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lunes, 16 de abril de 2012

El Cuadro de Mando Integral (CMI): Instrumento estratégico de medición y mejora de la gestión empresarial


"El Cuadro de Mando Integral ofrece una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo."

El Cuadro de Mando Integral (CMI): Instrumento estratégico de medición y mejora de la gestión empresarial

Las empresas deben sobrevivir y prosperar en la nueva era tecnológica, para lo cual necesitan utilizar sistemas de medición y de gestión relativos a sus estrategias y capacidades.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una filosofía práctica de gestión desarrollada en la Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton en l992.

El concepto de Cuadro de Mando deriva del término francófono Tableau de Bord, que traducido literalmente, vendría a significar algo así como tableros de mando o cuadro de instrumentos. Es a partir de los años 80 cuando el Cuadro de Mando alcanza una visión más práctica, una idea académica, ya que las variaciones del entramado empresarial de entonces no eran prácticamente apreciables, la tendencia del mismo era estable y las decisiones se tomaban con escaso nivel de riesgo.

Con el paso del tiempo, esta herramienta ha evolucionado y combina no solo indicadores financieros, sino también indicadores no financieros que permiten controlar los diferentes procesos del negocio.

Se trata de un instrumento estratégico muy útil para la dirección de las empresas en el corto y largo plazo, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva, además ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guías que implican a la dirección de la empresa. En esto radica precisamente el valor diferencial y característico del CMI.

Con el cuadro de mando integral los directivos podrán saber como se crea valor en sus respectivas unidades y de que manera interactuan los activos intangibles con los activos financieros (Ej.: medir la fidelización de los clientes y su repercusión en el crecimiento de las ventas)

El Cuadro de Mando Integral ofrece:

1. Proacción frente a reacción:La medición con indicadores no financieros, proporciona información sobre el origen de resultados futuros, más allá de los resultados pasados propios de los indicadores financieros.

2. Una poderosa herramienta de gestión: Los mapas estratégicos son una representación visual de la estrategia, reflejan la ruta a seguir a través de los objetivos estratégicos que mediante su interconexión marcan el rumbo de la organización.

3. Objetivos personales: Alineando los objetivos personales con las iniciativas estratégicas conseguimos que se focalicen los recursos y procesos con la visión y la estrategia.

¿Por qué medir el rendimiento?

¡No se mide para controlar sino para dirigir!

El cuadro de mando ya no es una herramienta de control. Es una herramienta de medición del rendimiento, una llave para el acercamiento del progreso.

Contribuye a reducir la incertidumbre y facilita la minimización de los riesgos asociados a la toma de decisiones. En la lógica tayloriana de la empresa ,cuando se habla de Cuadro de Mando Integral los términos "medición" e "indicadores" se asocian con demasiada facilidad a la acción de "controlar".

Según la teoría tayloriana la empresa puede ser buena en todos las áreas de actividad y gestión, y tiende a la especialización. Así, se encuentran especialistas en estratergia, especialistas en la ejecución y especialistas en la medida para asegurar el funcionamiento global según un método predeterminado.

Los tres papeles principales son definidos por las siguientes formulas : Yo mando, tu trabajas, él mide y serás penalizado o gratificado según los resultados.

En un contexto estable, el razonamiento no es realmente criticable. Cuando trabajábamos con el sistema Push con pocas perturbaciones, podíamos centrar la gestión en la planificación y los procedimientos. En este caso, el rendimiento podía ser estimado en términos exclusivamente productivistas y financieros.

El objetivo seguía siendo el aumento de la producción y la diminución de los costes. Hoy en día, aunque el contexto no sea el mismo, numerosas empresas no cambian sus costumbres y persisten ( si no es en la declaración, sigue siendo verdad en los hechos) en la aplicación del esquema clásico: Planificación => Control => Sanción

Actualmente sabemos con seguridad que este sistema es obsoleto y poco adaptado a la nueva configuración económica caracterizada por el cambio rápido y la imprevisibilidad. Se debe pasar de una lógica de planificación a priori y de constatación a posteriori a una lógica dinámica y reactiva : Medición/Acción/Reacción

Se debe pilotar. Con la empresa "reactiva", el cuadro de mando ya no es una herramienta de control pero un instrumento de ayuda a la gestión racional y responsable de la compañía.

Cuadro de mando integral: Los indicadores de rendimiento

El cuadro de mando no es un instrumento de motivación sino un instrumento de progreso. Utilizar el cuadro de mando y los indicadores como objetos de motivación es un error bastante corriente en las empresas.

