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domingo, 30 de junio de 2013

Técnicas y estrategias como claves del proceso: El arte de la negociación ante los conflictos organizacionales



"Todo proceso de comunicación trae en su interior la posibilidad del conflicto, pues con cada persona que se entable algún tipo de comunicación esta presente esa posibilidad".

Técnicas y estrategia como claves del proceso: El arte de la negociación ante los conflictos organizacionales.

En una empresa es una realidad latente y manifiesta, la diversidad de criterios conduce a los trabajadores a manifestar una posición opuesta a la deseada y requerida por el gerente líder. Por lo cual, el fomentar la comunicación entre los miembros de la organización de forma fluida contribuirá a mejorar los procesos productivos y disminuir los posibles conflictos.

En los últimos años, el interés por la resolución de conflictos se ha desarrollado considerablemente. Los conflictos son un fenómeno que acompaña a los seres humanos a lo largo de toda su vida y afectan a todas las personas.

El conflicto es parte de la interacción humana porque la diferencia de opiniones, deseos e intereses es inevitable entre las personas (Torrego, 2000). Según este autor, existe una relación muy estrecha entre el conflicto y la comunicación, puesto que en la raíz de muchos conflictos está una mala comunicación. Por el contrario, una comunicación de calidad puede ayudar a las partes a que trabajen juntas para encontrar soluciones que satisfagan a ambas partes.

El hecho de que los conflictos puedan resultar negativos o bien convertirse en una oportunidad para aprender más acerca de uno mismo y de los demás, dependerá de cómo sean abordados. Para transformar el conflicto en un elemento enriquecedor para las partes, se requieren ciertas habilidades, técnicas y procedimientos.

Entre éstos están la negociación. Una de las características de la negociación es que es cooperativa, en la medida en que promueve una solución en la que ambas partes implicadas ganan y obtienen beneficios, y no sólo una de ellas. La negociación evita la postura antagónica de ganador – perdedor, busca obtener la postura de ganador – ganador (Torrego, 2000).

Los conflictos pueden ser de orden intrapersonal (propios del “yo”) o interpersonal (propios de un grupo de personas que forman una organización). Existen algunas condiciones que predisponen para el conflicto:

1. Diferenciación de actividades: Los objetivos e intereses diferentes (inclusive los antagónicos) tienden a provocar conflictos. (Chiavenato, 1994).

2. Recursos compartidos: La necesidad de repartir recursos que de por sí son escasos puede generar luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos.

3. Actividades interdependientes: Cuando los grupos se vuelven altamente interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros. (Chiavenato, 1994).

Existen mucha definiciones de conflicto sin embargo a pesar de los diversos significados que implica el termino, la mayor parte de las definiciones incluyen varios temas en común las partes deben percibir el conflicto como tal, el hecho de que exista o no el conflicto es cuestión de percepción. Si nadie tiene conciencia de que hay un conflicto entonces este no existe.

El conflicto es un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o esta a punto de ello a alguno de sus intereses. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.

Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual.

El conflicto es necesario para la supervivencia de cualquier organización. Tendiendo en cuenta que esta se concibe como un sistema en el que naturalmente se presentan interacciones y procesos internos (dentro de esa relación entre sus partes), e intercambios de información y recursos con el medio externo.

En este sentido la organización puede pensarse como un sistema abierto y en consecuencia, el conflicto sería el grado de desorden que presenta dicho sistema (entropía). En los momentos en los que aparece el desorden (conflicto) se tiende a corregirlo y esa corrección de la entropía lleva a que se instaure un orden superior y a posteriori la organización (el sistema) se perpetúa adaptándose a las condiciones que le plantean el medio y sus propias dinámicas internas.

La negociación radica en la instancia de resolver algún tipo de conflicto. Está presente diariamente, por ejemplo, entre las amistades, la familia y con mayor importancia en el lugar de trabajo.

Al observar dos grupos (organización, personas naturales, etc..), una de las partes se interesa en algo que se desea obtener de la otra, para lo cual ésta intentará a través de una comunicación eficaz y además de múltiples maniobras, alcanzar una satisfacción mutua, es decir, llegar a un punto equilibrio, es a esto lo que llamamos una negociación.

Cuando finaliza una negociación se tienen dos casos; primero, ganar/ganar, en la cual las dos partes tienen una solución satisfactoria, análogamente puede suceder que las dos pierdan, es decir, perder/perder. En conclusión lo que se quiere alcanzar es que las dos partes ganen, consiguiendo así, lo que podría haber sido un posible contrincante; un colaborador, para lograr esto el negociador debe tener las siguientes aptitudes.

Existen diferentes tipos de negociación y a la vez exigen cualidades diferentes, pueden ser negociaciones formal o informal, habitual o excepcional. Todas las partes de una organización tienen distintos intereses.

En el ámbito organizacional se clasifican las negociaciones empresariales de la siguiente forma:

De cada día: Éstas se preocupan de las relaciones internas, es decir, entre empleados, por ejemplo, definir normas laborales y áreas de responsabilidad, etc.

a. Comerciales: Apunta a lo que son acuerdos entre una empresa y otra, por ejemplo, programar servicios y entregas de productos.

b. Legales: Comprometen el cumplir de las leyes locales y nacionales.

Un aspecto clave es que la comunicación es el punto de partida de cualquier relación, afecta directamente la autoestima y es fundamental para desarrollarse en los ámbitos personales, escolares y en el futuro profesional.

Las dificultades en la comunicación pueden afectar a la estructura de la personalidad.

Normalmente cuando se habla de conflicto, la idea que da esta palabra es negativa, no obstante es un elemento que puede reforzar las relaciones, por ejemplo, una solución positiva de conflictos resulta de discusiones abiertas exponiendo claramente ideas y llegando a acuerdos, en donde ambas partes tienen que negociar soluciones, para lo cual lo primero que debe hacerse es tener la mente abierta a la crítica, de esta forma una discusión resultará positiva al presentar mas beneficios que inconvenientes o costos.

Efectividad del proceso de la comunicación en las organizaciones.

Stephen Robbins (1996, pp. 380-381), explica que en este proceso hay una fuente (emisor) y un receptor, que son elementos claves; El mensaje se codifica, es decir se convierte en símbolos y éstos se envían por algún medio o canal al receptor, quien lo traduce o decodifica de nuevo, de manera que el resultado es una transferencia de significados de una persona a otra.

Ahora bien, en una organización, el emisor o fuente del mensaje es la persona que tiene una información, necesidad o deseo, así como un propósito para comunicarlo a otra persona o varias. El receptor es la persona que percibe el mensaje y que en una organización puede estar representado por una cantidad de personas, por ejemplo cuando se dirige un memorando a todos los miembros de la organización, o puede haber sólo uno, cuando un empleado de la organización habla de algo privado con un compañero de trabajo. Robbins, (1996), Costa, (2000).

La efectividad de la comunicación, depende en gran medida de varios factores. Para Stoner (1996, Pág. 375.), la efectividad depende de la codificación, decodificación y el ruido. Berlo (1964), citado por Robbins ( 1996), p. 407), sin embargo no habla de efectividad sino de fidelidad para referirse a lo mismo, es decir, el comunicador ha de lograr lo deseado, apuntando que dentro de la fuente hay cuatro factores capaces de aumentar la fidelidad y constituyéndose éstos en:

1. Las habilidades comunicativas: Existen cinco habilidades verbales en la comunicación, dos de ellas son hablar y escribir (en codificadoras); las otras dos leer y escuchar (decodificadoras) y la quinta que es crucial, es la reflexión o el pensamiento.

2. Las actitudes: Representadas por las actitudes que se tienen hacia sí mismo, actitudes referentes al tema o asunto a tratar y las actitudes hacia el receptor.

3. Nivel de conocimiento: Es un elemento muy importante para lograr una comunicación efectiva, obviamente que el grado de conocimiento que posea la fuente con respecto al tema habrá de afectar de manera positiva o negativa a la receptividad de su mensaje. No se puede comunicar con efectividad, un asunto sobre el cual no se sabe nada o no se conoce, o sobre un tema del cual se sabe demasiado, pero no se emplean las habilidades comunicativas necesarias para hacerlo entender.

4. Sistema socio-cultural: La posición de la fuente en un contexto social y cultural habrá de afectar en forma general su conducta en la comunicación, así se observa que no se comunican de la misma manera la gente perteneciente a clases sociales diferentes y con antecedentes culturales distintos.

En cuanto al decodificador-receptor, también hay factores en él que contribuyen a lograr la efectividad o fidelidad en la comunicación, más sin embargo, es preciso señalar que cuando se entabla una conversación intrapersonal, la fuente y el receptor son la misma persona, por lo tanto si se quiere, puede decirse que al hablar de la fuente encodificadora, en este caso también se esta hablando del decodificador-receptor. Pero, para un fin analítico, resulta muy útil hablar de ambos por separado. (Berlo, (1964), citado por Robbins, (1996).

Para Stoner, (1996), pp. 376-410), la diferencia entre una comunicación efectiva y otra inefectiva puede deberse a la forma como las partes involucradas manejan los aspectos relacionados con las diferencias de percepción, en cuanto a que las personas perciben los fenómenos en función de sus conocimientos y experiencias.

Por otro lado, las reacciones emocionales como la ira, el odio, el amor y el miedo, entre otros influyen en la manera cómo se entienden las cosas. Asimismo, los mensajes enviados y recibidos están sujetos a las influencias de factores no verbales como los movimientos corporales, la ropa, la postura, los gestos, los movimientos de los ojos y el contacto corporal. Otro factor muy importante es la confianza o desconfianza en el mensaje, debido al grado de credibilidad que se tenga con respecto al emisor.

Italo Pizzolante, ( 1997, pp. 23-24); Sanz de la Tajada ( 1994) y Costa (2000) al hablar de la comunicación en la organización, señalan que ésta se da en dos sentidos : la comunicación con el mundo exterior y la comunicación con el mundo interior, elementos muy importantes para la formación de la imagen de la empresa o institución.

En cuanto a la comunicación con el mundo exterior, explica como puede darse usando la publicidad, pero ella sola no basta para transmitir la credibilidad que se busca. Otra alternativa son las noticias a través de los medios de comunicación social, sin embargo, siempre habrá la posibilidad que algunas de éstas no sea seleccionada para ser publicadas.

Es necesario aclarar que la imagen de la empresa u organización, no sólo se construye con publicidad o noticias, sino con la forma como se presenta y actúa la empresa frente a la comunidad y en especial junto al público objetivo, es su estilo y comportamiento en la actividad gremial y sectorial; frente a funcionarios de gobierno; Es la presencia en exposiciones, los folletos que publica o patrocina, es la manera como se involucra socialmente con la comunidad a la que pertenece y no sólo es lo que dice sino lo que deja de decir, es el medio que utiliza para comunicarse. En definitiva es la imagen de la organización, que Pizzolante,(1979,p. 25), define como” una sólida estructura mental conformada por mensajes formales o informales.

Conflicto organizacional.

Cuando se establece un equipo, usualmente aparecen dificultades entre los miembros del mismo y el líder. McFarland, Senn y Childress, (2000); Drucker, (1997); Rosen y Berger, (1993) Lamentablemente, estas diferencias pueden no ser tan evidentes para el líder del grupo, pero es algo obvio para sus subordinados y para un observador externo.

El problema no consiste en que el supervisor y los subordinados tengan diferencias, sino en cómo las enfrentan. Una consecuencia común de estas diferencias es la condición de conformidad exagerada. (Herzberg, (1998); Bittel y Newstrom, (1999). Los subordinados sienten que la única manera de llevarse bien con el supervisor es hacer lo que éste les dice y estar de acuerdo con lo que él diga. Esto es menos angustiante que estar en conflicto todo el tiempo.(Freíd. D., (2000); Pizzolante, (1997).

