Mostrando entradas con la etiqueta aprendizaje continuo. Mostrar todas las entradas
Mostrando entradas con la etiqueta aprendizaje continuo. Mostrar todas las entradas

viernes, 27 de mayo de 2016

Trazando el camino hacia la eficacia, la eficiencia y el éxito empresarial: Lidere su emprendimiento

"Son tiempos, estos que vivimos, para la queja o para la propuesta, para el miedo o la ilusión, para el pesimismo y el derrotismo o para el optimismo y la ambición".

Trazando el camino hacia la eficacia, la eficiencia y el éxito empresarial: Lidere su emprendimiento.

Son tiempos, estos que vivimos, como cualesquiera otros vividos y por vivir. Los más ancianos del lugar siempre recuerdan momentos peores en la historia. Los más jóvenes siempre piensan que su época es especial, más desafiante que ninguna, en nada comparable a las demás.

Sin embargo, la receta fue, es y seguirá siendo la misma. Las gentes que sacan adelante un país, una empresa, una familia, están hechas del mismo material. Ese material puede tomar formas diferentes, en función de las circunstancias del momento, pero en esencia es el mismo.

1. Sentido de la responsabilidad: El primer componente de ese material es un profundo sentido de la responsabilidad. Responsabilidad quiere decir capacidad de dar respuesta ante lo que pasa a nuestro alrededor y que nos afecta. Esa capacidad de respuesta parte de un axioma inicial: “yo soy el primer y máximo responsable de lo que me sucede en la vida”. A partir de ahí, nos damos la posibilidad de cambiar las cosas, de mejorarlas.

2. Cambio: El segundo componente es el cambio, como constante insistente, persistente, tozuda de la vida. El cambio está ahí, lo queramos ver o no. El cambio nos desafía, nos interpela, nos incomoda y, finalmente, nos pone ante la tesitura del inicio y fin de todas las batallas: nuestro propio cambio. Toda transformación que esperemos de otros (sociedad, amigos, empresa, pareja, padres, hijos…) empieza primero por nosotros mismos.

3. Aprendizaje continuo: El tercer componente es el aprendizaje. Aprender todo y de todo: a ganar y a perder, a luchar y a ceder, a correr y a esperar, en definitiva, a vivir. La vida es un puro aprendizaje si nos la sabemos tomar así. Vivir es un continuo viaje, con algunas paradas previstas y con otras, la mayoría y más importantes, impredecibles. Tener objetivos, metas, logros, sueños que alcanzar… está muy bien, pero aún es mejor desarrollar la capacidad de apreciar e incorporar lo novedoso, lo diferente. Ver en la novedad una oportunidad, y no una amenaza, está siempre a nuestro alcance.

4. Pelea: El cuarto componente es la pelea, el esfuerzo, la persistencia, no desistir ni cejar en el intento, hasta el último aliento. Esa capacidad de luchar, frente a las dificultades, viene de la convicción de que uno está haciendo lo que debe y desde la pasión, en lo más profundo del corazón, que alimenta nuestras mejores iniciativas. La pelea tiene sentido en sí misma, como superación, como camino de perfeccionamiento.

5. Victoria o derrota: El quinto componente puede resultar un tanto paradójico y, aun así, perfectamente compatible con los demás. ¿Qué viene después de la lucha? Victoria o derrota, ¿no? Si es victoria, todo son parabienes, felicitaciones: “lo conseguiste, ha merecido la pena, qué grande eres”.

¿Y si es derrota? ¿Cómo salimos de la derrota? La palabra mágica, sanadora, que limpia vestigios indeseables de pasados esfuerzos y nos deja solo el recuerdo de lo mejor: aceptación. ¿Cuándo aceptamos? Cuando hemos dado todo lo que teníamos por conseguir algo que no hemos logrado y ya no tenemos más. ¿Qué aceptamos? Que, a veces, en la vida, hay circunstancias exógenas, ajenas a nosotros, más poderosas que nosotros. Aceptamos que somos vulnerables, que no lo podemos todo, que no lo controlamos todo. ¿Cuál es la consecuencia de aceptar? Liberar energía renovada para nuevos proyectos, otros desafíos, futuras iniciativas que emprender.

