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lunes, 30 de diciembre de 2013

El verdadero liderazgo en tiempos de cambio: Entre el pensamiento, la gestión directiva y la acción.



"Una mirada a los grandes líderes del pasado proporciona interesantes claves sobre el proceso de liderazgo. Cuando le preguntaron el secreto del éxito de su plan de batalla, Napoleón contestó con un lacónico “On s’engage, et après on voit”. Pese a sus visos de leyenda, la contestación tiene el mérito de enfatizar un aspecto fundamental del liderazgo: la acción. El líder es alguien que actúa, que toma iniciativas, que decide con rapidez, en una palabra, que es proactivo".

El verdadero liderazgo en tiempos de cambio: Entre el pensamiento, la gestión directiva y la acción.

¿Es acción todo lo que implica el liderazgo? El historiador griego Tucídides transcribió con gran lujo de detalles los discursos a los atenieneses de Pericles, su gran líder militar y político. Son discursos que brotan de una profunda reflexión sobre el liderazgo, como se aprecia en la cuidada elección de las cuestiones que se plantean a los ciudadanos, la finura en la movilización de sus emociones y el elaborado equilibrio de alabanzas y advertencias, entre otros aspectos que, en conjunto, muestran a un líder muy alejado de la espontaneidad y la improvisación.

Pensamiento y acción están íntimamente entrelazados en el liderazgo. Esta fue la convicción de los expertos en liderazgo que diseñaron y pusieron en práctica el proyecto GLOBE, el mayor proyecto de liderazgo organizacional realizado hasta la fecha (véase House et al., 2004), que involucró a 62 países diferentes de los cinco continentes.

En todos los casos, los participantes eran líderes intermedios de dos sectores estratégicos (alimentación y finanzas). Lo peculiar del proyecto, aparte de su carácter ambicioso e innovador, la representatividad de sus muestras, la amplitud de sus miras teóricas y su refinamiento metodológico, es que no se centra en el estudio directo del liderazgo, sino en su representación, es decir, en lo que estos líderes piensan acerca del liderazgo, de cómo debe ser un líder, cuáles son sus aptitudes y características, qué se puede esperar de él o de ella, en qué consiste, en definitiva, ser un buen líder.

Entre los muchos resultados del estudio, dos afectan de manera directa al binomio pensamiento-acción. El primero es la constatación de que los participantes comparten ideas muy claras acerca del liderazgo. Si aparecen diferencias entre los participantes de los distintos países, estas no son suficientemente importantes para poner en duda la existencia de un núcleo duro, por así decir, de características que se pueden considerar como universales, aplicables en todos los países sin excepción. En este sentido, el estudio demuestra que sí existe una representación compartida del liderazgo en líderes de organizaciones de todo el mundo.

Se aprecia un claro divorcio entre pensamiento y acción en los participantes españoles del estudio (segundo resultado de interés). Para empezar, estos participantes trazan una clara línea divisoria entre gestión y liderazgo. Entienden que la gestión consiste en “dirigir personas y grupos para conseguir resultados en línea con los objetivos elegidos o aprobados por los propietarios” y que las características fundamentales del gestor son la eficiencia, el pragmatismo y la flexibilidad.

En cambio, se concibe el liderazgo como “visión y fijación de objetivos a largo plazo” y se espera del líder que se identifique con su grupo y gane su confianza, que sea capaz de implicarlo en un proyecto común, que se ponga al frente, que consiga que las personas le sigan y que actúen no por la recompensa ni por los castigos, sino por su sentido de responsabilidad.

Pero lo verdaderamente significativo es que estos participantes, seleccionados, conviene recordarlo, por ser líderes intermedios, se identificaban como gestores, pero no como líderes. No se incluían a sí mismos en la representación del liderazgo (pese a compartirla con los participantes de los otros países; véase O’Connell, Prieto y Gutiérrez, 2007). Surge, de esta forma, una cuestión que aparece como algo no esperado y sobrevenido en el contexto del proyecto GLOBE, en concreto, si liderazgo y gestión son realmente mundos separados.

Intento de superación de la herencia recibida.

Esta posición ante el liderazgo de los participantes españoles encaja con el punto de vista tradicional sobre la diferencia entre gestión y liderazgo, una auténtica “herencia recibida”, tal como reconocen Milner y Joyce en su conocido trabajo sobre esta cuestión (2005).

Y es precisamente dicha posición, que los participantes españoles del proyecto GLOBE hacen suya, la responsable de que estos se refugien, por así decir, en la gestión y rechacen involucrarse en conductas de liderazgo. El pensamiento sobre el liderazgo bloquea, en este caso, la (posible) acción de liderazgo.

Pero, ¿qué pasaría, cabe preguntarse, si de repente se descubriese que la gestión y el liderazgo no son tan opuestos como se cree, si se descubriese que, en lugar de ello, son mutuamente complementarios? No se trata de una pregunta retórica, puesto que estos dos autores, expertos en liderazgo, dedican la obra citada a intentar demostrar, precisamente, la imbricación mutua de gestión y liderazgo.

Para refutar la supuestamente insalvable brecha entre estos dos aspectos organizacionales, los autores siguen una línea argumental que se centra en la demostración de que una buena gestión, una gestión eficaz, no es posible sin poner en marcha acciones de liderazgo.

En realidad, el trabajo de estos autores es una especie de “más difícil todavía”, ya que, en lugar de elegir para su estudio organizaciones empresariales, que se caracterizan por su dinamismo, se centran en las organizaciones públicas gestionadas por “servidores públicos”, es decir, en organizaciones en las que predomina una elevada carga administrativa. Su línea de argumentación se despliega a través de dos vías fundamentales.

La primera consiste en analizar lo que se espera de la gestión, en ir más allá de la concepción estática de la visión tradicional y pasar a considerar los resultados que se esperan de una buena gestión, lo que se le demanda a un gestor de éxito.

Y cuando analizan esta demanda, concluyen que implica acciones de liderazgo. Se constata que en la actualidad hay un amplio consenso con respecto a lo que se espera de los servidores públicos, en concreto, “que sean más activos en la búsqueda de soluciones para los problemas societales y más activos en la dirección de programas gubernamentales e intervenciones hacia el objetivo correcto”.

Se les exige una planificación estratégica y esta es, en realidad, un proceso que pone en juego “visiones de estados futuros deseados” y tiende a convertirse en una forma innovadora de solución de problemas. En otras palabras, algo que a primera vista se asocia con la gestión es, en realidad, un elemento integrante del liderazgo (Milner y Joyce, 2005, pp. 14 y 18).

Si esto es así, los estudios que se han centrado en las organizaciones de servicio público con una gestión exitosa serán también aquellas en las que se han observado conductas típicas de liderazgo. Y así lo comprobaron los autores en su amplia revisión de las investigaciones relevantes, que lo pusieron de manifiesto de diferentes formas.

a. Capacitación o empoderamiento: El gestor público tiene que capacitar (empoderar) a los miembros del equipo. Resulta necesario que los miembros de la organización compartan su visión para que lleguen a ser capaces de perseguir, por su propia iniciativa, los objetivos de la organización.

b. Honestidad, integridad, compromiso: Los hallazgos de varios estudios realizados en organizaciones de servicio público en Estados Unidos coinciden en poner de relieve que en los directores/gestores de organizaciones del sector público se buscaba ante todo que fueran “honestos, competentes, con visión de futuro y entusiastas”. Estos datos se confirman en investigaciones similares llevadas a cabo en el Reino Unido.

c. Credibilidad: Se encontró una relación elevada entre la credibilidad del oficial administrador jefe y el rendimiento de la organización del gobierno local.

d. Preocupación genuina por los demás: De ella dependen aspectos tan importantes para la organización como mayor logro y motivación, satisfacción más elevada y menor estrés.

El estudio de Milner y Joyce pone de manifiesto la importancia de reflexionar a fondo sobre el proceso de liderazgo como una preparación para la actuación del líder en su contexto organizacional.

Fuente: José Francisco Morales/ Executive Excellence







domingo, 29 de diciembre de 2013

Management estratégico y negocios transfronterizos: ¿Es Ud. un verdadero líder global?



"Más de la mitad de los ingresos y beneficios de las empresas proceden de operaciones en el extranjero. A la vez, países de alto crecimiento como China, India y Brasil están cambiando la economía global de forma significativa".

Management estratégico y negocios transfronterizos: ¿Es Ud. un verdadero líder global?.

Navegar por las complejidades que supone dirigir negocios transfronterizos no está en el ADN de todos los líderes. Diversos profesores del IESE subrayan las responsabilidades del líder global, los requisitos para aprobar el examen y cómo la formación puede contribuir a desarrollar las habilidades necesarias en el mundo de hoy.

Requisitos básicos.

A menudo, el término "global" se utiliza con ligereza. "Es un término muy amplio que si no se define con precisión puede dar a entender cosas muy diferentes", asegura Sebastian Reiche.

En un artículo publicado en el Journal of World Business, este profesor explica que, más que referirse únicamente a directivos con tareas que tengan cierto alcance internacional, los directivos globales son aquellos que encuentran en su día a día más diversidad, más actividades transfronterizas, más inversores, mayores presiones competitivas y volatilidad, más complejidad y ambigüedad, y mayor necesidad de comportamientos flexibles e integración.

Las responsabilidades de los líderes globales son variadas y complejas. "Es la manera en que la complejidad añadida, la incertidumbre, la diversidad y la heterogeneidad entran en el proceso de toma de decisiones lo que define el liderazgo global", añade el director general del IESE, Jordi Canals, en el libro Leadership Development in a Global World: The Role of Companies and Business Schools (Desarrollo de liderazgo en el mundo global: el papel de las empresas y las escuelas de negocio).

Diferentes tipos de actividades internacionales, desde viajar con frecuencia al extranjero hasta traslados temporales o permanentes, son otros de los nuevos requisitos del líder verdaderamente global.

Para entender mejor esta variable se proponen tres dimensiones para identificar quién puede encajar en la categoría de líder global: la contextual, la relacional y la espacio-temporal.

En la primera dimensión, la contextual, los autores consideran que tratar con la complejidad es el aspecto más exigente en un marco global. La dimensión relacional, por su parte, abarca funciones transfronterizas y de regulación de flujos de información a través de canales múltiples. Por último, la dimensión espacio-temporal hace referencia a los requisitos de presencia física y de movilidad asociados al liderazgo global, que conllevan una serie de retos emocionales, interpersonales y sociales, así como de gestión de la imprevisibilidad y la ambigüedad.

El componente cultural.

A esta mezcolanza, Carlos Sánchez-Runde añade la sensibilidad cultural, es decir, la capacidad de adaptar el estilo de liderazgo a las circunstancias locales.

En su artículo "Looking Beyond Western Leadership Models: Implications for Global Managers" (Más allá de los modelos de liderazgo occidentales: implicaciones para los directivos globales), Sánchez-Runde y sus coautores comparan los enfoques oriental y occidental con objeto de pulir el perfil del líder global.

Apelando a la sensibilidad local, señalan que no se trata simplemente de imitar la cultura local, lo que podría ser un error comparable al de imponer a los demás la culturalmente condicionada manera propia de hacer las cosas.

Al contrario, los directivos deberían aprovechar al máximo sus propias fortalezas directivas al tiempo que respetan las costumbres y prácticas locales. Sánchez-Runde profundiza en estos temas en el Programa Enfocado "Managing People Across Cultures".

Equilibrando lo local y lo global.

Encontrar el equilibrio adecuado entre lo local y lo global exige una cierta madera de líder "cosmopolita pero con raíces", indica Pankaj Ghemawat.