Por otra parte, hay conformidad que en realidad es una resistencia pasiva. La gente puede estar de acuerdo con el jefe públicamente, peor en privado guarda resentimientos y se resiste. Robbins y Cenzo, (1996); Imai, (1998) Existen formas sutiles de resistencia, por ejemplo, cuando las decisiones se pierden o nunca se ponen en práctica por completo.

En oposición a la conformidad exagerada se encuentra la resistencia abierta a lo que el supervisor desea. Se abandonan los procedimientos normales para solucionar problemas y cuando el supervisor y los subordinados se reúnen, generan una lucha. Esta lucha también puede ser oculta, y aunque la interacción superficial puede parecer compatible, hay fuertes conflictos internos en el fondo. Palacios, (2001); Nash, (1991); Pizzolante, (1997); Freíd, (2000).

En realidad, no debe asumirse el conflicto como malo o bueno, no debe someterse a prejuicios de ética, ni ser considerado como una pelea, sino simplemente como una diferencia de opiniones e intereses que debe ser dilucidada. Parra de P (2004), Ayala, (2002); Esqueda, (1999) La dificultad radica en cómo enfrentarse a estos conflictos y revertirlos a favor de los objetivos de la organización.

Cuando se estudia el conflicto, se consideran varios elementos: en primer lugar, el problema o situación que genera el conflicto, las cuales tienen causas externas o internas; las circunstancias que precipitan el conflicto, las cuales pueden ser sucesos como interacciones hostiles, desacuerdos fuertes, confrontaciones sinceras, tentaciones internas, entre otras; el comportamiento de los protagonistas al afrontar el conflicto también debe ser considerada, ya que las estrategias competitivas para ganar el conflicto pueden agravarlo.

La negociación en la resolución de conflictos.

La resolución de conflictos a través de la negociación tiene relevancia contemporánea, porque los conflictos son un fenómeno que se extiende a todas las actividades o ámbitos sociales y pueden afectar el equilibrio emocional de las personas. En los últimos años, el interés por la resolución de conflictos se ha desarrollado considerablemente. En las empresas, los conflictos interpersonales contribuyen a reducir la capacidad productiva y llegan a ser el origen de numerosos malestares psicológicos y sociales.

Negociar consiste en tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada una de las partes afectadas. Es confrontar ideas y sentimientos para evitar que las personas se enfrenten o continúen enfrentadas. Es una necesidad ante el surgimiento de un conflicto entre dos partes. Cada parte tiene el poder tanto de impedir que la otra alcance sus objetivos, como de ayudarla a obtenerlos.

La negociación es la forma fundamental de resolución de conflictos, generalmente voluntaria, y que implica la discusión entre las partes en disputa con el objeto de alcanzar un acuerdo o arreglo en el conflicto que les enfrenta. En la medida en que no exista la intervención de terceros agentes, la negociación permite a las partes en conflicto mantener el control sobre el proceso y el acuerdo que de él pueda resultar.

Entre las diversas formas que adopta este proceso, destacan la negociación posicional o competitiva, en la que cada parte trata de obtener para sí el mayor beneficio posible sin tener en consideración el resultado para la otra parte, y la negociación basada en el interés, centrada no tanto en las posiciones manifiestas de las partes sino en sus intereses subyacentes y en la asunción de que la búsqueda de al menos un interés en común permitirá llegar a un acuerdo. Esta clasificación básica es ampliada por Dean Pruitt (1991), quien realiza una descripción de cinco posibles estrategias de negociación:

a. Flexibilidad: Implica la renuncia de una de las partes a todo o casi todo de lo que pretende conseguir, puesto que considera que complacer a la otra parte o evitar la disputa es más importante que vencer.

b. Rivalidad: Supone que las partes entran en competencia para obtener la mayor ventaja posible, empleando para ello medios como la coerción y la presión que obliguen a la otra parte a realizar concesiones.

c. Solución de problemas: Se trata de una estrategia de colaboración en la que los oponentes trabajan juntos para alcanzar una solución que satisfaga los intereses y las necesidades de ambas partes.

d. Inacción: Las partes en conflicto hacen el menor esfuerzo posible por negociar, de forma que, aunque en ocasiones un retraso haga aumentar las oportunidades para lograr un acuerdo posterior, esta estrategia deriva habitualmente en la ruptura de la negociación.

e. Abandono: Supone el fin de la negociación y obliga a ambas partes a depender para la consecución de sus fines de medios alternativos al acuerdo negociado.

Independientemente de las formas y estrategias de negociación adoptadas, ésta suele requerir como condición previa la entrada del conflicto en un estado de madurez que facilite la apertura del proceso de resolución. Esta situación de madurez de un conflicto se caracteriza por la percepción de las partes de que los costos de una confrontación continuada son más perjudiciales que los costos de un hipotético acuerdo, y puede darse como resultado de varias circunstancias: La frustración de una o más partes debido a su incapacidad para alcanzar sus objetivos por los medios escogidos, el protagonismo en el seno de una o más partes de nuevas personas con un talante diferente al de las personas previamente implicadas en el conflicto, y la existencia de presiones externas que instan a las partes a alcanzar un acuerdo en el marco de un período de tiempo determinado.

Cuando el proceso de negociación no se inicia en el momento en el que se dan las condiciones óptimas para ello, el conflicto no se mantiene necesariamente en un estado de madurez y puede pasar mucho tiempo antes de que llegue una nueva oportunidad para su resolución.

En negociación, las emociones y los sentimientos juegan un papel fundamental, por lo que una negociación o resolución de disputas mal manejada, provoca enfrascarnos en tensiones y debates improductivos en donde las personas se alteran, pierden el control, vence la pasión a la razón y se acentúa el conflicto, creando un clima inapropiado para llegar a un entendimiento.

Dijo Frank Barron, estudioso de la Psicología: Nunca le arrebates a una persona su dignidad: es todo para ella, mientras que no representa nada para ti.” Ante la inminente influencia de las emociones en la resolución de conflictos debemos de conocer nuestro carácter, tener el comportamiento adecuado, abordar el tema sin ofender y dominar nuestra reacción, porque la forma de ganarse el respeto de los demás inicia por respetarles, y en la vida nuestra actitud y forma de tratar a las personas son el reflejo de quienes realmente somos. Por lo dicho, la empatía y el buen trato favorecen a lograr la colaboración de las partes para resolver el conflicto.

Es importante señalar que la negociación no es un debate de ideas o una batalla que termina con vencedores y vencidos; sino que debe ser vista, como un proceso de diálogo que procura llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes en conflicto. Es necesario tener claro que las posiciones planteadas en un conflicto no son un fin, sino un medio para satisfacer intereses y necesidades, por ello, es primordial descubrir el verdadero interés y necesidad a satisfacer para comprender los temores, objetivos y verdadera motivación de la otra parte.

Una de las principales claves del éxito o del fracaso en la negociación radica en las habilidades para negociar, y un buen negociador tendrá mayores posibilidades de alcanzar un acuerdo óptimo, en vista que, se prepara, conoce sus intereses y los de la otra parte, pregunta en demasía, escucha más de lo que habla, explora los sentimientos y necesidades a satisfacer, fomenta la confianza, promueve el respeto y tiene definido la “Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado” de las partes.

Consideraciones finales.

El conflicto forma parte de la vida cotidiana, unos más complejos que otros, lo importante es saber enfrentársele y tener la suficiente agudeza cognitiva como para anticipar los posibles escenarios donde los contrincantes pueden actuar, para lograrlo hay que memorizar las reglas del juego y evitar su trasgresión por cualquier jugador. (Adair, 1990; Bohórquez, 2000) El conflicto se instaura cuando existe desacuerdo, y al radicalizarse ambas partes negocian la utilización de mecanismos que viabilicen el posible arreglo compartido y beneficioso, para lograrlo se valen de la comunicación, como la salida más expedita.

La comunicación es el elemento ideal para la solución de conflictos, su empleo oportuno y eficiente contribuye a despejar dudas, aclarar ideas y fijar posiciones.

Evitar los conflictos es evitar las responsabilidades, por el contrario, una empresa se fortalece con los conflictos superados y no con los evadidos. Para esto se debe contar con personal altamente capacitado para evaluar (la dimensión del conflicto), dialogar, planear las estrategias adecuadas y de esta manera hacer frente al problema.

Fuente: Gregorio Barrios Vera/ Managers Magazine

jueves, 27 de junio de 2013

Posicionamiento estratégico en el camino hacia el éxito empresarial: La Marca España como sinónimo de excelencia



"He aquí una fórmula para el éxito empresarial en los tiempos actuales: Competitividad = Excelencia Operativa + Buena Reputación"

Posicionamiento estratégico en el camino hacia el éxito empresarial: La Marca España como sinónimo de excelencia.

Al igual que para las empresas, para los países no es suficiente con excelencia operativa en su gestión, en sus productos y servicios. Para competir con éxito en los mercados globalizados actuales, se precisa construir también una buena reputación y asociar esta con una marca que permita capitalizarla como si se tratase de un activo de los más valiosos a nuestro alcance. El activo al que me refiero no es otro que la marca España.

Si observamos lo que hacen las empresas que poseen marcas reputadas, detrás de cada una de ellas hay una visión empresarial que proyecta el futuro al que se aspira. Señalan un camino que entronca con la misión y los valores que la organización se propone materializar. Incluso, las marcas reputadas tienen el poder de afectar positivamente los ingresos y beneficios de sus respectivas empresas propietarias. Ejemplos hay muchos: Apple, Coca-Cola, BMW, Nestlé, Disney, etc., por citar solo unas pocas no españolas muy potentes.

Existen al menos, tres razones principales para asociar una marca con una visión empresarial o corporativa; y, si se trata de una marca país, para asociarla con una visión nacional. Esas tres son: primera, empuja a los máximos responsables, en cada caso, a consensuar unos objetivos de crecimiento a largo plazo y a determinar, incluso, de dónde vendrá dicho crecimiento; segunda, la visión asociada con la marca guiará la investigación a realizar; y tercera, comunicará a todos los grupos de interés dónde se pretende llegar y qué papel jugará la marca para conseguirlo.

España es un país con escasos recursos naturales, no poseemos yacimientos importantes de hidrocarburos o minerales. En definitiva, nuestros recursos naturales no nos harán ser un país competitivo. Lo que sí tenemos en abundancia es gente especial, con mucho talento, con capacidad para abordar grandes proyectos y tener éxito, como lo estamos viendo día tras día en multidud de facetas de lo más variado.

Ese es nuestro principal activo y me pregunto ¿qué mejor ingrediente o atributo podría encontrar alguien que ponerle un excellence touch, un broche de excelencia, a todo lo relacionado con nuestro principal activo? Es decir, que las personas, todas, y las organizaciones de todo tipo donde estas trabajan, tuviesen la excelencia y sus valores como hábito.

No se me ocurre ningún otro atributo más acertado para nuestra incipiente marca España que asociarla con los valores de la excelencia, y que estos impregnen todo el entramado político, social y empresarial del país. Todo ese gran activo humano con el que contamos está a nuestro alcance y solo depende de nosotros, de nuestra voluntad y compromiso, hacerlo realidad.

Pero, como decía al principio, no es suficiente con desarrollar un excellence touch en todo lo que hacemos, sino que también hay que comunicarlo. Desarrollar e implantar estrategias de comunicación que ayuden a posicionar nuestra marca país de por vida. Un buen posicionamiento es, sin embargo, mucho más que comunicar con los grupos de interés a través de una agencia de publicidad. Es desarrollar mensajes coherentes con la visión detrás de la marca, con la misión y con los valores asociados.

Es comunicar todo esto de forma coherente a través de los esfuerzos de relaciones públicas, eventos donde se compita con otros países, promociones comerciales, publicidad para nuestros mercados accesibles, comunicaciones dentro del país, etc.

Conclusión.

