveedor.
2. Los jefes de proyecto de ambas partes han de evaluar regularmente el equilibrio al que han llegado y preguntarse si el control que ejercen es el más conveniente en cuanto a tipo, grado y estilo: Esta práctica debería propiciar decisiones meditadas sobre el proyecto, que tengan en cuenta las posibles tensiones entre cliente y proveedor de una manera activa y productiva.
3. Aproveche las ventajas del control bilateral: El buen entendimiento entre cliente y proveedor es una de las claves del éxito de la deslocalización. Por ello, los jefes de proyecto harían bien en considerar la posibilidad de compartir el control, evitando caer en la unilateralidad que, combinada con un control estricto y unos mecanismos de procedimiento, puede ser perjudicial.
4. Equilibre las necesidades del proyecto con las de la relación: Las estrategias de dirección del proyecto y las de gestión de la relación con el proveedor a veces chocan, produciendo tensiones y reacciones indeseadas. Los jefes de proyecto deben encontrar y mantener el equilibrio entre los objetivos a corto plazo del proyecto y los objetivos a largo de la relación, ya que la consecución de ambos es esencial para el éxito de la deslocalización.
5. Favorezca un entendimiento mutuo: Cuestiones cruciales de la deslocalización, como los procesos, el conocimiento del negocio y de las funciones, las expectativas comunes y las prácticas de los usuarios deben abordarse desde un punto de vista de comprensión mutua. Por ejemplo, ambas partes deben acumular el conocimiento conjunto en que se basa la relación para adaptarse y aprender el uno del otro y desarrollar prácticas negociadas.
Fuente: Robert Wayne Gregory, Roman Beck y Mark Keil/ IESE Insight.
¿Quiere deslocalizar los sistemas de información de su empresa con éxito?: Controle, pero no se olvide de cuidar las relaciones.
El éxito de esta modalidad de deslocalización depende de que se haga un buen control y de que se consigan unas relaciones efectivas, lo que es sumamente complicado. Y es que, a las dificultades propias de toda externalización, se han de añadir las derivadas de hacerlo en terceros países.
El profesor del IESE Robert Wayne Gregory, Roman Beck (Universidad Goethe) y Mark Keil (Universidad Estatal de Georgia) analizan las distintas dimensiones del control que deben gestionar los directivos.
Tras estudiar a fondo el proceso de deslocalización de los sistemas de información de una empresa de servicios financieros, los autores llegan a la conclusión de que el tipo de control a ejercer no es la única dimensión en la que debe basarse el diseño del proyecto. El grado de vigilancia (estricto o laxo) y el estilo (unilateral o bilateral) son también factores importantes.
Tipos de control.
1. Control autoritario: Estricto, unilateral y con mecanismos de procedimiento. En este modelo, las partes se ven a sí mismas como cliente y proveedor, con funciones y responsabilidades claramente diferenciadas. El cliente especifica qué es lo que quiere, cómo y cuándo, y el proveedor se ajusta a las condiciones. Desde el punto de vista de la dirección, el cliente domina la relación.
Los mecanismos de control típicos de este modelo son: las evaluaciones regulares del estado del proyecto, los análisis de los productos finales, el seguimiento continuo de los objetivos del proyecto, la definición clara de las funciones y responsabilidades de cada uno y la documentación rigurosa de todo el proceso.
2. Control coordinado: Estricto, bilateral y con mecanismos híbridos. Las partes se ven como socios que han de coordinar estrechamente sus actividades. Cliente y proveedor comparten objetivos y acuerdan conjuntamente los pasos a seguir, sin que ninguno de los dos domine la relación.
Esta aproximación favorece las realización de pruebas conjuntas, como visitas al centro de desarrollo, talleres, reflexiones sobre la marcha (reflection-in-action), acciones de coaching, planes de comunicación, valoración de las lecciones aprendidas (reflection-on-action) y otros mecanismos de retroalimentación.
3. Control basado en la confianza: Laxo, bilateral y con mecanismos sociales. Las partes se perciben como miembros del mismo equipo y basan su trabajo en la confianza y el entendimiento mutuos. El proveedor entrega el producto sin que el cliente se implique demasiado en el proceso o controle al proveedor.
De este modo, los problemas se resuelven inmediatamente y se generan ideas para mejorar el proceso. Además, el proveedor asume una mayor responsabilidad en la relación. La lluvia de ideas, la comunicación espontánea y los intercambios informales son mecanismos habituales en este modelo.
Cómo equilibrar el control.
1. Tome decisiones de control conscientemente equilibradas: Cuando un proyecto no cumple las expectativas, las empresas suelen aplicar cambios instintivos, como, por ejemplo, aumentar el grado de control con la creencia de que así mejorarán los resultados. Pero podría no ser así, lo que acabaría produciendo incluso un deterioro de la relación con el proveedor.
2. Los jefes de proyecto de ambas partes han de evaluar regularmente el equilibrio al que han llegado y preguntarse si el control que ejercen es el más conveniente en cuanto a tipo, grado y estilo: Esta práctica debería propiciar decisiones meditadas sobre el proyecto, que tengan en cuenta las posibles tensiones entre cliente y proveedor de una manera activa y productiva.
3. Aproveche las ventajas del control bilateral: El buen entendimiento entre cliente y proveedor es una de las claves del éxito de la deslocalización. Por ello, los jefes de proyecto harían bien en considerar la posibilidad de compartir el control, evitando caer en la unilateralidad que, combinada con un control estricto y unos mecanismos de procedimiento, puede ser perjudicial.
4. Equilibre las necesidades del proyecto con las de la relación: Las estrategias de dirección del proyecto y las de gestión de la relación con el proveedor a veces chocan, produciendo tensiones y reacciones indeseadas. Los jefes de proyecto deben encontrar y mantener el equilibrio entre los objetivos a corto plazo del proyecto y los objetivos a largo de la relación, ya que la consecución de ambos es esencial para el éxito de la deslocalización.
5. Favorezca un entendimiento mutuo: Cuestiones cruciales de la deslocalización, como los procesos, el conocimiento del negocio y de las funciones, las expectativas comunes y las prácticas de los usuarios deben abordarse desde un punto de vista de comprensión mutua. Por ejemplo, ambas partes deben acumular el conocimiento conjunto en que se basa la relación para adaptarse y aprender el uno del otro y desarrollar prácticas negociadas.
Fuente: Robert Wayne Gregory, Roman Beck y Mark Keil/ IESE Insight.
sábado, 7 de noviembre de 2015
Liderazgo, management y empresa: Los nueve principios básicos de la gestión basada en las fortalezas
"Tenemos más miedo a las debilidades que orgullo a las fortalezas". Marcus Buckingham.
Liderazgo, management y empresa: Los nueve principios básicos de la gestión basada en las fortalezas.
Algunas ideas de Marcus Buckingham, autoridad líder en la gestión basada en las fortalezas, en el World Business Forum de Madrid:
1. Las culturas en las empresas son locales, por eso elegir al líder del equipo es una decisión seria. Para construir una gran organización solo podemos crear equipos que intenten aspirar a lo máximo, la idea es que todos progresen.
2. La diferencia la hace el líder del equipo, y sin embargo no tenemos en los negocios herramientas para valorarles como tales. Todos los sistemas de recursos humanos están creados para la organización, no para el líder de equipo; algo absurdo, ya que ellos son los que generan la diferencia.
3. Hoy la tecnología permite al líder poder realizar una encuesta y recibir los datos al instante, de manera que pueda emprender una acción en ese mismo momento.
4. El compromiso es una película, no es una foto fija, sino algo que está vivo. Sin embargo, no tenemos información fiable y en tiempo real para medirlo ni tampoco indicadores para saber hacia dónde vamos. Todas nuestras herramientas de dirección de evaluación van a fracasar, porque son demasiado estáticas.
5. Hay que replantear los sistemas de evaluación, porque al final el evaluador compara toda la información que recibe del evaluado en relación a él mismo. Los sistemas deben tener que ver con la experiencia del grupo.
6. Una persona aprenderá y crecerá más en aquellas áreas donde ya es más fuerte. Por eso, hay que hacer chequeos frecuentes basados en fortalezas, potenciarlas y minimizar las debilidades. Si queremos innovación, productividad y compromiso del empleado, el secreto es que los líderes hablen con sus equipos, porque en el momento que estén demasiado ocupados para esto, habrán dejado de ser líderes.
7. En la vida real, el feedback no funciona. Lo buenos líderes reemplazan feedback por coaching; ayudan a mejorar, y se olvidan del feedback, que parece una “agresión”, algo que le impones al otro.
8. En nuestra primera evaluación de rendimiento, dedicamos más minutos a nuestras debilidades que a las fortalezas. Todos podemos mejorar y generar oportunidades de crecimiento en nuestros puntos fuertes, pero no en los débiles –mal llamados áreas de oportunidad–. Esto lo sabemos gracias a la ciencia del aprendizaje, que nos dice que consiste en crear brotes nuevos en ramas que ya existen, no en sacar nuevas ramas.
9. El reto del líder está en coger lo que hace único a cada miembro del equipo, y hacerlo útil. El poder no está en la homogeneidad, sino en la heterogeneidad.
Fuente: Marcus Buckingham/ Executive Excellence.
Liderazgo, management y empresa: Los nueve principios básicos de la gestión basada en las fortalezas.
Algunas ideas de Marcus Buckingham, autoridad líder en la gestión basada en las fortalezas, en el World Business Forum de Madrid:
1. Las culturas en las empresas son locales, por eso elegir al líder del equipo es una decisión seria. Para construir una gran organización solo podemos crear equipos que intenten aspirar a lo máximo, la idea es que todos progresen.
2. La diferencia la hace el líder del equipo, y sin embargo no tenemos en los negocios herramientas para valorarles como tales. Todos los sistemas de recursos humanos están creados para la organización, no para el líder de equipo; algo absurdo, ya que ellos son los que generan la diferencia.
3. Hoy la tecnología permite al líder poder realizar una encuesta y recibir los datos al instante, de manera que pueda emprender una acción en ese mismo momento.
4. El compromiso es una película, no es una foto fija, sino algo que está vivo. Sin embargo, no tenemos información fiable y en tiempo real para medirlo ni tampoco indicadores para saber hacia dónde vamos. Todas nuestras herramientas de dirección de evaluación van a fracasar, porque son demasiado estáticas.
5. Hay que replantear los sistemas de evaluación, porque al final el evaluador compara toda la información que recibe del evaluado en relación a él mismo. Los sistemas deben tener que ver con la experiencia del grupo.
6. Una persona aprenderá y crecerá más en aquellas áreas donde ya es más fuerte. Por eso, hay que hacer chequeos frecuentes basados en fortalezas, potenciarlas y minimizar las debilidades. Si queremos innovación, productividad y compromiso del empleado, el secreto es que los líderes hablen con sus equipos, porque en el momento que estén demasiado ocupados para esto, habrán dejado de ser líderes.