Muchos de estos líderes se encuentran a caballo de dos culturas. Son lo que Yih-teen Lee llama "marginados biculturales", concepto que apela a personas que han asimilado más de una cultura, pero que no se identifican especialmente con ninguna de ellas.

Algunos dirán que esta falta de afiliación o identidad podría hacer que estas personas sean de trato social más difícil, y por tanto poco aptas para el liderazgo. No obstante, la investigación de Lee sostiene que son mejores líderes globales, ya que poseen esa necesaria capacidad de comprender e interactuar como si fueran autóctonos a la vez que no dejan de sentirse unos forasteros.

Esto también los convierte en especialmente aptos para manejar la diversidad, más tolerantes con la incertidumbre, menos proclives a padecer conflictos identitarios y más abiertos a las nuevas ideas.

¿Nacen o se hacen?.

Aunque siempre ayuda haber crecido en entornos biculturales, "los directivos globales no nacen, sino que se hacen", señala Percy Barnevik, que fue CEO para Suecia de la empresa suiza ABB.

El liderazgo global “no consiste en hacer negocios en el extranjero. Se trata de gestionar una empresa integrada que tiene presencia en varios países en los que hay diferentes sistemas culturales, legales, legislativos y económicos”, explica Stephen Kobrin, profesor de Gestión de Multinacionales de Wharton. “Se trata de operar en múltiples entornos mientras se intenta alcanzar un objetivo común”.

La mayoría de directivos tendrán que buscar oportunidades de desarrollo para seguir el ritmo de las tendencias que están cambiando el significado de ser un líder global, como el big data, los cambios en los hábitos de consumo de los países emergentes y la constante incertidumbre económica.

Conclusión.

la cuestión del liderazgo global es “la lucha contra un paradigma básico: el trade-off entre integración y fragmentación. ¿Responde de forma diferente en cada mercado, o más bien opera como una única entidad? ¿Deberían dominar las economías de los entornos locales?”. La respuesta a cada mercado individual depende del grado de similitud entre los mercados.

Encontrar personalidades inquisitivas y modelar la cultura corporativa pueden parecer objetivos etéreos; tal vez las empresas tengan más control en lo que respecta a la creación de su propia fuente de liderazgo, esto es, generar una serie de experiencias que desarrollen rápidamente a los próximos líderes de la empresa. Y en lo que respecta a desarrollar talentos globales, es hora de desempolvar nuestros pasaportes: viajar es fundamental, sostienen expertos de Wharton y de otras entidades.

Fuente: B. Sebastian Reichie; Jordi Canals Margalef; Carlos J. Sanchez-Runde y Pankaj Ghemawat/ IESE Insight


viernes, 27 de diciembre de 2013

Pensamiento y acción: Alcanzando la sostenibilidad empresarial a través de la estrategia y la neurociencia



"El cerebro humano y la estrategia empresarial tienen similares, si no idénticos, objetivos. Protegernos, hacernos sostenibles primero a los individuos y luego mediante la transmisión hereditaria de nuestros genes. La estrategia empresarial debe perseguir los mismos objetivos: La perdurabilidad y la sostenibilidad".

Pensamiento y acción: Alcanzando la sostenibilidad empresarial a través de la estrategia y la neurociencia

Preguntaron a Peter Drucker si la meta única de las empresas era la obtención de beneficios y contestó magistralmente que la relación entre los beneficios y la sostenibilidad de las empresas era la misma que existe entre respirar y vivir: no hemos venido a la vida para respirar pero respirar es imprescindible para vivir; los beneficios no son el objetivo pero son imprescindibles para asegurar la supervivencia de la empresa.

Sabemos que las empresas tienen vidas relativamente cortas. Hace años lo demostró Arie de Geus en su “The living company”; y también sabemos que el concepto de sostenibilidad , que hasta hace poco se relacionaba con cuestiones medioambientales, incluye ahora la social, la organizativa. Así lo afirma Simon Zadek en su último libro : “The civil corporation” (Earthscan, 2007): “ el premio Nobel Milton Friedman estimulaba a las empresas a que “fueran responsables” ganando todo el dinero posible porque preveía economías, controladas por los gobiernos, que, a su vez, eran más o menos responsables ante sus electores. “The civil corporation” sostiene que esta separación de roles no es una lente sostenible con la que comprender el mundo que nos rodea”.

Las herramientas tradicionales de la estrategia han resultado de poca utilidad como demuestran muchos estudios solventes. Por citar sólo uno, pero muy significativo, citaré la desaparición de la consultora Monitor creada por Porter hace casi 30 años, tal como la relata la revista Forbes. Cita la publicación a Peter Gorski : “ incluso un chimpancé con los ojos vendados tirando dardos al marco de las cinco fuerzas de Porter, puede seleccionar una estrategia que tenga el mismo buen desempeño que el prescrito por el Dr. Porter y otros consultores estratégicos muy bien pagados. Están condenadas las firmas de consultoría?”.

Existe una necesidad de herramientas que faciliten que la empresas sean civiles en todos los campos, por ejemplo información y gestión del conocimiento, dirección, implicación, diálogo y comunicación, toma de decisiones, etc. En definitiva, un pensamiento y acción estratégicos diferentes.

El cerebro tiene tres nutrientes básicos: oxígeno, glucosa y apego. El apego es esa cualidad que nos vincula a los demás, que nos implica, que nos hace interdependientes, que asegura nuestra supervivencia y proporciona condiciones óptimas para la transmisión de nuestros genes; el apego es elemento crucial de la sostenibilidad.

Es fascinante descubrir lo que ocurre en nuestros cerebros cuando nos sentimos aceptados o rechazados por personas cercanas o importantes para nosotros. Lo que se produce en nuestros cerebros cuando experimentamos la sensación de conexión y pertenencia ,o de desconexión y aislamiento.

Aunque esperamos que el amor mueva al mundo, lo que realmente lo mueve somos los seres humanos relacionándonos unos con otros, bien conservándolo saludable y viable generación tras generación, o amenazando con su destrucción.

La relaciones entre nosotros, en las empresas, familias, parejas, es la cosa más compleja que hacemos los humanos, mucho más que componer una sinfonía, administrar un gobierno, resolver el calentamiento global, etc,, y la necesidad de relacionarnos, de ser social y emocionalmente inteligentes es lo que ha impulsado la evolución del cerebro humano que es lo más complejo de todo lo que existe.

Nuestras relaciones más tempranas de hecho construyen las estructuras cerebrales que utilizaremos el resto de nuestra vida; las experiencias de esas relaciones se codifican en el circuito de nuestro cerebro entre los 12 y los 18 meses de edad, todo ello en la memoria implícita sin que nuestra consciencia llegue a ellas; las pautas de apego se convierten en reglas, plantillas, esquemas para relacionarnos con los demás que operan a lo largo de nuestras vidas: los datos de nuestras vidas relacionales “sabidos pero no recordados”.

Cuando esas experiencias no han sido optimas , las pautas inconscientes de apego pueden continuar conformando las percepciones y respuestas del cerebro a experiencias relacionales nuevas utilizando las formas antiguas que se han solidificado, que no pueden entender la experiencia nueva como información nueva y así no puede adaptarse ni desarrollarse partiendo de ella. Es lo que, mirando al cerebro desde el exterior del mismo, llamamos pautas defensivas o trastornos de personalidad. Lo que un profesional llama “las pautas trágicas recursivas que están encofradas en el cemento neuronal”.

Se dice que la sostenibilidad de una empresa depende de que tenga ventajas competitivas sostenibles, recursos únicos y difícilmente imitables, productos atractivos para los clientes potenciales. Desde mi punto de vista, éstos y otros requisitos son hoy necesarios para crear la empresa; sin ellos no podrá nacer. Pero el requisito de sostenibilidad es el apego con esos clientes y con el resto de “stakeholders”.

Apego y sostenibilidad , neurociencia y estrategia. La relación está bien clara y es nítida: necesitamos apego como personas y como grupos ( y también lo necesitan todos los “stakeholders” de la empresa: Y ésta necesita una estrategia que procure su sostenibilidad , su perdurabilidad.

En estos dos pilares se basa la presente propuesta estratégica, que también se alimenta del pensamiento por diseño, es decir, es inductiva en lugar de deductiva.

Una buena estrategia es la que es capaz de identificar problemas o alteraciones o anomalías y de analizarlas con dos criterios:

a. ¿Son importantes para la supervivencia de la organización?.

b. ¿Cómo podemos abordarlos desde el apego con todos los “stakeholders”?.

Tienen una apariencia sencilla pero las respuestas son complejas y requerirán muchos esfuerzos, no el menor elegir, es decir, quedarse con pocas alternativas y tener que descartar muchas otras....la buena estrategia culmina con la acción. Sin ella no hay estrategia.

Fuente: Carlos Herreros de las Cuevas/ Managers Magazine.



jueves, 26 de diciembre de 2013

Gestión empresarial ética, transparente, eficiente y eficaz: El Decálogo de la función directiva.



"Solo desde la transparencia y la ética práctica nos libraremos de la corrupción en la empresa y en la sociedad".

Gestión empresarial ética, transparente, eficiente y eficaz: El Decálogo de la función directiva.

Juan José Almagro, presidente de la Asociación de Directivos de Responsabilidad Social (DIRSE), reflexionó sobre el papel del líder y la ética en uno de los Encuentros con socios organizado por el Club Excelencia en Gestión.

“Seguramente, España fue el país en el que la RS creció más en cantidad y calidad, pero desde 2008-2009 la preocupación de las empresas es otra. Hoy la RS no está entre las grandes preocupaciones de las organizaciones”.

“Hemos vivido una etapa en la que empezamos a confundir progreso con velocidad, y eso ha llevado a atajos, a una época donde el facilismo parecía que servía, y nos hemos olvidado de la cultura del esfuerzo, del trabajo y de la decencia (…). Desde los 80, hemos hecho virtud del beneficio material; lo financiero se convirtió en un fin en sí mismo, el capital se volvió impaciente e insaciable y, como consecuencia, los directivos se volvieron indecentes. Cuando uno transporta sus ganancias al cortísimo plazo, la gente hace lo imposible para ganar dinero, también al cortísimo plazo”.

Tras escándalos como el de Enron, Parmalat, Vivendi o Lehman Brothers, la desigualdad y la corrupción se han instalado en la sociedad. Para el presidente de DIRSE, lo grave no es que haya desigualdad y corrupción, sino que nos parezca natural que así sea. Ante esta situación, prosiguió, “mucha gente entendió que esto tenía que tener una salida ética, pues solo desde la transparencia nos libraremos de la corrupción y la desigualdad”.

También hizo una llamada de atención a los directivos, “porque si las empresas deben empezar a cambiar, tienen que empezar por ellos”. Es la alta dirección quien ha de liderar un cambio para el que propone un “Manifiesto de ética práctica”, realizado junto con otros dos expertos en RSE, que resumió en el siguiente decálogo.

1. Si tienes capacidad, asume la responsabilidad voluntariamente y con integridad. Lo primero es preguntarse si soy competente para el puesto y si estoy preparado. Si es así, entonces hay que asumir esa responsabilidad.

2. Esfuérzate por respetarte y respetar a los demás. Infórmate y aprende a comunicar de verdad. Comunicar es involucrar a la gente en el proyecto común.

3. Fórmate y ayuda a implantar procesos de aprendizaje colectivo. Las empresas son capaces de crecer en conocimiento conjuntamente. Solo las empresas mejor formadas serán capaces de salir antes de la crisis.