Viene a mi mente el texto de John Lennon en su legendaria “Imagine” e intento imaginar. Imaginemos por un momento que cuando un consumidor, en cualquier parte del mundo, incluso en cualquier parte dentro de nuestro país, oyese el nombre marca España, lo primero que le viniese a su mente fuese excelencia. Que las principales fortalezas atribuidas a la marca estuviesen centradas en los valores de nuestras gentes. Que los factores que contribuyesen a esas fortalezas de nuestras gentes fuesen sus hábitos de excelencia.

Que los productos y servicios “Made in Spain” fuesen elegidos por su excelencia operativa. Que nuestra marca país colmase una amplia variedad de necesidades y expectativas en cualquier parte del mundo. Que…, como también señalaba Lennon en su canción, “you may say I am a dreamer but I am not the only one”. Seguro que no soy el único que imagina estas cosas, porque podrían ser realidad algún día y no es difícil imaginarlo. ¿Por qué no imaginar Marca España = Excelencia?

Fuente: Juan Liquete/ Executive Excellence

miércoles, 26 de junio de 2013

Cuando el crédito a las empresas deja de fluir: La alternativa de los "business angels" da alas a la economía latinoamericana



"Solo el 10% de los proyectos que llegan a los business angels consiguen financiación. Aun así, las restricciones en el crédito hacen que los nuevos proyectos empresariales dependan cada vez más de ellos. En América Latina y el Caribe operan más de 20 redes de inversores privados, con un volumen de operaciones cercano a los 26 millones de dólares".

Cuando el crédito a las empresas deja de fluir: La alternativa de los "business angels" da alas a la economía latinoamericana.

Juan Roure, Amparo de San José y Juan Luis Segurado, del IESE, han analizado las redes de business angels en dicha región. La identificación de las fortalezas y debilidades de estas redes y su entorno son clave para promover su desarrollo y estimular la economía.

Capital inteligente.

El business angel se presenta como el mejor acompañante para acelerar el crecimiento de empresas dinámicas y crear empleo al proporcionar "capital inteligente" en segmentos aún inmaduros para el capital emprendedor tradicional. Y es que las empresas jóvenes a menudo quedan fuera del ámbito de la financiación bancaria por los riesgos y la falta de garantías o avales que las caracterizan.

El informe confirma la necesidad de una mayor "profesionalización" en América Latina y el Caribe, donde la inversión "ángel" todavía es muy incipiente.

Los responsables de las redes que han participado en el estudio señalan la falta de experiencia de muchos inversores. Otra gran debilidad es el nivel de calidad de los proyectos, que no suelen estar en fase de inversión, así como el desconocimiento de los fundamentos de la inversión "ángel" entre los emprendedores.

Cinco recomendaciones.

Existen varias areas de acción para fortalecer y promover el funcionamiento de las redes de inversores privados, la punta del iceberg de la inversión "ángel":

a. Aumentar el número de inversores. Las redes necesitan nuevos miembros para cerrar más operaciones. Muchas de estas redes cuentan con menos de 35 inversores.

b. Capacitar a los inversores. Muchos de los "ángeles" cuentan con poca o ninguna experiencia inversora, por lo que todas las redes mencionan la necesidad de mejorar su formación y capacitación.

c. Formar a los emprendedores. Un número significativo de los proyectos que reciben las redes no cumplen los requerimientos deseables para su distribución, por lo que no son "invertibles".

d. Acceder a inversores de otros países. Algunos entrevistados señalaron la necesidad de ampliar la colaboración entre redes con base en diferentes países de la región.

e. Ampliar el catálogo de instrumentos financieros para empresas con alto potencial. Las redes más desarrolladas demandan fondos de coinversión y otros instrumentos, como los préstamos participativos, para ampliar la financiación disponible en cada ronda.

Chile, un caso de éxito.

El informe constata un desarrollo desigual de las redes de business angels en los países analizados. De las 31 redes creadas desde 2004, actualmente 21 siguen activas. Sus 665 inversores han completado 99 operaciones, con un volumen cercano a los 26 millones de dólares.

Argentina, Chile, Colombia y México cuentan con más de una red activa. En el extremo opuesto se sitúan El Salvador, Nicaragua, Bolivia y Paraguay, donde la actividad "ángel" es nula.

Chile ha creado hasta seis redes en los últimos ocho años. Los motores del éxito han sido la trayectoria pública e impacto alcanzado por la red Southern Angels y el papel de CORFO, un organismo gubernamental, como impulsor de otras redes.

La experiencia chilena muestra que los incentivos adecuados despiertan el interés por la creación de redes y que impedir la desaparición de las menos eficientes puede ser una medida contraproducente o poco efectiva.

Modelos de redes de inversores privados.

Muchos business angels actúan de forma individual y relativamente anónima, así que son poco accesibles. Por eso las redes de business angels son una buena puerta de entrada a la financiación para los emprendedores.

En América Latina y el Caribe coexisten diferentes modelos de redes. Unas funcionan como una plataforma abierta y sin compromiso de inversión, como la Red de Antiguos Alumnos del IAE en Argentina o Enlaces en República Dominicana.

Los clubes de inversión están compuestos por un menor número de socios y ocasionalmente tienen un fondo o una sociedad de inversión asociados. Sería el modelo de la red Venture Club en Panamá, que opera a través de una sociedad que vehicula la inversión.

Otras redes están concebidas como plataformas de servicios más amplios, como Capitalia, una boutique financiera que ofrece tanto asesoramiento en la búsqueda de financiación como una línea de servicios financieros para pequeñas y medianas empresas.

Flujo y origen de los proyectos.

Las redes recurren a diversas fórmulas para hacer llegar los proyectos a los inversores. La más frecuente es el foro de inversión, seguida por la presentación individual del emprendedor al inversor.

En cuanto al origen de los proyectos, la mayoría llegan directamente a la red (30%), pero también juegan un papel destacado como vehículos de canalización las incubadoras (25%), las universidades (18%), los colaboradores (15%) y los propios business angels (12%).

Más de la mitad de los proyectos que llegan a estas redes se engloban en las fases start-up (38%) o semilla (28%), aunque también tienen una presencia destacada los más maduros que se hallan en fase de crecimiento (24%). Solo una décima parte se encuentra en la fase de idea.

Conclusión.

El mundo global está experimentando una grave crisis que ha afectado, y sigue afectando directamente al tejido empresarial de buena parte de las naciones... en este sentido podemos afirmar que casi nadie se salva de la compleja situación.

Esta circunstancia a producido una ralentización, o incluso el cierre total del acceso al crédito, suplido con nuevos instrumentos y herramientas que facilitan el desarrollo y la continuidad de la actividad empresarial. Sin duda los
"business angels" constituye un claro ejemplo de las alternativas mencionadas.


Fuente: Juan Roure Alomar; Amparo San José; Juan Luis Segurado Llorente/ IESE Insight


martes, 25 de junio de 2013

Retos y paradigmas empresariales del siglo XXI: El liderazgo adaptativo en la era de la colaboración



“El liderazgo del futuro requiere humildad, transparencia y una actitud experimental".

Retos y paradigmas empresariales del siglo XXI: El liderazgo adaptativo en la era de la colaboración.

En la era de la colaboración nos enfrentamos a desafíos que no hemos visto con anterioridad y para los cuales no tenemos aún las repuestas adecuadas. Debemos superar la farsa de que nuestros líderes tienen las repuestas y saben adónde van. Su plan a día de hoy es simplemente la mejor estimación que han podido realizar sobre un futuro complejo e incierto.

En este nuevo escenario, la respuesta ha de ser necesariamente colectiva. Las soluciones no serán el resultado de un plan previsto por unos pocos, sino que emergerán de la acción valiente de muchas personas a todos los niveles de la organización, que han sabido adaptarse y cambiar sus modelos mentales para enfrentarse a la nueva realidad.

Cada momento histórico va asociado a una forma determinada de liderazgo, y el hecho es que seguimos aplicando los esquemas de liderazgo típicos de la era industrial para abordar retos que se encuentran más allá de nuestro ámbito de competencia.

Estamos tratando de solucionar los problemas actuales -que son extraordinariamente complejos y no se parecen en nada a lo que hemos visto con anterioridad- con la misma lógica con la que los hemos creado, como si ya conociésemos la solución más adecuada y solo tuviésemos que aplicarla.

Lo cierto es que no conocemos la solución. Nadie la conoce. La nueva era de la colaboración ha generado cambios substanciales en la propia naturaleza de la sociedad; cambios que han tenido un impacto profundo en nuestras instituciones y modelos de gobierno, y que se traducen en nuevos retos hasta ahora nunca vistos. Esta es, precisamente, la premisa fundamental de todas y cada una de nuestras conversaciones: Estos cambios han creado un escenario nuevo y sin precedentes para las organizaciones, para su cultura y su liderazgo.

Necesitamos, nuevos modelos que nos permitan crear valor a través de las personas; Un nuevo paradigma que nos ayude a aprovechar el conocimiento y las experiencias del pasado y que, al mismo tiempo, nos permita introducir las innovaciones que necesitamos para cambiar y encontrar la respuesta a los nuevos desafíos. Por todo ello, encuentro enormemente atractiva la propuesta que Ronald Heifetz nos hace en “La Práctica del Liderazgo Adaptativo”, su libro más reciente, escrito conjuntamente con Marty Linsky y Alexander Grash.

En esta obra, Heifetz nos sugiere que abordemos nuestros desafíos adaptativos tal como lo hacen los demás seres vivos.

La biología como punto de partida.

El reto con el trabajo de adaptación, en la biología y en la vida organizacional, es averiguar cómo sacar provecho de la historia sin ser esclavizados por ella. La naturaleza nos enseña que unos pequeños cambios en el ADN pueden tener un impacto radical en la capacidad de las especies para adaptarse al nuevo medio y prosperar.

Las pruebas están ahí: la secuenciación del genoma del chimpancé reveló que su material genético es, en aproximadamente un 98%, idéntico al del hombre. Sin embargo, el resultado ha sido totalmente diferente. Un cambio en el ADN de tan sólo el 2% ha proporcionado al ser humano un cerebro superior, y le ha permitido desarrollar avances tan significativos como la habilidad para caminar erguido y para elaborar lenguajes complejos.

Tal y como sucede en el campo de la biología, el liderazgo adaptativo es un proceso de selección. El ADN de una organización es su cultura, y debemos ser capaces de decidir con qué ADN debemos quedarnos, cuál debemos descartar, y qué innovaciones debemos introducir en el ADN para adaptarnos al nuevo entorno. Es un proceso conservador y progresista a la vez: tenemos que conservar aquello que funciona, y debemos ser capaces de cambiar para encontrar aquello que nos permitirá sobrevivir en el futuro.

No se trata, por tanto, de cambiarlo todo de golpe -eso significaría echar por la borda toda la experiencia y el conocimiento de la organización- sino de ir evolucionando, de cambiar con agilidad, de salirse del plan cuando hace falta para adaptarnos a los nuevos retos. Es un proceso experimental en el que, muy posiblemente, la mayor parte de los cambios no dará los frutos que esperamos, pero en el que algunas de las innovaciones introducidas nos permitirán cambiar para adaptarnos y crecer en la dirección adecuada.

Hay que tener muy claro que el liderazgo adaptativo no consiste sólo en cambiar. De hecho, si acudimos al campo de la biología podemos comprobar que la naturaleza conserva la mayor parte del ADN anterior. Esto mismo aplica a nuestras organizaciones y a nuestra vida profesional, en las que debemos ser capaces de identificar aquello que deseamos conservar, normalmente lo mejor de nuestra experiencia anterior. Por desgracia, muchos líderes ignoran esta premisa y se concentran exclusivamente en el cambio. Olvidan así una parte fundamental de su labor: Recordar a la gente que un proceso de cambio también implica una gran reflexión constructiva sobre lo que se ha de preservar.