7. En la vida real, el feedback no funciona. Lo buenos líderes reemplazan feedback por coaching; ayudan a mejorar, y se olvidan del feedback, que parece una “agresión”, algo que le impones al otro.
8. En nuestra primera evaluación de rendimiento, dedicamos más minutos a nuestras debilidades que a las fortalezas. Todos podemos mejorar y generar oportunidades de crecimiento en nuestros puntos fuertes, pero no en los débiles –mal llamados áreas de oportunidad–. Esto lo sabemos gracias a la ciencia del aprendizaje, que nos dice que consiste en crear brotes nuevos en ramas que ya existen, no en sacar nuevas ramas.
9. El reto del líder está en coger lo que hace único a cada miembro del equipo, y hacerlo útil. El poder no está en la homogeneidad, sino en la heterogeneidad.
Fuente: Marcus Buckingham/ Executive Excellence.
martes, 1 de septiembre de 2015
Innovación en modelos de negocio: El cambio hacia una nueva perspectiva de proceso
"El modelo de negocio constituye una de las decisiones estratégicas más relevantes ya que establece el camino a seguir determinando el futuro de la empresa".
Innovación en modelos de negocio: El cambio hacia una nueva perspectiva de proceso.
Cuando hablamos de innovación, solemos pensar en la creación de nuevos productos, pero puede darse a todos los niveles de la empresa. De hecho, hay un tipo de innovación menos evidente que puede tener un impacto mucho mayor. Se trata de la que afecta al modelo de negocio y se sabe relativamente poco acerca de cómo llevarla a cabo.
El profesor del IESE Christoph Zott y Raphael Amit, de Wharton, arrojan luz sobre el tema desde una amplia investigación que los coautores han realizado y que planean desarrollar en los próximos años.
Zott y Amit parten del conocimiento existente sobre innovación en modelos de negocio y aprovechan un modelo del mundo del diseño para aplicarlo en otros sectores. Se trata de un modelo flexible que pueden utilizar tanto las nuevas empresas como las establecidas.
Las implicaciones del modelo de negocio.
El modelo de negocio es una de las decisiones estratégicas más importantes. Y, aunque parezca un tema abstracto, no lo es en absoluto. Tomemos el caso de la startup israelí FriCSo, que desarrolló una tecnología para reducir la fricción. Podía elegir entre tres modelos de negocio muy diferentes para su comercialización:
1. Como fabricante de maquinaria, podía integrar la tecnología en las máquinas y venderlas a distribuidores y proveedores interesados.
2. Como una empresa de I+D, podía ofrecer su tecnología bajo licencia a otros fabricantes.
3. Como proveedora de servicios, podía proporcionar un servicio subcontratado a distribuidores y proveedores de la industria manufacturera.
Cada una de estas tres opciones tiene implicaciones muy distintas en términos de costes, capacidades básicas, competencia y socios potenciales, haciendo de la elección del modelo de negocio una decisión crucial.
Por lo tanto, dada su importancia, no es descabellado pensar que los modelos de negocio requieren atención y, a veces, innovación, igual que cualquier otra área de la empresa.
El diseño cuenta.
¿Cómo se innova en el modelo de negocio? El relativo descuido del que es objeto este tipo de innovación llevó a los autores a trabajar en un proceso que pudiera ser generalizable.
Tras revisar la teoría y práctica del diseño en busca de inspiración, se dieron cuenta de que los diseñadores, como los innovadores, se enfrentan a problemas mal definidos y tratan de encontrar nuevas soluciones.
Así, Zott y Amit se basaron en un proceso utilizado por la empresa de diseño IDEO, con sede en Palo Alto (California). Aunque el propósito original era emplearlo para desarrollar nuevos productos, el sistema ha acabado usándose para servicios y nuevas líneas de negocio. Consta de cinco etapas:
1. Observación: ¿Cómo usan los clientes los productos y servicios (desde servicios hospitalarios hasta trenes y teléfonos móviles)? Observar significa ir a la fuente, no acudir a expertos en investigación de mercado. Se trata de la etapa más amplia y compleja de la innovación en modelos de negocio, ya que es necesario considerar a todos los grupos de interés y no solo a los usuarios finales.
2. Síntesis: Estudie la situación, comparta y dé sentido a los datos recibidos en la etapa de observación. En la innovación de modelos de negocio esto significa obtener una comprensión holística de los retos y las influencias en el proceso de diseño.
3. Generación: Genere posibles soluciones de diseño con una lluvia de ideas, ya sea para modificar el modelo de negocio existente o crear otro completamente nuevo.
4. Perfeccionamiento: Evalúe y realice pruebas de concepto con las distintas soluciones propuestas. Experimente a pequeña escala para asegurarse de que la innovación avanza en la dirección correcta.
5. Implementación: Seleccione el diseño más adecuado. Una vez elegido el nuevo plan de negocio, la empresa debe hacer las adaptaciones organizativas y estratégicas necesarias.
Una capacidad innovadora.
Por supuesto, no todos los cambios en un modelo de negocio cuentan como innovación. Los distintos diseños pueden proporcionar nuevas perspectivas en términos de contenido, estructura o gobernanza de una empresa, pero para calificarlos de "innovación", las novedades tienen que manifestarse a nivel del sistema y ser realmente nuevas.
Este proceso de diseño del modelo de negocio, una vez codificado (como en IDEO), puede ser considerado como una capacidad a nivel de empresa. Como tal, podría convertirse en una herramienta muy valiosa para ayudar a los CEO, emprendedores y otros directivos a reflexionar sobre cómo hace negocios su empresa.
Fuente: Christoph Zott y Raphael Amit/ IESE Insight.
Innovación en modelos de negocio: El cambio hacia una nueva perspectiva de proceso.
Cuando hablamos de innovación, solemos pensar en la creación de nuevos productos, pero puede darse a todos los niveles de la empresa. De hecho, hay un tipo de innovación menos evidente que puede tener un impacto mucho mayor. Se trata de la que afecta al modelo de negocio y se sabe relativamente poco acerca de cómo llevarla a cabo.
El profesor del IESE Christoph Zott y Raphael Amit, de Wharton, arrojan luz sobre el tema desde una amplia investigación que los coautores han realizado y que planean desarrollar en los próximos años.
Zott y Amit parten del conocimiento existente sobre innovación en modelos de negocio y aprovechan un modelo del mundo del diseño para aplicarlo en otros sectores. Se trata de un modelo flexible que pueden utilizar tanto las nuevas empresas como las establecidas.
Las implicaciones del modelo de negocio.
El modelo de negocio es una de las decisiones estratégicas más importantes. Y, aunque parezca un tema abstracto, no lo es en absoluto. Tomemos el caso de la startup israelí FriCSo, que desarrolló una tecnología para reducir la fricción. Podía elegir entre tres modelos de negocio muy diferentes para su comercialización:
1. Como fabricante de maquinaria, podía integrar la tecnología en las máquinas y venderlas a distribuidores y proveedores interesados.
2. Como una empresa de I+D, podía ofrecer su tecnología bajo licencia a otros fabricantes.
3. Como proveedora de servicios, podía proporcionar un servicio subcontratado a distribuidores y proveedores de la industria manufacturera.
Cada una de estas tres opciones tiene implicaciones muy distintas en términos de costes, capacidades básicas, competencia y socios potenciales, haciendo de la elección del modelo de negocio una decisión crucial.
Por lo tanto, dada su importancia, no es descabellado pensar que los modelos de negocio requieren atención y, a veces, innovación, igual que cualquier otra área de la empresa.
El diseño cuenta.
¿Cómo se innova en el modelo de negocio? El relativo descuido del que es objeto este tipo de innovación llevó a los autores a trabajar en un proceso que pudiera ser generalizable.
Tras revisar la teoría y práctica del diseño en busca de inspiración, se dieron cuenta de que los diseñadores, como los innovadores, se enfrentan a problemas mal definidos y tratan de encontrar nuevas soluciones.
Así, Zott y Amit se basaron en un proceso utilizado por la empresa de diseño IDEO, con sede en Palo Alto (California). Aunque el propósito original era emplearlo para desarrollar nuevos productos, el sistema ha acabado usándose para servicios y nuevas líneas de negocio. Consta de cinco etapas:
1. Observación: ¿Cómo usan los clientes los productos y servicios (desde servicios hospitalarios hasta trenes y teléfonos móviles)? Observar significa ir a la fuente, no acudir a expertos en investigación de mercado. Se trata de la etapa más amplia y compleja de la innovación en modelos de negocio, ya que es necesario considerar a todos los grupos de interés y no solo a los usuarios finales.
2. Síntesis: Estudie la situación, comparta y dé sentido a los datos recibidos en la etapa de observación. En la innovación de modelos de negocio esto significa obtener una comprensión holística de los retos y las influencias en el proceso de diseño.
3. Generación: Genere posibles soluciones de diseño con una lluvia de ideas, ya sea para modificar el modelo de negocio existente o crear otro completamente nuevo.
4. Perfeccionamiento: Evalúe y realice pruebas de concepto con las distintas soluciones propuestas. Experimente a pequeña escala para asegurarse de que la innovación avanza en la dirección correcta.
5. Implementación: Seleccione el diseño más adecuado. Una vez elegido el nuevo plan de negocio, la empresa debe hacer las adaptaciones organizativas y estratégicas necesarias.
Una capacidad innovadora.
Por supuesto, no todos los cambios en un modelo de negocio cuentan como innovación. Los distintos diseños pueden proporcionar nuevas perspectivas en términos de contenido, estructura o gobernanza de una empresa, pero para calificarlos de "innovación", las novedades tienen que manifestarse a nivel del sistema y ser realmente nuevas.
Este proceso de diseño del modelo de negocio, una vez codificado (como en IDEO), puede ser considerado como una capacidad a nivel de empresa. Como tal, podría convertirse en una herramienta muy valiosa para ayudar a los CEO, emprendedores y otros directivos a reflexionar sobre cómo hace negocios su empresa.
Fuente: Christoph Zott y Raphael Amit/ IESE Insight.
domingo, 5 de julio de 2015
Camino del éxito en la gestión de las organizaciones: Desarrollo y recurso a la intuición en los negocios... ¿acierto o riesgo?
“La intuición es algo que todos tenemos, hombres y mujeres, pero que no todos desarrollamos ni usamos convenientemente”.
Camino del éxito en la gestión de las organizaciones: Desarrollo y recurso a la intuición en los negocios... ¿acierto o riesgo?.
“Muchos negociadores creen que son capaces de distinguir entre las situaciones en las que se puede confiar en la intuición y aquéllas en las que, por el contrario, se exige un pensamiento más profundo ?pero con frecuencia están equivocados. La mayoría de nosotros confiamos en nuestra intuición más de lo que la realidad aconseja” (M. H. Bazerman y D. Malhotra, When Not to Trust your Gut, HBS Working Knowledge. Harvard Business School: 31 de julio de 2006).
