"Los beneficios generados por el apoyo a la conciliación laboral y familiar no entienden de fronteras. El capital humano de las organizaciones rinde más y mejor, y lo que es más importante, se queda en la empresa"
Rendimiento y retención del capital humano en la empresa: Los beneficios de apoyar la conciliación laboral y familiar no entienden de fronteras.
¿Escucha a sus colaboradores cuando le explican las dificultades que tienen para conciliar trabajo y familia? ¿Ayuda a resolver problemas de horarios? ¿Es un buen ejemplo de equilibrio entre la vida laboral y familiar? Si la respuesta es afirmativa, no solo está ayudando a las personas que dirige, también a su empresa.
Eso indican algunas investigaciones, que apuntan que los directivos y mandos intermedios que apoyan la conciliación contribuyen a un mayor rendimiento de sus empleados.
La profesora del IESE Mireia Las Heras, Spela Trefalt y Pablo Ignacio Escribano profundizan en este campo con una investigación centrada en cómo influye el contexto nacional en esta mejora.
Tras encuestar a 988 empleados de Brasil, Chile y Ecuador, tres países latinoamericanos con contextos culturales, tasas de desempleo y niveles de gasto social diferentes, los autores concluyen que los beneficios de apoyar la conciliación no entienden de fronteras.
El hallazgo es doblemente importante, pues ese apoyo puede conseguirse con unas pocas horas de formación y tiene efectos positivos en todos los países estudiados.
El apoyo a la conciliación, en su contexto.
La investigación muestra que el contexto nacional es un predictor importante de hasta qué punto influye (directa e indirectamente) el comportamiento de directivos y mandos intermedios en el rendimiento y la retención de los empleados. Dicho contexto puede ser "tanto una fuente como una amenaza para los recursos de las personas a la hora de conciliar trabajo y familia".
El apoyo de directivos y mandos intermedios a la conciliación allí donde la tasa de desempleo era más alta incidía más en la mejora del rendimiento y se revelaba más decisivo en la predisposición de los empleados a permanecer en la empresa. El nivel de gasto social de cada país también influye, directa e indirectamente, en las respuestas de los encuestados.
Teniendo en cuenta que menos de un 1% de la investigación sobre dirección de empresas pone el foco en Latinoamérica, el trabajo de Las Heras, Trefalt y Escribano supone una gran aportación al estudio de la conciliación.
Sobre el estudio.
Los autores encuestaron a 988 empleados de Brasil, Chile y Ecuador, que puntuaron a sus superiores en aspectos como la disposición a escuchar las dificultades para conciliar su vida laboral y familiar, la resolución de problemas de horarios, su propio ejemplo como modelo a seguir, la gestión creativa de la conciliación y otros.
También se les preguntó sobre qué efectos positivos tenía su vida familiar en su trabajo y viceversa (por ejemplo, si hacer diversas tareas a la vez en casa mejoraba su capacidad para la multitarea en el trabajo o si hacerlas en el trabajo mejoraba su capacidad para la multitarea en casa). Además, se les inquirió si pensaban dejar su trabajo. Por último, se les pidió que valoraran su rendimiento laboral garantizándoles su anonimato.
Los autores tuvieron en cuenta la tasa de desempleo y el nivel de gasto social de los tres países. Las variables de control fueron sexo, edad, antigüedad y beneficios de la conciliación de la vida laboral y familiar.
Fuente: Mireia Las Heras, Spela Trefalt y Pablo Ignacio Escribano/ IESE Insight.
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lunes, 6 de febrero de 2017
martes, 26 de enero de 2016
Escenario global y negocios: ¿Entiende el liderazgo empresarial de fronteras?
"Aunque las competencias de liderazgo son las mismas en todo el mundo, existen diferencias apreciables en el peso de unas y otras según la cultura en que nos encontremos".
Escenario global y negocios: ¿Entiende el liderazgo empresarial de fronteras?.
La importancia que se le da a la visión estratégica o a las habilidades personales no es la misma en China que en España, así que conocer de cerca estas peculiaridades culturales es fundamental para una empresa.
El profesor del IESE Yih-teen Lee, Mª José Bosch, de ESE, y Pablo Cardona, de la China Europe International Business School (CEIBS), ofrecen una guía para que las empresas puedan seleccionar, desarrollar y evaluar eficazmente a sus directivos.
Un modelo tridimensional.
Este estudio es, en palabras de los autores, el primero que "explícita y valida empíricamente un modelo de competencias directivas a gran escala en todas las regiones culturales clave del planeta".
