Liderazgo carismático en las organizaciones: ¿Es realmente necesario?

¿Liderazgo carismático? Actualmente es muy habitual hablar de la necesidad del liderazgo carismático en las organizaciones, sin embargo es necesario alertar y advertir sobre los peligros derivados del culto a la personalidad y la adulación en exceso porque en situaciones complejas se puede olvidar al equipo que acompaña y sigue al líder para ver a éste como el único “salvador” capaz de superar las dificultades….así, el carisma no tiene por qué estar relacionado con el liderazgo, en este sentido muchos líderes tienen algo en común: no son carismáticos. Como atributos parece evidente que valen más los principios, la ética, el pensamiento crítico, la capacidad de análisis y la planificación estratégica que el carisma.

Estrategia, cultura organizacional e imagen corporativa de las organizaciones: Necesidad de cohesión y coherencia

La imagen corporativa de las organizaciones debe estar ligada directa y coherentemente con la forma de entender su cultura organizacional, porque una adecuada y poderosa gestión de la imagen constituye una herramienta estratégica clave para aportar valor a la empresa, para ganar en credibilidad y competitividad, para fidelizar clientes y, en suma, para ser más rentable y diferenciarse de los competidores más cercanos… todo ello siempre y cuando dicha identidad y sus rasgos y atributos asociados se corresponda real y fehacientemente con la cultura organizacional de la compañía.

Nacer, crecer, reproducirse... ¿y morir?: Así son las cuatro estaciones en la vida de una marca

"Los productos que compramos tienen un ciclo de vida que puede ser eterno si saben renovarse en su fase más crítica: La madurez"

Nacer, crecer, reproducirse... ¿y morir?: Así son las cuatro estaciones en la vida de una marca.


Las marcas son parte de nuestra historia y muchos momentos importantes de nuestra vida están asociados a ellas. El Cola Cao que tomabas de niño, el sándwich de Nocilla de los recreos, la Coca-Cola entre amigos de la adolescencia o ese primer Seat Panda que condujiste.

Nos han acompañado en nuestras diferentes edades y, como nosotros, también atraviesan distintos momentos vitales: Nacen, crecen, se reproducen y, algunas, mueren, aunque su destino no sea precisamente perecer. Al revés, su ciclo de vida puede ser inagotable, «pueden vivir eternamente siempre que sepamos cómo alimentarlas», resume para MERCADOS Ignacio Ochoa, experto en la materia de la consultora Branward y autor del libro Planeta marca.

Pongamos como ejemplo una insignia que, según los expertos consultados, es un modelo de saber vivir: Cola Cao. «Nació como un complemento alimenticio para darle sabor a la leche y hoy es un referente en nuestras vidas, se defendió como gato panza arriba contra un monstruo, Nestlé, cuando lanzó Nesquik», relata Ochoa.

Danone es, ilustran los expertos consultados, «otro ejemplo paradigmático de cómo hacer las cosas bien. Ha sabido reinventar sus recetas y crear nuevos productos».

Sus cuatro etapas.

Antonio Hernando, director de márketing de Ipsos España, compara la vida de una marca con las estaciones del año. La primavera y el verano son momentos «de plantar las semillas y ayudarlas a crecer». Esta fase de lanzamiento «requiere de una planificación que permita preparar el escenario para el éxito futuro: se tiene que adecuar el suelo, plantar semillas, regar regularmente...», cuenta.

Fuentes del sector explican que en esta fase de nacimiento es muy importante que el producto que se quiere vender «sea coherente con los atributos de la marca». «Ésta es un valor contable para la empresa, pero es independiente del producto, ambos siguen caminos diferentes. De hecho, hay marcas que se venden y la empresa continúa».

Por eso «es vital» que ambas defiendan los mismos valores. «Una marca de coches low cost no puede, por ejemplo, vender automóviles de lujo», igual que una firma que presume de ser saludable no puede comercializar alimentos ricos en grasas y azúcares. «La coherencia marca las ventas. Si no coinciden los valores, la marca se devalúa», explica un experto del sector de la distribución.