Estas dos lecturas, cercanas en el tiempo y algo contradictorias, me indujeron a pensar acerca de la intuición en el mundo de los negocios. ¿Es útil o implica riesgos en el proceso de toma de decisiones? ¿Sirve al momento de evaluar a un empleado o un postulante a empleo? ¿Son los gerentes intuitivos más efectivos que aquéllos que no lo son?.
El tema es amplio. Por ejemplo: La influencia del medio. “Ante la falta de fuentes abundantes de información, los gerentes mexicanos acuden a su intuición con más frecuencia que sus colegas de otros países donde se da la situación inversa”.
La palabra intuición admite sinónimos: Corazonada, instinto, inspiración, sexto sentido, visión, pálpito, presentimiento (también «tocar de oído» como decía Chester Barnard, uno de los pensadores del management) y se vincula con aspectos tales como la innovación y la creatividad.
El tema es «resbaladizo». Dos acepciones de “intuición” en el Diccionario de la Real Academia online dicen así: “1. Facultad de comprender las cosas instantáneamente, sin necesidad de razonamiento” 2. Percepción íntima e instantánea de una idea o una verdad que aparece como evidente a quien la tiene”.
Un especialista señala que la intuición es útil cuando la toma de decisiones se caracteriza por un importante nivel de incertidumbre, falta de antecedentes para la acción, variables menos predecibles científicamente, datos limitados y presión para llegar a la decisión correcta.
En una encuesta entre gerentes el 47 por ciento de los preguntados señaló que apelaba con frecuencia a la intuición; el 30 por ciento, a veces; el 12 por ciento, siempre; siete por ciento, pocas veces y el tres por ciento, raramente (L. A. Burke y M. K. Millar, Taking the Mistery out of Intuitive Decision Making. The Academy of Management Executive).
A. M. Hayashi escribió lo siguiente:
A lo largo de los años varios estudios ha demostrado que los ejecutivos se apoyan rutinariamente en su intuición para resolver problemas complejos. Esto sucede cuando los métodos lógicos (tal como un análisis de costo-beneficio) resultan insuficientes. El consenso indica que cuanto más arriba se está en la escala jerárquica más se necesita de un instinto bien afilado para los negocios.
Ralph S. Larsen, Presidente y CEO de Johnson & Johnson explica la diferencia. Con frecuencia mucha gente tiene un desempeño brillante hasta llegar a los niveles medios de la gerencia, donde la toma de decisiones se basa fuertemente en métodos cuantitativos. Cuando llegan a la gerencia senior, donde los problemas son más complejos y ambiguos, descubrimos que su juicio e intuición no son lo que esperábamos. Si esto sucede, tenemos un problema, un gran problema (When to Trust your Gut, Harvard Business Review. Boston: febrero de 2001).
Quizás a modo de réplica, E. Bonabeau dijo:
La confianza en la intuición es comprensible. Ante la confusión terrenal la gente pone su fe en fuerzas místicas. Esto es peligroso. La intuición tiene su lugar en la toma de decisiones y no se debe ignorar el instinto así como no se ignora la conciencia... pero quien piense que pueda reemplazar la razón arriesga engañarse.
Alejada de un análisis riguroso, la intuición es una guía insegura e inestable que puede llevar tanto al éxito como al fracaso. Si bien hay quienes sostienen que es aún más valiosa en medios muy complejos y cambiantes, lo opuesto es lo correcto. Cuanto más numerosas sean las opciones, mayores los datos a ponderar y más imprevistos los desafíos a enfrentar, menos deberá utilizarse la intuición y más el razonamiento y el análisis.
¿Quién tiene razón? ¿A. M. Hayashi o E. Bonabeau?
Es difícil decirlo. No existen herramientas certeras para dársela a uno u otro. Sin embargo, no todo está perdido. Pareciera existir cierta convergencia entre los dos autores. El primero, antes de terminar su artículo, hace una aclaración: “Los ejecutivos mencionados son los primeros en admitir que sus instintos se equivocan con frecuencia. El hecho es que varias características de la naturaleza humana pueden nublar nuestra toma de decisiones. Por ejemplo: A menudo tomamos riesgos innecesarios para recuperar una pérdida ?el síndrome clásico del jugador. Para evitar las equivocaciones, muchos ejecutivos de primer nivel parecen poseer un poderoso mecanismo de auto-evaluación”.
El segundo, por su parte, señala que “las nuevas herramientas que ayudan en la toma de decisiones no eliminan la intuición humana; lo que hacen es regular su potencia y corregir los errores más perniciosos. El instinto de los ejecutivos y de otros profesionales capaces se incorpora al proceso ?se utiliza para generar las primeras opciones o para ayudar a evaluar las que se generen por medio de los ordenadores”.
Fuente: Guillermo S. Edelberg DBA- Profesor Emérito del INCAE Business School/ Managers Magazine.
Camino del éxito en la gestión de las organizaciones: Desarrollo y recurso a la intuición en los negocios... ¿acierto o riesgo?.
“Muchos negociadores creen que son capaces de distinguir entre las situaciones en las que se puede confiar en la intuición y aquéllas en las que, por el contrario, se exige un pensamiento más profundo ?pero con frecuencia están equivocados. La mayoría de nosotros confiamos en nuestra intuición más de lo que la realidad aconseja” (M. H. Bazerman y D. Malhotra, When Not to Trust your Gut, HBS Working Knowledge. Harvard Business School: 31 de julio de 2006).
Estas dos lecturas, cercanas en el tiempo y algo contradictorias, me indujeron a pensar acerca de la intuición en el mundo de los negocios. ¿Es útil o implica riesgos en el proceso de toma de decisiones? ¿Sirve al momento de evaluar a un empleado o un postulante a empleo? ¿Son los gerentes intuitivos más efectivos que aquéllos que no lo son?.
El tema es amplio. Por ejemplo: La influencia del medio. “Ante la falta de fuentes abundantes de información, los gerentes mexicanos acuden a su intuición con más frecuencia que sus colegas de otros países donde se da la situación inversa”.
La palabra intuición admite sinónimos: Corazonada, instinto, inspiración, sexto sentido, visión, pálpito, presentimiento (también «tocar de oído» como decía Chester Barnard, uno de los pensadores del management) y se vincula con aspectos tales como la innovación y la creatividad.
El tema es «resbaladizo». Dos acepciones de “intuición” en el Diccionario de la Real Academia online dicen así: “1. Facultad de comprender las cosas instantáneamente, sin necesidad de razonamiento” 2. Percepción íntima e instantánea de una idea o una verdad que aparece como evidente a quien la tiene”.
Un especialista señala que la intuición es útil cuando la toma de decisiones se caracteriza por un importante nivel de incertidumbre, falta de antecedentes para la acción, variables menos predecibles científicamente, datos limitados y presión para llegar a la decisión correcta.
En una encuesta entre gerentes el 47 por ciento de los preguntados señaló que apelaba con frecuencia a la intuición; el 30 por ciento, a veces; el 12 por ciento, siempre; siete por ciento, pocas veces y el tres por ciento, raramente (L. A. Burke y M. K. Millar, Taking the Mistery out of Intuitive Decision Making. The Academy of Management Executive).
A. M. Hayashi escribió lo siguiente:
A lo largo de los años varios estudios ha demostrado que los ejecutivos se apoyan rutinariamente en su intuición para resolver problemas complejos. Esto sucede cuando los métodos lógicos (tal como un análisis de costo-beneficio) resultan insuficientes. El consenso indica que cuanto más arriba se está en la escala jerárquica más se necesita de un instinto bien afilado para los negocios.
Ralph S. Larsen, Presidente y CEO de Johnson & Johnson explica la diferencia. Con frecuencia mucha gente tiene un desempeño brillante hasta llegar a los niveles medios de la gerencia, donde la toma de decisiones se basa fuertemente en métodos cuantitativos. Cuando llegan a la gerencia senior, donde los problemas son más complejos y ambiguos, descubrimos que su juicio e intuición no son lo que esperábamos. Si esto sucede, tenemos un problema, un gran problema (When to Trust your Gut, Harvard Business Review. Boston: febrero de 2001).
Quizás a modo de réplica, E. Bonabeau dijo:
La confianza en la intuición es comprensible. Ante la confusión terrenal la gente pone su fe en fuerzas místicas. Esto es peligroso. La intuición tiene su lugar en la toma de decisiones y no se debe ignorar el instinto así como no se ignora la conciencia... pero quien piense que pueda reemplazar la razón arriesga engañarse.
Alejada de un análisis riguroso, la intuición es una guía insegura e inestable que puede llevar tanto al éxito como al fracaso. Si bien hay quienes sostienen que es aún más valiosa en medios muy complejos y cambiantes, lo opuesto es lo correcto. Cuanto más numerosas sean las opciones, mayores los datos a ponderar y más imprevistos los desafíos a enfrentar, menos deberá utilizarse la intuición y más el razonamiento y el análisis.
¿Quién tiene razón? ¿A. M. Hayashi o E. Bonabeau?
Es difícil decirlo. No existen herramientas certeras para dársela a uno u otro. Sin embargo, no todo está perdido. Pareciera existir cierta convergencia entre los dos autores. El primero, antes de terminar su artículo, hace una aclaración: “Los ejecutivos mencionados son los primeros en admitir que sus instintos se equivocan con frecuencia. El hecho es que varias características de la naturaleza humana pueden nublar nuestra toma de decisiones. Por ejemplo: A menudo tomamos riesgos innecesarios para recuperar una pérdida ?el síndrome clásico del jugador. Para evitar las equivocaciones, muchos ejecutivos de primer nivel parecen poseer un poderoso mecanismo de auto-evaluación”.
El segundo, por su parte, señala que “las nuevas herramientas que ayudan en la toma de decisiones no eliminan la intuición humana; lo que hacen es regular su potencia y corregir los errores más perniciosos. El instinto de los ejecutivos y de otros profesionales capaces se incorpora al proceso ?se utiliza para generar las primeras opciones o para ayudar a evaluar las que se generen por medio de los ordenadores”.
Fuente: Guillermo S. Edelberg DBA- Profesor Emérito del INCAE Business School/ Managers Magazine.
martes, 3 de junio de 2014
Cuando lo importante es la diferenciación y la aportación de valor: Cómo sistematizar la innovación en las organizaciones
"Hoy no es necesario convencer a nadie sobre la importancia de la innovación. La mayoría de los gerentes comprende que en un mundo donde el cambio no solo es constante sino que se acelera, la empresa que deje de innovar se quedará atrás de sus competidores".
Cuando lo importante es la diferenciación y la aportación de valor: Cómo sistematizar la innovación en las organizaciones.
La crisis económica que estamos viviendo nos ha hecho recordar lo importante que es innovar para asegurar la supervivencia de nuestras empresas. Sin embargo, a pesar que la mayoría de los gerentes reconoce que la innovación es algo importante, muy pocos saben cómo ponerla en práctica o la tienen dentro de sus primeras prioridades.
El dilema no consiste en innovar o no innovar, pues las empresas innovan en mayor o menor medida. El reto de hoy es decidir estratégicamente sobre cómo hacemos para innovar más rápido y, como sistematizamos los correspondientes procesos.