4. Practica la delegación y ayuda a democratizar el conocimiento. Hoy los directivos tienen que ser capaces de transmitir la necesidad y el valor de la delegación. Hay que decirle a la gente que sabe hacer cosas, que las haga. Primero hay que formar y luego encargar que lo hagan.

5. Haz productiva y eficiente a tu organización y ayuda a premiar el mérito. Muchas veces se confunde el éxito con el mérito. El éxito hay que merecerlo y se puede tener o no tener, casi siempre es pasajero.

6. Implanta políticas de conciliación y de igualdad. Solo con la igualdad y con una conciliación razonable se construirán perfiles personales sanos y valiosos.

7. Desde la lealtad, practica la humildad y el espíritu de servicio. Vivimos en un mundo donde la deslealtad es algo normal. Debemos lograr que los directivos sean leales y desarrollen sus funciones y responsabilidades desde la humildad y desde el espíritu de servicio a sus equipos y al resto de la organización.

8. Practica y enseña la cultura del esfuerzo, el trabajo y la decencia. El líder debe predicar con el ejemplo. La cultura del esfuerzo, del rigor y de la decencia son la base de un futuro más cierto y más justo.

9. Promueve el comportamiento ético en el quehacer de tu organización. La ética es una forma de vivir y de comportarse y es una obligación de las personas que dirigen a las organizaciones.

10. Sé ejemplar: di lo que debes y haz siempre lo que dices. Esto se llama coherencia. Si como organización cumplo mis compromisos, acabaré adquiriendo una reputación que hará que la gente me respete y me considere como una institución socialmente responsable.

Actualmente es necesario abordar una revolución ética, “de esa búsqueda de valores que nos permita vivir y convivir unos con otros”.

Fuente: Juan José Almagro/ Executive Excellence.




lunes, 23 de diciembre de 2013

El ciclo de vida del producto en marketing : Una herramienta estratégica fundamental de predicción y pronóstico



"El concepto de ciclo de vida del producto es muy útil para estimular la planificación de la empresa. Su análisis permite tomar la iniciativa, en lugar de reaccionar a hechos pasados".

El ciclo de vida del producto en marketing : Una herramienta estratégica fundamental de predicción y pronóstico.

Se entiende como “Ciclo de Vida” al conjunto de todas las etapas por las que pasa un producto desde el mismo momento en que es lanzado para su venta, hasta que se deja de comercializarlo teniendo siempre en cuenta el volumen de ventas.

Los bienes cumplen, desde sus orígenes hasta su desaparición, las siguientes etapas en su ciclo de vida:

1. Lanzamiento o Introducción.

2. Crecimiento o Desarrollo.

3. Madurez.

4. Declinación o Declive.

5. Desaparición o Retiro.

Algunos autores agregan incluso una etapa más dividiendo el crecimiento en dos, un crecimiento inicial y uno posterior o etapa de estancamiento.

La representación gráfica tradicional del ciclo de vida consiste en trazar la curva de las ventas en función del tiempo tal como podemos ver en la siguiente imagen.



El ciclo de vida del producto en marketing.

Las ventas evolucionan según una curva en forma de campana. Sin embargo, una representación veraz de un producto o servicio puede cambiar bastante su forma y la unidad de tiempo utilizada para medir el ciclo de vida variar también de acuerdo a la naturaleza del sector al que pertenecen. Un producto perteneciente a un mercado tan dinámico como el de la alta tecnología puede tener un ciclo de vida tan corto como el de unos pocos meses, otros mercados como el de las bebidas gaseosas tienen productos tradicionales que llevan casi cien años sin cambios significativos.

Qué significa cada etapa.

1. Lanzamiento o Introducción: En el momento de su lanzamiento, el mercado no conoce el producto o servicio, por lo tanto, se debe hacer un gran esfuerzo de marketing en darlo a conocer o obtener los primeros compradores. En este momento, el costo de producir cada unidad es alto, por lo que el precio al introducirlo al mercado también suele ser alto.

Los recursos requeridos para desarrollar el mercado y asegurar la sobre vivencia del producto suelen ser muy costosos y hasta pueden superar los gastos en investigación y desarrollo (I+D) del producto. El precio quizá no cubra de entrada los costos totales de producción, se supone que el volumen irá creciendo y todos los costos, tanto directos como indirectos, acabarán cubriéndose después.

Los mayores esfuerzos se concentran en cubrir los canales de distribución, publicidad y promoción, merchandising, capacitación y supervisión de la fuerza de ventas, y posicionamiento.

La presentación es un período de alta incertidumbre: los clientes podrían temer que el producto no funcione adecuadamente, los fabricantes podrían no sentirse seguros de la tecnología o de que su estrategia de marketing sea la mejor. Otras de las características propias de esta etapa son:

a. Cobertura gradual de los puntos de ventas.

b. Rotación reducida de las existencias en los canales.

c. Crecimiento gradual en volúmenes de ventas y de participación en el mercado.

d. Repeticiones lentas de compras.

La duración de la fase introductoria puede variar de pocos meses a muchos años y la política de precios y el financiamiento deben ser estratégicamente decididos para facilitar la rápida penetración.

2. Crecimiento o Desarrollo: Cuando un producto comienza a ser aceptado, sus ventas y participación en el mercado comienzan a crecer al igual que los beneficios. Seducidos por esta situación, los competidores entran en el mercado y sus esfuerzos de marketing ayudan a impulsar aún más el crecimiento de las ventas.

A pesar de ello, en general la competencia no suele ser intensa en esta fase, ya que el conjunto de competidores puede compartir el aumento de las ventas. Las firmas no venden más a costas de los rivales, sino de su propia expansión en plaza.

La relación gastos/ventas tiende a ceder a medida que aumenta el denominador, y los costos comienzan a caer debido principalmente a un aumento de la “experiencia” y de los volúmenes de producción (economías de escala).

Algunas de las características propias de esta etapa son:

a. Posicionamiento en el segmento definido.

b. Actividad promotora aún intensa.

c. Mayor repetición de compras.

d. Mejor cobertura de los canales de distribución.

e. Curva de experiencia en desarrollo.

f. Tendencia sostenida en crecimiento de ventas.

g. Segmentos y nichos de mercado poco desarrollados.

h. Diferenciación básica creciente.

i. Aumento de la cartera de clientes, pero aún con posibilidades de expansión.

j. Utilidades brutas en crecimiento.

3. Madurez: Cuando el producto ha alcanzado la máxima participación posible en el mercado, el volumen de ventas comienza a estabilizarse, la mayoría de las ventas se dirigen a usuarios reiterados y los costos, probablemente, han seguido reduciéndose. Inicialmente, los recursos generados por el producto son altos y la empresa comienza a recoger sus frutos al dejar de necesitar una gran inversión para aumentar o mantener la posición lograda.

Las economías de costos y las posiciones de mercado obtenidas por competidores bien posicionados dificultan el ingreso de nuevos participantes. Los nuevos concurrentes necesitarán recursos significativos para montar amplios esfuerzos promocionales y ganar participación de mercado suficiente para tener posiciones de costo competitivas.

Algunas de las características propias de esta etapa son:

a. Óptimo nivel de penetración de mercado.

b. Poco o nulo crecimiento de la demanda.

c. Máxima rentabilidad y contribución posibles.

d. Elevada rotación de inventarios en la empresa y puntos de ventas.

e. Mayor desarrollo de la segmentación y nichos.

f. Máxima acción de la competencia para desplazar posiciones alcanzadas.

4. Declinación o Declive: Aunque la fase anterior puede durar muchos años, en algún momento las ventas cederán ya sea en forma gradual o súbita. Este fenómeno podría ser causado por el auge de nuevos productos substitutos, por cambios en la conducta o necesidades del consumidor que tornen obsoleto el producto inicial, errores estratégicos propios de la compañía, modificaciones en las condiciones socio-económicas del entorno, leyes o disposiciones normativas o influencias geopolíticas entre otros.

En esta parte del ciclo es posible intentar esfuerzos para desacelerar el ritmo de caída, pero no más que ello, ya que, cuando se detectan las señales de su iniciación, el ciclo es irreversible y no se justifica, económicamente, realizar inversiones para detenerlo o revertirlo.

Cuando las ventas aflojan por la menor demanda del mercado, crece la capacidad ociosa en el sector y ello resulta a menudo en feroz competencia de precios. Las firmas más estables podrán tener respiros temporarios en tanto se retiren competidores y haya mayor volumen para los que queden. Pero las rebajas de precios suelen ser difíciles de mantener en tanto la capacidad excesiva eleve costos, que resultarán en mayores precios, menores volúmenes y capacidad ociosa aún mayor.

Hasta cierto punto, la declinación aporta aún buenos volúmenes de ventas, absorbe costos de estructura, quizás genera algunas utilidades, complementa la línea de productos y sirve para atender a una clientela que le sigue siendo fiel, en cantidades significativas. Como esta instancia no requiere inversiones ni esfuerzos adicionales, debe ser acompañada y seguida con atención porque puede ser beneficiosa tanto para los intereses de la empresa como para sus clientes y distribuidores.

5. Desaparición o Retiro: Generalmente cuando se encuentra el producto en la última parte de la declinación, se hace necesario comenzar a programar el retiro del producto del mercado, ya que en estas circunstancias no se obtienen resultados económicos.

El producto está en la empresa pero no tiene vigencia en el mercado: los canales de distribución lo dan de baja de la comercialización, porque no existe demanda. Los compradores o usuarios no lo aceptan por no adaptarse a sus expectativas y deseos. Se acerca la hora de tomar la decisión de su retiro definitivo.

El ciclo del éxito y del fracaso.

Dos ciclos de vida son posibles para un producto, el ciclo de vida deseado es como lo hemos visto anteriormente.

a. El ciclo del éxito: Es el que sigue un producto que pasa sucesivamente del estado de introducción, al de crecimiento, luego al de madurez y, finalmente, al de declinación y retiro. En efecto, en este escenario, la empresa arranca en un sector en el cual el crecimiento de la demanda es elevado, crece más rápido que la demanda, y, por lo tanto, aumenta su participación y su rentabilidad, luego se debilita la demanda, la empresa disminuye sus inversiones conservando así una rentabilidad elevada, y, al final, la demanda se vuelve tan débil que no justifica mantenerse en este sector decadente: la empresa liquida poco a poco los activos invertidos, las ventas bajan, la participación baja, la rentabilidad baja, el producto está “muerto”.

b. El ciclo del fracaso: En este caso el producto recién nacido pasa directamente de la introducción al retiro. La empresa, incapaz de aumentar su participación relativa, se mantiene en una situación marginal y no rentable a lo largo de la vida del producto. La subinversión en un sector de alto crecimiento impide que la empresa alcance el umbral de penetración útil del mercado, es decir, una participación en el mercado suficiente para obtener una rentabilidad satisfactoria y un margen de maniobra estratégico ante los competidores.

Conclusión.

El ciclo de vida del producto es especialmente útil como herramienta estratégica de predicción o pronóstico, puesto que los productos pasan por etapas distintivas que permiten calcular su posicionamiento en el mercado a través del análisis de datos históricos, como las ventas y la cantidad de competidores.

Resulta de vital importancia conocerlo, saber cuáles son las etapas que conforman el ciclo y qué características distinguen a cada una de ellas en particular, todo ello con la finalidad de contar con los conceptos básicos para poder identificar las oportunidades y riesgos desde su introducción en el mercado hasta que se produzca su declive.


Fuente: Managers Magazine

domingo, 22 de diciembre de 2013

Dando a conocer la empresa: La estrategia publicitaria como herramienta potenciadora del marketing viral



"El marketing viral genera compromiso entre los consumidores y fomenta la creación de comunidades virtuales en las que los usuarios pueden disfrutar compartiendo contenido, ya sea creado por ellos mismos o por la firma".