La madurez, fase crítica.

Ana Barrio, directora de Innovación de la consultora Nielsen, distingue entre tres etapas en la vida de una marca: Su lanzamiento, cuando nace; el crecimiento (una vez se ha persuadido al consumidor para que la compre) y la etapa de madurez. En este último escalón, que es cuando ya están asentadas y tienen su público objetivo, es cuando más cuidado tienen que tener y no confiarse. «Es el punto de inflexión en el que, o bien innovan y se refrescan, o corren el riesgo de desaparecer», destaca la especialista.

Según explica, la mayoría se anticipa al declive y «antes de llegar a la madurez, ya están haciendo planes para refrescar la marca». Lo normal, dice, es que cada dos o tres años innoven, bien lanzando nuevos productos, bien cambiando el formato de los mismos, el empaquetado o refrescando la fórmula, adaptándola a las tendencias.

Barrio cita como ejemplo a Nivea, que ha pasado de vender su clásica lata azul a incorporar una gama facial y corporal más amplia. «Ha sabido mantenerse viva al ofrecer aquello que han ido pidiendo los consumidores en cada momento. Si no se hubiera anticipado a esta demanda, la lata azul habría muerto», dice.

Regarla y darle de comer.

Los expertos coinciden en que en el sector de la alimentación, por ejemplo, la manera de mantener viva una marca hoy es sumándose a la moda de los productos saludables: Sin grasas, azúcares, lactosa o gluten.

Según Barrio, de Nielsen, hay algunas marcas más activas que otras en comunicación, como L'Óreal o Danone, pero otras que «innovan mucho en el punto de venta aunque no lo comuniquen». Cita el caso de Cola Cao: «Aunque parezca que no, sí se renueva con nuevos personajes o cambios en el envase». A pesar de que este tipo de marcas de toda la vida «son un género aparte» con ciclos diferentes, pues «están más alineadas con el día a día».

Con hijos.

«Una marca es como un ser vivo, pero sin fecha de caducidad. Una firma puede tener hermanos (a través de colaboraciones con otras firmas), hijos o parentela (cuando adquieren otras enseñas o crean nuevas). Si la cuidas bien lo normal es que se multiplique», señala Ignacio Ochoa.

En ese ciclo de reproducción varios de los expertos consultados citan a Nespresso, uno de «los hijos de Nestlé que más sanos y fuertes han crecido», dice el especialista de Branward.

Hay firmas centenarias que sobreviven (las de whisky o los vinos con solera). Osborne, símbolo casi institucional en nuestro país gracias a sus toros dispersos por nuestras carreteras, tiene sus orígenes en el siglo XVIII. Entonces, relata Ochoa, «se llamaba los licores de Osborne y aún no tenía la célebre res como icono»

Hermès, hoy referente mundial en el mundo del lujo, era un pequeño taller de guarnicioneros que trabajaban la piel. Hugo Boss le fabricaba los uniformes a los soldados nazis y hoy viste hasta a los novios. Curiosa es también la historia de las pastelerías Mallorca, pues, según explica el experto de Branward, en una de sus tiendas en la madrileña calle Arenal «se fijó el nacimiento y vida del Ratoncito Pérez». «Son parte de nuestra historia y desempeñan un rol importante en la evolución de la sociedad», dice Ochoa.

Heineken también peina canas. La han bebido bisabuelos, abuelos, padres y ahora hijos. La botella verde tiene 150 años de historia, pero se mantiene joven «gracias a la innovación, a que siempre ha sabido vincularse a los consumidores y clientes de su tiempo» a través del márketing y «con su implicación en ámbitos como el deporte o la música», explican en la cervecera.

Para Hernando, de Ipsos, la innovación «es clave, sobre todo en la fase temprana, cuando se está sembrando». «Los jardines exitosos pasan todos por un ciclo de vida: La primavera es una época para sembrar y nutrir; el verano es tiempo de crecimiento; el otoño trae la madurez y, aunque la mayoría de los jardines están inertes en invierno, esta estación es crucial para su éxito a largo plazo».

