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domingo, 1 de abril de 2012

Liderazgo y dirección de personas: Tres pasos para mitigar los problemas de comunicación multicultural en la empresa


"Muchos problemas derivados de la globalización pueden ser resueltos inspirando comunicación efectiva, respeto y tolerancia entre culturas”

Liderazgo y dirección de personas: Tres pasos para mitigar los problemas de comunicación multicultural en la empresa

No hace mucho, durante una reunión entre una mujer de negocios japonesa y su anfitriona checa en Praga, la primera se disculpó para ir al baño. Al ir a abrir la puerta del servicio para hombres, la anfitriona le señaló el pictograma de la puerta para advertirle del error. La visitante respondió: “Pero si está en rojo. En mi país, los baños de mujeres se indican en rojo”.

Es el típico ejemplo de cómo dos personas de culturas diferentes pueden interpretar lo mismo de manera muy distinta. Mientras que la mujer de negocios checa se guiaba solo por la leyenda del signo, la japonesa lo hacía por su color, sin fijarse en lo que ponía.

En la era de la globalización, estos malentendidos son cada vez más habituales. Con el objetivo de ayudar a los hombres y mujeres de negocios a moverse por el mundo multicultural de hoy, Luciara Nardon (Sprott School of Business), Richard M. Steers (Lundquist College of Business) y Carlos Sánchez Runde (IESE) han escrito el artículo “En busca de puntos en común: estrategias para mejorar la comunicación multicultural publicado en Organizational Dynamics.

Entornos globales: La cultura como elemento estratégico de la comunicación

La cultura de cada persona condiciona en muchos sentidos la manera de comunicarnos y la percepción que tenemos de las acciones de los demás. Según los autores, la comunicación en el ámbito de los negocios puede variar en cuatro aspectos principales.

a. Lenguaje y lingüística

El director de cine italiano Federico Fellini dijo una vez: ‘‘Un idioma diferente no solo es un diccionario de palabras, sonidos y sintaxis. Es otra manera de interpretar la realidad”.

La palabra “supervisor” es un buen ejemplo. En español e inglés implica autoridad y control, en japonés tiene connotaciones más familiares y en alemán hace referencia a la competencia técnica, independiente de la capacidad para controlar una situación. Si no conocemos estas diferencias, se nos escapa una información importante, por lo que el riesgo de confusión es elevado.

b.Percepción selectiva

Los directivos no pueden concentrarse en todo lo que pasa a su alrededor, así que prestan atención a unas cosas y dejan de lado otras. Es decir, se centran en lo que les parece importante o urgente.

Las diferencias culturales juegan un papel decisivo en esta selección. Volviendo al primer ejemplo, las mujeres de negocios checa y japonesa vieron lo que querían, o esperaban, ver.

c. Evaluación cognitiva

Cuando vemos u oímos algo, solemos categorizar la información para poder valorar su autenticidad, exactitud o uso. Intentamos relacionarla en nuestras mentes con otros acontecimientos o acciones para darle sentido.

En este proceso, llamado “evaluación cognitiva”, la cultura juega un papel importante. Por ejemplo, la mayoría de los estadounidenses se ha educado en una sociedad individualista, por lo que mentalmente clasifican a las personas por su sexo, raza o trabajo. En cambio, los chinos, cuya sociedad es más colectivista, clasifican a los demás por el grupo, clan u organización al que pertenecen.

Cada sociedad también interpreta los acontecimientos según su punto de vista cultural. Si una empresa triunfa, ese éxito se atribuye a su líder en una sociedad individualista y a todos sus miembros en una sociedad colectiva.

d. Lógica cultural

Todo mensaje o diálogo se desarrolla en el marco de una lógica cultural compartida, es decir, aquello que se da por supuesto aunque no se exprese. Dentro de una misma cultura, estos sobrentendidos permiten ahorrar tiempo en el nivel directivo al hacer más rápida la comunicación.

Sin embargo, se convierten en un problema cuando los interlocutores son de culturas diferentes, pues basan sus suposiciones en su propio bagaje cultural. Pensemos, por ejemplo, en lo mucho que varía el concepto del tiempo entre los hombres y mujeres de negocios anglosajones y latinoamericanos.

Estrategias de mejora

Los autores proponen tres pasos para mitigar los problemas de la comunicación multicultural en el lugar de trabajo.

1.Los directivos de empresas globales deberían dedicar tiempo y energía a comprender cómo varía el mundo del trabajo de una cultura a otra. Mejorarán su comprensión cultural si aprenden el idioma de sus homólogos extranjeros y si recurren a guías locales en sus viajes. También resulta útil el estudio de la propia cultura, ya que ayuda a entender la de los demás.

2. Los directivos tienen que recalibrar las capacidades perceptivas y de análisis crítico. No se trata de modificar sus procesos cognitivos, sino de ajustarlos. Es importante que analicen sus propios procesos de razonamiento, ya que de ese modo entenderán los de los demás. Así, si analizan todo aquello que dan por supuesto en el ámbito de los negocios y contemplan las situaciones desde el punto de vista de los demás, mejorará su comprensión multicultural.

También les servirá para sus negocios identificar los matices que caracterizan la comunicación en otras culturas. Google, por ejemplo, estableció un programa de formación para nuevos directivos por el que se les enviaba en pequeños grupos a India, China y Japón para aprender de primera mano cómo funcionan los negocios en estos países.

3. Los directivos deberían mejorar su conocimiento de los protocolos de comunicación de otros países. En este sentido, conviene prestar atención especial a la comunicación no verbal, como las expresiones faciales o el lenguaje corporal, y qué importancia tienen en las distintas culturas.

Intel, General Electric y Ford son algunas de las empresas que ofrecen a sus empleados amplios programas de formación en prácticas empresariales y protocolo social antes de enviarles a otros países.

Fuente: L. Nardon; R.M Steers; Carlos J. Sánchez-Runde/ IESE Insight

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