La mayoría de las empresas e innovan “al chispazo y por intuición”, sin desarrollar una política concreta en la materia. Es decir, la innovación es prácticamente un acto al azar, una chispa que salta de vez en cuando en la mente de ciertas personas, ya sea un director general visionario, o el propio capital humano de la organización Si estas personas se van de la empresa la innovación desaparece. Es decir la innovación no es una capacidad que se gestiona y sistematiza en la empresa para mejorar la ventaja competitiva.
Ya hay algunas empresas líderes que ven la innovación como un proceso crítico de negocios, al igual que las ventas, las finanzas o los recursos humanos, que puede ser planificado, gestionado y medido. Afortunadamente, las prácticas y los sistemas para implementar la innovación como una capacidad clave en la empresa existen.
En este sentido es del todo necesario conocer cómo implementar un programa de innovación en su empresa, independientemente de su tamaño, actividad, sector o área geográfica en la que se desenvuelve.
Alinee la innovación con la estrategia de la empresa.
Muchas empresas se lanzan a innovar sin tener una visión clara de cómo la innovación les va a ayudar a mejorar sus ventajas competitivas. La mayoría de estos esfuerzos son vistos por el personal como “una moda pasajera” y terminan convirtiéndose en el “sabor del mes”. Para que realmente sea efectiva, la innovación debe alinearse con los objetivos estratégicos de la empresa. No se trata de innovar por innovar, si no de innovar para aumentar las ventas o reducir los costos de la empresa, en resumen, mejorar la rentabilidad.
Otras se pierden en la innovación por no tener una estrategia de innovación clara. Entonces empiezan queriendo innovar en todo y terminan innovando en nada. Antes de iniciar un proceso de innovación se debe definir muy concreta y operativamente qué va a significar la innovación para la empresa. Es muy diferente innovar en una empresa de alimentos, en un banco o en una empresa de comunicaciones, por lo que cada organización debe definir qué significa innovar en su industria.
Antes de iniciar cualquier esfuerzo de innovación es importante definir cuántos recursos está la empresa dispuesta a invertir en innovación (presupuesto de innovación) y calcular cuál puede ser el retorno de esa inversión. Al final “hay que ver la innovación como un negocio en sí mismo”.
Obtenga el compromiso del equipo directivo.
Como cualquier cambio que se quiera realizar en una empresa, aquello que no tiene el compromiso de la dirección general no va a funcionar. Suena obvio decirlo, sin embargo se detecta una diferencia dramática en los programas de innovación que son iniciados y apoyados por el Gerente General, de aquellos que son impulsados únicamente por un área funcional. Si la alta gerencia no cree en la innovación, esa actitud va a permear a toda la organización. Al final, la pasión por la innovación es algo que no se puede simular. O se tiene o no se tiene. O la innovación está en sus prioridades o no la está. No vamos a engañar a nadie, la gente observará cuánto tiempo le dedica el equipo gerencial a la innovación.
Una medida muy concreta que he visto implementar a los Gerentes Generales para que la organización le dé importancia a la innovación es incorporarla como uno de los criterios utilizados para la evaluación y la compensación de los ejecutivos. Cuando esto sucede, inmediatamente todo el mundo le empieza a prestar atención a la innovación.
Desarrolle un plan de comunicación, capacitación e incentivos.
Una vez que tenemos claro el enfoque que queremos darle a la innovación en la empresa y que contamos con el compromiso del equipo directivo, es necesario comunicarle nuestros planes al resto de la organización. Los colaboradores necesitan saber por qué es importante la innovación y qué se espera de ellos para que el programa de innovación de la empresa sea un éxito.
La mayoría se entusiasma con el tema de la innovación pero lo que siempre dice es:
1. Yo quiero innovar, pero no sé cómo hacerlo.
2 ¿Qué gano yo si le doy una buena idea a la empresa? Es por esto que es muy importante capacitar a la gente en innovación y creatividad y ofrecerle incentivos, tanto intrínsecos como extrínsecos, para que estén motivados a innovar.
Para que una empresa pueda innovar debe empezar por capacitar a su personal en innovación. Esto incluye explicarle en qué consiste la innovación, cuál es la diferencia entre creatividad e innovación (creatividad es tener buenas ideas, innovación es hacerlas realidad), cuál es el proceso que se debe seguir para innovar y cómo se pueden identificar oportunidades de innovación, entre otros.
También hay que darle a la gente herramientas prácticas para que puedan innovar en su trabajo diario, organizadas alrededor de las etapas básicas del proceso de innovación (búsqueda de oportunidades, generación de ideas, evaluación de ideas, desarrollo de ideas e implementación de innovaciones).
Para que el capital humano se motive e implique en las políticas de innovación debe conocer qué beneficios existen por el hecho de aportar ideas en el programa de innovación. Contrariamente a lo que se piensa, el dinero no necesariamente es la mejor recompensa para los innovadores. Las personas muchas veces valoran más el reconocimiento y la posibilidad de hacer el trabajo que más les gusta.
Defina la estructura y roles para apoyar la innovación.
Con el personal capacitado y motivado para participar en el programa de innovación, es necesario definir una estructura, ya sea formal o informal, que apoye los esfuerzos de innovación. Esta estructura será el “puente” que permitirá que las ideas no se pierdan y entren al sistema de innovación de la empresa.
Debe haber alguien que dedique un porcentaje de su tiempo a coordinar la innovación en la empresa y deben existir líderes o guías en cada área de la empresa que dediquen un porcentaje de su tiempo a estimular la generación de ideas y ayudar a implementar los proyectos de innovación. Estos líderes deben apoyar a las personas que tengan una idea para darle forma y presentarla en el sistema de gestión de ideas de la empresa. Sin esta estructura o puente será muy difícil que la innovación se vuelva parte de la organización y, por lo tanto, se seguirán perdiendo ideas en la empresa.
Cree un proceso para administrar las ideas.
Al igual que existe un proceso para apoyar las ventas, las finanzas, las compras y la gestión del recurso humano en las empresas, también debe existir un proceso formal para administrar las ideas. El capital humano debe saber dónde y a qué persona comunicar una nueva idea. El proceso de gestión de ideas debe permitir que cualquier persona de la empresa pueda aportar ideas, independientemente de su nivel o lugar dentro de la organización.
Lo único que Ud. tiene que evitar es la excesiva burocratización de los procesos. Si para proponer una idea los colaboradores tienen que llenar el formulario F-400 y llenar la plantilla P-600, usted acabará matando la innovación. Su proceso de innovación debe ser simple y mantener un balance entre la libertad y la disciplina.
El objetivo del proceso de gestión de ideas de la empresa debe ser reducir el tiempo que existe entre el momento en que a alguien se le ocurre una buena idea y esta se implementa para convertirse en dinero, ya sea a través de mejoras en los procesos o de nuevos productos o servicios que se lancen al mercado. Algunas empresas utilizan la tecnología para potenciar sus procesos de innovación y han implementado “software” que les permiten capturar, evaluar y darle seguimiento a la implementación de las ideas en la organización.
Defina el proceso de evaluación de las ideas.
Lo que necesitan las empresas para empezar a innovar no son buenas ideas, sino un proceso que les permita capturar y evaluarlas seleccionando cuáles son las más idóneas para su implementación con los recursos escasos de la organización.
En muchas empresas lo que sobra es creatividad. El problema es que no saben qué hacer con tantas ideas. Es por esto que es muy importante definir cuáles son los criterios mediante los cuales se van a evaluar las ideas, qué personas van a evaluarlas y cómo se van a tomar las decisiones para seleccionar las mejores.
Como me decía un gerente: “nosotros somos muy innovadores, lo que nos pasa es que no sabemos cuántas ideas tenemos y cuáles son las que tienen el mayor potencial para mejorar las utilidades de la empresa.” Es en el proceso de evaluación de ideas donde se produce el mayor cuello de botella de la innovación en la mayoría de las empresas.
Un aspecto importante que deben tener claro los colaboradores de la empresa es que no todas las ideas que ellos propongan se podrán implementar y que esto no los debe desaminar.
De hecho, solo un porcentaje muy bajo de las ideas se convierte en verdaderas innovaciones, mientras que el resto irá al basurero o a la cesta de las ideas que se deben de incubar porque su momento no les ha llegado. Al final la innovación es un juego de números, donde “hay que besar a muchas ranas para encontrar una princesa”.
Fomente una cultura de innovación.
Aunque su empresa cuente con el mejor proceso de innovación del mundo, este no funcionará si Ud. no desarrolla una cultura de innovación que lo apoye. El proceso y la cultura de innovación son como el yin y el yang de la innovación.
Porque al final debe de tener claro que las empresas no innovan, quién lo hace son las personas.la innovación, por su naturaleza, implica explorar aguas desconocidas, lo cual tiene un riesgo implícito. Si usted no cuenta con una cultura que fomente el emprendimiento.
La pregunta fundamental para conocer si una empresa tiene una cultura innovadora es: “¿Qué pasa aquí cuando alguien comete un error? La respuesta es que en la mayoría de las organizaciones se castiga muy fuertemente el fracaso y es por esto que el personal prefiere hacer lo mismo que siempre, es decir, perpetuar el “status quo” en vez de intentar hacer cosas diferentes.
En este sentido, innovar es como caminar sobre una cuerda floja, ya que se requiere un enorme valor para pensar y actuar diferente dentro de las organizaciones. Sin embargo, existe una gran recompensa para los que se atreven a llevar sus ideas al otro extremo de la cuerda y convertirlas en innovaciones. Por esto la pasión y la perseverancia son dos de los elementos fundamentales en cualquier cultura de innovación.
Defina métricas de innovación.
Si al final del día la innovación no hace sonar la caja registradora y no podemos llevarla al banco, entonces no estamos innovando. Es por esto que es muy importante definir métricas que permitan evaluar si los esfuerzos de innovación están dando resultados.
Uno puede definir métricas en entrada, de proceso y de salida. Por ejemplo se puede definir el porcentaje de colaboradores que se ha capacitado en innovación o el número de clientes que se han entrevistado para detectar oportunidades de innovación. Como métricas de proceso, uno puede medir el número de ideas generadas por empleado por año o el tiempo promedio se que dura en evaluar una idea.
Finalmente, como métricas de salida uno puede medir el porcentaje de ideas implementadas, los dólares promedio que produce cada idea implementada o el tiempo promedio que duramos en lanzar una idea al mercado (“time to market”). Hay muchas métricas que una organización puede usar para evaluar sus esfuerzos de innovación, lo importante es que le brinden información relevante para mejorar el desempeño de su programa de innovación.
Conclusión.
Debemos dejar de pensar que la innovación es algo esotérico, abstracto y difícil de implementar. Ya existen los procesos, herramientas y prácticas para que las empresas puedan innovar sistemáticamente y hacer de la innovación parte del trabajo de cada uno de sus colaboradores.
Fuente: Mario Morales/ Managers Magazine.