Este es el motivo por el que es preferible hablar del liderazgo adaptativo como movilización de los trabajos de adaptación, más que como cambio transformacional. Nuestra experiencia en sectores donde el legado acumulado a lo largo de los años es especialmente poderoso (por ejemplo, el financiero) nos demuestra que la palabra “transformación” ha adquirido una cierta connotación negativa capaz de bloquear los cambios deseados. La explicación de este rechazo es bien sencilla: el concepto de transformación está asociado a una creación totalmente nueva, y la organización interpreta esta apuesta como una negación total de la historia y la cultura anteriores.

Desafíos adaptativos: la necesidad de aprender.

Cada problema es una brecha que separa nuestras aspiraciones y la realidad. En nuestro trabajo diario estamos acostumbrados a enfrentarnos a problemas meramente técnicos, para los que conocemos las respuestas. Eso significa que podemos cerrar la brecha aplicando los conocimientos y experiencias anteriores.

Sin embargo, cuando nos enfrentamos a un reto de adaptación, la brecha no se puede cerrar utilizando los conocimientos técnicos existentes, puesto que son retos a los que no nos hemos enfrentado con anterioridad. Es decir, no conocemos con certeza la solución adecuada, y la brecha no se puede cerrar con procedimientos operativos estándar, ni con el tradicional “ordeno y mando” que sí nos ha funcionado en otras ocasiones. Para cerrar la brecha es imprescindible realizar cambios en las personas, crear nuevos hábitos y formas de hacer las cosas. Por eso decimos que los retos adaptativos requieren que desarrollemos conocimientos y habilidades nuevas.

Tal y como explica Heifetz, en un reto técnico conocemos tanto el problema como la solución. Es decir, nos enfrentamos a un reto para el que ya disponemos de una solución, así que nuestro trabajo como líderes consiste en coordinar y movilizar a la gente para que haga lo que ya sabe hacer, y lo haga bien. Eso no significa que los problemas técnicos sean fáciles de resolver, ni que sean poco importantes. Simplemente, significa que se pueden resolver dentro del marco de nuestra experiencia anterior, usando conocimientos, metodologías y herramientas que ya existen.

En cambio, un desafío adaptativo exige a las personas que desarrollen una nueva forma de hacer las cosas. Y eso implica descartar algunas de las costumbres, las prácticas y las asunciones del pasado. Resulta evidente, por tanto, que los desafíos adaptativos no resultan cómodos ni sencillos de resolver. La gente espera que el líder sea capaz de dar con la respuesta adecuada. Pero eso es imposible. El líder puede plantear las preguntas adecuadas, pero no puede dar con la solución, porque la solución se encuentra en las propias personas, que deben ser capaces de cambiar y de adaptarse a las nuevas exigencias del entorno.

Es decir, el líder no puede eximir a las personas de su responsabilidad. La clave está en asumir que las personas de la organización son, a la vez, parte del problema y parte de la solución. Y en entender que ya no hay respuestas mágicas, sino preguntas capaces de hacernos avanzar en la dirección adecuada.

El liderazgo adaptativo en la práctica.

Normalmente asumimos que el liderazgo es oligárquico, es decir, que es ejercido por unos pocos situados en una posición de autoridad sobre el resto de la organización. Después de 150 años de “management ortodoxo” -basado en la jerarquía y en las prácticas y técnicas de la Era Industrial- nos resulta difícil concebir otras formas alternativas de liderazgo.

Si hay algo claro a estas alturas de la crisis es que las repuestas ya no pueden venir de lo alto de las pirámides organizativas. Los problemas son demasiado complejos como para que las respuestas estén en manos de unos pocos. El punto de partida ha de ser, necesariamente, un ejercicio de humildad. Debemos asumir que, como líderes individuales, no tenemos la capacidad para encontrar las respuestas que necesitamos. Para hacer frente a los retos complejos a los que ahora nos enfrentamos, la repuesta ha de ser colectiva.

El Liderazgo Adaptativo consiste, precisamente, en movilizar a los demás -fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad- para lograr comprensión y acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, facilitando los esfuerzos individuales y colectivos de adaptación y desarrollando las nuevas competencias y hábitos necesarios para adaptarse a las nuevas circunstancias.

A diferencia del liderazgo formal, en el que la autoridad deriva de nuestra posición, el liderazgo adaptativo se ejerce desde nuestro poder personal y nuestra credibilidad. No tiene su origen, por tanto, en el puesto que ocupamos, sino en nuestra actuación proactiva como líderes, basada en nuestra pasión y constancia, nuestra autoconfianza y nuestra capacidad de decidir.

El trabajo del liderazgo adaptativo es, por tanto, una responsabilidad de todos. Cualquier persona de la organización, con autoridad formal o sin ella, ha de ser capaz de enfrentarse a la nueva realidad, de identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización, y de movilizar a otras personas para que asuman la responsabilidad colectiva que nos permitirá disminuir la brecha entre la situación actual de las cosas y el escenario deseado (un futuro mejor para la organización).

Estos son los pasos a seguir:

a. Movilizar a las personas fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad, de forma que podamos hacer frente a los desafíos adaptativos y seamos capaces de crear las condiciones necesarias para prosperar en el nuevo entorno.

b. Seleccionar lo que queremos mantener y preservar, lo que es prescindible y debemos descartar, y las nuevas capacidades que debemos crear para afrontar el futuro con éxito.

c. Mantener a la organización en una zona productiva de desequilibrio haciendo las preguntas incómodas y tomando las decisiones difíciles.

d. Gestionar los conflictos inevitables, las pérdidas y la confusión asociadas a los cambios, de forma que las perturbaciones sean productivas en vez de destructivas para las personas y la organización.

Fuente: José Cabrera/ Managers Magazine.

lunes, 24 de junio de 2013

Serlo, parecerlo, y saber mantenerlo: La diferenciación como ventaja competitiva es la clave



"Una de las preguntas estratégicas más relevantes para el entorno empresarial, ahora y siempre, es: ¿Por qué un cliente que ya tiene un determinado proveedor va a dejarlo para comprarnos a nosotros? Descubrir la respuesta es hoy la principal tarea de muchos directivos".

Serlo, parecerlo, y saber mantenerlo: La diferenciación como ventaja competitiva es la clave.

Como consumidores que somos, elegimos acudir a determinados restaurantes, comercios o consultas médicas, porque nos ofrecen algo que no encontramos en otros lugares. Entonces, ¿por qué tendría que ser diferente con nuestras organizaciones, empresas o incluso con nuestro país, si usamos la analogía de considerarlo como una empresa?.

Necesitamos diferenciarnos y definir nuestras competencias resulta esencial para el éxito y prosperidad, a largo plazo, de nosotros mismos, nuestras familias, nuestros colaboradores, nuestra organización y nuestra sociedad.

Creemos en los valores universales de la excelencia porque, integrados en el día a día de cualquier organización y de cualquier directivo, otorgarían ese excellence touch necesario. Estos valores se resumen en:

1. Valor para los clientes.

2. Búsqueda y creación de un futuro sostenible.

3. Creatividad e innovación.

4. Liderazgo con visión e integridad.

5. Gestión con agilidad.

6. Éxito mediante el talento de las personas.

7. Desarrollo de la capacidad de la organización y resultados sobresalientes sostenidos.

La oportunidad de prosperidad para cualquiera de nosotros está en, constantemente, repensar y reinventar lo que hacemos y cómo lo hacemos. Momentáneamente enterrados en la esperanza de muchos trabajadores con y sin trabajo, y de muchos empresarios con y sin empresa, hay dos grandes retos, de graves consecuencias para todos, que hablan de la necesidad de:

a. Crecimiento: Si las organizaciones no crecen se descapitalizan, porque la gente más capacitada no logra lo que quiere cuando lo quiere, acumulando así razones para buscar oportunidades en otra parte.

b. Cambio: A menos que una organización esté constantemente cambiando, no será capaz de anticiparse a las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes y con ello su crecimiento se estancará e incluso decrecerá o desaparecerá.

La importancia de la cultura organizacional.

Una de las decisiones más importantes de un líder es determinar qué clase de cultura debiera tener su organización. Todo colectivo tiene una cultura que entendemos como el conjunto de valores, actitudes, objetivos y prácticas de esa organización.

Si un líder quiere realmente construir una organización comprometida con el crecimiento y el cambio constante, entonces ambos elementos deben formar parte fundamental de la cultura de excelencia de la organización y todos deben practicarlos.

El componente más crítico de ese planteamiento de cambio de cultura es posicionar a los directivos para crear y apoyar el cambio. Cuando los directivos comprenden que desarrollar una cultura de excelencia es esencial y que toda la organización se verá afectada, aparecen las grandes preguntas: ¿Cómo podemos implantar cambios de este alcance, intensidad y profundidad? ¿Por dónde empezamos? ¿Cómo podemos asegurarnos de que todo saldrá bien? Respondiendo estas preguntas es donde la organización debe concentrar y comprometer el esfuerzo de sus directivos, de manera que los líderes lideren.

En este sentido es importante que las organizaciones lleguen a diferenciarse de la competencia con un excellence touch. Combinar simultáneamente el impulso a la estrategia, al talento y la ejecución para llevarlos hasta niveles sobresalientes, es lo que convierte a todo ese conjunto de ayudas en algo muy potente y único.

Diferenciarse por los valores de la excelencia es sinónimo de mejora continua y cambio continuo, y es capacidad de responder a un entorno continuamente cambiante con riqueza de talento y herramientas adecuadas. Y además es poner el listón cada vez más alto para nuestros competidores dado que, a medida que los clientes reciban más, esperarán más de nosotros y de los otros con los que se relacionen.

Operar y expandir nuestras organizaciones en otros países, vender en mercados foráneos y gestionar cadenas de suministro globales, son tres de los muchos retos que enfatizan la importancia de ser diferente y excepcional en los valores de la excelencia. Además, podemos hacerlo!!!

Fuente: Juan Liquete - Secretario General del Club Excelencia en Gestión/ Executive Excellence

domingo, 23 de junio de 2013

Gobierno y gestión ejecutiva de la empresa: Cómo conseguir un Consejo de Administración eficaz



"Muchas empresas carecen de un consejo de administración que controle y gobierne la dirección ejecutiva. ¿Se puede vivir sin él? La respuesta es clara: Deben crearlo "cuanto antes", ya que es un activo claro de cualquier empresa, en especial de las familiares".

Gobierno y gestión ejecutiva de la empresa: Cómo conseguir un Consejo de Administración eficaz.

Tàpies y Navarro-Rubio, profesores de IESE, señalan la idoneidad de este órgano para mejorar los procesos de toma de decisiones y desvelan los pasos para lograr que sea eficaz.

Para ello, los autores recurren a la estructura del libro del Génesis, que Auguste Detoeuf, cofundador y primer director general de Alsthom, ya utilizó en su ensayo Reflexiones de O. L. Barenton. Así, cada capítulo se corresponde a un día de la creación.

En el primer día, la junta constituyó el consejo.

La función del consejo de administración es establecer las aspiraciones, las estrategias y los objetivos de la empresa y asegurarse de que se consiguen.

Este órgano de gobierno es el puente entre los directivos, que rinden cuentas a los administradores, y los accionistas, a los que rinden cuentas los administradores.

El consejo no conduce la actividad ordinaria de la empresa, pero es el órgano de control y decisorio por excelencia. Para cumplir bien con estas funciones, el libro recomienda un equilibrio entre consejeros internos (con responsabilidad directiva o de gestión en la compañía) y externos (sin relación ejecutiva con la empresa).

En el segundo, se eligió a su Presidente.

El máximo cargo del consejo ha de conseguir que este órgano de gobierno sea útil, funcione y añada valor. Por tanto, los autores señalan que ha de tener claras las capacidades de orden, organización, liderazgo y coordinación, debe buscar el consenso y ser práctico.

Además, el presidente ha de trabajar en coordinación con el responsable ejecutivo de la empresa y establecer mecanismos de evaluación para determinar la contribución colectiva e individual del consejo.

En el tercer día, se nombró a su Secretario.