6. Innovación: El sexto componente es la innovación, la creatividad, la imaginación, la invención. La innovación viene con la capacidad de asumir el error que, en el momento en que lo aceptamos, deja de ser un error y se convierte en aprendizaje. El desarrollo y el crecimiento personal tienen mucho que ver con la disposición para asumir riesgos y temores: incertidumbre, vulnerabilidad, inseguridad, precariedad, soledad.

7. Colaboración: El séptimo componente es la colaboración, la conexión con otros muchos que comparten inquietudes, capacidades, sueños, necesidades, situaciones similares. Crear una red de relaciones personales ricas, productivas, interesantes, es la mejor forma de no verse solo en el camino y de abrir nuevas posibilidades, satisfaciendo, además, las necesidades de otros.

8. Libertad: Todos estos elementos nos llevan finalmente a uno que resulta esencial: la libertad. “Yo soy yo y mis circunstancias”, decía Ortega y Gasset. Mis circunstancias me condicionan, me limitan pero nunca, jamás, me determinan. El determinismo que nos dice que estamos predestinados a ser de una determinada forma en función de las características del entorno que nos rodea, nos anula, nos hace dependientes y, por tanto, manipulables ante intereses de otros, en el mejor de los casos indiferentes a los nuestros si no contrarios.

Conclusión.

Emprender es asumir que la realidad nos condiciona, nos limita, pero también nos invita a dar lo mejor de nosotros mismos. Emprender es decidir que si algo no me gusta ni me conviene, lo puedo cambiar o al menos intentarlo.

Emprender es apelar a lo más íntimo de nuestras convicciones y emociones, que nos conecta con lo más esencial de nosotros mismos y, a la vez, con lo más universal, con los demás.

Emprender es ambicionar un futuro mejor, desde la realidad de un presente esforzado y desafiante y un pasado que sirvió para forjar lo que somos. La sociedad, la empresa, la política, la economía, necesitan de personas capaces de entender que la mejor forma de cambiar el mundo es cambiando su mundo, con espíritu emprendedor. ¡Emprenda!.


Fuente: Ignacio Álvarez de Mon- Director adjunto del Centro de Liderazgo del Instituto de Empresa/ Executive Excellence.

viernes, 4 de septiembre de 2015

Innovación y cultura organizacional: Alcanzando el éxito a través de los valores

"Aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social. Esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa, está determinada por: valores, creencias, actitudes y conductas”. T. Peters & R. Waterman.

Innovación y cultura organizacional: Alcanzando el éxito a través de los valores.

El concepto de innovación está bien presente en la mente de las personas que componen un startup. Se pasan estudiando el tema, asisten a conferencias y buscan por todos lados los elementos clave para tener éxito. Lo increíble es que muchos fallan en identificar que la principal puerta a la innovación está en la cultura organizacional de cada empresa.

¿Se ha preguntado qué tienen en común empresas jóvenes que han alcanzado el éxito como Facebook o Google y otras ya veteranas, como Apple, 3M o General Electric? Todas ellas, sea a través de una visión de mundo diferente o de su capacidad de reinventarse, han logrado colocarse entre las compañías más innovadoras del mundo. Y no lo han conseguido gracias al capital o la dedicación, sino mediante el impulso de cultura empresarial innovadora de valores sólidos.

¿Qué es una cultura corporativa innovadora?.

Tellis, Prabhu y Chandy son tres investigadores que han estudiado más de 700 empresas innovadoras y han llegado a la conclusión que la base de su éxito radica en la cultura empresarial.

Según Jay Rao y Joseph Weintraub de la Universidad de Babson en Massachusetts todas las culturas innovadoras tienen seis pilares que las sostienen: recursos, procesos, valores, comportamientos, clima y éxito. Estas bases están íntimamente ligadas unas a las otras, y la modificación de una de ellas sin duda tendrá efectos sobre las demás.