Cuando lo importante es la diferenciación y la aportación de valor: Cómo sistematizar la innovación en las organizaciones.
La crisis económica que estamos viviendo nos ha hecho recordar lo importante que es innovar para asegurar la supervivencia de nuestras empresas. Sin embargo, a pesar que la mayoría de los gerentes reconoce que la innovación es algo importante, muy pocos saben cómo ponerla en práctica o la tienen dentro de sus primeras prioridades.
El dilema no consiste en innovar o no innovar, pues las empresas innovan en mayor o menor medida. El reto de hoy es decidir estratégicamente sobre cómo hacemos para innovar más rápido y, como sistematizamos los correspondientes procesos.
La mayoría de las empresas e innovan “al chispazo y por intuición”, sin desarrollar una política concreta en la materia. Es decir, la innovación es prácticamente un acto al azar, una chispa que salta de vez en cuando en la mente de ciertas personas, ya sea un director general visionario, o el propio capital humano de la organización Si estas personas se van de la empresa la innovación desaparece. Es decir la innovación no es una capacidad que se gestiona y sistematiza en la empresa para mejorar la ventaja competitiva.
Ya hay algunas empresas líderes que ven la innovación como un proceso crítico de negocios, al igual que las ventas, las finanzas o los recursos humanos, que puede ser planificado, gestionado y medido. Afortunadamente, las prácticas y los sistemas para implementar la innovación como una capacidad clave en la empresa existen.
En este sentido es del todo necesario conocer cómo implementar un programa de innovación en su empresa, independientemente de su tamaño, actividad, sector o área geográfica en la que se desenvuelve.
Alinee la innovación con la estrategia de la empresa.
Muchas empresas se lanzan a innovar sin tener una visión clara de cómo la innovación les va a ayudar a mejorar sus ventajas competitivas. La mayoría de estos esfuerzos son vistos por el personal como “una moda pasajera” y terminan convirtiéndose en el “sabor del mes”. Para que realmente sea efectiva, la innovación debe alinearse con los objetivos estratégicos de la empresa. No se trata de innovar por innovar, si no de innovar para aumentar las ventas o reducir los costos de la empresa, en resumen, mejorar la rentabilidad.
Otras se pierden en la innovación por no tener una estrategia de innovación clara. Entonces empiezan queriendo innovar en todo y terminan innovando en nada. Antes de iniciar un proceso de innovación se debe definir muy concreta y operativamente qué va a significar la innovación para la empresa. Es muy diferente innovar en una empresa de alimentos, en un banco o en una empresa de comunicaciones, por lo que cada organización debe definir qué significa innovar en su industria.
Antes de iniciar cualquier esfuerzo de innovación es importante definir cuántos recursos está la empresa dispuesta a invertir en innovación (presupuesto de innovación) y calcular cuál puede ser el retorno de esa inversión. Al final “hay que ver la innovación como un negocio en sí mismo”.
Obtenga el compromiso del equipo directivo.
Como cualquier cambio que se quiera realizar en una empresa, aquello que no tiene el compromiso de la dirección general no va a funcionar. Suena obvio decirlo, sin embargo se detecta una diferencia dramática en los programas de innovación que son iniciados y apoyados por el Gerente General, de aquellos que son impulsados únicamente por un área funcional. Si la alta gerencia no cree en la innovación, esa actitud va a permear a toda la organización. Al final, la pasión por la innovación es algo que no se puede simular. O se tiene o no se tiene. O la innovación está en sus prioridades o no la está. No vamos a engañar a nadie, la gente observará cuánto tiempo le dedica el equipo gerencial a la innovación.
Una medida muy concreta que he visto implementar a los Gerentes Generales para que la organización le dé importancia a la innovación es incorporarla como uno de los criterios utilizados para la evaluación y la compensación de los ejecutivos. Cuando esto sucede, inmediatamente todo el mundo le empieza a prestar atención a la innovación.
Desarrolle un plan de comunicación, capacitación e incentivos.
Una vez que tenemos claro el enfoque que queremos darle a la innovación en la empresa y que contamos con el compromiso del equipo directivo, es necesario comunicarle nuestros planes al resto de la organización. Los colaboradores necesitan saber por qué es importante la innovación y qué se espera de ellos para que el programa de innovación de la empresa sea un éxito.
La mayoría se entusiasma con el tema de la innovación pero lo que siempre dice es:
1. Yo quiero innovar, pero no sé cómo hacerlo.
2 ¿Qué gano yo si le doy una buena idea a la empresa? Es por esto que es muy importante capacitar a la gente en innovación y creatividad y ofrecerle incentivos, tanto intrínsecos como extrínsecos, para que estén motivados a innovar.
Para que una empresa pueda innovar debe empezar por capacitar a su personal en innovación. Esto incluye explicarle en qué consiste la innovación, cuál es la diferencia entre creatividad e innovación (creatividad es tener buenas ideas, innovación es hacerlas realidad), cuál es el proceso que se debe seguir para innovar y cómo se pueden identificar oportunidades de innovación, entre otros.
También hay que darle a la gente herramientas prácticas para que puedan innovar en su trabajo diario, organizadas alrededor de las etapas básicas del proceso de innovación (búsqueda de oportunidades, generación de ideas, evaluación de ideas, desarrollo de ideas e implementación de innovaciones).
Para que el capital humano se motive e implique en las políticas de innovación debe conocer qué beneficios existen por el hecho de aportar ideas en el programa de innovación. Contrariamente a lo que se piensa, el dinero no necesariamente es la mejor recompensa para los innovadores. Las personas muchas veces valoran más el reconocimiento y la posibilidad de hacer el trabajo que más les gusta.
Defina la estructura y roles para apoyar la innovación.
Con el personal capacitado y motivado para participar en el programa de innovación, es necesario definir una estructura, ya sea formal o informal, que apoye los esfuerzos de innovación. Esta estructura será el “puente” que permitirá que las ideas no se pierdan y entren al sistema de innovación de la empresa.
Debe haber alguien que dedique un porcentaje de su tiempo a coordinar la innovación en la empresa y deben existir líderes o guías en cada área de la empresa que dediquen un porcentaje de su tiempo a estimular la generación de ideas y ayudar a implementar los proyectos de innovación. Estos líderes deben apoyar a las personas que tengan una idea para darle forma y presentarla en el sistema de gestión de ideas de la empresa. Sin esta estructura o puente será muy difícil que la innovación se vuelva parte de la organización y, por lo tanto, se seguirán perdiendo ideas en la empresa.
Cree un proceso para administrar las ideas.
Al igual que existe un proceso para apoyar las ventas, las finanzas, las compras y la gestión del recurso humano en las empresas, también debe existir un proceso formal para administrar las ideas. El capital humano debe saber dónde y a qué persona comunicar una nueva idea. El proceso de gestión de ideas debe permitir que cualquier persona de la empresa pueda aportar ideas, independientemente de su nivel o lugar dentro de la organización.
Lo único que Ud. tiene que evitar es la excesiva burocratización de los procesos. Si para proponer una idea los colaboradores tienen que llenar el formulario F-400 y llenar la plantilla P-600, usted acabará matando la innovación. Su proceso de innovación debe ser simple y mantener un balance entre la libertad y la disciplina.
El objetivo del proceso de gestión de ideas de la empresa debe ser reducir el tiempo que existe entre el momento en que a alguien se le ocurre una buena idea y esta se implementa para convertirse en dinero, ya sea a través de mejoras en los procesos o de nuevos productos o servicios que se lancen al mercado. Algunas empresas utilizan la tecnología para potenciar sus procesos de innovación y han implementado “software” que les permiten capturar, evaluar y darle seguimiento a la implementación de las ideas en la organización.
Defina el proceso de evaluación de las ideas.
Lo que necesitan las empresas para empezar a innovar no son buenas ideas, sino un proceso que les permita capturar y evaluarlas seleccionando cuáles son las más idóneas para su implementación con los recursos escasos de la organización.
En muchas empresas lo que sobra es creatividad. El problema es que no saben qué hacer con tantas ideas. Es por esto que es muy importante definir cuáles son los criterios mediante los cuales se van a evaluar las ideas, qué personas van a evaluarlas y cómo se van a tomar las decisiones para seleccionar las mejores.
Como me decía un gerente: “nosotros somos muy innovadores, lo que nos pasa es que no sabemos cuántas ideas tenemos y cuáles son las que tienen el mayor potencial para mejorar las utilidades de la empresa.” Es en el proceso de evaluación de ideas donde se produce el mayor cuello de botella de la innovación en la mayoría de las empresas.
Un aspecto importante que deben tener claro los colaboradores de la empresa es que no todas las ideas que ellos propongan se podrán implementar y que esto no los debe desaminar.
De hecho, solo un porcentaje muy bajo de las ideas se convierte en verdaderas innovaciones, mientras que el resto irá al basurero o a la cesta de las ideas que se deben de incubar porque su momento no les ha llegado. Al final la innovación es un juego de números, donde “hay que besar a muchas ranas para encontrar una princesa”.
Fomente una cultura de innovación.
Aunque su empresa cuente con el mejor proceso de innovación del mundo, este no funcionará si Ud. no desarrolla una cultura de innovación que lo apoye. El proceso y la cultura de innovación son como el yin y el yang de la innovación.
Porque al final debe de tener claro que las empresas no innovan, quién lo hace son las personas.la innovación, por su naturaleza, implica explorar aguas desconocidas, lo cual tiene un riesgo implícito. Si usted no cuenta con una cultura que fomente el emprendimiento.
La pregunta fundamental para conocer si una empresa tiene una cultura innovadora es: “¿Qué pasa aquí cuando alguien comete un error? La respuesta es que en la mayoría de las organizaciones se castiga muy fuertemente el fracaso y es por esto que el personal prefiere hacer lo mismo que siempre, es decir, perpetuar el “status quo” en vez de intentar hacer cosas diferentes.
En este sentido, innovar es como caminar sobre una cuerda floja, ya que se requiere un enorme valor para pensar y actuar diferente dentro de las organizaciones. Sin embargo, existe una gran recompensa para los que se atreven a llevar sus ideas al otro extremo de la cuerda y convertirlas en innovaciones. Por esto la pasión y la perseverancia son dos de los elementos fundamentales en cualquier cultura de innovación.
Defina métricas de innovación.
Si al final del día la innovación no hace sonar la caja registradora y no podemos llevarla al banco, entonces no estamos innovando. Es por esto que es muy importante definir métricas que permitan evaluar si los esfuerzos de innovación están dando resultados.
Uno puede definir métricas en entrada, de proceso y de salida. Por ejemplo se puede definir el porcentaje de colaboradores que se ha capacitado en innovación o el número de clientes que se han entrevistado para detectar oportunidades de innovación. Como métricas de proceso, uno puede medir el número de ideas generadas por empleado por año o el tiempo promedio se que dura en evaluar una idea.