Consejero o no, el secretario del consejo es el máximo apoyo del presidente a la hora de preparar y planificar las reuniones de este órgano.

El secretario comunica a los consejeros los temas del consejo, que el presidente fija a propuesta del primer ejecutivo de la empresa (consejero delegado o director general). Tras las reuniones, el secretario transcribe las actas con los acuerdos alcanzados.

En el cuarto, se establecieron los honorarios.

Cada consejo de administración debe tener establecida la política de retribución de sus miembros. Es recomendable ligarla a los resultados, pues no tiene mucho sentido que los consejeros se enriquezcan mientras la compañía se empobrece.

Según Tàpies y Navarro-Rubio, la retribución fija debería definirse en función de la dedicación y la variable, cuando la hay, tendría que estar ligada a los objetivos estratégicos a largo plazo. Por supuesto, ningún consejero debería poder decidir su propia remuneración.

En el quinto día, se cobraron las dietas de asistencia.

Los autores señalan que la creación de un consejo de administración no es un objetivo en sí mismo. Lo que debería importar es que funcione correctamente y aporte el valor suficiente a la empresa para justificar su existencia.

Por tanto, hay que sacarle el máximo partido a todas sus potencialidades, aprovechar las capacidades de todos sus miembros y exprimir al máximo las reuniones para obtener el mejor rendimiento.

Lo ideal es que el consejo de administración tenga una composición equilibrada que refleje adecuadamente el carácter de la empresa. A la hora de seleccionar a los consejeros externos, hay que tener en cuenta cuatro criterios esenciales: independencia, competencia, dedicación e integridad.

En el sexto se eligió al primer Responsable Ejecutivo.

Una de las principales tareas del consejo es asegurarse de que el CEO de la empresa es capaz y competente, algo fundamental para conseguir un desempeño excelente de la compañía. Esto significa que ha de contratarlo, motivarlo, retenerlo, evaluarlo, mejorarlo y, si es preciso, sustituirlo con la menor conmoción posible.

Según Tàpies y Navarro-Rubio, es importante tener claro que el consejo no dirige la compañía, la gestiona, mientras que el director general es quien la dirige, pero no la administra ni gobierna.

En el séptimo día y siguientes, el Consejo descansó.

Dotar a la empresa de un buen primer responsable ejecutivo es una tarea esencial del consejo y conseguirlo puede darle mucha tranquilidad.

Aun así, los grupos, como las personas, no pueden mejorar si no reciben comentarios y críticas sobre su actuación. Por eso hay que evaluar regularmente el funcionamiento del consejo de administración, sus competencias, su capacidad decisoria y su aportación efectiva.

La metodología para hacerlo puede combinar cuestionarios para los consejeros y el equipo directivo, análisis de competencias, sesiones de trabajo con el presidente y el CEO, entrevistas individuales con los consejeros, etc.

Puesto que no se puede medir lo que no se ha definido, es esencial concretar previamente los cometidos y responsabilidades de los consejeros. La evaluación debe hacerse de forma regular (por ejemplo, anualmente) y cada vez que se produzcan cambios significativos en la compañía.

Además, es preferible centrar la autoevaluación cada año en un aspecto, y tratarlo en profundidad, que intentar abarcarlo todo y que el proceso resulte largo, tedioso y superficial. El objetivo es obtener propuestas de mejora.

Conclusión.

Ningún consejo de administración es totalmente inútil. Su eficiencia depende de que el presidente quiera que funcione y sepa dirigirlo. Su eficacia, de que el CEO sepa y quiera utilizarlo para la aportación de valor en los temas relevantes.

Fuente: Jose María Navarro-Rubio; Josep Tàpies Lloret / IESE Insight

sábado, 22 de junio de 2013

Inteligencia económica e influencia en las redes sociales: La información y la prescripción son las claves



"Como bien es sabido, la mejor de las publicidades, y la mejor de las acciones comerciales, es la de ser recomendados: Nuestros productos, nuestros servicios, nuestra persona… la prescripción es la clave"

Inteligencia económica e influencia en las redes sociales: La información y la prescripción son las claves.

El establecimiento de una relación con alguien que no nos conoce implica una fase de duda. Esta fase de duda se ve reducida si las fuentes que informan y prescriben a nuestro auditorio sobre nosotros son múltiples, son conocidas, son notoriamente fiables o son todo lo anterior.

En todo acercamiento entra en juego el nivel de credibilidad de las personas o instituciones ligadas al interlocutor que prospecta. Y como agente que prospecta, siempre codiciamos dichos respaldos; si no los tenemos, los buscaremos. El grado de esfuerzo en encontrar dichos respaldos previos por parte del agente dependerá del monto total de los beneficios esperados en el establecimiento de la relación. No sorprenderá a nadie que muchas acciones comerciales ni se comiencen si no existe algún contacto “caliente” entorno a la acción.

Vamos más allá, cuando un auditorio no reconoce el interés de un producto o servicio que necesita, la razón de dicha falta de reconocimiento se encuentra en gran medida en la falta o insuficiencia de credibilidad de quienes lo prescriben. En este caso, el defecto de credibilidad se traduce en incertidumbre.

La incertidumbre, en este caso, no es otra cosa que una duda; y la duda es una situación a caballo entre dos estados. El primer estado consiste en la sensación, finalmente consciente, de insatisfacción ante una necesidad no cubierta; el segundo estado es la sensación de satisfacción una vez cubierta la necesidad. La influencia trabaja en el lapso de tiempo que discurre entre el paso de un estado a otro.

En cuanto a la persona en quien se opera el cambio de estado, el proceso mental es el siguiente: La persona ha interiorizado su insatisfacción, de la cual cree conocer todos los detalles, e intenta hacerse una imagen del estado en el que se encontrará una vez desaparecida la insatisfacción. Y además elabora una comparativa que establece las diferencias entre ambos estados: los beneficios, las sensaciones, las implicaciones. Es decir, se proyecta en el futuro según unas expectativas.

Estas expectativas proyectadas se hacen desde la subjetividad y la falta de información; es decir, desde la incertidumbre; es decir, desde la duda. Dicha sensación de incertidumbre nos invitará a buscar más objetividad, pero debemos saber que la objetividad que encontraremos no es sino un estado de menor subjetividad. Puesto que hablamos de nosotros mismos, la objetividad absoluta es inalcanzable aunque querremos tender hacia ella.

La persona ha interiorizado su insatisfacción, de la cual cree conocer todos los detalles, e intenta hacerse una imagen del estado en el que se encontrará una vez desaparecida la insatisfacción.

Podríamos resumir este proceso en dos preguntas, cada una definiendo un estado. La primera pregunta, correspondiente al estado inicial es: ¿qué promete el segundo estado en términos de obtención, acción, posibilidades? La segunda pregunta, correspondiente al estado resultante, sería: ¿están los resultados obtenidos a la altura de las promesas?-

Y es en este preciso instante en donde entran los procesos de inteligencia y de influencia; en efecto, debemos confiar, para disminuir la subjetividad, en la información obtenida.

Como pueden observar la inteligencia económica no ha inventado nada; existe desde los albores de la humanidad. Lo único que hace esta disciplina es traer estos procesos al plano consciente de las personas. Porque, como verán a continuación, el paso siguiente en el proceso de cambio de estado consiste en la validación de las fuentes; es decir, en una reflexión sobre la credibilidad y las motivaciones de la fuente a través de la cual obtenemos la información que disminuye nuestra subjetividad. Y este proceso es uno de los pilares de la metodología de inteligencia.

Inteligencia Económica: la validación de las fuentes.

Para validar la credibilidad de nuestras fuentes, nos haremos toda una batería de preguntas. El objeto de estas preguntas es aclarar nuestra propia percepción de la fuente y de su información:

a. ¿Quién es?.

b. ¿En qué se basa?.

c. ¿Por qué nos lo dice?.

d. ¿Tiene algún interés?.

e. ¿Tiene, la fuente, alguna relación con lo que necesitamos?.

Aquí nos encontramos con la influencia: Es influyente la fuente; persona, organización, empresa…, cuya información no es sometida a la batería de preguntas antes citada; es creída sin más comprobación y hace, por esa misma información, que muchas personas cambien de un estado de satisfacción a otro.

Para validar la credibilidad de nuestras fuentes, nos haremos toda una batería de preguntas. El objeto de estas preguntas es aclarar nuestra propia percepción de la fuente y de su información.

¿Qué características tiene una fuente influyente? En este caso vamos a usar el verbo “parecer” en vez del verbo “ser” porque, a efectos de resultado, con “parecer” es suficiente para que la información influyente permita que el cambio de un estado a otro se opere.

a. Tiene que parecer experta.

b. Tiene que parecer desinteresada; o razonablemente desinteresada.

c. Tiene que parecer desconectada de la promesa, o razonablemente desconectada.

d. Si la fuente está conectada con la promesa, debe parecer avalada por otras fuentes fiables, creíbles, desinteresadas, desconectadas; es decir influyentes, o parecerlo (el contacto “caliente” del que hablábamos antes).

e. Tiene que parecer que los resultados de la promesa (la información) emitidos por la fuente influyente sean ampliamente conocidos. La fuente influyente certifica que ese conocimiento amplio es veraz.

f. No puede parecer la única en emitir dicha información sobre la promesa.

En este sentido es importante reseñar el hecho de que una fuente, cuanto más creíble es, más es creída. Lo cual lleva a un proceso autoalimentado: si una fuente es creíble, es creída; y si es creída más personas la seguirán y creerán simplemente por el hecho de ser notoriamente creída.

¿La razón? Si los demás creen la información de esta fuente, será por algo; si este medio de comunicación avala a esta fuente, será por algo. ¿Para qué voy a perder mi tiempo y mi esfuerzo en analizar si es o no es digna de su reputación de fiabilidad cuando, seguramente, todas las personas a quien influye ya han realizado dicho análisis? Este proceso mental queda muy bien explicado mediante el concepto de “prueba social”, lanzado por Robert Cialdini en su libro “Influence: The Psychology of Persuasion.”

El Marketing es una disciplina que opera en esta pequeña aunque importante franja de la decisión. El Marketing consiste en desenmarañar y entender el mecanismo que hace que una información sea creíble y que otra no lo sea. Es más, el Marketing, sobre todo, consiste en determinar lo que no es creíble y por qué, para hacerlo más creíble. Creíble no quiere decir cierto.

Con las redes sociales hemos topado.

Internet tiene memoria, Internet es global, Internet es Social, Internet es veloz. Si usted tiene interés en comprobarlo, le proponemos un reto: vaya a Wikipedia, acceda a alguna página, la que sea, y escriba una tontería. Le garantizamos que será rectificada en menos de 24 horas (nosotros hemos hecho la prueba, y la incorrección que escribimos no duró ni 24 minutos).

Las personas que escriben en esta enciclopedia lo hacen de forma desinteresada, salvo que entendamos que la autorealización es un tipo de interés. Muchas de estas personas son celosas de la corrección de las páginas, de la validez de la información, de la relevancia de la información. Así que vigilan la evolución de la temática.

Esto es lo que nos vamos a encontrar a partir de ahora en cualquier ámbito, sector, temática, etc. En un momento en que todo se propaga, todo va rápido, todo es para ayer y todos podemos enterarnos de todo, ocurre exactamente eso, que nos enteramos. Y además podemos corregirlo en el momento.

Hacen falta años para crear una reputación y tan solo unos segundos para destruirla. Por eso, ahora, la credibilidad pasa por la verdad. Porque siempre hay alguien que sabe algo, lo dice y nos pilla. Y como en Internet no existe el derecho al olvido, perdura…Si antes para ser fiable y creíble bastaba con parecerlo, ahora hay que serlo. Salvo que le apetezca ser efímeramente influyente. En ese caso, y se lo certificamos desde aquí, será perennemente desacreditado. Palabrita. Pero volvamos a la incertidumbre, duda y subjetividad.