Dando a conocer la empresa: La estrategia publicitaria como herramienta potenciadora del marketing viral.

Nike lo hizo de nuevo. Durante la Eurocopa 2012, todos hablaron de su nueva y espectacular campaña. Coincidiendo con la final de la Champions, se estrenó a nivel mundial el video My Time is Now, una historia en la que buena parte de los grandes cracks del fútbol mundial (Ribéry, Sneijder, Piqué, Iniesta y Cristiano Ronaldo entre ellos) deben enfrentarse a unas jóvenes promesas (Chicharito, Neymar...) que saltan al terreno de juego para reclamar que "ha llegado su momento".

Pero el spot televisivo en cuestión era solo la punta del iceberg: la versión completa, que puede verse en el canal de Nike en Youtube, ofrece hasta nueve contenidos interactivos ocultos, a los que se accede desde los distintos "túneles" que aparecen mientras se reproduce el video.

En apenas tres días, logró más de nueve millones de visitas. Y al cabo de diez, había superado ya los catorce millones, a los que había que añadir millones de tuits, retuits y likes en Facebook.

Además de ejemplos como el de Nike, existen otros argumentos sólidos para apostar por las campañas que combinan publicidad y redes sociales. Los profesores Julián Villanueva, del IESE, y Guillermo Armelini, de ESE, apuntan algunos de ellos.

Cambios en los consumidores.

En primer lugar, los datos demuestran que la elasticidad de la publicidad sigue cayendo, y muy especialmente la dirigida a los consumidores más jóvenes, que sustituyen la pantalla del televisor por la de otros dispositivos como móviles, portátiles y tabletas.

Por otro lado, los consumidores se muestran cada vez más dispuestos a expresar opiniones negativas sobre los productos y marcas que les han defraudado, gracias al altavoz que les proporciona la Web 2.0. Un canal que reúne la suficiente masa crítica como para que las firmas no se puedan permitir ignorarlo.

En tercer lugar, la otra cara de la moneda: las redes sociales brindan una oportunidad única a las marcas de conseguir, si las cosas se hacen bien, que los propios consumidores hagan la publicidad más eficaz y eficiente: la de transmitir un mensaje positivo para compartirlo y diseminarlo por la red.

El precio del boca-oreja digital.

Desde un punto de vista económico, el marketing viral solo requiere la creación de un mensaje lo suficientemente atractivo, entretenido o novedoso como para que el receptor tenga el impulso de compartirlo con sus afines. En otras palabras: una vez diseñada y creada la campaña, el coste de difundirla por la web social es prácticamente nulo, mientras que el retorno de la inversión (ROI) crece exponencialmente si la campaña de marketing viral tiene éxito.

Pero sería un error medir el éxito de una campaña de marketing viral atendiendo exclusivamente al retorno de la inversión, ya que su efecto, ya sea positivo o negativo, suele ir más allá del impacto que pueda tener una determinada acción.

El marketing viral es algo más que una solución creativa para hacer publicidad a bajo coste. Entre otras cosas, impulsa la notoriedad de marca, genera compromiso entre los consumidores y fomenta la creación de comunidades virtuales en las que los usuarios pueden disfrutar compartiendo contenido, ya sea creado por ellos mismos o por la firma.

El proceso de contagio social.

Existen paralelismos entre la expansión de un mensaje en las redes sociales y la propagación de un virus. El proceso de contagio social se produce de modo parecido a cómo lo haría una epidemia: empieza con un grupo relativamente pequeño de individuos, llamados innovadores o seeds (semillas en inglés), que actúan como "portadores" y que son los que "contagian" a otros.

Estos otros se convierten en nuevos "portadores" que facilitan más "contagios", propagando el mensaje (o el virus) entre los miembros de su red social. Y así va llegando el fenómeno a más y más personas.

El contagio solo se produce si existen tres condiciones propicias para que el mensaje cale entre el público: el contexto, contenido y segmentación apropiados.

La confluencia del contexto apropiado con mensajes pegadizos y bien diseñados que se dirigen a un público correctamente segmentado eleva las probabilidades de que una marca pueda beneficiarse de los efectos positivos del marketing viral. Son las "condiciones necesarias" para que se inicie el contagio, aunque no siempre son suficientes para garantizar el éxito de una campaña de marketing viral.

Publicidad para potenciar la viralización.

Duncan Watts y Jonah Peretti establecieron una sencilla fórmula para estimar el número de personas influenciadas por un contagio social cuando la tasa de reproducción es menor que uno, asumiendo un número inicial de innovadores (semillas) y una velocidad constante en el ritmo de propagación del mensaje.

En estas condiciones, el único modo de incrementar el número total de contagios es aumentar el número inicial de innovadores o semillas. Y aquí es, precisamente, donde entra en juego la publicidad.

Según Villanueva y Armelini, esta puede contribuir de forma decisiva al éxito o fracaso de una campaña de marketing viral, en tanto que ofrece una masa crítica suficiente de propagadores como para asegurar que el proceso de contagio no se va a "quemar" en poco tiempo.

Haciendo llegar el mensaje inicial a más personas, aumentamos la probabilidad de que este circule, extendiéndose y propagándose por las redes de contactos personales de quienes lo han recibido.

¿Habría tenido la campaña de Nike un impacto como el que ha tenido si se hubiera prescindido del spot en televisión? Probablemente no. ¿Podría conseguir un anunciante desconocido lograr catorce millones de visitas con una campaña viral, por increíble y estupenda que fuera? Seguramente tampoco.

Fuente: Guillermo Armelini y Julián Villanueva Galobart/ IESE Insight.

La felicitación: Fuente número uno de motivación y compromiso del capital humano, incluso después de Navidad



"Conseguir el compromiso de los mejores profesionales es uno de los grandes retos de nuestros días. Sin embargo, no es fácil. Peter Senge asegura que el 90% de la parte de compromiso que creemos que tienen nuestros profesionales no es compromiso, sino conformidad”, y añade además que “las personas en algunas organizaciones no han estado nunca comprometidas con nada de nada en toda su carrera".

La felicitación: Fuente número uno de motivación y compromiso del capital humano, incluso después de Navidad.

¿Por qué las organizaciones no consiguen el compromiso de sus profesionales? Desde luego, no es por el salario. La mayoría de las investigaciones sitúa al salario en el puesto número cinco o seis en el ranking de motivación de los empleados. ¿Desea saber cuál es el elemento determinante para la motivación de los profesionales? No espere nada nuevo: el comportamiento de los jefes.

Nos hemos cansado de decirlo por activa y por pasiva y, hoy como ayer, sigue siendo igual de cierto: los empleados no abandonan a la empresa en la que trabajan, sino a los jefes para los que trabajan, y lo hacen por una mala relación con ellos en un 70% de las ocasiones.

Puede que otras investigaciones hechas públicas en nuestro país nos ayuden a comprender mejor este fenómeno. En ellas se jerarquizan cuantitativamente incluso hasta los comportamientos de los jefes que más irritan a los empleados, siendo la falta de respeto hacia el colaborador –casi en un 50% de los casos– el comportamiento más practicado por los directivos. ¿Le sorprende? Le confieso que a mí sí. Nunca pensé que este porcentaje fuera tan alto. Si esto es así, ¿considera que los empleados más brillantes pueden comprometerse con lo que hacen?.

El compromiso es un tema que apasiona. Hace más de diez años, cuando escribí el libro de El valor de la persona, me atrevería a decir que este sería un asunto que estaría en la agenda de preocupaciones de los directores generales de los próximos años.

De acuerdo con las investigaciones de Meyer, Allen y Smith, deberíamos distinguir varios tipos de compromiso, como son: el afectivo, el continuista y el normativo. El compromiso afectivo se da en aquellos trabajadores que están en la empresa porque quieren y desean hacerlo, porque para ellos es el mejor lugar para trabajar. El compromiso continuista se produce en esos trabajadores que continúan en una organización porque no tienen otra opción; por último, el compromiso normativo se aplica a aquellos otros que están en la compañía porque creen que así deben hacerlo.

Está demostrado que los profesionales con alto compromiso afectivo son menos propensos a abandonar la empresa, están mucho más entregados a su trabajo, trabajan pensando más allá de lo que significa la tarea que realizan en el día a día, son más flexibles y receptivos, menos oportunistas, más altruistas en las relaciones con otros empleados, y están más dispuestos a entregar no solo sus manos, sino además su talento y esfuerzo en pro de la empresa para la que trabajan.

Por ello, y si Usted quiere contar con el compromiso de su gente, creo que una de las mejores inversiones –intangible, pero más rentable– que puede hacer su empresa es en el desarrollo humano de sus directivos. Es difícil, sino imposible, hablar de compromiso o motivación sin confianza y respeto. Es necesario trabajar el lado soft o blando o humano del management y hacer conscientes a los directivos de la gran influencia que tienen sus comportamientos en la motivación de sus equipos.

Sabemos que motivar es tremendamente difícil. Quizá por ello Lou Holtz, el que fuera entrenador del Notre Dame, proclamara: “Mi trabajo no consiste en motivar a los jugadores. Ellos traen consigo una extraordinaria motivación. Mi trabajo consiste en no desmotivarles”. No solo no desmotivar, cosa nada sencilla, sino que conseguir la motivación de las personas es, cada vez más, una de las funciones principales del líder moderno; y gestionarla, una de sus prioridades.

Ahora que estamos en fiestas de Navidad, le voy a regalar un secreto que es todo un tesoro para el compromiso de sus profesionales: “La felicitación es la fuente número uno de la motivación”; pero además, le voy a revelar un hecho: en el management español, este es uno de los comportamientos más escasos que existen.

La felicitación es uno de esos stroke, o caricia, que a modo de reconocimiento más insufla energía a nuestra gente. Como Usted sabe, se trata de uno de los refuerzos positivos condicionales más recomendables porque es de los que mejores resultados genera, ya que reconoce y refuerza el comportamiento de una tarea bien hecha. En este sentido, los expertos establecen tres tipos de refuerzos: dos positivos (condicionales e incondicionales, según vayan dirigidos a la persona o a la tarea, respectivamente); dos negativos (condicionales e incondicionales que, como en los positivos, se catalogan según vayan dirigidos a la tarea o a la persona) y el desentendimiento.

Ejemplo de positivo incondicional podría ser “eres un excelente profesional”, dirigido a la persona, pero no a la tarea; el positivo condicional podría ser “felicidades por el trabajo que has hecho”; como antes señalábamos, este stroke va a reforzar la tarea y no tanto la persona. Por contra, un ejemplo de negativo incondicional, que iría dirigido a la persona y no a la tarea, podría ser el que practican algunos jefes (no se preocupe, sé que usted, querido lector, no lo hace), como “qué se podría esperar de alguien como tú”; de igual forma un buen ejemplo de un negativo condicional podría ser “esto está muy mal hecho”. Por último, estaría el desentendimiento, que consiste en ignorar totalmente al colaborador.

Los expertos aconsejamos no usar nunca, pero nunca, el desentendimiento. Recuerde el refrán de que “el mejor desprecio es no hacer aprecio”; fíjese sino qué se hace en la cárcel cuando un preso tiene un comportamiento incorrecto estando en prisión: se le castiga aún más encerrándole en una celda de aislamiento en la que no recibe ningún estímulo. No sé si será una exageración, pero al parecer está comprobado que una persona, encerrada en un lugar totalmente aislado y sin recibir ningún tipo de estímulo (auditivo, óptico, olfativo…) puede llegar a presentar alteraciones psicosensoriales antes de las 18 horas de su encierro.