Históricamente, se ha dado mayor importancia a los recursos, procesos y medición del éxito, que son fáciles de analizar en términos cuantitativos. Y por el contrario, aquellos factores más difíciles de evaluar, como los valores, comportamientos o clima, han quedado en un segundo plano. Estos valores vinculados a los aspectos humanos, por ser intangibles, suelen ser los más difíciles de medir, evaluar y gestionar. Sin embargo, son los aspectos fundamentales para construir una cultura organizacional de innovación.

Valores.

Una empresa no es innovadora porque así lo exprese. Lo importante, por el contrario, está en los hechos, las prioridades y las decisiones que están siempre guiadas por los valores corporativos. Una empresa genuinamente innovadora es la que decide invertir tiempo y dinero en emprender nuevos proyectos y promover la creatividad y el aprendizaje continuo.

Comportamientos.

Los comportamientos describen la conducta de los miembros de la empresa en función de la innovación. Será tarea de un líder innovador buscar la forma de conseguir productos nuevos que acaben con los ya existentes, saber transmitir sus planes de futuro para animar a los empleados y tener estrategias para luchar contra burocracia. A su vez, los empleados deben demostrar persistencia para resolver las dificultades técnicas, saber hacer malabares con presupuestos escasos y estar siempre atentos a las opiniones de los consumidores.

Clima.

El ambiente que se respira en el lugar de trabajo constituye un factor fundamental para el desarrollo de la innovación y el impulso de la creatividad en el seno de la empresa. Un clima innovador promueve el compromiso y el entusiasmo, anima a aceptar los retos en un contexto de riesgo controlado y promueve el aprendizaje y pensamiento independiente.

Recursos.

Personas, proyectos y sistemas. De estos tres, las personas son el elemento fundamental ya que impactan directamente en los valores y el clima empresarial.

Procesos.

Éstos son los caminos que va tomando la innovación a medida que se desarrolla. Puede incluir lo que se llaman embudos de innovación, usados para captar y analizar ideas, o sistemas estructurados en etapas para revisar y priorizar proyectos.

Éxito.

¿Cómo se percibe el éxito? Normalmente se manifiesta en tres niveles diferentes: Externo, corporativo y personal. El reconocimiento externo nos indicará que los clientes y la competencia consideran que la empresa es innovadora, a la vez que servirá para mostrar si una innovación ha sido económicamente rentable. Habitualmente, este éxito contribuirá a fortalecer los valores, comportamientos y procesos de la compañía, que a su vez guiarán decisiones tales como qué personal contratar y premiar, o qué proyectos tendrán prioridad.

Conclusión.

Ahora que conoce los seis pilares que sostienen la cultura organizacional de la innovación es el momento de hacer un análisis de su empresa para comenzar a trabajar en ellos. El mundo se mueve a un ritmo muy acelerado y cada día nacen más empresas con modelos disruptivos que pueden cambiar el panorama de negocio en el que operan. La única manera de estar listo es construyendo una organización innovadora que le permita abrazar los cambios y evolucionar. Bien lo dijo Jack Welch “Cambia antes de que lo necesites”.


Fuente: COBIAN Media.

lunes, 16 de febrero de 2015

Empresa y compromiso con las metas: Quien no lo entrega todo, lo que entrega es nada

"Si hay una variable que define a la gente de éxito es el compromiso con sus metas; y el compromiso significa hacer lo que haga falta el tiempo que haga falta".

Empresa y compromiso con las metas: Quien no lo entrega todo, lo que entrega es nada.

El compromiso se tiene o no se tiene, no existe el compromiso a medias. El compromiso no se negocia, y quien no lo entrega todo, lo que entrega es nada. No es posible otra cosa para llegar lejos. El compromiso implica una determinación absoluta con nuestras metas.