Desarrollar nuestra influencia se fundamenta en una serie de puntos clave muy sencillos:

1.Estar presente para informar en el momento en que se opera el cambio en la persona a influir.

2.Informar sobre algo cuyas expectativas se vayan a cumplir.

3.Poseer una información que pueda ser verificada mediante otras fuentes.

4.Que esas otras fuentes y apoyos que se poseen sean tanto, o más, influyentes.

Con el fin de estar seguros de cumplir estos requisitos, la clave se encuentra en establecer una estrategia win-win con la comunidad creada:

a. Verifique cuál es su audiencia y esté donde ellos están; su audiencia gana porque no les cuesta encontrarle.

b. Verifique que sus contenidos se adecuan a las expectativas de su audiencia; es decir, que su contenido está a la altura de la promesa esperada. Si es el caso, su audiencia gana porque usted aporta la información necesaria al cambio en condiciones óptimas de incertidumbre/duda/subjetividad.

c. Asegúrese de propagar la información de los apoyos y partners que usted vaya encontrando en su quehacer diario para que éstos sigan siendo tan influyentes, o más, que usted. Sus colaboradores ganan.

d. Éstos, por reciprocidad, se preocupan por conocerle y se lo agradecen devolviéndole el favor. Ya no es necesario que ellos pasen el test de credibilidad. Su audiencia gana porque el mensaje conjunto reduce la incertidumbre/duda/subjetividad.

e. Su audiencia comparte el contenido (divulgativo, promocional, reputacional…) que usted produce, obteniendo así mayor número de visitas e interacciones. Usted gana.

f. Sus productos y servicios son mejor considerados por el respaldo de reputación que ha ganado. Usted gana.

g. Usted es más creíble y más creído; luego es más y más seguido. Usted ya no pasa por los test de preguntas. Usted gana.

h. Usted es influyente.

Fuente: Hugo Zunzarren- Director técnico/ Idinteligencia

viernes, 21 de junio de 2013

Cuando el modelo de negocio es lo que cuenta: Toyota, calidad e innovación en cadena



"En los últimos años, el concepto de innovación, tradicionalmente asociado a productos y servicios, ha aumentado su visión. Si, históricamente el conocimiento se utilizaba de manera exclusiva para la generación de nuevos productos y servicios, ahora su potencial se hace extensivo a conseguir cualquier valor para la empresa y, por ende, para la sociedad".

Cuando el modelo de negocio es lo que cuenta: Toyota, calidad e innovación en cadena.

Toyota lleva la innovación hasta su sistema de producción, gracias a un proceso definido por una combinación perfecta de eficiencia y calidad. Además, Toyota continúa revalidando, año tras año, su puesto como una de las primeras empresas inversoras mundiales en I+D.

Toyota Motor Manufacturing France S.A.S. (TMMF) se constituyó en 1998 en Valenciennes (Francia), cerca de la frontera con Bélgica, como la segunda base de fabricación de Toyota en Europa. La producción se inició en enero de 2001, y desde entonces, TMMF ha aplicado el eslogan de ‘Verde, limpia y ajustada’ para reducir el impacto medioambiental, partiendo del Sistema de Producción de Toyota, que procura eliminar el muda, mura y muri (eliminación de prácticas generadoras de residuos, irregularidades y requisitos no razonables).

El Sistema de Producción de Toyota (TPS).

El Sistema de Producción de Toyota (TPS, Toyota Production System) es la clave del éxito industrial del grupo Toyota. Este concepto, desarrollado por la empresa, busca eliminar, a todos los niveles, cualquier forma de desaprovechamiento, de sobrecarga y de irregularidad en el proceso de producción. El TPS se basa, por una parte, en la estandarización de procesos y, por otra, en el Kaizen (o mejora continua). Los pilares del TPS son:

1. La gestión Just in time, que consiste en proporcionar las piezas y los componentes en la cantidad exacta y necesaria, en el momento adecuado.

2. El Jidoka, o automatización con rostro humano, que permite a los distintos miembros del equipo señalar cualquier anomalía para que sea resuelta por el jefe de equipo. Si no se está en disposición de dar una respuesta rápida, la línea de producción se detiene automáticamente.

3. La utilización total de las competencias del personal.

En el caso de TMMF, todas las etapas del proceso de fabricación han sido organizadas para optimizar el flujo de piezas, de vehículos y de información, y para limitar el consumo de agua y energía, así como los desplazamientos. El taller de montaje se encuentra entre los talleres de carrocería, de pintura y de inyección plástica. Por último, las zonas de almacenamiento intermedias se han reducido al mínimo.

La producción Just in Time.

La filosofía subyacente al concepto Just in Time es un principio sencillo: hacer únicamente aquello que sea necesario, cuando sea necesario y en la cantidad necesaria. La producción Just in Time proporciona las piezas adecuadas en el momento oportuno y en la cantidad exacta en cada etapa del proceso. Este concepto permite detectar aquellos problemas que podrían haber permanecido ocultos a causa de un superávit de inventario.

Sin embargo, para su correcta implantación, este sistema implica un sacrificio y un esfuerzo en todas las etapas del proceso. Detrás del Just in Time, se encuentra un conjunto de prácticas esenciales:

a. Producción ajustada: Es la distribución uniforme de la producción de los distintos tipos de piezas a lo largo del día y de la semana, a fin de repartir uniformemente el trabajo y, así, aprovechar los recursos al máximo. La producción regularizada reduce lo que en japonés se conoce como mura, una palabra que se puede traducir por “fluctuación”.

Asimismo, gracias a ese reparto constante, el equipo y el personal están ocupados en todo momento, pero nunca se ven sobrecargados. Esto se traduce en la ausencia de limitaciones mentales o físicas, con lo que se elimina el trabajo apremiante.

b. Sistema de aprovisionamiento según la demanda: Se trata del vínculo entre cada proceso, el que le precede y el que le sigue. Contrariamente al sistema de producción por lote, o sistema de aprovisionamiento automático, en el que los fabricantes producen primero la mercancía y luego intentan encontrar compradores, un sistema de aprovisionamiento según demanda no produce más mercancía que la requerida. De ese modo, se reduce el inventario, se ahorra tiempo, se simplifican los esfuerzos y se ayuda a eliminar el “trabajo sin valor añadido”, o muda.

c. Proceso de desarrollo constante: Es el reparto del trabajo en cada proceso para pasar de una etapa a otra sin interrupción, desde los materiales brutos hasta la producción y el ensamblaje, y finalmente a los distribuidores, a los concesionarios y a los clientes. Las ineficiencias en el depósito también se eliminan, lo que reduce la cantidad de material en uso.

d. Trabajo estandarizado: Se trata de que la programación de las tareas para cada operación se efectúe de la forma más lógica y en el momento más razonable. Con el trabajo estandarizado, cada tarea se puede llevar a cabo conforme a unas directivas precisas que garantizan un producto de calidad realizado de forma rentable y segura.

Un elemento importante del trabajo estandarizado es el Takt Time, una forma de asociar el ritmo de trabajo de cada proceso al ritmo de las ventas. El Takt se entiende como el ritmo de producción. Es, pues, el pulso del Sistema de Producción de Toyota. Se cuantifica como las horas de trabajo diarias divididas por el número de pedidos de vehículos que debe realizar Toyota cada día. En realidad, este sistema estructurado tiene una gran flexibilidad, y de hecho los estándares representan la esencia misma de la flexibilidad del TPS. Asimismo, son los estándares los que hacen posibles el Kaizen y la creatividad, puesto que un estándar lo es hasta que es mejorado.

El principio de calidad Jidoka.

Uno de los conceptos básicos de Toyota es que la calidad debe formar parte del propio proceso de producción. Dicho concepto, conocido bajo el nombre de Jidoka, garantiza que los problemas no tengan repercusión sobre la cadena, de un puesto a otro. Su principio consiste en detener el trabajo en cuanto surge un problema, a fin de evitar la producción de elementos defectuosos.

Un ejemplo de Jidoka es el equipamiento que se para automáticamente cuando las condiciones son anómalas, como cuando una máquina se avería o surge un problema. Así pues, no es necesario disponer de un operario que supervise constantemente cada máquina.

El Jidoka se utiliza igualmente cuando un miembro del equipo se topa con un problema en su puesto de trabajo. El resto del equipo tiene la responsabilidad de corregir el problema. En caso de no poder hacerlo, pueden indicar que hay un problema tirando de una cuerda Andon, lo que hace que se encienda el número del puesto de trabajo en el panel de control óptico, a fin de que el jefe de equipo se ocupe del problema, mientras la cadena sigue en movimiento.

Si el jefe de equipo no consigue arreglar el problema, la cadena se detiene en la posición fija siguiente, la del final de un proceso. Una vez resuelto el problema, la cadena vuelve a arrancar.

Jidoka también puede hacer referencia a la utilización de la seguridad integrada para evitar los errores humanos o mecánicos. Algunos ejemplos de dispositivos de seguridad integrada son la utilización de piezas metálicas de longitud fija para evitar que una mangueta se monte al revés o la utilización de dispositivos que disparan una alarma sonora y luminosa si un tornillo no está bien apretado o no está presente.

Aprovechamiento total de las competencias del personal.

A pesar de que el TPS se basa en una serie de sistemas y procesos, su éxito se debe a los recursos humanos, ya que depende muy especialmente de los miembros de los equipos de Toyota, que se responsabilizan de la gestión de su trabajo y participan en la concepción de sus tareas.

Su "Declaración de Principios" en el ámbito de la gestión de la calidad es como sigue:

Principio 1- LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: TMMF se compromete a satisfacer a sus clientes mediante la calidad de sus productos y el respeto al plan de producción.

Principio 2- LA PERSONA EN EL CENTRO DE LA ORGANIZACIÓN: TMMF se compromete a desarrollar planes de formación para asegurar la evolución constante de las competencias de todas las personas, a fin de alcanzar sus objetivos en términos de seguridad, calidad, costes y plazos de entrega.

Principio 3- MEJORA CONTINUA: TMMF se compromete a una actitud de mejora continua, mediante la implicación de todos, para mejorar sin cesar nuestro rendimiento.

Y en política de seguridad:

Principio 1- MEJORA CONTINUA: La seguridad de los miembros de Toyota es la prioridad de TMMF, al mismo nivel que la calidad, la producción y la conservación del medio ambiente. TMMF tiene como objetivo llegar a un índice cero de accidentes a través de la mejora continua.

Principio 2- PREVENCIÓN: La prevención de incidentes y accidentes forma parte de los objetivos profesionales de todos los miembros de Toyota. Por ello, todos deben dar ejemplo respetando las normas y llevando el equipamiento de protección personal, estar atentos a la seguridad; señalar todas las situaciones peligrosas y corregirlas, conocer y aplicar el trabajo estandarizado; reducir y controlar las exposiciones perjudiciales para la salud (ruido, emisiones, sustancias), y mejorar la ergonomía de los lugares de trabajo.

Principio 3 - RESPETAR NUESTROS COMPROMISOS: TMMF se compromete a observar todos los requisitos legales, así como las normas definidas por Toyota. La dirección se compromete a implantar y a controlar periódicamente las prácticas y los objetivos de seguridad; solicita a los miembros de Toyota que adopten de forma permanente una actitud de seguridad, y que aplique los estándares y las reglas propias de su lugar de trabajo.

Fuente: Aldara Barrientos/ Executive Excellence



jueves, 20 de junio de 2013

Liderazgo y metas:¿Seguidores proactivos o subordinados?



"El liderazgo del siglo XXi debe tender a ser menos capitalizador y más catalizador; más abierto al despliegue y aprovechamiento del potencial de las personas en la emergente economía del saber y el innovar"

Liderazgo y metas:¿Seguidores proactivos o subordinados?

Puede que a fuerza de subrayar el liderazgo de los jefes, lo cultivado haya sido, sobre todo, el seguidismo de los subordinados. Aunque actualmente los jefes sean de verdad más líderes, parece evidente que se desaprovecha buena parte del capital humano disponible en las organizaciones, acaso especialmente en nuestro país.