No es frecuente y, en general, no se suele felicitar al colaborador, porque se considera una amenaza para la disciplina y la cadena de mando. Se argumenta, en estos casos, que una persona trabaja bien porque es su obligación y no se discrimina entre quien lo hace muy bien y quien lo hace mal.

Aunque impecable, este planteamiento ha sido rebatido por insignes psicólogos que mostraron tal tipo de apoyos como fuente de motivación fundamental. Hay razones íntimamente ligadas al desarrollo de la personalidad que recomiendan la felicitación como necesidad profunda del ser humano de recibir el aprecio de sus semejantes. Pero recuerde que la felicitación solo es saludable cuando se hace honestamente y sin sentido finalista; es decir, para que la gente vuelva a repetir la acción. La felicitación si no se siente es maquillaje y se termina notando.

Por otra parte, son muchos los directivos que sí agradecen; sin embargo, hay una sutil diferencia, porque agradecer es algo para uno mismo, en este caso para el propio directivo, mientras que felicitar es la materialización del reconocimiento hacia otro, en este caso para el colaborador.

Conclusión.

Ahora que estamos en Navidad, aproveche para felicitar a sus equipos. No le costará “un euro”, es social y está muy bien en estas fiestas. Incluso para el Año Nuevo, cuando es buen momento para plantearse nuevos propósitos, le sugiero que establezca un plan para comenzar 2014 siendo más generoso con la felicitación. Sus resultados se lo agradecerán, y además piense… FELICITAR es siempre gratis, incluso después de Navidad.

Por cierto... Felices Navidades a todos y un próspero año 2014, en el que casi todos (no seamos egoístas) sus deseos y objetivos se puedan ver cumplidos.

Fuente: José Manuel Casado- Presidente de 2.C Consulting/ Executive Excellence.

jueves, 19 de diciembre de 2013

Reinventándose a sí mismo en el duro camino hacia el éxito empresarial: Formación y entrenamiento directivo en las organizaciones



"A pesar de la crisis, empresas y organizaciones siguen destinando a la formación y al entrenamiento recursos nada desdeñables. Y es de esperar que en un futuro no muy lejano se dediquen aún muchos más: si son costosas las inversiones en formación y en el entrenamiento directivo, imaginemos el coste de no invertir".

Reinventándose a sí mismo en el duro camino hacia el éxito empresarial: Formación y entrenamiento directivo en las organizaciones.

Cuestión diferente es la eficacia, el ROI o el rendimiento de esos recursos Son tres los factores que afectan a la eficacia de la formación , en definitiva al buen fin, al éxito de los cambios, porque formación y cambio están estrechamente vinculados. Los tres elementos son: 1. Los formadores 2. El capital humano que recibe esa formación 3.Las empresas u organizaciones que patrocinan y destinan recursos a la formación.

A pesar de todo el tiempo, dinero y energía que los ejecutivos dedican a programas de cambio corporativo, la cruda realidad es que pocas compañías logran reinventarse a sí mismas.

Los formadores.

De alguna manera, la de formador, la de facilitador, es una de las conocidas como “ profesiones de ayuda”. Desde un punto de vista neuro-evolutivo, cuando ayudamos estamos desarrollando nuestros “créditos de supervivencia” a costa de otros seres humanos; ayudar y ser ayudado puede evocar la transferencia de emociones y de comportamientos provenientes de las relaciones humanas más tempranas y potentes: las relaciones entre padres e hijos.

La motivación para ayudar conecta directamente con nuestro “teatro interior” ; quienes ayudan necesitan explorar y comprender sus propias motivaciones para hacerlo; también necesitan asegurarse el equilibrio personal entre ayudar y ser ayudados en sus propias vidas. Necesitan supervisar su trabajo.

Con las breves premisas expuestas, motivaciones de tipo dominante, narcisista, “intelectualoide” ( “yo sé cosas que vosotros no sabéis y me necesitáis para aprenderlas”) , teóricas ( cuando lo que se explica está mucho mejor expuesto en muchos libros de management) y de lucimiento personal son incompatibles con la ayuda; también lo son los “gurus” que pretenden que los demás acepten y practiquen a pies juntillas lo que ellos predican.

El objetivo principal del formador debe ser generar pensamiento en los demás, nunca su propio lucimiento personal y para ello tiene que poner al servicio de ellos sus experiencias prácticas, sus vivencias, sus vulnerabilidades; y de ellas y bajo ellas indagar en las teorías, profundizar en los principios generales subyacentes que ayudarán a pensar a los demás.

A veces el formador es un “objeto transicional” , es decir se proyectan en él muchos fenómenos organizativos (camaradería, amistad, colaboración, miedo, ira, rabia, etc. ) y el profesional experimentado tiene que saber que ninguno de esos sentimientos van dirigidos a él personalmente: son proyecciones de lo que ocurre en la organización que se manifiestan ( a veces en forma de silencio, desdén, desinterés) durante la formación- porque es un espacio generalmente exento de los riegos que implica actuarlas en las operaciones normales de la empresa o con sus jerarquías organizativas -y tiene que saber elaborarlos en beneficio del aprendizaje y del descubrimiento: de la ayuda a los demás para que piensen por sí mismos.

Los participantes.

El aprendizaje directivo fundamental del que se derivan todos los demás es el estratégico. “Otra jornada de formación más, nos contarán un “rollo” , se irán y todo seguirá igual”. Un comentario muy común.

Las razones del mismo pueden ser experiencias negativas vividas pero también lo que Edgar Schein llama “la ansiedad del aprendizaje”. Vayamos con las experiencias negativas, incluso aceptemos que los formadores que han conocido los participantes no han estado a la altura de lo esperado.

Pero ¿qué era lo esperado?; ¿qué el ponente contara su historia, más o menos preparada, y luego se fuera?. De ser así, se habría producido una colusión entre formadores y participantes. ¿Por qué estos últimos no han tomado la iniciativa?, ¿por qué no han pedido al ponente que se aparte del guión y que relate sus experiencias?, ¿por qué no han tomado el control de la situación y aprovechando ese “espacio transicional” conversar sobre los temas que les preocupan?; ¿ por disciplina, por no querer tener una cierta confrontación con el Departamento de Recursos Humanos?. ¿Qué nos está diciendo todo esto de los participantes y de la organización en la que trabajan?.

En una entrevista que la editora de Harvard Business Review Diane Coutou realizó a Edgar Schein hace ya algunos años :

“A pesar de todo el tiempo, dinero y energía que los ejecutivos dedican a programas de cambio corporativo, la cruda realidad es que pocas compañías logran reinventarse a sí mismas. Y esto se debe a que las personas de esas compañías raramente dominan el arte del aprendizaje transformador, es decir, cuestionar profundamente los supuestos o creencias dominantes y, como respuesta, alterar sus pensamientos y acciones. Por el contrario, la mayoría de las personas acaban haciendo lo de siempre de formas maquilladas superficialmente. ¿Por qué es tan difícil de conseguir este aprendizaje transformador”. En la entrevista, a una pregunta de la editora, contesta Edgar Schein: “ tengo una posición bastante cauta sobre lo que las compañías pueden lograr y lo que no pueden. El aprendizaje es un proceso coercitivo que necesita sangre, sudor, lágrimas y un cierto nivel de ansiedad para lograr el efecto deseado. La ansiedad es de dos tipos, la del aprendizaje y la de la supervivencia. Esta última nace de la convicción, no siempre consciente, de que sin aprendizaje, en algún momento dejaremos de ser útiles a la empresa y si no somos útiles… La del aprendizaje deriva del miedo a intentar aprender- aprender y cambiar son términos intercambiables- y no conseguirlo”. Continua Schein diciendo que es difícil alterar y actuar sobre la primera; y que es más fácil hacerlo sobre la segunda , siempre se ofrecerán nuevas oportunidades si las personas siguen interesadas.

¿Están siempre los participantes dispuestos a sudar, sangrar y tener un cierto nivel de ansiedad?. En definitiva, ¿quieren aprender?, ¿quieren cambiar?.

Sería mejor para todos que quienes no quieran no asistan a estos programas de formación pero entonces entra en juego la otra ansiedad , la de la supervivencia. Quizá las organizaciones deberían explicar este proceso con todo detalle, en toda su crudeza… y que cada persona elija…

Las empresas.

El aprendizaje directivo fundamental del que se derivan todos los demás es el estratégico, si por estrategia entendemos el pensamiento y las acciones necesarios para asegurar la supervivencia, la sostenibilidad de las empresas.

Cuando forma parte de la cultura de la empresa la creencia de que la estategia es coto privado de la alta dirección, es muy probable que los participantes en los procesos formativos no se impliquen, entre otras cosas porque tienen esa ansiedad de supervivencia que nadie es capaz de abordar.

Las organizaciones que operen con esta creencia ofrecerán formaciones dispersas, fragmentadas y que acabarán provocando el hastío de los participantes porque éstos, de manera inconsciente, cuando no consciente y verbalizada, hablarán del modelo mental prevalente que consiste en dividir el personal en dos grupos: uno, relativamente pequeño, los que piensan; otro, relativamente grande, los que hacen.

Es una división artificial y perjudicial porque no aprovecha la inteligencia colectiva y porque causa desánimo ver que hay un grupo de poder inexpugnable que desdeña toda lo que venga de fuera de él.

Una de las respuestas es ofrecer formación a cargo de profesionales que están más en el “show business” que en el auténtico desarrollo de personas; otra, contratar a las firmas de formación más caras. Si contratamos a los mejores y no dan la talla no podrá decirse que no hemos hecho todo lo que hemos podido.

El Financial Times del 31 de julio de 2013 publica un comentario sobre Nokia, sobre cómo las culturas nacionales influyen en las organizaciones. En un determinado momento Nokia fue la mayor compañía tecnológica europea, pero ahora está en declive. El artículo achaca que su rápido crecimiento fue facilitado por la “psique finlandesa”: trabajo duro, honradez, unión para superar la adversidad y orientación a los hechos por encima de las emociones. Sin embargo, a medida que creció su mercado, fue víctima de la “tendencia nacional” ( finlandesa) a la renuencia al compromiso emocional que hizo que se distanciara de sus clientes.

Si distanciarse de los clientes en la cultura finlandesa, y probablemente en todas, lleva a la decadencia, ¿qué efectos tendrá distanciarse de los empleados?. La formación y el entrenamiento que ofrecen las empresas a sus empleados deben pretender el acercamiento, el apego,y no el distanciamiento.

Fuente: Carlos Herreros de las Cuevas/ Managers Magazine

miércoles, 18 de diciembre de 2013

Escenario global y empresa: El papel de la cultura en la adopción tecnológica



"En nuestra sociedad globalizada actual, se tiende a considerar que los países que poseen las tecnologías más avanzadas se convertirán inevitablemente en las futuras potencias económicas. Por ello no es de extrañar que el papel de la adopción tecnológica sea un aspecto importante tanto para desarrollo económico como para los negocios internacionales de un país".

Escenario global y empresa: El papel de la cultura en la adopción tecnológica.

los profesores Richard M. Steers y Alan D. Meyers, junto con el profesor del IESE Carlos J. Sanchez-Runde exploran esta área de investigación para determinar qué influencia tienen las diferencias culturales transnacionales en la posible adopción de tecnologías emergentes a nivel nacional.