En cierta ocasión, Will Smith, el actor de Hollywood protagonista de cintas como "En busca de la felicidad" o "Siete almas", utilizó el siguiente ejemplo para explicar su ética del trabajo y compromiso con sus proyectos:

Aquí hay dos máquinas de correr de gimnasio. Yo me voy a subir en una y tú en otra, y solo puede ocurrir dos cosas: O tú te bajas antes o yo muero en la cinta.

Eso es compromiso: Darlo todo por una causa. Vencer o morir. El compromiso no admite excusas, solo resultados. Y el compromiso de los ganadores se manifiesta en cinco áreas características.

a. Son personas comprometidas con la excelencia.

A la gente excelente le ofrecen oportunidades brillantes; a la gente normal oportunidades normales; y a la gente mala ninguna oportunidad. Aparque para siempre la mediocridad de su vida.

Siempre pregúntese cómo aportar más valor a lo que hace: Más rápido, a mejor precio, con mejor calidad. No haga las cosas para cumplir. Se nota, se siente… y se vuelve en su contra.

Su trabajo es la expresión de su persona. Recuerde: Sea tan bueno en lo suyo que los demás no puedan ignorarle. Cuando haga algo (conferencia, post, taller, clase), delo todo. La vida le devuelve lo que Ud. le entrega: Cuanto más de y a más gente, más recibirá en forma de beneficios.

Como dice David Schwartz, autor de La magia de pensar en grande: «La competencia nunca está en los niveles de excelencia; la competencia está en los niveles de mediocridad». Ofrecer valor añadido es una ventaja competitiva y una forma de diferenciarse del resto.

b. Son personas comprometidas con el aprendizaje.

No puede ganar “más” dando “menos”. Si quiere que su vida mejore, tiene que mejorar. Nunca deje de invertir en Ud. mismo y en su negocio. Siempre dedique recursos a su desarrollo personal (libros, seminarios, audiolibros, comidas con gente interesante) y a aquello que hace: A mejorar la web, los canales de comercialización, las relaciones, la publicidad, lo que sea.

Un porcentaje de los ingresos siempre deben estar destinados a inversión. Hoy día, quien no avanza, retrocede; quien no mejora, empeora. Dicho de manera resumida: ¿Quiere ser una persona que gane más ingresos que la media? Entonces conviértase en una persona superior a la media. Su desarrollo personal es su destino. Su nivel de ingresos solo puede crecer hasta el nivel que Ud. crezca.

c. Son personas comprometidas con las soluciones.

La gente de éxito está orientada a las soluciones; la gente de no-éxito está orientada a las excusas. Y el problema de buscar excusas es que si uno las busca, siempre las encuentra. No es difícil encontrar a alguien a quien echarle el muerto: la crisis, el gobierno, la educación, los mercados financieros o lo que sea.

La vida es una continua gestión de problemas, uno tras otro: Con los proveedores, con los clientes, con los partners o con los colaboradores. No tener problemas sí que es un problema, porque es indicativo de que no hace nada y eso es lo peor de todo.

Los problemas nunca desaparecen, pero las soluciones tampoco. Es una cuestión de enfoque. Donde hay un problema hay una solución, porque un problema que no tiene solución no es un problema, y por tanto, para qué preocuparse. Pon el ciento por ciento de la atención en cómo encontrar alternativas a los obstáculos que aparezcan en su camino.

d. Son personas comprometidas con el equipo.

Ya lo dice un proverbio: «Si quieres ir rápido, ve solo; si quieres llegar lejos, ve con otros». Para tener éxito, no es suficiente el talento, ni la inteligencia, ni la capacidad de trabajo.

Los éxitos están basados en los equipos. Ningún ermitaño ha sido referente en nada en la vida. Por tanto, hay que tener una actitud positiva hacia la gente. Solo uno está muy limitado. Todos tenemos carencias que necesitamos compensar con las fortalezas de terceros.

Lo que “no se sabe” gana siempre por goleada a lo que “se sabe”. Además, del contacto y roce con otra gente siempre brotan nuevas ideas. Muchas cuestiones se resuelven gracias a conversaciones informales.