Con demasiada frecuencia, se presentan indicadores de rendimiento demasiado generales y muy alejados de las preocupaciones y de los medios de acción ajustados a la realidad y los intereses de la empresa. Los cuadros de mando así construidos son pura y llanamente inútiles.

Si el usuario no dispone del mando para actuar, el indicador no sirve para nada. (los ineludibles indicadores que miden la satisfacción del cliente entran generalmente en esta categoría).

Igualmente es común que el indicador sirva como elemento de medición oficial del rendimiento personal. Este error se sitúa en la continuidad de la utilización arcaica del cuadro de mando. No se debe considerar un objetivo como una barra de salto de altura situada cada vez más alta por la dirección. Tampoco se debe considerar el indicador como un contador de puntos adquiridos.

Un indicador debe seguir siendo una herramienta de ayuda a la decisión. Permite asegurarse que las acciones comprometidas se inscriben en la vía de progreso elegida. Es así que se define el rendimiento.

El rendimiento no se mide sólo en términos financieros

La medición del rendimiento no puede ser reducida a su simple dimensión financiera. Para asegurar una gestión eficaz, es importante medir también todas las otras formas de rendimiento aportando una contribución significativa a la competividad global.

En total, se consideran siete ejes de medición principales, caracterizando las principales formas de rendimiento : 1. Eje Clientes 2. Eje Socios, 3. Eje Personal 4. Eje Desarrollo Sostenible 5. Eje Accionistas 6. Eje Proceso Interno (y Sistema Calidad) 7. Eje Sistema de Información.

•Eje Clientes : La importancia de la medición de la satisfacción del cliente para asegurar el éxito duradero de la empresa está más que demostrada. Pero la orientación del cliente no es una palabra en vano. Pasar de una lógica del producto : "Hacemos lo que sabemos hacer" a una lógica del cliente : "Hacemos lo que los clientes esperan" es una verdadera revolución en sí mismo.

• Eje Socios:Sib hasta hace muy poco, sólo las actividades de escaso valor añadido eran subcontratados. Actualmente ya no es el caso, la empresa se reajusta y actividades de importancia son confiadas a terceros. El rendimiento global de la empresa está estrechamente unido a la cadena global de subcontratación y esta circunstancia exige un análisis y su correspondiente valoración.

•Eje Personal: La viabilidad de la empresa reactiva depende directamente de la participación del conjunto de sus actores internos. Así la motivación se a convertido una preocupación estratégica del managment moderno. También es importante juzgar y valorar la cooperación interna.

•Eje Desarrollo Sostenible: El potencial "ético", que puede expresarse en término de desarrollo sostenible, adquiere una dimensión e importancia de primer plano.

•Eje Accionistas: Este eje, demasiado privilegiado actualmente, merece ser relativizado en referencia a otros aspectos del rendimiento. Sin embargo, no se debe perder de vista que la empresa tiene por finalidad la realización de beneficios. El inversor, a cambio de su confianza, espera una remuneración (indicador EVA).

6. Eje Proceso Interno (y Sistema Calidad: El acercamiento del proceso "orientado cliente" reformó seriamente la percepción de la empresa. El tránsito de la concepción vertical y jerárquica a la concepción horizontal y responsable ha abierto el terreno de las posibilidades en materia de mejora continua. Su medición es, actualmente, ineludible.

Eje Sistema de Información:El sistema de información es la clave de bóveda de la empresa integrada. La pertinencia y la cualidad de las informaciones intercambiadas desde el cliente hasta el último proveedor condicionan la viabilidad del conjunto.

La medición con indicadores no financieros, proporciona información sobre el origen de resultados futuros, más allá de los resultados pasados propios de los indicadores financieros.

KPI : Key Performance Indicator

El indicador KPI se asocia , necesariamente, a un objetivo preciso.
. El indicador clave debe estar en relación estrecha con las direcciones seleccionadas para canalizar lo mejor posible las acciones.

Si el responsable o el equipo no dispone de los medios de acción o no se siente preocupado por el indicador, más vale no ponerlo en el cuadro de mando. Tan sólo sobrecargará este último.

Un indicador clave de rendimiento KPI nunca es silencioso. Si la empresa decide no hacer nada, no es porque no sepa que hacer; es porque no hay nada que hacer. Así, un indicador no deja indiferente. Pero también puede indicar que todo está bajo control y que el éxito está al fin del camino. En este caso no se adopta ninguna acción complementaria y la decisión más adecuada será no cambiar nada.