Finalmente, como métricas de salida uno puede medir el porcentaje de ideas implementadas, los dólares promedio que produce cada idea implementada o el tiempo promedio que duramos en lanzar una idea al mercado (“time to market”). Hay muchas métricas que una organización puede usar para evaluar sus esfuerzos de innovación, lo importante es que le brinden información relevante para mejorar el desempeño de su programa de innovación.
Conclusión.
Debemos dejar de pensar que la innovación es algo esotérico, abstracto y difícil de implementar. Ya existen los procesos, herramientas y prácticas para que las empresas puedan innovar sistemáticamente y hacer de la innovación parte del trabajo de cada uno de sus colaboradores.
Fuente: Mario Morales/ Managers Magazine.
sábado, 19 de abril de 2014
Cómo evitar que su proyecto pase a la lista de grandes fracasos: La importancia de la metodología de gestión
"El hecho de que determinado tipo de proyectos se hayan gestionado tradicionalmente de una manera no significa que esta sea la mejor. A veces se pueden conseguir mejoras sustanciales con enfoques alternativos".
Cómo evitar que su proyecto pase a la lista de grandes fracasos: La importancia de la metodología de gestión.
La construcción del canal de la Mancha es un ejemplo de proyecto fracasado, si no en el resultado final, sí en su ejecución. Solo así se explica que un proyecto acabe costando diez mil millones de euros más de lo inicialmente presupuestado, es decir, más del doble de lo previsto.
La vía de agua que hace que, como este, muchos proyectos acaben por hundirse es, entre otras causas, la falta de una metodología eficiente de gestión. Así lo exponen los profesores del IESE Philip Moscoso y Jaume Ribera.
Aplicar una metodología permite aprovechar lo aprendido en otros casos similares y aporta oportunidades de mejora en el futuro, además de optimizar la coordinación entre departamentos y reforzar la comunicación, lo que facilita el seguimiento del proyecto.
El ciclo de vida de un proyecto.
Independientemente de su grado de complejidad, todos los proyectos pasan por cinco fases a lo largo de su vida.
1. Selección: En esta fase preliminar hay que sopesar las diferentes opciones y priorizar aquellos proyectos con un mayor impacto, sin perder nunca de vista los recursos disponibles.
Esta selección constituye una primera puerta de control. Pero conviene definir otras a lo largo de las diferentes fases para desechar o congelar el proyecto tan pronto como sea posible si vemos que se complica y vale la pena dirigir los esfuerzos en otra dirección.
2. Definición: Debemos plantearnos qué intentamos conseguir, por qué lo hacemos, cómo lo vamos a llevar a cabo, qué condiciones o factores externos deben darse para tener éxito y cómo lo mediremos. Esto nos permitirá comprobar si el proyecto tiene un mandato claro y configurar el equipo.
En esta fase es indispensable clasificar sus incertidumbres y riesgos e incorporar colchones para absorber posibles variaciones o planes de actuación si fuera necesario.
3. Planificación: Se trata de detallar el "cómo", el "cuándo" y el "quién". Las tareas más importantes son: •Descomponer el proyecto en paquetes manejables.
a. Elaborar un plan de calidad que especifique los niveles requeridos.
b. Confeccionar un diagrama que recoja la interdependencia de las actividades.
c. Estimar la duración, coste y recursos necesarios para cada actividad.
d. Planificar una cadena crítica que determine la duración total del proyecto.
e. Preparar presupuestos y planes detallados.
f. Establecer hitos que sirvan como puntos de control.
Además, según el nivel de conocimiento, conviene distinguir entre proyectos de despliegue, que permiten una planificación detallada antes de su ejecución, y proyectos iterativos, en los que solo se planifica la estructura general y el detalle se va definiendo a medida que avanza el proyecto en base a lo aprendido en iteraciones anteriores.
4. Ejecución y seguimiento: Hay que asignar recursos a las actividades para que puedan realizarse en el plazo previsto. También es conveniente mantener reuniones periódicas para evitar posibles conflictos.
El objetivo del seguimiento es detectar las desviaciones en plazo, coste o especificaciones a tiempo para poder reaccionar. Para ello existen métodos agregados, como el seguimiento del uso de colchones de tiempo o presupuesto, el método del valor ganado, o más específicos, como los diagramas de seguimiento de Gantt.
En caso de detectar variaciones, debemos evaluarlas para ver si es posible retomar el plan inicial, si hay que modificar los objetivos del proyecto o si lo mejor es abandonarlo.
5. Finalización: Antes de dar por concluido el proyecto tenemos que revisar en profundidad los resultados y contrastarlos con los objetivos acordados. Es conveniente resumir las lecciones aprendidas tan pronto como sea posible, incluyendo todos los aspectos del proyecto y a todos los participantes. Lo ideal es codificar estas lecciones para facilitar su diseminación a terceros y su uso en proyectos futuros.
También es recomendable cerrar el proyecto con una celebración que sirva de incentivo, si es que hay motivos para ello.
Más allá de la costumbre.
El hecho de que determinado tipo de proyectos se hayan gestionado tradicionalmente de una manera no significa que esta sea la mejor. A veces se pueden conseguir mejoras sustanciales con enfoques alternativos.
Por ejemplo, la adjudicación de proyectos mediante concursos donde gana el que ofrece un menor coste hace que muchas obras acaben incumpliendo las especificaciones pactadas o provoca revisiones que acaban costando mucho más de lo inicialmente acordado.
Para evitarlo, en la construcción de la terminal 5 del aeropuerto de Heathrow se aplicó un enfoque novedoso, con un tipo de contrato de coste más incentivo.
Como el cliente se comprometía a pagar al constructor los costes más un margen de beneficio, se generó un incentivo para trabajar conjuntamente en soluciones innovadoras que mejoraran las prestaciones, redujeran los costes y acortaran los plazos.
A diferencia de lo que suele pasar en la mayoría de proyectos que se adjudican al mejor postor, este enfoque generó valor para todas las partes y evitó confrontaciones, aunque, por desgracia, el éxito de la construcción se vio afectado por una puesta en marcha muy deficiente.
Ni un céntimo de más.
Para eliminar la muda o despilfarro hay que determinar las actividades del proyecto que (1) añaden valor, (2) las que son necesarias pero no añaden valor, (3) las que no son necesarias ni añaden valor y (4) los tiempos de espera.
Por ejemplo, en la preparación de una merienda, comprar bocadillos añade valor, el desplazamiento hasta la tienda es necesario pero no aporta valor, envolver los bocadillos en la tienda y desenvolverlos en casa puede no ser necesario ni añadir valor y esperar una llamada que confirme qué bocadillos se deben comprar es una espera innecesaria si la planificación se ha realizado bien.
Por tanto, deberemos determinar qué hacer para eliminar las actividades del tipo 3 y 4, minimizar las del tipo 2 y potenciar las de tipo 1.
Conclusión: Cultura de gestión de proyectos.
La metodología solo es un complemento a la verdadera clave para gestionar proyectos con éxito de forma consistente y sostenible en una empresa: el desarrollo de una buena cultura de gestión de proyectos.
Hacer de la gestión metódica de los proyectos una cultura en la empresa y concienciar a todos los grupos de interés de los beneficios de esta en términos de optimización de los recursos es la clave para convertir nuestros proyectos en éxitos.
Fuente: Philip Moscoso y Jaume Ribera/ IESE Insight.
Cómo evitar que su proyecto pase a la lista de grandes fracasos: La importancia de la metodología de gestión.
La construcción del canal de la Mancha es un ejemplo de proyecto fracasado, si no en el resultado final, sí en su ejecución. Solo así se explica que un proyecto acabe costando diez mil millones de euros más de lo inicialmente presupuestado, es decir, más del doble de lo previsto.
La vía de agua que hace que, como este, muchos proyectos acaben por hundirse es, entre otras causas, la falta de una metodología eficiente de gestión. Así lo exponen los profesores del IESE Philip Moscoso y Jaume Ribera.
Aplicar una metodología permite aprovechar lo aprendido en otros casos similares y aporta oportunidades de mejora en el futuro, además de optimizar la coordinación entre departamentos y reforzar la comunicación, lo que facilita el seguimiento del proyecto.
El ciclo de vida de un proyecto.
Independientemente de su grado de complejidad, todos los proyectos pasan por cinco fases a lo largo de su vida.
1. Selección: En esta fase preliminar hay que sopesar las diferentes opciones y priorizar aquellos proyectos con un mayor impacto, sin perder nunca de vista los recursos disponibles.
Esta selección constituye una primera puerta de control. Pero conviene definir otras a lo largo de las diferentes fases para desechar o congelar el proyecto tan pronto como sea posible si vemos que se complica y vale la pena dirigir los esfuerzos en otra dirección.
2. Definición: Debemos plantearnos qué intentamos conseguir, por qué lo hacemos, cómo lo vamos a llevar a cabo, qué condiciones o factores externos deben darse para tener éxito y cómo lo mediremos. Esto nos permitirá comprobar si el proyecto tiene un mandato claro y configurar el equipo.
En esta fase es indispensable clasificar sus incertidumbres y riesgos e incorporar colchones para absorber posibles variaciones o planes de actuación si fuera necesario.
3. Planificación: Se trata de detallar el "cómo", el "cuándo" y el "quién". Las tareas más importantes son: •Descomponer el proyecto en paquetes manejables.
a. Elaborar un plan de calidad que especifique los niveles requeridos.
b. Confeccionar un diagrama que recoja la interdependencia de las actividades.
c. Estimar la duración, coste y recursos necesarios para cada actividad.
d. Planificar una cadena crítica que determine la duración total del proyecto.
e. Preparar presupuestos y planes detallados.
f. Establecer hitos que sirvan como puntos de control.
Además, según el nivel de conocimiento, conviene distinguir entre proyectos de despliegue, que permiten una planificación detallada antes de su ejecución, y proyectos iterativos, en los que solo se planifica la estructura general y el detalle se va definiendo a medida que avanza el proyecto en base a lo aprendido en iteraciones anteriores.
4. Ejecución y seguimiento: Hay que asignar recursos a las actividades para que puedan realizarse en el plazo previsto. También es conveniente mantener reuniones periódicas para evitar posibles conflictos.
El objetivo del seguimiento es detectar las desviaciones en plazo, coste o especificaciones a tiempo para poder reaccionar. Para ello existen métodos agregados, como el seguimiento del uso de colchones de tiempo o presupuesto, el método del valor ganado, o más específicos, como los diagramas de seguimiento de Gantt.
En caso de detectar variaciones, debemos evaluarlas para ver si es posible retomar el plan inicial, si hay que modificar los objetivos del proyecto o si lo mejor es abandonarlo.
5. Finalización: Antes de dar por concluido el proyecto tenemos que revisar en profundidad los resultados y contrastarlos con los objetivos acordados. Es conveniente resumir las lecciones aprendidas tan pronto como sea posible, incluyendo todos los aspectos del proyecto y a todos los participantes. Lo ideal es codificar estas lecciones para facilitar su diseminación a terceros y su uso en proyectos futuros.