Cultive y mime su red de contactos que es como un jardín que hay que regar todos los días para que no se seque. Y ello implica tres cosas: 1. Mantener las relaciones (hay que estar en contacto) 2. Conectar con la gente (ser empáticos) 3. Tener algo valioso (propuesta de valor) que aportar al resto.

e. Son personas comprometidas con la perseverancia.

Nunca va a encontrar todas las respuestas de inmediato. Ninguna biografía es una línea recta sino que el camino está plagado de obstáculos y dificultades.

Lo pasará mal, como todo aquel que ha llegado lejos. Cuando los resultados no acompañan siempre se pasa por momentos de duda que ponen a prueba la confianza en uno mismo. Lo que tiene mérito es seguir adelante cuando no pueda más.

La mayoría abandona. Es fundamental ser mentalmente fuerte, tener resistencia emocional. Quien resiste, vence. El éxito es una cuestión de perseverar cuando los demás han renunciado. El 90% del éxito es insistir una y otra vez hasta llegar donde uno siempre quiso llegar.

Ya lo decía Zig Ziglar: «No se desanime, a menudo es la última llave del llavero la que abre la puerta». Hay mucha gente con talento que ha fracasado por no ser perseverante, pero muy poca que con menos talento y mucha perseverancia no haya conseguido lo que se haya propuesto.

Conclusión.

Sin un compromiso incondicional con sus metas, no ocurrirá nada “mágico” en su vida.

Las palabras del explorador W. H. Murray en una de sus primeras expediciones al Himalaya despejan todo tipo de dudas. Dice así: "Hasta que uno no se compromete, está presente la reserva, la posibilidad de echarse atrás, la eterna inoperancia. Hay una verdad esencial que concierne a todas las iniciativas y creaciones, y pasarla por alto desbarata incontables ideas y espléndidos planes; en el momento que uno se compromete definitivamente, la providencia también se pone en marcha, y de pronto todo parece favorable sin que haya explicación. Esa decisión pone en marcha una serie de imprevistos que pone en nuestro camino todo tipo de incidentes y encuentros, así como ayuda material que nunca nos habríamos atrevido a soñar".

Fuente: Francisco Alcaide Hernández/ Executive Excellence.

domingo, 24 de febrero de 2013

Entornos globales y aprendizaje continuo: Lecciones para construir una estrategia de marketing global



"Las características culturales de un mercado, determinadas por su situación geográfica, su lenguaje, su historia, los grupos étnicos que lo componen o la religión que profesan sus ciudadanos, ponen a prueba constantemente las prácticas comerciales de las empresas y condenan a aquellas que dentro de su inconsciencia cultural, se han atrevido a pensar que una estrategia global estandarizada le asegura el éxito en cualquier lugar."

Entornos globales y aprendizaje continuo: Lecciones para construir una estrategia de marketing global.

Comprender que los mercados del siglo XXI son transculturales, y ser sensibles a las diferencias que existen entre las culturas alrededor del mundo, es la base sobre la cual se construye una estrategia exitosa de marketing global.

Los comportamientos de cada mercado están siempre estrechamente ligados a su cultura, desde el comportamiento del consumidor hasta las preferencias en el uso de los productos. Por lo tanto, para construir una estrategia de marketing interculturalmente ganadora, los profesionales en esta materia, deben conocer y comprender profundamente los valores culturales de cada uno de los mercados en los cuales desean comercializar sus productos.

Un gran número de prestigiosas marcas a nivel mundial, han sido castigadas por su cultura anfitriona luego de haber ignorado las preferencias y valores culturales de sus habitantes. Veamos a continuación el caso de 4 empresas que tuvieron que trabajar sobre los distintos elementos del marketing (las 4P’s), para remediar los errores cometidos en sus prácticas comerciales y ser finalmente aceptadas en sus respectivos mercados:


a. Maggi en India: Los noodles (un tipo de pasta con forma de cuerdas finas) suelen constituir un plato típico para la cena en varios países. Sin embargo, en India prefieren cenar otro tipo de platos. Maggi, subestimó por completo esta costumbre en la India, lo cual le ocasionó enormes pérdidas en dicho mercado. No fue hasta que Maggi creó una nueva estrategia de marketing en la que los noodles se vendían como un snack, en lugar de un plato para la cena, que este producto tuvo el éxito esperado en el mercado Indio.

