Liderazgo en un mundo hiperconectado: Cuando potenciar al empleado a través de los valores se convierte en una necesidad

"En el área del liderazgo empresarial la mejor forma de aprender es tomar como referencia la experiencia de uno mismo y de la de los demás"

Liderazgo en un mundo hiperconectado: Cuando potenciar al empleado a través de los valores se convierte en una necesidad.

El último, interesante y valioso, informe CEO-Studies de IBM de 2012 “Liderar en un mundo hiperconectado” se basa en conversaciones personales con más de 1700 directores ejecutivos de 64 países. Los resultados relativos a la participación del empleado en la empresa, no dejan lugar a dudas: Es necesario potenciar el desarrollo del capital humano como pilar fundamental en la gestión de las organizaciones.

El 76% de los CEO de empresas con mayor rendimiento coinciden en seis ideas:

1.Esperan la innovación mediante la diversidad de opiniones y la libre circulación de ideas.

2. Dicen que las cuatro características de éxito personal para el empleado del futuro son: Ser colaborativo, Comunicativo, Creativo y Flexible. (Buscar el conocimiento técnico del futuro no es suficiente y además no existe el conocimiento del futuro).

3. El empleado debe reinventarse, sentirse cómodo en el cambio y aprender sobre la marcha de su propia experiencia y de la de los demás. Las técnicas y el conocimiento acaban desfasándose, en cambio la experiencia y un buen uso de ella no. En el área del liderazgo estamos convencidos de que la mejor forma de aprender es sobre la experiencia de uno mismo y de la de los demás.

4. Para que una empresa sea más abierta y colaborativa es necesario introducir cambios significativos. En la manera de hacer las cosas se han de introducir cambios significativos: Solo grandes cambios produjeron grandes descubrimientos. Un CEO de una empresa de servicios profesionales de Japón dijo: “En un mundo sometido a constantes cambios y con el fin de mantener la velocidad, tenemos que fomentar la libre comunicación y eliminar niveles organizativos”. Otro CEO de un país del Caribe fue más explícito y dijo: “Tiene que reventar la jerarquía para que las ideas puedan fluir más fácilmente”. Y otro más de Canadá manifestó: "Voy a involucrarme personalmente en que mi organización haga las cosas de manera diferente y mire más hacia el exterior".

5.En 2012, los CEO no se cuestionan ser una organización más abierta y comunicativa, se plantean ya como se dirige y se gestiona una organización abierta. Piensan que los empleados deben saber instintivamente cómo se gestionan situaciones imprevistas aportando tres pistas al respecto:

a. Observe su identidad corporativa, no la reputación que pretende proyectar sino lo que los empleados y directivos reflejan en sus decisiones y acciones y las decisiones de empleados y directivos.

b. Permita que la organización defina colectivamente sus valores fundamentales. No se puede inducir la forma de pensar y comportarse.

c. Ajuste los controles. A medida que la organización se hace más abierta, determine las reglas que deben conservarse y definirse con más precisión. Busque las que se puedan “controlar” a través de valores.

6.Los CEO saben que no se puede enseñar a los empleados a prepararse para el futuro pero si pueden crear el entorno para que ciertos rasgos se desarrollen de forma natural. Hacen tres sugerencias:

a. Definir equipos poco convencionales: Mezcle distintos tipos de personas que piensen diferente y cuenten con una formación distinta.

b. Concéntrese en el aprendizaje Experimental: Amplíe el conjunto de situaciones y experiencias a los que se exponen los empleados en su trabajo normal. Incorpore influencias externas.

c. Promueva las valiosas redes de empleados: Anime a los empleados a desarrollar una red amplia y diversa de contactos. No subestime el valor de su red de contactos.

Conclusión.

La estructura jerárquica de las organizaciones se ha convertido, en muchos casos, en una verdadera barrera para su desarrollo. En este sentido el verdadero liderazgo nace de la apertura, la transformación, el aprendizaje experimental y la integración plena del capital humano a través de los valores.

¿Potencia su empresa la involucración y la participación real de sus empleados? ¿ha evaluado los resultados?.

Fuente: Área de Liderazgo