También es recomendable cerrar el proyecto con una celebración que sirva de incentivo, si es que hay motivos para ello.
Más allá de la costumbre.
El hecho de que determinado tipo de proyectos se hayan gestionado tradicionalmente de una manera no significa que esta sea la mejor. A veces se pueden conseguir mejoras sustanciales con enfoques alternativos.
Por ejemplo, la adjudicación de proyectos mediante concursos donde gana el que ofrece un menor coste hace que muchas obras acaben incumpliendo las especificaciones pactadas o provoca revisiones que acaban costando mucho más de lo inicialmente acordado.
Para evitarlo, en la construcción de la terminal 5 del aeropuerto de Heathrow se aplicó un enfoque novedoso, con un tipo de contrato de coste más incentivo.
Como el cliente se comprometía a pagar al constructor los costes más un margen de beneficio, se generó un incentivo para trabajar conjuntamente en soluciones innovadoras que mejoraran las prestaciones, redujeran los costes y acortaran los plazos.
A diferencia de lo que suele pasar en la mayoría de proyectos que se adjudican al mejor postor, este enfoque generó valor para todas las partes y evitó confrontaciones, aunque, por desgracia, el éxito de la construcción se vio afectado por una puesta en marcha muy deficiente.
Ni un céntimo de más.
Para eliminar la muda o despilfarro hay que determinar las actividades del proyecto que (1) añaden valor, (2) las que son necesarias pero no añaden valor, (3) las que no son necesarias ni añaden valor y (4) los tiempos de espera.
Por ejemplo, en la preparación de una merienda, comprar bocadillos añade valor, el desplazamiento hasta la tienda es necesario pero no aporta valor, envolver los bocadillos en la tienda y desenvolverlos en casa puede no ser necesario ni añadir valor y esperar una llamada que confirme qué bocadillos se deben comprar es una espera innecesaria si la planificación se ha realizado bien.
Por tanto, deberemos determinar qué hacer para eliminar las actividades del tipo 3 y 4, minimizar las del tipo 2 y potenciar las de tipo 1.
Conclusión: Cultura de gestión de proyectos.
La metodología solo es un complemento a la verdadera clave para gestionar proyectos con éxito de forma consistente y sostenible en una empresa: el desarrollo de una buena cultura de gestión de proyectos.
Hacer de la gestión metódica de los proyectos una cultura en la empresa y concienciar a todos los grupos de interés de los beneficios de esta en términos de optimización de los recursos es la clave para convertir nuestros proyectos en éxitos.
Fuente: Philip Moscoso y Jaume Ribera/ IESE Insight.
martes, 18 de marzo de 2014
Eficacia, eficiencia y gestión empresarial: El proceso de toma de decisiones en las organizaciones
"Las compañías que mejor gestionan la toma de decisiones utilizan un proceso uniforme que define cómo ha de adoptarse cada una de sus principales decisiones".
Eficacia,eficiencia y gestión empresarial: El proceso de toma de decisiones en las organizaciones.
Así como es esencial establecer claramente qué decisión se está adoptando y quién debe encargarse de tomarla y ejecutarla en forma apropiada, determinar cómo han de tomarse las decisiones es un importante componente del proceso para establecer las condiciones de éxito de las mismas.
Las compañías que lo hacen acertadamente acuerdan los criterios de evaluación de una decisión, consideran los hechos pertinentes, elaboran alternativas genuinas, y luego deciden. Al igual que la definición clara de roles mediante RAPID®, un proceso de adopción de decisiones estructurado, tiene la gran ventaja de que las personas llegan a conocer el procedimiento de toma y ejecución de decisiones y esperan que se aplique. Si alguien no está siguiendo el proceso es probable que otra persona emita una señal de alerta.
El proceso de toma de decisiones.
No obstante lo expresado anteriormente, disponer de un proceso bien definido no garantiza que todos lo consideren apropiado. La mayoría de las grandes decisiones requieren una interrelación entre diferentes departamentos o unidades operativas de una compañía, y en ciertos casos es necesario encomendar la decisión a un nivel superior.
La clave está en asegurarse de que el tiempo de los altos ejecutivos no se malgaste en cuestiones secundarias o poco preparadas, y, naturalmente, que toda decisión que exponga a la compañía a un riesgo significativo efectivamente sea encomendada a quien esté en condiciones de examinarla desde una perspectiva suficientemente amplia. Las compañías más eficaces enuncian las etapas de esa senda, fijando umbrales para el proceso de “escalado”, pero además disponen todo lo necesario para que los portadores de malas noticias no sean culpados por ellas.
Como cabría esperar, las reuniones forman parte del proceso de toma de decisiones. Nuestra investigación, sin embargo, muestra que alrededor de dos tercios de las reuniones de trabajo concluyen por falta de tiempo antes de que se hayan tomado decisiones importantes. Poco sorprendente resulta, entonces, que el 85% de los ejecutivos encuestados por Bain se mostrasen insatisfechos con la eficacia de las reuniones en sus compañías. La respuesta consiste en diseñar y realizar las reuniones teniendo presentes las decisiones.
Hay muchas maneras de hacerlo. Las siguientes son algunas técnicas sencillas que hemos visto y cuya aplicación consistente logra mejoras notables:
1. Distribuir por adelantado los materiales para las reuniones y marcar los puntos que requieran decisiones.
2. Comenzar cada reunión especificando que su objeto es tomar una decisión sobre “X”.
3. Asegurarse de que en la reunión participen las personas a las que se hayan asignado roles clave.
El paso final de un proceso de ‘borrón y cuenta nueva’ en la toma de las decisiones clave consiste en establecer expresamente el cuándo. Las compañías de mejor desempeño elaboran programas, cronogramas, hitos, plazos.
El Gerente General que condujo a Cardinal Health desde su etapa inicial hasta el logro de ventas anuales por valor de US$100.000 millones, insistía tenazmente en la necesidad de evitar un proceso de toma de decisiones errático, y acostumbraba decir que “la demora es la peor forma de rechazo”.
Cuando el equipo de liderazgo de Cardinal se enfrentaba una situación que requería de decisiones, se ponían de inmediato manos a la obra. Cada equipo disponía de cierto lapso para regresar con hechos, alternativas y recomendaciones. Se asignaba a cada ejecutivo un cronograma estricto para tomar una decisión y asegurarse de que se ejecutara. Los cronogramas garantizan que las decisiones se tomen con la debida celeridad y que el proceso de ejecución de las mismas no se aparte de la senda definida.
Redefiniendo desde cero sus decisiones críticas – estableciendo el qué, el quién, el cómo y el cuándo de las decisiones que su compañía debe tomar bien para asegurar el éxito – es probable que también ustedes logren decisiones más adecuadas y rápidas y un mejor desempeño, así como un renovado espíritu de participación y entusiasmo entre los involucrados.
Fuente: José Ignacio Ríos- Socio de Bain & Company, Inc/ Managers Magazine.
Eficacia,eficiencia y gestión empresarial: El proceso de toma de decisiones en las organizaciones.
Así como es esencial establecer claramente qué decisión se está adoptando y quién debe encargarse de tomarla y ejecutarla en forma apropiada, determinar cómo han de tomarse las decisiones es un importante componente del proceso para establecer las condiciones de éxito de las mismas.
Las compañías que lo hacen acertadamente acuerdan los criterios de evaluación de una decisión, consideran los hechos pertinentes, elaboran alternativas genuinas, y luego deciden. Al igual que la definición clara de roles mediante RAPID®, un proceso de adopción de decisiones estructurado, tiene la gran ventaja de que las personas llegan a conocer el procedimiento de toma y ejecución de decisiones y esperan que se aplique. Si alguien no está siguiendo el proceso es probable que otra persona emita una señal de alerta.
El proceso de toma de decisiones.
No obstante lo expresado anteriormente, disponer de un proceso bien definido no garantiza que todos lo consideren apropiado. La mayoría de las grandes decisiones requieren una interrelación entre diferentes departamentos o unidades operativas de una compañía, y en ciertos casos es necesario encomendar la decisión a un nivel superior.
La clave está en asegurarse de que el tiempo de los altos ejecutivos no se malgaste en cuestiones secundarias o poco preparadas, y, naturalmente, que toda decisión que exponga a la compañía a un riesgo significativo efectivamente sea encomendada a quien esté en condiciones de examinarla desde una perspectiva suficientemente amplia. Las compañías más eficaces enuncian las etapas de esa senda, fijando umbrales para el proceso de “escalado”, pero además disponen todo lo necesario para que los portadores de malas noticias no sean culpados por ellas.
Como cabría esperar, las reuniones forman parte del proceso de toma de decisiones. Nuestra investigación, sin embargo, muestra que alrededor de dos tercios de las reuniones de trabajo concluyen por falta de tiempo antes de que se hayan tomado decisiones importantes. Poco sorprendente resulta, entonces, que el 85% de los ejecutivos encuestados por Bain se mostrasen insatisfechos con la eficacia de las reuniones en sus compañías. La respuesta consiste en diseñar y realizar las reuniones teniendo presentes las decisiones.
Hay muchas maneras de hacerlo. Las siguientes son algunas técnicas sencillas que hemos visto y cuya aplicación consistente logra mejoras notables:
1. Distribuir por adelantado los materiales para las reuniones y marcar los puntos que requieran decisiones.
2. Comenzar cada reunión especificando que su objeto es tomar una decisión sobre “X”.
3. Asegurarse de que en la reunión participen las personas a las que se hayan asignado roles clave.
El paso final de un proceso de ‘borrón y cuenta nueva’ en la toma de las decisiones clave consiste en establecer expresamente el cuándo. Las compañías de mejor desempeño elaboran programas, cronogramas, hitos, plazos.
El Gerente General que condujo a Cardinal Health desde su etapa inicial hasta el logro de ventas anuales por valor de US$100.000 millones, insistía tenazmente en la necesidad de evitar un proceso de toma de decisiones errático, y acostumbraba decir que “la demora es la peor forma de rechazo”.
Cuando el equipo de liderazgo de Cardinal se enfrentaba una situación que requería de decisiones, se ponían de inmediato manos a la obra. Cada equipo disponía de cierto lapso para regresar con hechos, alternativas y recomendaciones. Se asignaba a cada ejecutivo un cronograma estricto para tomar una decisión y asegurarse de que se ejecutara. Los cronogramas garantizan que las decisiones se tomen con la debida celeridad y que el proceso de ejecución de las mismas no se aparte de la senda definida.
Redefiniendo desde cero sus decisiones críticas – estableciendo el qué, el quién, el cómo y el cuándo de las decisiones que su compañía debe tomar bien para asegurar el éxito – es probable que también ustedes logren decisiones más adecuadas y rápidas y un mejor desempeño, así como un renovado espíritu de participación y entusiasmo entre los involucrados.
Fuente: José Ignacio Ríos- Socio de Bain & Company, Inc/ Managers Magazine.
martes, 10 de septiembre de 2013
Gobierno corporativo y empresa: Cómo conseguir un consejo de administración eficaz
"Muchas empresas carecen de un consejo de administración que controle y gobierne la dirección ejecutiva. ¿Se puede vivir sin él? La respuesta es clara: Deben crearlo cuanto antes, ya que es un activo claro de cualquier empresa, en especial de las familiares".