Los autores definen las competencias como "el repertorio de capacidades, actividades, procesos y respuestas que permiten a algunas personas hacer frente mejor que otras a las exigencias laborales" y se dividen en tres categorías:
1. Las competencias externas reflejan el talento estratégico, es decir, la capacidad de desarrollar e implementar estrategias que incrementen la rentabilidad: Esta categoría incluye la visión de negocio de un directivo y su capacidad para gestionar los recursos, negociar y tejer redes de contactos.
2. Las competencias interpersonales aluden al talento ejecutivo: La capacidad de relacionarse de forma eficiente con los subordinados y otros colaboradores. En esta categoría, son importantes las muestras de integridad, las dotes de comunicación y la capacidad de delegar.
3. Las competencias personales: Permiten desarrollar el autoliderazgo y la profesionalidad y se asocian con los procesos internos de toma de decisiones y aprendizaje.
Para valorar las competencias de los directivos en cada una de estas dimensiones, los autores del estudio pidieron a tres de sus subordinados que los evaluaran respondiendo a 75 afirmaciones del tipo "Mi jefe es sincero conmigo" con una puntuación del uno al cinco.
El hecho de que los quince países representados en la encuesta (China, Filipinas, Pakistán, Tailandia, Alemania, Brasil, Colombia, España, Grecia, Irlanda, México, Perú, Polonia, Rusia y Estados Unidos) cubran las principales regiones culturales del mundo ha permitido a los autores comprobar la validez del modelo a escala global.
Sin embargo, un análisis en detalle de las habilidades directivas y el peso de cada una de las tres categorías muestra diferencias según la zona.
El poder de la confianza.
En Asia tienen más importancia las competencias interpersonales y externas, mientras que en otros continentes tiende a desarrollarse más la dimensión personal.
Una habilidad interpersonal fundamental en Asia, por ejemplo, es la de generar confianza entre los subordinados, por lo que convendría potenciarla entre los directivos destinados en esta región.
Los asiáticos suelen ser más desconfiados que los estadounidenses, como ya apuntaban estudios previos. La causa puede radicar en el hecho de que las culturas colectivistas como la asiática son más reacias a confiar en extraños.
Por otro lado, el poco énfasis otorgado a las competencias personales en Asia puede deberse a la mayor distancia al poder que existe entre los subordinados y sus jefes por motivos culturales.
La necesaria visión estratégica.
Las competencias externas, por el contrario, reciben una gran atención en Asia, más que en otras áreas. En este sentido, es posible que el crecimiento vertiginoso que han experimentado recientemente algunos países de esta región haya exigido una mayor visión estratégica y una gestión más eficiente de los recursos por parte de sus líderes.
Fuente: Yih-teen Lee, Mª José Bosch y Pablo Cardona/ IESE Insight.
Escenario global y negocios: ¿Entiende el liderazgo empresarial de fronteras?.
La importancia que se le da a la visión estratégica o a las habilidades personales no es la misma en China que en España, así que conocer de cerca estas peculiaridades culturales es fundamental para una empresa.
El profesor del IESE Yih-teen Lee, Mª José Bosch, de ESE, y Pablo Cardona, de la China Europe International Business School (CEIBS), ofrecen una guía para que las empresas puedan seleccionar, desarrollar y evaluar eficazmente a sus directivos.
Un modelo tridimensional.
Este estudio es, en palabras de los autores, el primero que "explícita y valida empíricamente un modelo de competencias directivas a gran escala en todas las regiones culturales clave del planeta".
Los autores definen las competencias como "el repertorio de capacidades, actividades, procesos y respuestas que permiten a algunas personas hacer frente mejor que otras a las exigencias laborales" y se dividen en tres categorías:
1. Las competencias externas reflejan el talento estratégico, es decir, la capacidad de desarrollar e implementar estrategias que incrementen la rentabilidad: Esta categoría incluye la visión de negocio de un directivo y su capacidad para gestionar los recursos, negociar y tejer redes de contactos.
2. Las competencias interpersonales aluden al talento ejecutivo: La capacidad de relacionarse de forma eficiente con los subordinados y otros colaboradores. En esta categoría, son importantes las muestras de integridad, las dotes de comunicación y la capacidad de delegar.
3. Las competencias personales: Permiten desarrollar el autoliderazgo y la profesionalidad y se asocian con los procesos internos de toma de decisiones y aprendizaje.
Para valorar las competencias de los directivos en cada una de estas dimensiones, los autores del estudio pidieron a tres de sus subordinados que los evaluaran respondiendo a 75 afirmaciones del tipo "Mi jefe es sincero conmigo" con una puntuación del uno al cinco.