Causas de defunción.

Las causas de muerte de una marca son variadas: un escándalo o una mala gestión de una crisis pueden llevarlas a la tumba. Ochoa cita ejemplos en el sector de la banca (sobre todo a raíz de la última crisis económica) o el de Spanair: «Sufrió un accidente, que fue algo inesperado pero que le dio la puntilla. La gestión del hecho minó a la empresa y con ésta, murió la marca».

En el lado opuesto, una buena gestión tras un accidente fortuito puede hacerla rebrotar. Es el caso de Campofrío, que, coinciden los expertos, reaccionó con buen tino después de que se incendiara su fábrica hace dos años.

Algunas firmas desaparecen porque se fusionan o son absorbidas por otras. Barrio cita difuntas como Yoplait, que ya no vende en España pero sí en otros países. Aquí, más que morir, «evolucionan porque las compran otras empresas». Darwin es implacable y «las que no saben sobrevivir en un mercado tan competitivo como el del gran consumo y se quedan anticuadas, perecen», apunta el especialista de Branward, que cita a la marca de pantalones Lois.

En su particular cementerio de marcas, Oliver Gutiérrez, de la agencia especializada en cambios de imagen corporativa Lacía, recuerda el caso de los bombones Trapa o Elgorriaga, que tuvo «un problema de posicionamiento de marca, de producto y de lenguaje».

Otras logran salir de la Unidad de Cuidados Intensivos. El experto recuerda cómo Bimbo «dejó de tener presencia notoria en los supermercados hace años y ahora ha vuelto con fuerza. En cuatro años ha resurgido de forma brutal lanzando nuevos productos, pero estuvo en la UVI».

El propio ciclo de la marca blanca.

Las marcas blancas tienen sus propios tempos. Fuentes del sector recuerdan que «los atributos del supermercado, sus valores, son los mismos que los de su producto». «Si crees que Carrefour o Mercadona son cadenas de calidad, también lo creerás de sus marcas propias».

Aunque en estos casos, al estar bajo el paragüas de la empresa de distribución, la marca está más protegida, el riesgo, «en caso de escándalo o mala gestión dentro de la empresa, es mayor, pues salpica al producto».

Fuente: Diario "El Mundo"

Slow product, fast growth: El ejemplo del visionario Steve Jobs en Apple

"La carrera no la gana el que más corre, si no el que mejor frena". JM Fangio

Slow product, fast growth: El ejemplo del visionario Steve Jobs en Apple.

Una de las mayores contribuciones de Steve Jobs, fue realizada por el genio empresarial tras su regreso a Apple, después de haber sido despedido por John Sculley: Decidió reducir drásticamente el número de referencias comerciales y programas de investigación (superaban de largo la centena), hasta dejarlo en un número inferior a diez.

Paradójicamente en medio de una crisis donde Apple necesitaba la mayor cantidad de ingresos posibles, Jobs eliminó cientos de referencias comerciales (posibles ingresos) para centrarse en solo unas pocas y dedicarles a ellas la mayor atención y tiempo posibles.

Hizo lo mismo con la concepción, uso y diseño de los productos Apple; todos ellos fueron sometidos a una reducción minimalista de sus atributos externos, eliminando todo el “ruido” formal posible, para centrarse en aquellos atributos que realmente aportaban valor y transmitían la esencia de una filosofía.

En un momento en el que las empresas estaban focalizadas en aumentar su diversidad comercial y tecnológica lanzando grandes cantidades de referencias al mercado (apoyados por los bajos costes obtenidos en Asia), Jobs inició el movimiento contrario: Ralentizó drásticamente la velocidad y número de referencias a comercializar y recurrió a Asia no para obtener el precio más bajo posible, si no para obtener la mayor calidad posible.

Donde unos buscaban costes, diversificación, productos de rápido éxito y valor de atributos, Jobs buscaba mayores prestaciones, tecnologías amortizadas, focalización, plataformas de soluciones y valor evolutivo para la sociedad.