Sin duda es necesario saber distinguir entre “líderes” y “alborotadores”, también en el mundo empresarial. En beneficio del concepto de liderazgo, algunos de nuestros autores más conocidos nos presentaban a personajes siniestros de la Historia como meros agitadores o alborotadores, y no como auténticos líderes.

Se supone que en los líderes auténticos se puede confiar; pero tal vez eso no debería llevar a los demás al seguidismo, sino a la proactividad tras las metas propuestas y compartidas en las empresas. Por ahí iban mis cavilaciones, por el temor a que el engrandecimiento del líder se haga a costa del protagonismo de los supuestos seguidores, especialmente cuando lo que se enfoca es la relación jerárquica cotidiana entre los trabajadores y sus jefes. La relación jerárquica entre unos y otros debería tal vez ser, sobre todo en la economía del saber, más profesional y no tan impregnada de seguidismo.

Peter Drucker decía hace 20 años en "Managing for the future": “What distinguishes the leader from the misleader are his goals”. Tras esta llamada de atención sobre las metas, destacaba asimismo enseguida la genuina asunción de responsabilidad —sin grandes exhibiciones de poder—, como una de las características esenciales de los mejores líderes.

Los “alborotadores” parecían ser aquellos que se desmarcaban de la ética para embaucar a sus seguidores tras metas muy cuestionables; de este modo y si lo entendí bien, los ejecutivos que optaban por preterir la ética no eran auténticos líderes, pero sí lo eran los íntegros que asumían su responsabilidad y compromiso tras las metas formuladas.

Acaso resulte ciertamente más estético hablar de “líderes y alborotadores”, en vez de hacerlo de “íntegros y corruptos” o “auténticos y falsos”, pero, en sus últimos años, Drucker (entrevista en Business 2.0, año 2000) parecía vincular a los ejecutivos más con la codicia que con la ética… Temo que, sin hablar ciertamente de una mayoría, sean numerosos los ejecutivos que han venido haciendo compatible su condición de líderes con la de corruptos o codiciosos…, hasta que se destapa lo oculto y aun después. Se dice que los mejores líderes prefieren no hacer ocultaciones relevantes y que tampoco ponen mucho empeño en disimular sus carencias.

No perdamos de vista las metas, la calidad de las metas, su consecución, su atractivo para los seguidores… Cabe insistir porque, si la meta es suficientemente atractiva, el seguidor podría dirigirse a ella más por puro magnetismo que por mero seguidismo. En efecto, se diría que lo más determinante del liderazgo en la empresa son las metas perseguidas —a las que el líder conduce—, y al respecto todavía conservo un apunte tomado de José Antonio Marina: habríamos de evitar metas equivocadas, imprecisas, inalcanzables, contradictorias, mal compartidas, insolidarias…

Hablamos más a menudo del liderazgo desviando la mirada hacia los supuestos seguidores, y no lo hacemos tanto sobre la calidad de las metas objeto de aquel. En este sentido se puede afirmar que numerosos modelos de liderazgo apuntan más a las relaciones jerárquicas que al tipo de metas empresariales a formular.

Imagino ahora, por ejemplo, un bodeguero (perfil empresarial autotélico) deseando obtener los mejores caldos de la comarca (los beneficios vendrán como consecuencia), e imagino también a algún otro empresario, en cualquier actividad (perfil empresarial más exotélico), deseando liderar el mercado a toda costa para obtener los máximos beneficios (la actividad sería solo un medio).

Cabe recordar que en España se empezó a hablar más intensamente del liderazgo a la vez que —primeros años 90— se ponían en marcha cambios culturales en grandes empresas. Con la ventaja del paso del tiempo. como brotes de cierto alboroto desplegado para facilitar la introducción de grandes cambios, aunque de cambios no siempre tan relacionados con las creencias y valores de la organización: también traídos por el avance técnico, la reingeniería de procesos, la globalización…

Es verdad que el primer ejecutivo, a modo de gran corifeo, de sumo sacerdote, proclamaba por entonces sus mandamientos y definía sus liturgias; pero no sé si la nueva religión generaba más escépticos que creyentes, ni si a estos movía la fe o la sumisión. Lo que sí se produjeron fueron muchos despidos. Recuerdo a un primer ejecutivo que fue tenido por un gran líder mientras reducía la plantilla hasta la décima parte, aunque su discurso apuntara a liderar el mercado, a lograr el reconocimiento de excelencia de la EFQM, a cultivar el orgullo de pertenencia…

En aquel tiempo en que sonaba tanto el liderazgo, yo bromeaba con un colega y decía que “un líder es un señor que dice cosas”. En efecto y en más de una organización, se escuchaba decir con frecuencia “el presidente ha dicho…”, “como dice el presidente…”, “el presidente quiere…”; en definitiva, parecía que todos pensábamos menos y aplicábamos el pensamiento del correspondiente gran líder.

El lector joven, que no vivió aquello, me agradecerá tal vez que concrete el alboroto. Por ejemplo y siempre desde mi punto de vista, se predicaba con insistencia el trabajo en equipo, y cada individuo había de pertenecer a un equipo de trabajo, o a varios. En las reuniones correspondientes, no siempre se llegaba a alguna conclusión bien definida, y, si se llegaba, tampoco siempre se aplicaba; pero las reuniones eran cotidianas en las empresas y cada director de área reportaba la buena nueva: en su área se trabajaba en equipo. No parece que se tratara de hacer más en equipo el trabajo habitual, sino que los equipos se orquestaban para misiones especiales, a menudo relacionadas con la mejora continua.

No sé si percibidas a modo de consignas o lemas de scouts, se proclamaban unos valores corporativos y se enmarcaban en cuadros que se colgaban por los pasillos… Se pensará que por entonces ya se habían superado las torpezas denunciadas por Scott Adams en "El Principio de Dilbert"; pero lo cierto es que uno, no tan sénior entonces, detectaba, empero y en ocasiones, algunas contradicciones y paradojas funcionales.

Sin olvidar los procesos de cambio conducidos con satisfacción y éxito, no pocos sufridores percibieron los suyos más próximos a la alienación, que a la alineación tras metas compartidas. Pero también he sabido de alborotos de otra índole, aunque igualmente amparados en el cambio. Me contaba un colega que a su empresa llegó, traído por la casa matriz en los años 90, un nuevo y joven primer ejecutivo, con gran afán de notoriedad, siempre dispuesto a hacer juicios rápidos de los demás, que revolucionó la organización para gran perplejidad de los muchos afectados.

Este ejecutivo declaró que a partir de ese momento se iba a trabajar en equipo; proponía además cambios en casi todo, aunque sus propuestas y conductas causaban a veces algún estupor; intensificó de manera desmedida la presencia en los medios; emitía notas de prensa diciendo que se iba a multiplicar por cuatro la facturación en dos años (luego realmente fue disminuyendo)… Nadie sabía a qué atenerse, hasta que radio macuto empezó a hablar de intenciones de la empresa matriz: vender la empresa al mejor precio posible.

Conclusión.

Podrá pensarse que algunas organizaciones precisan ser sacudidas, agitadas, periódicamente para acabar con enviciamientos arraigados, y hasta que el alboroto forma, en estas ocasiones, parte del espectáculo. Bienvenido sea el salto cuántico dado, si supone la transición del vicio a la virtud; pero quizá pueda lograrse el efecto sin exceso de alboroto, como parecen sugerir nuestros expertos, al separar a los líderes de los alborotadores… En el futuro se habrá de cultivar con más cuidado la excelencia o inteligencia de la organización, para evitar la aplicación de grandes remedios.

Con mayor o menor intensidad de cambios precisos, sin menoscabo de la unicidad de cada organización, la contribución de las personas pasa seguramente por conocer y compartir unas metas en suficiente grado atractivas, estimulantes, a las que dirigirse con sensible dosis de profesionalidad y protagonismo, y no como anónimos seguidores. Mucho mejor, si son conocidos los resultados específicos que de cada persona se esperan; porque de ese modo se experimentarán sentimientos de significancia, desafío, pertenencia, competencia… y se desplegará todo el potencial.

Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine

martes, 18 de junio de 2013

Exposición y riesgo del capital humano en entornos globales: El lado oscuro de la experiencia internacional



"Muchos directivos, con cierto grado de “inocencia cultural”, permiten que sus organizaciones desaprovechen oportunidades debido a choques culturales, lo cual lleva a que pierdan millones de dólares y a una mala gestión de los recursos humanos".

Exposición y riesgo del capital humano en entornos globales: El lado oscuro de la experiencia internacional.

Durante nuestra experiencia de formación y entrenamiento intercultural a empresarios y profesionales con alta exposición internacional, nos hemos encontrado con perfiles de los más variados. Uno de los perfiles de expatriado más interesantes y enriquecedores, son los “nómadas globales”: Aquellas personas que han sido expatriadas en algún momento de sus vidas o que han tenido la oportunidad de viajar y trabajar, aunque sea por períodos cortos, en tantos países como uno podría imaginar. Se trata de profesionales que han estado inmersos en varias culturas nacionales y organizacionales durante años.

Uno podría estar inclinado a pensar que sus formidables antecedentes globales los llevarían a ser naturalmente efectivos trabajando y negociando en un contexto multicultural. Lamentablemente, este no siempre es el caso. Pero, ¿cómo puede ser? Si alguien tiene una vasta experiencia global de vida y de trabajo entre personas de diferentes culturas, entonces ¿cómo puede carecer de las habilidades interculturales necesarias para ser efectivos en un ambiente internacional? La respuesta tiene cuatro consideraciones:

1. Sólo porque una persona haya vivido en otra/s cultura/s que no sean la propia, no quiere decir que haya interactuado fundamentalmente con personas de la cultura local. Muchos expatriados y profesionales globales prefieren relacionarse principalmente con individuos que son culturalmente más similares a ellos mismos, en lugar de sumergirse en lo desconocido de la cultural local.

2. Por lo general, estas personas tienden a subestimar las diferencias culturales. Es verdad que existen algunas necesidades humanes universales, y centrarse en similitudes en lugar de las diferencias puede ser una estrategia efectiva para minimizar ciertos malos entendidos culturales. Sin embargo, si no se presta atención a las diferencias, se pierde la posibilidad de construir auténticas soluciones interculturales.

3. Las personas pueden volverse hábiles en el arte de imitar los comportamientos de otras culturas, sin necesariamente comprender las bases fundamentales y los valores subyacentes que guían dichos los comportamientos. El desarrollo de competencia intercultural implica comprender no sólo el “qué” ni el “cómo”, sino también el “por qué”.

4. Nuestra propia subjetividad puede llevarnos a desarrollar generalizaciones contraproducentes sobre una cultura en particular. A menos que nos basemos en un estudio profundo y metodológico sobre las distintas actitudes y preferencias de comportamiento sobre las acciones, eventos y situaciones de un país, será difícil adivinar con algún grado de exactitud, cómo son los habitantes de ese lugar.

Desarrollo de habilidades interculturales.

En una economía moderna y globalmente interconectada, más y más organizaciones comprenden la necesidad de desarrollar habilidades interculturales. Pero sólo por que tu organización cuenta con personal con una extendida experiencia internacional, no piense que este personal automáticamente dispondrá de las habilidades necesarias para manejar eficazmente las diferencias culturales.

Aunque la cultura de un país puede ser aprendida, no es algo intuitivo. El aprendizaje sobre una cultura es un aspecto crítico en el desarrollo de Inteligencia Cultural, y disponer un programa de formación intercultural efectivo es imprescindible.

Todas las personas con cierto grado de exposición internacional necesitan entrenamiento cultural, y los gerentes deben asegurarse que este tipo de capacitación esté disponible para sus equipos. El desarrollo de las bases para la comprensión de la cultura y su habilidad para practicar el reconocimiento y ajuste a los comportamientos influenciados por la cultura, deben ser el pilar de un programa de entrenamiento intercultural efectivo. Las habilidades vinculadas a la función laboral se construyen a partir de esta base para alcanzar objetivos estipulados ya sea con un país determinado o dentro de un equipo global.