Adicionalmente incorporaron sabores picantes y salsas de curry para adaptarse a los gustos locales. El concepto del producto cambió para satisfacer a la cultura anfitriona.


b. .McDonald’s en Sri Lanka: McDonald’s ha percibido aumentos significativos en sus ventas desde que comprendió que era necesario ajustar su estrategia de precios en Sri Lanka. Por lo general, para los srilanqueses el precio toma precedencia sobre la calidad en sus decisiones de compra, por lo que esta empresa ajustó no sólo sus precios, sino también la forma de presentarlos (exhibiendo explícitamente el precio de cada producto). El precio ha sido adaptado para motiva la compra de los habitantes de la cultura anfitriona.

c. Puma en Emiratos Árabes Unidos: En noviembre de 2011 PUMA lanzó un nuevo diseño deportivo con los colores de la bandera de los Emiratos Árabes Unidos, en conmemoración al cuarentavo día nacional de este país que se celebra cada 2 de diciembre. Sin embargo, contrario a lo que la empresa esperaba, los ciudadanos de este país mostraron su indignación frente a la compañía por haber colocado un símbolo de máximo respeto en los EAU, en unos zapatos, un elemento considerado como “sucio” en la cultura árabe.

Puma tuvo que retirar toda la producción y pedir disculpas a todo el país. No se trata sólo de crear una estrategia de promoción local, sino también de asegurarse de que dicha estrategia respete los valores locales.

d. Dilmah en el mundo: Dilmah, una empresa dedicada a la fabricación y distribución de té de alta calidad y con presencia en 93 mercados alrededor del mundo, desarrolló dos estrategias de distribución luego de comprender en qué lugar y a quién solían comprar los consumidores locales. En países como Australia, EEUU y varios de Europa, Dilmah utiliza sus propios canales de distribución, ya que en estos países las personas tienden a confiar en la marca del producto y estarán satisfechos si quien los distribuye es la misma marca que los produce.

Mientras que en otros países como Jordania, Emiratos Árabes Unidos, China y varios de América Latina, Dilmah trabaja con distribuidores locales, ya que en estos países las personas prefieren comprar precisamente a distribuidores con los cuales hayan desarrollado cierta relación de confianza. El lugar de venta ha sido adaptado a las costumbres locales.

Conclusión.

Conocer y analizar a fondo los factores culturales del mercado de destino para posteriormente realizar los ajustes necesarios a la realidad del país-meta constituye un elemento estratégico fundamental para alcanzar el éxito en los procesos de exportación y/o implantación de la empresa en el exterior. De otra forma el coste puede ser demasiado elevado.

¿Ha ajustado su estrategia de marketing en alguno de estos 4 elementos (producto, precio, promoción, lugar)? ¿Qué resultados obtuvo?.

Fuente. Shirley Saenz / ICEBERG Consulting

viernes, 11 de mayo de 2012

El aprendizaje continuo como valor diferenciador de la empresa: ¿Una moda o una necesidad?


Hemos entrado en la era de “las próximas dos horas” y esto exige a las organizaciones fluidez, agilidad, rapidez y adaptabilidad.

El aprendizaje continuo como valor diferenciador de la empresa: ¿Una moda o una necesidad?

"Todavía hay muchas empresas para las que hablar de aprendizaje es, sobre todo, hablar de formación. Para estas compañías el aprendizaje es el resultado de las acciones formales que llevan a cabo para cubrir ciertas necesidades de capacitación que detectan en sus empleados a través de procedimientos más o menos estructurados."

En esas empresas el aprendizaje suele ser competencia del “negociado” de Formación, habitualmente un apéndice de la Dirección de Recursos Humanos. Formación (con mayúscula) es, de este modo, quien controla y gestiona el aprendizaje en la organización y, junto con los directivos de la compañía, quien decide qué es lo que “toca” aprender ese año.