El hecho de que los quince países representados en la encuesta (China, Filipinas, Pakistán, Tailandia, Alemania, Brasil, Colombia, España, Grecia, Irlanda, México, Perú, Polonia, Rusia y Estados Unidos) cubran las principales regiones culturales del mundo ha permitido a los autores comprobar la validez del modelo a escala global.
Sin embargo, un análisis en detalle de las habilidades directivas y el peso de cada una de las tres categorías muestra diferencias según la zona.
El poder de la confianza.
En Asia tienen más importancia las competencias interpersonales y externas, mientras que en otros continentes tiende a desarrollarse más la dimensión personal.
Una habilidad interpersonal fundamental en Asia, por ejemplo, es la de generar confianza entre los subordinados, por lo que convendría potenciarla entre los directivos destinados en esta región.
Los asiáticos suelen ser más desconfiados que los estadounidenses, como ya apuntaban estudios previos. La causa puede radicar en el hecho de que las culturas colectivistas como la asiática son más reacias a confiar en extraños.
Por otro lado, el poco énfasis otorgado a las competencias personales en Asia puede deberse a la mayor distancia al poder que existe entre los subordinados y sus jefes por motivos culturales.
La necesaria visión estratégica.
Las competencias externas, por el contrario, reciben una gran atención en Asia, más que en otras áreas. En este sentido, es posible que el crecimiento vertiginoso que han experimentado recientemente algunos países de esta región haya exigido una mayor visión estratégica y una gestión más eficiente de los recursos por parte de sus líderes.
Fuente: Yih-teen Lee, Mª José Bosch y Pablo Cardona/ IESE Insight.
sábado, 18 de octubre de 2014
Contexto cultural global, negocios y liderazgo: ¿Aún existen las fronteras?
"Aunque las competencias de liderazgo son las mismas en todo el mundo, existen diferencias apreciables en el peso de unas y otras según la cultura en que nos encontremos".
Contexto cultural global, negocios y liderazgo: ¿Aún existen las fronteras?.
La importancia que se le da a la visión estratégica o a las habilidades personales no es la misma en China que en España, así que conocer de cerca estas peculiaridades culturales es fundamental para una empresa.
El profesor del IESE Yih-teen Lee, Mª José Bosch, de ESE, y Pablo Cardona, de la China Europe International Business School (CEIBS), ofrecen una guía para que las empresas puedan seleccionar, desarrollar y evaluar eficazmente a sus directivos.
Un modelo tridimensional.
El análisis realizado por estos expertos "explícita y valida empíricamente un modelo de competencias directivas a gran escala en todas las regiones culturales clave del planeta".
Los autores definen las competencias como "el repertorio de capacidades, actividades, procesos y respuestas que permiten a algunas personas hacer frente mejor que otras a las exigencias laborales" y se dividen en tres categorías:
1. Las competencias externas reflejan el talento estratégico, es decir, la capacidad de desarrollar e implementar estrategias que incrementen la rentabilidad. Esta categoría incluye la visión de negocio de un directivo y su capacidad para gestionar los recursos, negociar y tejer redes de contactos.
2. Las competencias interpersonales aluden al talento ejecutivo: la capacidad de relacionarse de forma eficiente con los subordinados y otros colaboradores. En esta categoría, son importantes las muestras de integridad, las dotes de comunicación y la capacidad de delegar.
3.Las competencias personales permiten desarrollar el autoliderazgo y la profesionalidad y se asocian con los procesos internos de toma de decisiones y aprendizaje.
Para valorar las competencias de los directivos en cada una de estas dimensiones, los autores pidieron a tres de sus subordinados que los evaluaran respondiendo a 75 afirmaciones del tipo "Mi jefe es sincero conmigo" con una puntuación del uno al cinco.
El hecho de que los quince países representados en la encuesta (China, Filipinas, Pakistán, Tailandia, Alemania, Brasil, Colombia, España, Grecia, Irlanda, México, Perú, Polonia, Rusia y Estados Unidos) cubran las principales regiones culturales del mundo ha permitido comprobar la validez del modelo a escala global.
Sin embargo, un análisis en detalle de las habilidades directivas y el peso de cada una de las tres categorías muestra diferencias según la zona.
El poder de la confianza.
En concreto, los autores descubrieron que en Asia tienen más importancia las competencias interpersonales y externas, mientras que en otros continentes tiende a desarrollarse más la dimensión personal.
Una habilidad interpersonal fundamental en Asia, por ejemplo, es la de generar confianza entre los subordinados, por lo que convendría potenciarla entre los directivos destinados en esta región.
La investigación también constata que los asiáticos suelen ser más desconfiados que los estadounidenses, como ya apuntaban estudios previos. La causa puede radicar en el hecho de que las culturas colectivistas como la asiática son más reacias a confiar en extraños.