El resultado de esta “estrategia a la contra” efectuada es conocido por todos. Tras su aplicación, Apple inició un movimiento de inflexión en su caída libre, mejorando constantemente sus resultados y asentando unas estrategias que garantizan la sostenibilidad y crecimiento a largo plazo de la compañía, así como el liderazgo de la misma en diferentes sectores de mercado.

Slow product y creación de valor.

Jobs fue el creador del movimiento Slow Product; en una inflexión genial de la velocidad de concepción, número de referencias y concepción “zen” de sus productos, y consiguió el tiempo, el foco y los recursos necesarios para centrarse en crear valor real, no sólo en sus productos, si no en la experiencia resultante de tratar el producto, los servicios y los consumibles como una única cosa.


Apple no utiliza sus potentes recursos económico para crear más y más referencias; sino que dedica todo su potencial en focalizarse y centrarse en aplicar una filosofía de vida que hace de sus productos algo original y difícil de plagiar, se centra en el valor real y en producir una evolución social. No busca satisfacer nuevas necesidades, se centra en solucionar las necesidades de siempre del modo más sofisticado y fácil de entender que sus medios le permiten.

Este concepto de Slow Product, no tiene nada de regresivo en lo social ni en lo económico, más bien al contrario (tal y como los resultados de la compañía indican); es herencia del artesano antiguo, aquel que se centra en producir muy pocas cosas, pero aplica en ellas todo el conocimiento que ha heredado de sus antecesores; es herencia del tendero de barrio, aquel que está próximo a sus clientes, les escucha y conoce sus necesidades antes que ellos se las indiquen; es herencia de una visión filosófica que nos da el sentido de las cosas y nos muestra sus límites.

Fast product o el falso concepto del producto

En paralelo al concepto de Slow Product, muchas empresas se han lanzado a una alocada carrera por lanzar al mercado más y más productos (Fast Product), muchos de ellos falsamente nuevos, de los que solo se cambian atributos externos, banalizando el contenido por un falso continente innovador.

Esta rapidez esquizofrénica ha cambiado las reglas de las amortizaciones industriales, dejando a la industria sin tiempo material para conseguirlas. La velocidad no permite asentar verdaderas plataformas y categorías en los mercados y el margen obtenido en la venta de los productos no es suficiente para garantizar un I+D+i sostenible ni un posicionamiento correcto de las marcas. Todo lo contrario de lo conseguido por Apple y sus plataformas de producto/servicio.

Conclusión.

La velocidad implantada en los mercados nos está conduciendo a un auténtico disparate regresivo, merece la pena frenar y replantearse las reglas del juego. La cita del famoso campeón de fórmula 1, Juan Manuel Fangio es muy clarificadora: “No gana la carrera el que más corre, si no el que mejor frena”; algo que Steve Jobs aprendió muy bien tras la cura de humildad a la que le sometió Sculley.

Fuente: Antoni Flores/ Managers Magazine

Gestión empresarial en entornos complejos y adversos: La marca como factor estratégico para capear la crisis

"Hoy en día las marcas han pasado de ser un mero instrumento de identificación a convertirse en un foco de emociones y experiencias."

Gestión empresarial en entornos complejos y adversos: La marca como factor estratégico para capear la crisis.

El volumen de ventas de marca blanca o de distribuidor alcanzó ha crecido de forma meteórica en los últimos tiempos debido al contexto económico global, sobre todo en categorías como la alimentación. Las marcas blancas han mejorado su relación calidad-precio y sofisticado su oferta, obteniendo un alto nivel de fidelidad entre los consumidores.

En la otra cara de la moneda, encontramos a las marcas líderes, que pugnan por acaparar la atención de los consumidores, cada vez más informados y menos fieles, en mercados donde la competencia es violenta y el entorno muy dinámico. En este contexto, una de las pocas alternativas de las empresas es la búsqueda de la diferenciación para lograr la fidelidad de los consumidores, a través de marcas fuertes y bien gestionadas.

En “La marca y sus circunstancias”, el profesor del IESE Juan Manuel de Toro ofrece una guía para la gestión estratégica de las marcas, activo clave para la supervivencia de la gran mayoría de las compañías.