Un planteamiento que, como señala Harold Jarche, puede encajar con los postulados tayloristas de compartimentación del trabajo, especialización, eficiencia y control, que tan buenos resultados dan en entornos lineales, estables y predecibles, pero que presenta carencias notables en un entorno V.U.C.A. (volátil, incierto, complejo y ambiguo) como el que les toca vivir a un número creciente de organizaciones.

Para muchas empresas el ritmo de cambio se ha acelerado de forma vertiginosa en los últimos años. Cambian las tecnologías, los procesos, los mercados, los modelos de negocio, surgen nuevas profesiones y en ocasiones se encuentran con la necesidad de reclutar perfiles profesionales que no acaban de comprender del todo.

En un mundo así una empresa ya no puede permitirse el lujo de pasarse medio año planificando lo que su gente va a aprender en el siguiente ejercicio, porque de un trimestre a otro las necesidades pueden ser muy distintas.

Las empresas son sistemas complejos que, a su vez, forman parte de otros sistemas más complejos aun. La interdependencia entre los diferentes componentes de esos sistemas es cada vez mayor y su comportamiento es imposible de predecir si no es desde una perspectiva holística difícil de alcanzar.

Aunque, como decía el fallecido Michael Hammer, profesor del MIT, hoy en día “el secreto del éxito no es prever el futuro, sino construir una organización capaz de prosperar en cualquiera de los futuros que no podemos prever”. En este sentido, DJ Patil, experto en teoría del caos, argumentaba en una reciente entrevista en Fast Company que el mundo de la empresa se parece a la meteorología.

Hay veces que es posible anticipar el tiempo que va a hacer los próximos quince días, otras sólo es posible saber el que hará en los próximos dos, y otras que es difícil conocer lo que sucederá más allá de las siguientes dos horas. El caso es que hemos entrado en la era de “las próximas dos horas” y esto exige a las organizaciones fluidez, agilidad, rapidez y adaptabilidad.

Es por ello que algunas empresas empiezan a experimentar con fórmulas de trabajo colaborativo, intentan favorecer la diversidad de sus miembros, se abren a su entorno, descentralizan sus procesos de toma de decisiones y asignación de recursos, o incluso fomentan la ocurrencia de “errores inteligentes” o hallazgos casuales.

Empiezan también a ser conscientes de que la única ventaja competitiva sostenible en el tiempo se deriva de su capacidad de movilizar la creatividad, la iniciativa y el entusiasmo de las personas con las que trabajan y, en consecuencia, comienzan a preocuparse de cuestiones que antes difícilmente aparecían en la agenda de los dirigentes empresariales, como es la felicidad de las personas de la organización. Sin embargo todavía son una minoría.

En paralelo, los individuos se enfrentan a la necesidad muy humana de encontrarle un sentido a todos esos cambios que perciben y que en muchas ocasiones chocan frontalmente con sus expectativas, basadas en su experiencia previa en un mundo muy diferente.

Además, a diario han de enfrentarse a nuevos retos profesionales que les generan ansiedad en la medida que sobrepasan sus capacidades y les sacan de su “zona de flujo“. Antes, cuando una persona trabajaba para una misma empresa muchos años, cuando no toda su vida, el aprendizaje sucedía a otro ritmo muy diferente, conforme la empresa lanzaba nuevos productos, incorporaba nueva tecnología o cambiaba sus procesos, o como consecuencia de alguna que otra promoción o cambio de puesto.

En general, a los empleados les bastaba la formación que “recibían” de sus empresas para lograr alcanzar un buen desempeño en su puesto de trabajo. Hoy todo es muy distinto. Las empresas están continuamente reinventándose y pocas personas de mediana edad tienen la certeza de que se jubilarán en la empresa donde actualmente prestan sus servicios. La duración de la vida laboral tiende a alargarse al tiempo que se multiplican los cierres de empresas y las restructuraciones.