Por otro lado, el poco énfasis otorgado a las competencias personales en Asia puede deberse a la mayor distancia al poder que existe entre los subordinados y sus jefes por motivos culturales.
La necesaria visión estratégica.
Las competencias externas, por el contrario, reciben una gran atención en Asia, más que en otras áreas. En este sentido, es posible que el crecimiento vertiginoso que han experimentado recientemente algunos países de esta región haya exigido una mayor visión estratégica y una gestión más eficiente de los recursos por parte de sus líderes.
Los autores aconsejan utilizar los resultados del estudio para mejorar el desarrollo de los directivos y sugieren que futuras investigaciones podrían precisar aún más las competencias de liderazgo específicas que mejor encajan en cada contexto cultural.
Fuente: Yih-teen Lee, Mª José Bosch y Pablo Cardona/ IESE Insight.
Contexto cultural global, negocios y liderazgo: ¿Aún existen las fronteras?.
La importancia que se le da a la visión estratégica o a las habilidades personales no es la misma en China que en España, así que conocer de cerca estas peculiaridades culturales es fundamental para una empresa.
El profesor del IESE Yih-teen Lee, Mª José Bosch, de ESE, y Pablo Cardona, de la China Europe International Business School (CEIBS), ofrecen una guía para que las empresas puedan seleccionar, desarrollar y evaluar eficazmente a sus directivos.
Un modelo tridimensional.
El análisis realizado por estos expertos "explícita y valida empíricamente un modelo de competencias directivas a gran escala en todas las regiones culturales clave del planeta".
Los autores definen las competencias como "el repertorio de capacidades, actividades, procesos y respuestas que permiten a algunas personas hacer frente mejor que otras a las exigencias laborales" y se dividen en tres categorías:
1. Las competencias externas reflejan el talento estratégico, es decir, la capacidad de desarrollar e implementar estrategias que incrementen la rentabilidad. Esta categoría incluye la visión de negocio de un directivo y su capacidad para gestionar los recursos, negociar y tejer redes de contactos.
2. Las competencias interpersonales aluden al talento ejecutivo: la capacidad de relacionarse de forma eficiente con los subordinados y otros colaboradores. En esta categoría, son importantes las muestras de integridad, las dotes de comunicación y la capacidad de delegar.
3.Las competencias personales permiten desarrollar el autoliderazgo y la profesionalidad y se asocian con los procesos internos de toma de decisiones y aprendizaje.
Para valorar las competencias de los directivos en cada una de estas dimensiones, los autores pidieron a tres de sus subordinados que los evaluaran respondiendo a 75 afirmaciones del tipo "Mi jefe es sincero conmigo" con una puntuación del uno al cinco.
El hecho de que los quince países representados en la encuesta (China, Filipinas, Pakistán, Tailandia, Alemania, Brasil, Colombia, España, Grecia, Irlanda, México, Perú, Polonia, Rusia y Estados Unidos) cubran las principales regiones culturales del mundo ha permitido comprobar la validez del modelo a escala global.
Sin embargo, un análisis en detalle de las habilidades directivas y el peso de cada una de las tres categorías muestra diferencias según la zona.
El poder de la confianza.
En concreto, los autores descubrieron que en Asia tienen más importancia las competencias interpersonales y externas, mientras que en otros continentes tiende a desarrollarse más la dimensión personal.
Una habilidad interpersonal fundamental en Asia, por ejemplo, es la de generar confianza entre los subordinados, por lo que convendría potenciarla entre los directivos destinados en esta región.
La investigación también constata que los asiáticos suelen ser más desconfiados que los estadounidenses, como ya apuntaban estudios previos. La causa puede radicar en el hecho de que las culturas colectivistas como la asiática son más reacias a confiar en extraños.
Por otro lado, el poco énfasis otorgado a las competencias personales en Asia puede deberse a la mayor distancia al poder que existe entre los subordinados y sus jefes por motivos culturales.
La necesaria visión estratégica.
Las competencias externas, por el contrario, reciben una gran atención en Asia, más que en otras áreas. En este sentido, es posible que el crecimiento vertiginoso que han experimentado recientemente algunos países de esta región haya exigido una mayor visión estratégica y una gestión más eficiente de los recursos por parte de sus líderes.
Los autores aconsejan utilizar los resultados del estudio para mejorar el desarrollo de los directivos y sugieren que futuras investigaciones podrían precisar aún más las competencias de liderazgo específicas que mejor encajan en cada contexto cultural.
Fuente: Yih-teen Lee, Mª José Bosch y Pablo Cardona/ IESE Insight.
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