Para ello se centraron en determinar hasta qué punto diversos factores como las culturas nacionales, las diferencias culturales transnacionales, el nivel cultural y económico y los factores críticos de desarrollo local facilitan o dificultan la adopción de tecnologías emergentes a nivel nacional, como clave del éxito económico futuro. En primer lugar examinan el pensamiento actual sobre el desarrollo de estas relaciones ilustran esta información a partir de dos casos de estudio de dos países muy diferentes: Brasil y Corea del Sur.

Cultura y tecnología: dos fenómenos no independientes.

Los autores coinciden en que hay una serie de factores fundamentales que parecen condicionar la adopción de nuevas tecnologías a nivel nacional, como por ejemplo la evasión de la incertidumbre, el individualismo frente al colectivismo y la orientación al futuro frente a la orientación al pasado.

Más allá de todas estas teorías, las tecnologías no se desarrollan en un contexto de vacío cultural sino en contextos sociales que reflejan valores culturales y creencias favorables a la innovación y al cambio.

Para ilustrar estas ideas, comentan dos casos de estudio que analizan el papel de las culturas nacionales en la adopción de tecnologías críticas.

El primero, "Beyond a Better Mousetrap: A Cultural Analysis of the Adoption of Ethanol in Brazil" (Más allá de la ratonera: un análisis cultural sobre la adopción de etanol en Brasil) describe la adopción de etanol en Brasil como combustible sustituto del petróleo y plantea la cuestión de cómo es posible que Brasil, que ostentaba el puesto 38 del mundo en cuanto a atractivo empresarial, haya superado a países más ricos en el desarrollo de esta energía renovable.

En el caso de estudio se señalan varios factores condicionantes que han favorecido esta situación pero sobre todo se subraya el concepto de jeitinho -herramienta de navegación social típicamente brasileña en que un individuo utiliza sus recursos emocionales para obtener favores para sí o para terceras personas- como factor clave.

El segundo caso, "Towards a Theory of Synchronous Technological Assimilation: The Case of Korea's Internet Economy" (Hacia una teoría de asimilación tecnológica síncrona: el caso de la economía de internet en Corea) por Sang-Myung Lee y Gerardo Ungson, se centra en Corea del Sur y en cómo este "industrializador tardío" ha ido superando a países más ricos, más grandes y más avanzados tecnológicamente hasta llegar a convertirse en un líder indiscutible en la economía de Internet.

De nuevo, este caso presenta algunas de las razones culturales que hicieron posible esta situación pero sobre todo subrayando como factor clave la importancia que Corea del Sur le confiere a las relaciones e interconexiones personales.

Conclusión.

Es necesario seguir profundizando en las relaciones entre la adopción tecnológica y las diferencias culturales,dando respuesta a algunos temas interesantes:

1. ¿Cómo se construyen los significados y usos de la tecnología a escala nacional y cuál es papel específico de la cultura nacional en este escenario?.

2. Si la cultura nacional tiene una influencia sobre la adopción tecnológica, ¿cuáles son los procesos que propician esta situación?.

3. ¿Existen dificultades a la hora de transferir estos procesos de una cultura a otra?.

4. ¿Es posible que existan modelos tecnológicos más afines a unos países que a otros?.

Fuente: Richard M. Steers; Alan D. Meyer; Carlos J. Sanchez-Runde/ IESE Insight.

martes, 17 de diciembre de 2013

Cuando el intra-emprendedor se convierte en una necesidad: La unión del compromiso y el liderazgo



"Vivimos en una sociedad volcada en encontrar fórmulas que permitan la generación de empleo, puesto que registramos uno de los mayores índices de paro de nuestra propia historia reciente".

Cuando el intra-emprendedor se convierte en una necesidad: La unión del compromiso y el liderazgo

Conscientes de la dificultad de lograrlo a partir de la propia inercia del sistema, se analizan medidas normativas y fiscales para potenciar la figura del “emprendedor”, como vía de respuesta a la urgente necesidad de ofrecer salidas profesionales a los jóvenes, especialmente universitarios, con capacidad para imaginar su propio proyecto.

Sin duda, la ocupabilidad del talento joven es, en sí mismo, un objetivo suficiente para concretar medidas de fomento de la emprendeduría, pero no podemos ignorar que el futuro de nuestra economía dependerá, en buena medida, de la capacidad de innovación y de la generación de valor económico y social de estos nuevos proyectos empresariales.

Aun aceptando que la actual dificultad de encontrar un empleo adecuado ya debe constituir un potente incentivo para asumir mayores riesgos que antes del inicio de la crisis, es necesario crear incentivos para que estos potenciales emprendedores traten de promover su propio proyecto.

La cantera de nuevos emprendedores no se limita a los frustrados candidatos a un empleo, dado que la opción de emprender debería ser considerada por todos aquellos que sean capaces de imaginar su proyecto empresarial –la visión– para dar respuesta a una necesidad explícita –la misión– y creer en el mismo con la fuerza suficiente para asumir los riesgos de emprenderlo con el impulso de los propios valores.

En el acto de presentación de los trabajos preparados por los equipos de jóvenes ejecutivos participantes en la última edición del curso del ICDL –International Center for Leadership Development– de la Fundación CEDE, en el que participé como ponente, experimenté la visión práctica de otra clase de emprendedor –el “intra-emprendedor” –, jóvenes ejecutivos integrados en grandes corporaciones, capaces de comprender y hacer suyas las líneas estratégicas que la empresa tiene fijadas para su desarrollo, pero también de diseñar variantes de las mismas e, incluso, de imaginar nuevas líneas transformadoras que adapten la empresa a un entorno más global y dinámico.

Al presenciar las bien estructuradas exposiciones de estos ejecutivos, me hacía dos preguntas: ¿aplican en sus propuestas y decisiones el mismo sentido del riesgo que debe asumir el empresario por cuenta propia? y, también, ¿tendrán en sus organizaciones la oportunidad de poner en práctica toda su capacidad emprendedora?.

Conseguir que la respuesta a estas dos preguntas sea positiva es el reto de la empresa del siglo XXI, es la clave para movilizar en favor del proyecto la capacidad de liderazgo de los jóvenes talentos que, sin duda, constituyen la generación más preparada de nuestra historia y son la consecuencia más positiva de esta larga etapa, de desarrollo económico y bienestar social, ahora colapsada por los excesos y la falta de prudencia que han propiciado la presente crisis.

Esta dará lugar a transformaciones del modelo relacional y productivo, del mismo modo que lo hicieron las grandes crisis del pasado. En el nuevo modelo, los ejecutivos de las grandes empresas deberán compatibilizar su actividad funcional específica con la participación activa en el debate de los objetivos estratégicos y la implicación directa en el cumplimiento de todos ellos.

Para expresarlo de una manera más directa, si ahora mismo la mayor parte de las empresas tiene como prioridades la apertura y consolidación de nuevos mercados, junto a los procesos de innovación y eficiencia que favorezcan la competitividad, todos los intra-emprendedores de una empresa deberán dedicar, de manera consciente, una parte importante de sus energías a la consecución de estos objetivos.

Las empresas que cuenten con un sistema de valores y un modelo de gestión de las personas que propicie la movilización del compromiso y del talento de sus profesionales se adaptarán más rápidamente y mejor al paradigma relacional que el nuevo modelo requerirá, promoviendo simultáneamente la recuperación del conjunto de la sociedad.


Fuente: Salvador Alemany Mas - Presidente de Abertis/ Executive Excellence.

domingo, 15 de diciembre de 2013

Caminando hacia el éxito en la gestión empresarial: Cómo piensan los que saben adaptarse



"En tiempos de crisis la gran tentación es buscar culpables y convencerse a uno mismo de que no se es responsable de nada. La consecuencia inmediata de esta actitud es que si uno no se siente responsable no va a ser capaz de tomar decisiones y acabará paralizándose".

Caminando hacia el éxito en la gestión empresarial: Cómo piensan los que saben adaptarse.

En la misma situación, otras personas deciden remangarse y pasar a la acción: toman la iniciativa, que es algo que va mucho más allá de tener ideas: es saberse responsable para hacer que las cosas ocurran, empeñándose con tenacidad y perseverancia. Las crisis son momentos excelentes para comprobar quién es reactivo y quién es proactivo.

Proactivos y reactivos.

Las personas (o las empresas) proactivas se saben responsables ante sus propias vidas y por eso toman decisiones. Aunque los estímulos exteriores –ya sean físicos, psicológicos o sociales– obviamente les influyan, responden a ellos en función de convicciones. Es decir, sus conductas son consecuencia de sus propias elecciones y se basan en sus principios y valores, sobre los que han reflexionado detenidamente, antes de seleccionarlos e incorporarlos a la personalidad.

Las personas (o las empresas) reactivas, por el contrario, se esconden detrás de las circunstancias y se sienten absolutamente condicionadas por la genética, la educación recibida o el ambiente. A las personas reactivas les afecta enormemente el clima social: “Si me tratan bien, me siento bien”; pero ¿qué ocurre cuando se las trata mal? Se tornan defensivas o pierden la seguridad en sí mismas porque su esquema de valores depende de lo que los otros piensen, digan o hagan.

Las personas reactivas no tienen autonomía y suelen vivir dependientes de otros. El entorno físico afecta mucho a sus sentimientos y por eso se comportan dependiendo de cómo les dé el aire. Es decir, según cómo amanezca el día sienten que el asfalto es color de rosa o que la vida es un insufrible valle de lágrimas. Las personas proactivas, sin embargo, hacen frente al ambiente físico porque llevan consigo su propio clima.

Los dos territorios: Influencia y preocupación.

Las personas, los grupos, las familias, las empresas, las organizaciones, las naciones pueden ser proactivas o reactivas. Las primeras actúan en el territorio de la influencia, es decir, se focalizan sobre las decisiones que pueden tomar, en las cosas que pueden hacer. Por eso, a pesar de las dificultades, son activas, enérgicas, quieren sobreponerse y se esfuerzan en ello, se cargan de positividad, conscientes de que la solución está en ellas y de que recrearse en el sufrimiento es un camino sin salida.

Sin embargo, las reactivas viven en el territorio de la preocupación, mascan una y otra vez los problemas y buscan culpables incansablemente; si los encuentran, gastan innecesariamente mucha saliva y si no los encuentran, bajan los brazos porque como los causantes de las dificultades son las circunstancias solo esperan, impotentes, a que estas cambien por sí mismas o sean otros los que lo hagan.

En la zona de preocupación manda el condicional si tuviera: “si tuviera más clientes”, “si me dieran crédito”, “si no hubiera crisis”… Los problemas parecen estar fuera, pero ese enfoque paraliza al centrar los pensamientos en las circunstancias exteriores que causan las dificultades.

Nos convencemos de que, para que nosotros podamos cambiar, tenemos que esperar a que cambie lo que está fuera. Por el contrario, en la zona de influencia lo decisivo es poder: “puedo buscar nuevos clientes”, “puedo intentarlo con otro banco”, “puedo tener más iniciativa”... La fuerza opera desde dentro hacia afuera: cuando soy más imaginativo, más cooperativo, más valiente… hago que cambie lo que está fuera. Es decir, el modo más eficaz en el que una persona, un grupo o una empresa puede influir sobre una difícil situación consiste en trabajar sobre sí mismo.

Realismo y responsabilidad.

Pero hay que hacerlo con realismo. Hay cosas que nunca estarán en la zona de influencia. Las empresas proactivas, como llevan dentro de sí su propio clima psíquico o social, aceptan lo que está más allá de su control, no dedican a ello sus energías y centran sus esfuerzos en aquellos aspectos en los que sí pueden efectivamente influir.