La complejidad del cálculo y la dificultad para obtener los datos no son criterios de valor para calificar la pertinencia de un indicador. Además la escala de correlación es más bien inversa. Un buen indicador debe ser fácil de construir, sin necesidad de datos inaccesibles o de cálculos difíciles de entender. La complicación es enemiga de la eficacia. Y cuesta !

La rapidez es esencial para el éxito. A veces no es posible esperar los resultados completos y exhaustivos para decidir con conocimiento de causa. Se deben tomar entonces mínimos riesgos contentandóse de un resultado parcial.

El cuadro de mando debe seguir siendo un instrumento minimizador de riesgos. Para cumpla su función primordial es importante que el responsable o el equipo de responsables tengan fe en los indicadores presentados. En este sentido tampoco se debe olvidar la intuición: los indicadores se seleccionan bajo el criterio del "usador".

BPM, la gestión de los procesos de negocio

BPM, el acrónimo de Business Process Management, se puede traducir como gestión de procesos de negocios. Se trata de un concepto clave. Al colocar los procesos de negocios al centro de una reflexión global de integración (process-centric), el BPM ofrece una nueva perspectiva de percepción del papel de las tecnologías al servicio del management y, por supuesto, de la competitividad.

Un proyecto BPM no consiste sólo en un en un software especializado (1), por más competente que sea. El proyecto BPM es un proyecto estratégico.

Llevado a su fin, el BPM reformará los principios tradicionales del funcionamiento de la empresa. La definición de una estrategia ahora centrada en el proceso y ya no funcional, permite, cuando está bien llevada, asegurar una revisión completa de lo ciclos de dichos procesos.
Y eso sin redescubrir la reingeniería.

Es preferible, a nivel conceptual, asociar al BPM el término de flexibilidad, incluso de agilidad. En abstracto, permite reconfigurar los procesos, sin demasiados vuelcos, con el fin de adaptarse a la nueva situación. Es una noción esencial que debe encontrar su sitio especialmente en el calculo del ROI (Return On Investment o retorno sobre la inversión) del proyecto.

El BPM implica una estrecha comunicación entre los especialistas de las tecnologías y los managers encargados de los procesos de negocio. De hecho, un BPM de éxito no es sólo process-centric,está en la obligación de ser también human-centric.

A nivel económico, un proyecto BPM es del todo incompleto si no se acompaña de un rediseño total de las aplicaciones funcionales, adoptando un proceso de tipo SOA Service Oriented Architecture (también EAI Entreprise Application Integration).

En lo que al managment se refiere, el BPM se materializa en cuadros de mando de pilotaje , indicadores de rendimiento KPI (Key Performance Indicators) y BAM (Business Activity Monitoring).

Arquitectura del sistema informático de soporte a la toma de decisiones

Los paquetes de software de la Inteligencia de Negocios (Business Intelligence) proponen utilizar datos como informaciones susceptibles de ser utilizadas para alcanzar los objetivos propuestos por empresa y medir sus ratios



La inteligencia de negocios (Business Intelligence) se compone de una familia de herramientas informáticas y de software que garantiza el funcionamiento de la cadena del proceso de datos.

En este sentido es habitual componer la cadena de decisión en cuatro categorías, cada una correspondiente a una función especifica:

•Recaudar: Limpiar y consolidar los datos. Extraer los datos de los sistemas de producción y adaptarlos a la toma de decisiones

•Almacenar:Centralizar los datos estructurados y procesados con el fin de que sean disponibles para un uso decisional.

•Distribuir: Facilitar el acceso a los datos según las funciones y los tipos de uso

•Explotar : Asistir de la mejor manera posible el utilizador con el fin de poder extraer la substancia de la información de los datos almacenados para este uso.

Conclusión

Cuando mencionamos el Cuadro deMando Integrasl hablamos de un sistema de gestión estratégico, pero sobre todo, de una poderosa herramienta de gestión empresarial, donde además de a los tradicionales objetivos financieros se da cabida a los objetivos que verdaderamente generan valor (fidelización, excelencia de procesos...etc.)

El Cuadro de Mando Integral ofrece un marco modelado, probado y testado en un gran nº de organizaciones. Es un sistema cuya metodología no sólo esta basada en el sentido común sino que además es aplicable a cualquier ámbito de gestión, lo que le consolida como un estándar de mercado.

Para conseguir los mejores resultados no basta con entender su funcionamiento, hay que adaptarlo mediante el uso de buenas prácticas a cada organización.

Fuente: www.cuadrodemandointegral.org- VV.AA

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