Las personas se enfrentan a un entorno laboral poco compasivo, el paro es elevadísimo y, como es natural, mucha gente está muy asustada. A los individuos no les queda otra que aceptar que la única seguridad en el empleo es la que se deriva de su propia empleabilidad que, a su vez, depende de su capacidad de embarcarse en un proceso de aprendizaje continuo. Un proceso que, por otra parte, solo ellos pueden pilotar.

En este contexto un gran número de empresas necesita replantearse su forma de entender el aprendizaje en la organización. En primer lugar, en la economía de la creatividad el aprendizaje debería entenderse no tanto como un fin en sí mismo, sino como un medio cuyo fin es la competitividad de la compañía, pero también la de los individuos en un mercado de empleo cada día más dinámico.


El objetivo de la empresa es que las personas de la organización adquieran capacidades que contribuyan a mantener -e idealmente incrementar- la competitividad de la compañía a lo largo del tiempo. Una tarea, por otra parte, no exenta de dificultad ya que en un contexto como el actual esas capacidades son cualquier cosa menos estáticas.

En segundo lugar, las empresas deberían prestar más atención al aprendizaje informal, que según diversos estudios representa en torno a un 80% del aprendizaje que sucede en las organizaciones y que responde de manera más inmediata que las acciones formales a las necesidades que surgen.

No parece que tenga mucho sentido que, tal y como sucede en muchas compañías, la práctica totalidad del presupuesto que la empresa dedica al aprendizaje de sus empleados se emplee en iniciativas -en su mayor parte cursos de formación- que apenas aportan una pequeña fracción del aprendizaje que se produce en la organización. Además, es importante tener en cuenta que ese aprendizaje informal sucede principalmente a través de las redes de relaciones que existen entre los miembros de la organización.

Es, por tanto, un aprendizaje eminentemente social, con lo que las empresas tienen la oportunidad de aprovechar algunas de las herramientas social media disponibles hoy en el mercado para canalizar, amplificar y capturar ese aprendizaje, o utilizar técnicas de análisis de redes sociales para comprender cómo y dónde sucede.

Otra cosa que pueden hacer las empresas es favorecer la introducción de formulas de organización del trabajo que faciliten el intercambio y la colaboración en red; o comunidades de práctica que favorezcan el aprendizaje y la co-generación de nuevo conocimiento.

Asimismo pueden ser de ayuda todas aquellas iniciativas orientadas a fomentar una cultura de transparencia y un clima de confianza que permitan que no sólo se compartan los logros, sino también los fracasos, fuente de aprendizaje de primer orden. En este sentido las empresas tendrían que permitir que la gente se equivocase más. Las empresas tienden a sobreinvertir en prevención.

En otro orden de cosas, las empresas también pueden contribuir a que sus empleados desarrollen las habilidades sociales de las que depende en gran medida la inteligencia colectiva de la organización, así como enseñarles a leer el entorno, a detectar tendencias emergentes y a cuestionarse ideas preconcebidas.


Conclusión

Lo mejor que puede hacer una empresa en este campo es ayudar a sus empleados a asumir el papel de dueños de su desarrollo profesional, abriéndoles los ojos a un mundo que ha cambiado, proporcionándoles métodos que les permitan conocerse mejor a sí mismos, sopesar qué rumbo seguir, reflexionar sobre qué cosas necesitan aprender y descubrir cómo, donde y de quién (o con quien) aprenderlas, ayudándoles, en definitiva, a diseñar sus propios entornos personalizados de aprendizaje.

Se trata de una cuestión de eficacia organizativa y de employee engagement, pero, ante todo, de responsabilidad social. Es triste observar como casi todas las memorias de responsabilidad social corporativa de las grandes corporaciones hagan referencia a las horas de formación que reciben sus empleados, pero muy pocas hablen de la contribución a su empleabilidad. Porque, al fin y al cabo, ¿quién demuestra una mayor responsabilidad social? ¿quien da peces o quien enseña a pescar?


Fuente: Santiago García / Managers Magazine