Gobierno corporativo y empresa: Cómo conseguir un consejo de administración eficaz.
En el libro "Génesis del consejo", los autores Tàpies y Navarro-Rubio señalan la idoneidad de este órgano para mejorar los procesos de toma de decisiones y desvelan los pasos para lograr que sea eficaz.
Para ello, recurren a la estructura del libro del Génesis, que Auguste Detoeuf, cofundador y primer director general de Alsthom, ya utilizó en su ensayo Reflexiones de O. L. Barenton. Así, cada capítulo se corresponde a un día de la creación.
En el primer día, la junta constituyó el consejo.
La función del consejo de administración es establecer las aspiraciones, las estrategias y los objetivos de la empresa y asegurarse de que se consiguen.
Este órgano de gobierno es el puente entre los directivos, que rinden cuentas a los administradores, y los accionistas, a los que rinden cuentas los administradores.
El consejo no conduce la actividad ordinaria de la empresa, pero es el órgano de control y decisorio por excelencia. Para cumplir bien con estas funciones, el libro recomienda un equilibrio entre consejeros internos (con responsabilidad directiva o de gestión en la compañía) y externos (sin relación ejecutiva con la empresa).
En el segundo, se eligió a su presidente.
El máximo cargo del consejo ha de conseguir que este órgano de gobierno sea útil, funcione y añada valor. Por tanto, los autores señalan que ha de tener claras las capacidades de orden, organización, liderazgo y coordinación, debe buscar el consenso y ser práctico.
Además, el presidente ha de trabajar en coordinación con el responsable ejecutivo de la empresa y establecer mecanismos de evaluación para determinar la contribución colectiva e individual del consejo.
En el tercer día, se nombró a su secretario.
Consejero o no, el secretario del consejo es el máximo apoyo del presidente a la hora de preparar y planificar las reuniones de este órgano.
El secretario comunica a los consejeros los temas del consejo, que el presidente fija a propuesta del primer ejecutivo de la empresa (consejero delegado o director general). Tras las reuniones, el secretario transcribe las actas con los acuerdos alcanzados.
En el cuarto, se establecieron los honorarios.
Cada consejo de administración debe tener establecida la política de retribución de sus miembros. Es recomendable ligarla a los resultados, pues no tiene mucho sentido que los consejeros se enriquezcan mientras la compañía se empobrece.
La retribución fija debería definirse en función de la dedicación y la variable, cuando la hay, tendría que estar ligada a los objetivos estratégicos a largo plazo. Por supuesto, ningún consejero debería poder decidir su propia remuneración.
En el quinto día, se cobraron las dietas de asistencia.
La creación de un consejo de administración no es un objetivo en sí mismo. Lo que debería importar es que funcione correctamente y aporte el valor suficiente a la empresa para justificar su existencia.
Por tanto, hay que sacarle el máximo partido a todas sus potencialidades, aprovechar las capacidades de todos sus miembros y exprimir al máximo las reuniones para obtener el mejor rendimiento.
Lo ideal es que el consejo de administración tenga una composición equilibrada que refleje adecuadamente el carácter de la empresa. A la hora de seleccionar a los consejeros externos, hay que tener en cuenta cuatro criterios esenciales: independencia, competencia, dedicación e integridad.
En el sexto se eligió al primer responsable ejecutivo.
Una de las principales tareas del consejo es asegurarse de que el CEO de la empresa es capaz y competente, algo fundamental para conseguir un desempeño excelente de la compañía. Esto significa que ha de contratarlo, motivarlo, retenerlo, evaluarlo, mejorarlo y, si es preciso, sustituirlo con la menor conmoción posible.
Según Tàpies y Navarro-Rubio, es importante tener claro que el consejo no dirige la compañía, la gestiona, mientras que el director general es quien la dirige, pero no la administra ni gobierna.
En el séptimo día y siguientes, el consejo descansó.
Dotar a la empresa de un buen primer responsable ejecutivo es una tarea esencial del consejo y conseguirlo puede darle mucha tranquilidad.
Aun así, los grupos, como las personas, no pueden mejorar si no reciben comentarios y críticas sobre su actuación. Por eso hay que evaluar regularmente el funcionamiento del consejo de administración, sus competencias, su capacidad decisoria y su aportación efectiva.
La metodología para hacerlo puede combinar cuestionarios para los consejeros y el equipo directivo, análisis de competencias, sesiones de trabajo con el presidente y el CEO, entrevistas individuales con los consejeros, etc.
Puesto que no se puede medir lo que no se ha definido, es esencial concretar previamente los cometidos y responsabilidades de los consejeros. La evaluación debe hacerse de forma regular (por ejemplo, anualmente) y cada vez que se produzcan cambios significativos en la compañía.
Además, es preferible centrar la autoevaluación cada año en un aspecto, y tratarlo en profundidad, que intentar abarcarlo todo y que el proceso resulte largo, tedioso y superficial. El objetivo es obtener propuestas de mejora.
En resumen, ningún consejo de administración es totalmente inútil. Su eficiencia depende de que el presidente quiera que funcione y sepa dirigirlo. Su eficacia, de que el CEO sepa y quiera utilizarlo para la aportación de valor en los temas relevantes.
Fuente: José María Navarro-Rubio y Josep Tàpies Lloret/ IESE Insight
martes, 2 de julio de 2013
Cuando vender no es suficiente: Cómprame, pero no olvides recomendarme
"La comunicación boca oreja, conocida en inglés como WOM (acrónimo de Word of Mouth) tiene importantes implicaciones para el marketing, porque influye en el comportamiento del consumidor y en sus decisiones de compra. Se trata, además, de una herramienta de comunicación más poderosa que la publicidad. Por estas razones, tanto académicos como directores de marketing desearían saber cómo gestionar el WOM y poder determinar el valor que tiene la recomendación de un cliente (customers’ referral value, CRV) para la empresa".
Cuando vender no es suficiente: Cómprame, pero no olvides recomendarme.
El profesor del IESE Julián Villanueva y el profesor de la Universidad de los Andes Guillermo Armelini proponen una metodología para estimar el valor de recomendación del cliente que se basa en la teoría de redes sociales.
La importancia del entorno social.
Investigaciones anteriores concluyen que la empresa puede gestionar las interacciones sociales entre los consumidores actuando como moderador y promoviendo las conversaciones entre clientes. Sin embargo, esta estrategia requiere identificar a los clientes que más se implican en la conversación y no resulta fácil.
Otra alternativa es dirigirse a los líderes de opinión, cuya influencia a menudo acelera la difusión de una innovación, pero tampoco es fácil detectarlos. Ante estas dificultades, resulta interesante desarrollar una métrica que permita evaluar la actividad de recomendación de los consumidores, independientemente de cuáles sean sus motivos para hacerlo.
Esta nueva metodología para evaluar el CRV cubre este vacío, pues se basa en la teoría de las redes sociales y tiene en cuenta las conexiones que existen entre los diferentes individuos, algo esencial en la comunicación informal, puesto que la gente no actúa de forma aislada. Además, esta aproximación permite entender mejor los factores que impulsan la actividad de recomendación, como si el vínculo que les une es más fuerte o más débil, es decir, si son familiares, amigos o sólo conocidos.
La investigación, realizada a partir de un modelo econométrico, estima que el CRV de un cliente depende de su contribución al proceso de adquisición de productos o servicios de las personas de su entorno y del valor económico de cada uno de ellos por separado.
Los autores han probado este nuevo modelo en el sector de la telefonía y lo han aplicado a las llamadas telefónicas locales realizadas en un periodo de 9 años (1998-2007) en una pequeña población de Argentina de menos de 4.000 habitantes. En este tiempo, la empresa tenía más de mil clientes, entre particulares y empresas. El estudio se centra en el servicio de Internet, que la compañía comenzó a comercializar en 1998, de forma que se tienen datos completos de la adopción y abandono de cada uno de los clientes.
Aunque el modelo funciona, tiene algunas limitaciones, porque requiere conocer las relaciones sociales existentes entre los diferentes grupos de clientes y se basa en la influencia de un cliente en sus contactos directos, pero no en los indirectos. Además, sólo se ha probado su validez en sectores que tengan una relación contractual con sus clientes.
Factores que influyen en la recomendación.
Los resultados muestran una correlación débil entre el valor de recomendación y el valor económico del cliente, en línea con estudios anteriores, lo que confirma que las empresas deberían segmentar a sus clientes atendiendo a ambos factores, y no sólo el económico, como suelen hacer.
Según este estudio, los clientes más valiosos no son necesariamente aquellos que tienen más capacidad de influir en las decisiones de compra de los otros, pero eso no significa que su poder de recomendación carezca de valor. De hecho, la investigación concluye que el poder de propagación social es un factor decisivo en la adquisición de un producto o servicio.
Las empresas deberían intentar identificar a los consumidores más activos en la actividad de recomendación, ya que pueden servir para atraer a nuevos clientes con una mínima inversión económica. Por otra parte, el valor económico que un cliente puede generar a través de las recomendaciones proporciona un buen método para segmentar a los clientes en función de su posibilidad de influir en el resto, el sueño de todo director de marketing.
La antigüedad de la relación y la frecuencia del uso del servicio también tienen un impacto significativo y positivo sobre el CRV. Los clientes leales generan valor para la empresa, no sólo por su consumo individual sino también por su poder de recomendación, dado que son más propensos a influir en aquellos que todavía no son clientes que aquellos que hace poco que contrataron el servicio.
Las empresas pueden promover sus productos dirigiéndose a sus clientes más antiguos y enviándoles información personalizada en la que se describan los nuevos productos y las nuevas promociones, porque indirectamente esto podría animarles a hablar más sobre esos productos al resto de personas de su entorno.
La fortaleza de los vínculos que unen a las personas de la red social es también un factor crítico. El valor de recomendación es mayor en los grupos a los que unen unos vínculos más fuertes. Las personas con una relación más estrecha, de matrimonio o amistad, por ejemplo, tienden a interactuar más frecuentemente que aquellas son sólo conocidas. Sabiendo esto, las empresas podrían estudiar a los grupos más interconectados dentro de la red, a través de herramientas de análisis de las redes sociales como los clicks o los grupos que se crean, y dentro de estos grupos, identificar a las personas más influyentes.
De esta forma, luego podrían lanzar acciones de marketing específicamente dirigidas a estos clientes “evangelizadores”, que podrían ayudar a acelerar el nivel de adquisición del producto. Además, los resultados muestran que las personas socialmente más conectadas son más propensas a tener un mayor CRV. Sin embargo, la proximidad física no es una variable significativa: el hecho de ser vecinos no resulta decisivo a la hora de predecir la adquisición de un servicio.
Fuente: Guillermo Armelini; Julián Villanueva Galobart/ IESE Insight
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