Cómo reforzar la marca.

Según la matriz de Young & Rubicam, la fortaleza de una marca viene determinada por el desarrollo de cuatro atributos clave: la diferenciación, la relevancia, la estima y el conocimiento. Los dos primeros determinan la fuerza de la marca, o lo que es lo mismo, sus capacidades intrínsecas y su relación con los consumidores. Los dos segundos sirven para establecer la altura de la marca, es decir, la notoriedad e impacto alcanzados por la marca en el mercado.

El desarrollo de estos atributos es secuencial: para que se dé uno de ellos, es preciso que el anterior se haya desarrollado previamente. Es decir, que para que una marca sea relevante, es necesario que haya alcanzado con anterioridad cierto nivel de diferenciación.

La marca facilita a los consumidores identificar los diferentes productos ofertados y diferenciarlos de otros similares. Por ello, no ha de ser un concepto estático en el tiempo, sino que debe evolucionar y adaptarse a los cambios que se produzcan en su entorno, aunque sin perder la identidad y la personalidad que le da sentido, unidad y coherencia. Un buen ejemplo es Coca-Cola, que ha sabido renovarse constantemente y mantener una imagen fresca y joven, manteniendo siempre la fórmula original de su principal producto como signo de identidad.

Estos atributos hacen que la marca sea comparable y diferenciable de otras (como Coca-Cola y Pepsi) y permiten que el consumidor establezca asociaciones con ellas, en función de sus motivaciones e intereses. Por ejemplo, un cliente puede establecer con la marca El Corte Inglés asociaciones positivas como producto de alta calidad, amplio surtido y seguridad total; pero también negativas, si la relaciona con precios más elevados que los de la competencia.

Por otra parte, hoy en día las marcas han pasado de ser un mero instrumento de identificación a convertirse en un foco de emociones y experiencias. Muchos de los consumidores establecen una estrecha relación con las marcas que supera con creces los límites de lo comercial, y desarrollan vínculos emocionales de confianza, fidelidad, apego e incluso de deseo con firmas como Adidas, Audi o Zara.

Los valores y atributos de la marca también pueden servir de referente distintivo para los empleados de la empresa, creando una fuerte cultura interna que luego se traducirá externamente en su relación directa con el consumidor. Body Shop ilustra muy bien esta idea. Sus empleados creen firmemente tanto en los productos de la empresa como en las causas defendidas por ella: ecología, medio ambiente…

La marca permite que las innovaciones introducidas en el mercado se asocien a ella de inmediato; de esta forma, la empresa consigue una ventaja competitiva, porque aunque la competencia pueda copiarle, nunca podrá adjudicarse el hecho de haber sido pionera.

La marca: Problemas actuales.

El desarrollo de marcas resulta hoy en día muy costoso. Aunque la firma llegue a ser muy poderosa, cada vez resulta más difícil mantener esa posición. Debido en primer lugar a la presión en el precio, consecuencia del enorme crecimiento de los canales de distribución masiva y de las cadenas minoristas, y al reconocimiento de la marca propia de distribuidor. El director de marca está constantemente tentado a reducir precios para incrementar ventas, decisión que podría dañar a medio plazo su imagen.

Por otra parte, el aumento de competidores ha provocado una enorme fragmentación de los mercados, una mayor presión en los precios y la aparición de un cada vez mayor número de marcas. Ante esta realidad, las empresas están desarrollando sistemas de segmentación cada vez más sofisticados, como los que utilizan el Banco Santander o BBVA.

En esta misma línea, asistimos a una gran fragmentación de medios: cada vez hay más herramientas de marketing disponibles, y esto dificulta lograr una estrategia coherente que agrupe todos estos soportes. Además, muchas empresas tienen una compleja estructura de marcas y submarcas que, si no se gestionan correctamente, pueden generar distorsiones en la imagen global. Por último, las presiones a corto plazo dificultan la buena gestión de la marca, un activo que debe planificarse a largo plazo.

Fuente: Juan Manuel de Toro Martín/ IESE Insight