Hay que hacerlo con responsabilidad. Porque las personas y empresas proactivas asumen las consecuencias de sus decisiones. Actuar de acuerdo con la misión, la visión y los valores tiene consecuencias positivas y no hacerlo, consecuencias negativas. Desde luego, somos libres para elegir nuestros comportamientos en cualquier situación, pero al elegir estamos también responsabilizándonos de las consecuencias. Por ejemplo, podemos optar por conductas poco éticas, pero luego no nos puede extrañar que desconfíen de nosotros, nos critiquen, nos abandonen o nos denuncien.

No hay errores, solo lecciones.

Es verdad que al tomar la iniciativa podemos equivocarnos. Las personas y empresas proactivas también se equivocan, aunque son capaces de reconocer sus errores, corregirlos y aprender de ellos. Es más, en la vida de las personas proactivas no hay errores sino únicamente lecciones de las que aprender. Desde este enfoque, no existen tampoco experiencias negativas; incluso la peor puede ofrecer una lección, una oportunidad que enseñe y fortalezca. De hecho, una ley fundamental de la naturaleza es sacar partido de las pérdidas.

No son las equivocaciones personales o las de los demás las que nos dañan, sino el modo como reaccionamos ante ellas. Quien se lanza tras la víbora que le acaba de morder en vez de dedicarse a extraerse el veneno, está permitiendo que este se extienda por el organismo. Es precisamente esa respuesta inadecuada la que causa verdaderos estragos.

Pero reaccionar adecuadamente en pleno fragor de la batalla no es fácil en absoluto. Ser capaz de obtener lecciones de los errores es algo muy bonito de escribir, pero muy difícil de cumplir. Hay que adiestrarse en la flexibilidad mental, porque muchas veces va a ser necesario cambiar la atalaya desde la que contemplamos la realidad; si queremos aprender de cada experiencia, hemos de acostumbrarnos a abrir nuestra mente para poder cambiar el punto de vista. Aunque, desde luego, lo más cómodo sea seguir pensando como hemos pensado siempre. Lo más cómodo y lo más estúpido...

“Si sigues viviendo como has vivido siempre, obtendrás lo que has obtenido siempre”. Einstein definía la demencia como hacer siempre las mismas cosas y esperar distintos resultados. Si afinar la puntería para dar en la diana siempre es el resultado de lanzar muchas flechas erradas, no es extraño que las mejores empresas del mundo hayan tenido más fracasos que las normales. Por eso Tom Peters solía recordar que “las pifias son la marca de la excelencia”.

Lo único que realmente se interpone entre nosotros y nuestros sueños es el miedo al fracaso, así que, en realidad, el auténtico fracaso consiste en no intentar las cosas. Como escribió Mark Twain, “dentro de veinte años lamentarás mucho más las cosas que dejaste de hacer que las que hiciste”. El verdadero riesgo se halla en una vida sin riesgos. Y es que el arte de vivir consiste no tanto en eliminar nuestros problemas, como en aprender a convivir con ellos.

Paradójicamente, es el fracaso el que nos pone a prueba y el que nos permite crecer. Aunque nos resulte difícil, hemos de entender que el fracaso es un amigo que nos invita a levantar, a tomar nota y a recomenzar. Así lo explicaba Daniel Goleman: “Es la combinación entre talento razonable y la capacidad de perseverar ante el fracaso lo que conduce al éxito. Todo lo que usted debe saber es si seguirá adelante cuando las cosas resulten frustrantes. Yo creo que, dado un determinado nivel de inteligencia, el logro real no depende tanto del talento como de la capacidad de seguir adelante a pesar de los fracasos”.

De Epícteto a Schopenhauer.

En los Aforismos sobre el arte de vivir, Schopenhauer escribió: “Lo que nos hace felices o desdichados no es lo que las cosas son objetiva y realmente, sino lo que son para nosotros”. Es decir: no son las circunstancias las que nos impiden avanzar sino lo que pensamos acerca de ellas. Por tanto, como muy bien saben las personas proactivas, la clave no está en no tener problemas –que, por lo demás, es algo connatural a la vida humana–, sino en controlar nuestros pensamientos, si es necesario cambiando el punto de vista, contemplando la situación desde una atalaya diferente.

La felicidad no depende de condiciones externas, depende de condiciones internas. No es lo que tenemos, lo que somos, dónde estamos o lo que realizamos; nada de eso nos hace felices o desgraciados. Es lo que pensamos acerca de todo ello. Por ejemplo: dos personas pueden estar en el mismo sitio, haciendo lo mismo; ambas pueden tener sumas iguales de dinero y de prestigio; y sin embargo una es feliz y la otra no. ¿Por qué? Por su diferente actitud mental. Por consiguiente, es necesario abandonar el territorio de la preocupación y decidirse a vivir en el de la influencia. Abraham Lincoln escribió: “Casi todas las personas son tan felices como deciden serlo”. Tenía razón.

Fuente: Arturo Merayo - Socio director de Cícero Formación / Executive Excellence

sábado, 14 de diciembre de 2013

Multiculturalidad y adaptación al escenario local: ¿Y si está desperdiciando su experiencia internacional?



"Asumir una posición de liderazgo o asumir la responsabilidad de un negocio puede impulsar el crecimiento sólo cuando se responde de manera que estimule el auto-desarrollo".

Multiculturalidad y adaptación al escenario local: ¿Y si está desperdiciando su experiencia internacional?.

Vivir en otro país puede tener tan poco impacto en sus habilidades de liderazgo como mudarse a una nueva casa a la vuelta de la esquina. Quizás reciba la oportunidad única de abrir una nueva oficina de su compañía en Perú o le transfieran a India para trabajar como líder de una iniciativa global. Pero si utiliza este tiempo trabajando, viviendo y pensando de la misma manera en que siempre lo ha hecho, estará desperdiciando su experiencia internacional.

Cuando se encuentra viviendo en otro país, puede convencerse fácilmente de que lo está experimentando profundamente, sólo porque los paisajes y los sonidos de alrededor son muy foráneos. Sin embargo, estas interacciones superficiales no son suficientes para proveer perspectivas frescas ni para apreciar la diversidad a un nivel significativo. Las siguientes ocho preguntas le darán una idea del grado de aprovechamiento de su experiencia internacional. Cuanto más positivas sean sus respuestas mejor se habrá adaptado y más se habrá sumergido en la cultural local:

1. ¿Prueba con regularidad comida local en restaurantes locales?.

2. ¿Busca y acepta invitaciones para quedarse en casas de gente nativa del país?.

3. ¿Aprovecha las oportunidades de viajar dentro del país anfitrión y visitar lugares culturales, religiosos y políticos importantes?.

4. ¿Intenta comunicarse con todo tipo de personas en el país?.

5. ¿Trabaja para establecer relaciones amistosas y de confianza con personas foráneas, e intenta que trasciendan el tiempo ?.

6. ¿Se esfuerza para conocer a personas ajenas a su ámbito laboral?.

7. ¿Se esfuerza por aprender las costumbres e historia del país a través de la observación y la conversación?.

8. ¿Se interesa por adoptar las costumbres y los hábitos propios de las personas locales?.

Romper con su marco de referencia no es una tarea fácil, pero vivir en una cultura extranjera puede ayudarle a conseguir ese objetivo. Muchos profesionales con una vasta experiencia laboral en su propio país, desarrollan una parcialidad cultural profunda e inconsciente.

Cuando comienzan a trabajar en un ambiente multicultural, se sienten frustrados, sorprendidos e intimidados al descubrir que los valores culturales pueden impedir la comunicación, la toma de decisiones o el esfuerzo por liderar personas.

Conclusión.

El vivir en otro país durante un tiempo puede crear cambios fundamentales tanto a nivel personal como profesional. Si aprovecha completamente su experiencia en el exterior, emergerá con capacidades ampliadas para ver las cosas desde múltiples perspectivas y con la habilidad para trabajar efectivamente con personas que tienen ideas y enfoques muy diferentes al suyo propio.

¿Ha logrado involucrarse en la cultural local cuando ha vivido experiencias internacionales? ¿Cómo podría prepararse para aprovechar al máximo su experiencia intercultural?.

Fuente: ICEBERG Consulting

viernes, 13 de diciembre de 2013

Teoría de los juegos aplicada al management y la estrategia empresarial: Doce reflexiones estratégicas



"Comprender la teoría de los juegos puede ser un ejercicio imprescindible en la aplicación de modelos estratégicos organizacionales. Trata una aplicación de modelos no sistematizados, elaborada y desarrollada a partir de razonamientos circulares y paradojas sobre juegos reales (ajedrez, fútbol) o hipotéticos (el prisionero, el ultimátum) y abarca el análisis de virtualmente cualquier toma de decisión".

Teoría de los juegos aplicada al management y la estrategia empresarial: Doce reflexiones estratégicas.

La teoría de los juegos se ha estudiado largamente de una manera multidisciplinar: sociología, matemática, biología, economía, etc. aunque extrañamente no he encontrado ningún texto aplicando la teoría de los juegos a la estrategia empresarial, ya sea en literatura o en escuelas de negocios.


En 1928 Von Neumann redacta algunos artículos que cristalizan en un libro escrito conjuntamente con Oskar Morgenstern en 1944: Theory of Games and Economic Behavior. Von Neumann, nunca recibió el Premio Nobel, pese a ser considerado uno de los mayores matemáticos modernos, aunque sí recibieron el Nobel de Economía otros desarrolladores de la teoría de los juegos.

El específico en la teoría de los juegos en el campo de la economía resulta indudable, pero además resulta una herramienta clave a la hora de elaborar y sistematizar cualquier estrategia organizacional y puede usarse para comprender y vertebrar elementos como:

a. Competitividad y competencia.

b. Rentabilidad sectorial.

c. Entornos de negocio.

d. Psicología de los negocios.

e. Colaboración estratégica.

f. Redes sociales y de información.

g. Análisis de estrategias empresariales: Cooperativas o destructivas.

h. Análisis de mercados cautivos: Monopolios, duopolios y oligopolios.

i. Relaciones sindicales.

j. Técnicas de negociación y resolución de conflictos.


Doce variables de la teoría de los juegos: Reflexiones estratégicas.

Algunos Patrones de Juegos como forma de delimitar el entorno genérico en el que se desenvuelve la empresa.

1. Competencia perfecta o imperfecta.

Una competencia es perfecta cuando el mercado funciona y todos los competidores realmente luchan entre sí por obtener una cuota de mercado. Una competencia es imperfecta cuando existen pocos competidores (monopolio, duopolio, oligopolio) o por alguna razón la competencia entre los distintos actores está distorsionada.

Por ejemplo, en el caso de Pepsi y Coca-Cola ¿hay realmente una guerra de precios o más bien hay una reparto encubierto de zonas de distribución? ¿Si apareciera un tercer competidor, podrían cambiar las reglas de juego? ¿Cómo se distribuye la cuota de mercado en mi sector?.

En el mercado de la telefonía móvil en 2009 en España, la distribución otorgaba un 44% Movistar, 31% Vodafone, 21% Orange, 4% resto. Prácticamente un oligopolio. Por contra, en 2010 el primer vendedor de automóviles en España, fue Seat con una cuota de mercado del 9% y suponemos que habrá otros 20 o 30 fabricantes con una cuota de mercado muy inferior.

¿Qué sector cree que estará más cerca de una competencia perfecta, automoción o telefonía? ¿Qué sector cree que será más rentable?. Analice cuales son las barreras de acceso en su sector y una distribución aproximada de la cuota de mercado. ¿Podría hacer un modelo de equilibrio perfecto de precios?.