¿Trabaja con colegas con mucha experiencia internacional? ¿Cree que estas personas disponen de las habilidades necesarias para ser efectivas a través de las culturas?.

Fuente: ICEBERG Consulting

lunes, 17 de junio de 2013

El camino más recto hacia la mejora continua y la excelencia en las organizaciones: Viviendo la tecnología y la innovación desde la estrategia



"La tecnología y la innovación han determinado nuestra forma y nivel de vida y lo hacen cada vez más. Bastaría un repaso rápido de la historia para comprobar cómo la aparición y aplicación de nuevos ingenios e inventos han ido marcando el progreso económico y social."

El camino más recto hacia la mejora continua y la excelencia en las organizaciones: Viviendo la tecnología y la innovación desde la estrategia.

El ritmo de la innovación se ha acelerado cada vez más en el transcurso de los siglos y podría decirse que, en solo tres décadas, las nuevas tecnologías, y especialmente la combinación de la informática y las comunicaciones, han transformado nuestra manera de relacionarnos a todos los niveles.

Para toda una generación que ya ha crecido en este entorno resulta absolutamente normal y habitual poder comunicarse con quien sea, donde sea y cuando sea. Si hay algo que hoy nos caracteriza gracias a la tecnología es la ubicuidad y la inmediatez. Muchos de nosotros podemos dar testimonio de cómo ha cambiado nuestra forma de trabajar y nuestro comportamiento social, nuestra manera de comprar, de entretenernos, de adquirir conocimientos y compartirlos.

Hoy somos exponencialmente más productivos y eficientes. Hoy podemos trabajar en tiempo real con colegas que se encuentran en otros continentes casi como si estuvieran en nuestra propia oficina. En definitiva, las tecnologías han conseguido que las personas se sientan más cercanas sin que por ello el mundo sea más pequeño.

Con toda seguridad, en la actualidad no sería posible vivir totalmente desconectado, y mucho menos para una empresa, porque sencillamente no sería viable; sería como pretender vivir sin el sistema nervioso que comunica al cerebro con los órganos vitales. La tecnología supone poder disponer de eficiencia y agilidad crecientes para innovar y ser cada vez más competitivos. Nadie escapa, por tanto, al influjo de la tecnología, ni individual ni colectivamente, desde el negocio más pequeño y localizado hasta la gran compañía multinacional.

La tecnología también se ha erigido como elemento necesario para la globalización de la economía. El término globalización surgió en los años 90 del siglo pasado, pero el fenómeno no era ni mucho menos nuevo. Las conquistas y exploraciones que los hombres han llevado a cabo a lo largo de la historia encajan perfectamente en el concepto de globalización. Ya en el siglo XIX, en plena época victoriana en la que Londres era el centro comercial del mundo, un reclamo comercial utilizado por los conocidos almacenes Harrods decía muy elocuentemente: “Todo para todos y en todas partes”.

Podemos tomar la caída del muro de Berlín en 1989 como punto de inflexión en el que surge la idea de globalización actual. Durante los años inmediatamente posteriores se producen grandes cambios legales e institucionales, desarrollos regionales, la creación del mercado único en la Unión Europea, la liberalización de sectores económicos, entre otras cosas, que permitieron una evolución sin precedentes en el comercio internacional. En este contexto y con el soporte tecnológico en permanente evolución, hemos asistido a lo que bien podemos llamar “Globalización instantánea” para diferenciarla de la que mencionaba anteriormente. Y la globalización instantánea supone la superación de fronteras entre las organizaciones y los individuos, de forma que productos, ideas e información puedan moverse a una escala y velocidad sin precedentes.

Por su parte, la innovación se presenta como una fuente inagotable de nuevo conocimiento, de novedosas formas de trabajo, materiales, tecnologías y de creación de empleo, elementos todos ellos definitivos en la evolución de las personas, de los negocios, de las instituciones y, en definitiva, de la sociedad.

La patronal del sector tecnológico español, Ametic, defiende la inversión de las entidades privadas y públicas en I+D y en equipamientos e infraestructuras como el camino necesario para impulsar el empleo de calidad y estima que el hecho de incrementar el gasto en 5.000 millones de euros anuales implicaría la creación y mantenimiento de 100.000 empleos de alto valor añadido, susceptibles de generar nuevas oportunidades de negocio.

Comunicaciones e internet: Transformadores de la sociedad.

Las comunicaciones en general, e Internet en particular, han venido a impulsar un cambio socioeconómico que pivota en torno a nuevos patrones de comportamiento y estilos de vida de las personas, tanto a nivel privado como en el ámbito laboral. Un nuevo escenario en el que conceptos como BYOD (Bring Your Own Device - Traiga Su Dispositivo Propio) han encontrado su particular espacio, en un movimiento que va desde el ámbito doméstico al empresarial y que abre las puertas a que los empleados de empresas e instituciones utilicen sus propios dispositivos informáticos (tablets y/o smartphones) en su lugar de trabajo, pudiendo acceder a los recursos de la empresa como correo electrónico, bases de datos, archivos en servidores, y otras aplicaciones.

Este fenómeno está generando una importante transformación en los negocios, puesto que un número creciente de empleados hace uso de sus equipos para acceder a la información de su empresa, lo que, por un lado, incrementa la eficacia y la productividad. También tiene implicaciones relacionadas con la seguridad de los datos corporativos, aspecto que las organizaciones deben reforzar para evitar cualquier posible ataque externo.

La conciliación de la vida laboral y familiar o personal es otro elemento que facilitan las tecnologías. Dado que el uso de la tecnología permite el trabajo a distancia, es posible reducir el número de desplazamientos a la oficina o los viajes a otro país o región para reunirse con clientes y socios.

Esto representa importantes ahorros económicos y de tiempo y una menor huella de carbono, porque a menos desplazamientos menos emisiones de CO2. Todo ello incrementa además la eficacia en las organizaciones, que ven cómo sus empleados realizan funciones que antes llevaban varios días en cuestión de minutos.

Baste como ejemplo el uso de la telepresencia, servicio a través del cual los asistentes a una reunión se encuentran virtualmente en el mismo escenario y cuentan con múltiples recursos para compartir todo tipo de documentos durante la reunión. También las alternativas de la videoconferencia o la teleconferencia, contribuyen a facilitar la conciliación sin menoscabo de la eficiencia y la productividad.

Es incuestionable el potencial de las redes sociales que ponen de manifiesto la existencia de nuevas oportunidades, lo mismo que nuevos riesgos. Una campaña de comunicación, por ejemplo, inicialmente amable, puede convertirse en un desastre para la empresa que la emprende si la reacción de sus clientes no es la esperada y causar un daño difícilmente reparable para la marca si estos expresan sus iras en la página de Facebook o en Twitter, en lugar de dirigirse a la autoridad publicitaria correspondiente como hubiera ocurrido no hace mucho tiempo.

También, desde un punto de vista puramente social, las TIC se erigen en una herramienta capaz de generar nuevas oportunidades, incluso para los más desfavorecidos, que han identificado en ellas una vía de acceso a la información y a la comunicación, susceptible de jugar a favor de su inclusión en la sociedad. En esta coyuntura, las infraestructuras de banda ancha de los operadores de telecomunicaciones por las que fluye el tráfico de voz, datos e imágenes que se mueve de un confín al otro del globo, se han tornado en imprescindibles para establecer conexiones capaces de facilitar el flujo de información entre personas por remota que sea su ubicación.

En ese sentido, la capacidad de la tecnología satelital para eliminar fronteras y acortar distancias no solo físicas ha jugado muy a favor del acercamiento de las personas y especialmente de aquellas a las que sería muy difícil llegar con otro tipo de infraestructura.

Todo ello sin olvidar servicios tan valiosos como la telemedicina o el telediagnóstico, que se basan en las TIC para acelerar el diagnóstico y tratamiento de los pacientes, que son atendidos con mayor rapidez, reduciéndose las listas de espera y elevando las posibilidades de consulta a especialistas en otros centros hospitalarios.

La tecnología como elemento diferenciador.

Desde una perspectiva empresarial, nunca como hoy ha sido tan evidente el impacto del consumidor de tecnología en el proceso de negocio. Por ello, las compañías que han logrado transformar sus negocios adoptando estrategias favorecedoras de la movilidad de sus empleados tendrán más opciones para liderar el mercado, impulsando sus comunicaciones (internas y externas), sus cadenas de suministro y sus posibilidades de retener talento, e innovar en productos y servicios.

Los empresarios y las instituciones saben que ya no es suficiente con adoptar tecnología sino que, cada vez más, resulta vital liderar la adopción e integración de nuevas aplicaciones en sus procesos, nuevos servicios disruptivos que aporten constantemente valor añadido a los clientes. Es la premisa que marca la ley del mercado porque desde siempre quien no es capaz de innovar desaparece. Si miramos hacia atrás, de la primera lista del Fortune 100 publicada en 1917, 61 compañías ya no existían en 2009, solo 18 permanecían en el índice y tan solo dos tenían mejores resultados que 92 años antes.

Serán los early adopters, precursores o visionarios que saben identificar la potencia y posibilidades de cada nueva tecnología, quienes logren llegar los primeros a un mercado en el que la competencia es feroz y en el que el time to market cuenta si se quiere obtener cualquier ventaja competitiva.

Útil siempre, la tecnología se revela como una herramienta de incalculable valor, por ejemplo, en situaciones de emergencia o en desastres relacionados con el clima o la naturaleza en los que los enlaces tradicionales de comunicación se colapsan dejando incomunicadas a las personas y empresas afectadas. A través de sistemas remotos de conectividad, se establecen accesos seguros a las redes en todo momento y lugar, lo que permite la comunicación de las personas y así continuar con la actividad en el ámbito de los negocios, eliminando el riesgo de ver comprometida la productividad.

Estableciendo las adecuadas políticas de acceso remoto a través de tecnologías Wi-Fi o 3G, cualquier trabajador puede llevar la red corporativa de su empresa allá donde se encuentre, ya sea a un hotel, a la estación de un tren, a la sala de espera de un aeropuerto u hospital, o a su propia casa. Más allá de la posibilidad de comprar o vender bienes y servicios de modo online desde cualquier lugar del globo, o de beneficiarse del ahorro de tiempo que proporcionan servicios puntuales, como confirmar el borrador de la Declaración de la Renta digitalmente, las ventajas de la innovación tecnológica se reflejan cada vez más en muy distintos ámbitos de la vida cotidiana del ciudadano.

Ya sea en hospitales, donde una persona recién operada del corazón, puede empezar a caminar en cuanto el médico lo aconseje, estando controladas en remoto, en todo momento, sus constantes vitales gracias a una serie de equipamientos tecnológicos que permiten a su médico acceder a su historia clínica y sus datos de evolución. Incluso el doctor puede conocer su ubicación física dentro del hospital gracias a soluciones de geolocalización, o la capacidad de extender las redes de atención hospitalaria allá donde antes no llegaban mediante puntos Wi-Fi de última generación.

Conclusión.

En plena era de la información y el conocimiento no podía ser de otro modo. La tecnología se ha erigido en el instrumento clave para trascender fronteras, llegar y ver más allá, para ofrecer soluciones eficientes a problemas reales y cotidianos y, por consiguiente, para lograr un mundo y un futuro mejor para todos.

Tanto es así que los expertos aseguran que sin la innovación y el talento necesario para alcanzarla, el desarrollo social se estancaría y las posibilidades de crecimiento socioeconómico se reducirían dramáticamente. Tengamos todo esto en cuenta para plantearnos el impacto positivo que la aplicación masiva e inteligente de las nuevas tecnologías puede tener en la creación de nuevos empleos en cantidad y calidad.

Fuente: Jacinto Cavestany / Executive Excellence