2. Suma cero o no-suma cero.

Un juego de suma cero -póker, por ejemplo- ocurre cuando para que un jugador gane X, otro jugador o jugadores deben perder la misma cantidad. Si la empresa A gana 1, la empresa B pierde 1, simple. Un juego no-suma cero implica que la ganancia de A puede suponer una menor pérdida, pérdida cero o incluso ganancia de B. En la práctica, existe flexibilidad en los mercados y prácticamente ninguna competencia empresarial es totalmente suma cero o no-suma cero.

Aquí confluyen varios elementos, por ejemplo:

1. ¿Cuántos competidores existen en mi mercado?. En el ejemplo del caso de Pepsi vs Coca-Cola la suma es muy próxima a cero.

2. ¿La Demanda de su producto crece mucho más rápido que la Oferta?. Si así fuera, tu +1 no implica el -1 de su competidor (y por tanto es un juego no-suma cero.

3. ¿Su mercado es elástico o inelástico?. Cuanto más inelástico, más propenso a ser un juego de suma cero.

4. ¿Se trata de un mercado indiferenciado?. Si vende un commodity como gasolina o trigo, el juego es más próximo a suma cero que a no-suma cero. Por el contrario, en el mercado de la moda una venta de Louis Vuitton no supone una pérdida para H&M (aunque tal vez sí lo suponga para Hermés).

5. ¿Merece la pena entrar en una guerra de precios o en una carrera de gasto publicitario?. Si su “juego empresarial” es suma cero y existe competencia perfecta, posiblemente merezca la pena luchar al máximo por cada venta. Si el juego no es suma cero, el sector posiblemente será más rentable y la competencia no será tan encarnizada.


6. Si en el mercado no hay competencia perfecta (duopolio, oligopolio) algunas empresas simplemente optan por fijar precios o por repartir el mercado. Evidentemente esto suele ser ilegal, aunque desgraciadamente para el consumidor el coste de oportunidad (riesgo de una multa) es menor que el beneficio percibido por incumplir.

3. Juego normal o juego extensivo.

Los juegos normales son aquellos que se representan mediante matrices, y donde un jugador elige una fila y otro una columna, habitualmente con un sólo movimiento -deductivo-. Un ejemplo típico es el juego del prisionero.

Los juegos extensivos se representan por medio de un arbol de decisiones. El resultado de este juego lo determinan los sucesivos movimientos de los jugadores por medio de tanteo, ensayo y error -es evolutivo-. Un ejemplo típico es una partida de damas.

En éste plano, cabe analizar la duración del ciclo de vida de un producto, de una tecnología o de una apuesta estratégica, que suelen ser “apuestas a una sola carta”: Una implementación de sistemas de información en su empresa, la apuesta por una plataforma tecnológica, la ubicación geográfica de su negocio, la externalización a un tercer país o la elección de un CEO son de ciclo estratégico largo y por tanto serían próximas a un juego normal. Por otro lado, el lanzamiento de un producto, la contratación de personal, o las decisiones del día a día son más parecidas a un juego extensivo.

Considere Ud. si los ciclos de vida del producto en su “juego de negocio” son cortos (juego extensivo) o largos (juego normal). Cualquier empresa tecnológica suele ser de ciclo corto, mientras que las empresas de transporte actúan en ciclo largo. Deberá ponderarse mucho más las decisiones de ciclos largos que las de ciclo corto; una naviera encarga la adquisición de un buque varios años antes de su puesta en funcionamiento, y el ciclo de vida de un buque debe ser muy largo.

4. Simétricos o asimétricos.

Algunos juegos son simétricos -si el resultado depende de lo que haga el oponente- o asimétricos – sólo depende de lo que haga.

Casi todos los “juegos de negocio” son simétricos, si bien el líder obtiene cierta asimetría o ventaja, porque goza de una inercia ganadora -tomemos el caso de Apple o Microsoft- que hace que los competidores tengan que depender de la estrategia del líder y no tanto a la inversa.

Esta inercia se puede estar elaborada por una o más ventajas competitivas como economías de escala, economías de alcance, cuota de mercado, imagen, exclusividad percibida, un estándar, sinergias, eficiencia productiva, curva de aprendizaje, patentes, tecnología o calidad superior… puede consultar nuestro artículo obre las 5 Fuerzas de Porter para más información.

5. Existe posibilidad de cooperar o no existe posibilidad de cooperar.

En una relación de negocio de cualquier tipo existen muy diversas posibilidades, y en algunos casos las mejores relaciones no son necesariamente competitivas sino las cooperativas. Así el vendedor siempre querrá intentar maximizar beneficio (gana, pierde) y el comprador minimizar el coste (pierde, gana) aunque tensar demasiado la cuerda puede suponer el fin de una negociación (pierde, pierde). Lo ideal sería buscar una fórmula óptima para ambas partes (ganar- ganar).

La compañía sueca de teléfonos Nokia llegó a una encrucijada en su relación con Microsoft. Surgieron muchas estrategias posibles con su rival en relación al desarrollo de software: Windows Phone suponía una competencia directa para su sistema operativo Symbian. Nokia podría haber mantenido Symbian en sus terminales (pierde, pierde), intentar vender Symbian a otros competidores como Samsung (gana, pierde), malvender la compañía a Microsoft (pierde, gana) o colaborar con Microsoft (ganar- ganar). Esto por supuesto es un modelo a modo de ejemplo, no quiere decir que ninguna de las decisiones de Nokia fuera buena o mala.

6. Presencia o ausencia de justicia social.

Los juegos son modelos matemáticos, aunque algunos contemplan factores psicológicos e incluso morales.

El “Dilema de la vagoneta”, por ejemplo, habla de la elección del conductor de un tranvía sólo tiene dos opciones, 1) matar a cinco hombres, o 2) cambiar de vía y matar a un hombre para salvar a cuatro. También entran en juego consideraciones de tipo legal, donde algunas empresas encubiertamente toman estrategias de competencia imperfecta (pactar un duopolio o un oligopolio) y por tanto son ilegales.

Algunas empresas adoptan una política de responsabilidad corporativa por encima de un modelo puramente mercantilista en favor de beneficios intangibles como puede ser la imagen.

7. Respuesta deductiva o evolutiva.

Un juego de respuesta deductiva es aquél en el que el juego se resuelve en un movimiento. En los juegos de respuesta evolutiva, el equilibrio se consigue, no porque los jugadores piensan todo de antemano, sino como consecuencia de ajustan su conducta por tanteo durante largos períodos de tiempo.

Este punto nos acerca de nuevo a la diferenciación entre juego normal o extensivo. ¿Cuanto dura un ciclo de negocio? ¿Cree que los ciclos en su negocio cada vez se vuelven más cortos?. Uno de los ejemplos más citados en estrategia empresarial es la lucha de los coches americanos frente a los coches japoneses en los 90.

Los americanos renovaban sus vehículos cada cinco años mientras los japoneses los renovaban cada dos años. Estos aceleraron el ciclo productivo y sacaron a los competidores americanos del juego. Algunas grandes empresas como Apple por contra sólo sacan un producto o dos cada año, frente a la competencia que saca gran cantidad de modelos cada año. Analice cuál es su punto de equilibrio en el lanzamiento de nuevos productos.

8. Estrategia Maximin y Minimax.

La teoría de los juegos, Minimax es un método de decisión para minimizar la pérdida máxima esperada en juegos con adversario. Se trata de maximizar el beneficio mínimo que se pueda obtener. Suena algo extraño pero no lo es tanto, simplemente adoptar una estrategia en base a la respuesta esperada de la competencia.

Usted puede optar por una competencia destructiva con su(s) rival(es) o por una competencia integrativa. No es necesario pactar precios, simplemente pueden acordar eliminar gastos. Por ejemplo en política, los dos grandes partidos políticos españoles han optado por limitar al mínimo el gasto en campaña electoral por la crisis.

Un ejemplo es el juego del Parchís: Supongamos que tiene la oportunidad de comer la ficha de un rival pero a cambio dejará expuestas dos fichas para que otro rival pueda comerme. Si no como esa ficha de mi rival podrá tener todas mis fichas seguras.

¿Debería comer la ficha de su rival aunque exponga dos?. Comer auna ficha rival y exponer dos sería algo parecido a una estrategia Minimax (él y Ud. pierden, aunque su rival pierde más) o Maximin (le perdona y aseguro su ficha y los dos ganan). Por contra su objetivo puede ser una lucha a muerte para barrer a la competencia, lo cual suele ser lícito siempre que Ud. no venda por debajo de coste.

9. Simultáneos y Secuenciales.

Otro elemento relacionado con los tiempos: Un juego simultáneo es aquél en el que los movimientos se realizan al mismo tiempo, o los jugadores desconocen los movimientos anteriores (piedra, papel o tijera), mientras que un juego secuencial es aquél en los que los jugadores posteriores tienen algún conocimiento de las acciones previas (ajedrez).

Ésta variable hace pensar en la relevancia de contar con un sólido sistema de inteligencia de mercado. No se refiere a una plataforma tecnológica sino´, más bien, a tomar la temperatura del sector constantemente, y muy particularmente de conocer a la competencia. Si tenemos información de las líneas de trabajo abiertas y los números de nuestra competencia, podremos adecuar el marco de juego a nuestros intereses.

10. Información perfecta e imperfecta.

La información perfecta o imperfecta equivale a la posibilidad de los jugadores de conocer los movimientos que toman sus rivales o no. Algunos teóricos alegan que en realidad sólo en un duopolio u oligopolio se experimenta información perfecta, y esa es la razón por la que sólo los dupolios u oligopolios pueden ponerse de acuerdo para fijar precios.

Internet y las nuevas tecnologías han redefinido las reglas del juego precisamente por su posibilidad de generar información perfecta. Esto ha incidido negativamente en la rentabilidad de algunos sectores aunque también ha creado muchos sectores antes inexistentes. Uno de los mejores ejemplos son los agregadores de precios: edreams.es en el sector turístico, rastreator.com, comparativas de opiniones como ciao.es… ¿Cómo puede poner a su servicio éstos flujos de información B2B o B2C?.

11. Equilibrio correlacionado y comportamiento bayesiano-racional.

Esta es una interesante aportación de Aumann y Schelling a la teoría de los juegos. En la vida real, como en los juegos, no actuamos en base a una lógica perfecta si no en base a dos estados mentales llamados bayesiano-racionales; lo que sabemos y lo que creemos saber. Todas las empresas se mueven en unos parámetros estratégicos de negocio similares.

En éste sentido, es interesante incidir en las reflexiones de los puntos 9 y 10, pero además puede considerarse una estrategia basada en bloquear el flujo de información saliente de su empresa o una estrategia de “desinformación” para confundir a los rivales.

12. Estrategia pura o estrategia mixta.

Una estrategia pura es aquella que especifica por adelantado todo lo que un jugador debe hacer. Cualquier estrategia donde intervenga un componente de azar es una estrategia mixta.

Ningún entorno de negocio tiene una estrategia totalmente pura o totalmente mixta. Algunos entornos de negocio tienen unos criterios de respuesta más predecibles y otros menos predecibles.

De nuevo las empresas que gestionan commodities trabajan en un contexto donde las respuestas del cliente o de la competencia son más previsibles. Una empresa naviera o una empresa de seguros tienen departamentos enteros buscando un equilibrio perfecto de precios.

¿Cuán previsible es el cliente y la competencia a sus acciones de marketing, pricing, nuevos productos?. ¿Podría lanzar algún elemento diferenciador?. Las empresas petrolíferas lanzan productos (o meros nombres) con el único objetivo de diferenciar algo tan indiferenciado como el combustible. Repsol: Diesel e+, Cepsa: Óptima, etc.

Fuente: Managers Magazine