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lunes, 14 de septiembre de 2015

Cómo destruir una marca: Las faltas más comunes en gestión, estrategia, branding, reputación y creatividad pueden lograrlo

"Lo más importante es conservar la imagen con consistencia, dedicar tiempo y dinero a hacer marca, y no sacarla del sitio donde siempre estuvo para llevarla hacia ningún parte".

Cómo destruir una marca: Las faltas más comunes en gestión, estrategia, branding, reputación y creatividad pueden lograrlo.

El Foro de Marcas Renombradas Españolas, ESADE y Agencias de España reunióa varios expertos para desgranar los errores más frecuentes que ponen en riesgo la supervivencia de una marca,las faltas más comunes en la gestión, la estrategia, el branding, la reputación y la creatividad, que pueden derivar en su irremediable desaparición.

Crecimiento sostenible y riesgos asociados a la marca.

Oriol Iglesias, director de ESADE Brand Institute, fue el encargado de abrir y moderar el acto. Durante su ponencia, destacó tres elementos clave cuya gestión determina el crecimiento sostenible de una marca. Estos son:

La identidad de marca, que delimita quiénes somos y, conjuntamente con la visión, qué es lo que queremos ser en el futuro. Una identidad que debería ser relevante y diferencial, pues es nuestra esencia.

La proyección de la marca, apalancando todas las actividades de comunicación que nos permiten transmitir nuestro mensaje a los distintos grupos de interés.

El desarrollo de una experiencia de marca que sea consistente con la comunicación que hemos proyectado y con la identidad que queremos que nos sustente.

Los principales riesgos para las marcas se concentran en la falta de consistencia , pues para construir una reputación sólida y sostenible es fundamental que los tres procesos mencionados estén alineados. Sirva como ejemplo el caso de la compañía United Airlines, que en 2009 tuvo que hacer frente a la venganza en forma de canción de uno de sus descontentos viajeros, músico de profesión, que recibió su guitarra completamente rota tras un vuelo con la compañía.

Este incidente puso al descubierto la inconsistencia de la marca, que si bien predicaba que los clientes eran su prioridad, se mostró indiferente ante la reclamación del músico. Este decidió componer entonces una canción para contar su mala experiencia con United Airlines y difundirla por YouTube. El vídeo recibió más de 14 millones de visitas y generó una importante crisis reputacional para la aerolínea.

Como segundo riesgo se puede mencionar el olvido de las raíces, que termina por diluir la identidad; algo que durante un tiempo le sucedió a la marca Adidas. Fundada a principios del siglo XX por Adi Dassler, junto con la ayuda de su hermano Rudolf, sus continuas desavenencias les llevaron a separarse, creando entonces Rudolf la marca Puma.

Los problemas de Adidas comenzaron en la década de los 70, cuando la compañía empezó a diversificar demasiado su actividad, alejándose de sus raíces, y cambiando con frecuencia los mensajes de comunicación. Una situación que se vio agravada con la muerte de Adi Dassler en 1978.

Diferentes CEOs desfilaron por la compañía para intentar reconducirla, hasta que uno de ellos volvió a la esencia de la marca. Contrató a dos empleados de Nike para mirar hacia atrás, para rescatar los principios básicos de Adi. En esa época se creó Adidas Originals, marca que actualmente representa una parte muy destacada de la facturación de la compañía.

Según Iglesias, una marca ha de basarse en su esencia e innovar a partir de esa autenticidad. Por eso, en ESADE Brand Institute trabajan con el modelo “Back to the future identity” para redescubrir la raíz de las compañías, yendo primero hacia atrás con el fin de reinterpretar el pasado, para luego conseguir crecer en el futuro de forma sostenible.

El tercer riesgo se refiere a la creencia de que el storytelling y el branded content son la clave del entorno digital. En lugar de esto, Oriol propone trabajar en el storybuilding, que implica construir una historia común auténtica, basada en la esencia de la compañía y, sobre todo, compartida por todos los grupos de interés, que además participan y forman parte de ella.

Justamente esto, tener en cuenta a las personas, es el cuarto riesgo mencionado por el director de ESADE Brand Institute, que explica que tenemos que ser muy conscientes de que quienes construyen la experiencia de marca, y a quienes hay que convencer, implicar y alinear, son las personas. Relató cómo algunas grandes compañías ya están vinculando sus métricas sobre experiencia y satisfacción de los clientes con una parte de la retribución de los empleados.

Igualmente existe el riesgo de tener un extenso portafolio de marcas. Fue éste el caso de la compañía Head & Shoulders, una marca que llegó a sumar 27 variedades de producto. Al final, contar con una línea tan extensa e indiferenciada termina por canibalizar a largo plazo los productos de la compañía, en especial la variedad original, que es la que aporta más rentabilidad a la cuenta de resultados. De hecho, cuando Procter & Gamble decidió reducir a 15 sus variedades, las ventas se incrementaron un 10%, añadió.

Gestión estratégica de la marca.

Alejandro Rojas, presidente de la agencia Remo analiza la importancia de la estrategia y critica cómo, con los años, las marcas pasan de las manos del creador a las de ejecutivos que siguen los objetivos impuestos por un consejo de administración que no tiene en cuenta la estrategia inicial de la marca.

Rojas explica cómo Danone se convirtió en un alimento sano para los hijos, casi una medicina en ciertos momentos, pero que se dejaba de tomar de adulto. Por eso destaca la idea de la campaña “Aprende de tus hijos y vuelve consumirlo”, porque es parte del valor original que SE imprimió a la marca.

Según Rojas, muchos grandes anunciantes han impulsado su propia destrucción al hacerse grupos. En su opinión, no puede ser que un grupo como Volkswagen vaya incorporando diferentes ventajas de Audi a algunas de sus otras marcas, aunque no sean de la última generación. Si bien el grupo está llenando un hueco de mercado al que antes no podía acceder, también está creando productos cada vez más parecidos.

El presidente de Remo recuerda la experiencia vivida con Mitsubishi, marca con la que su agencia lleva trabajando más de dos décadas, cuando hace tiempo tuvieron la idea estratégica de construir Monteros antiguos en una fábrica de Japón abocada al cierre.

Así, vieron la oportunidad de poder ofrecer a una gran mayoría un coche deseado por todos, pero solo accesible a unos pocos por su precio. Decidieron entonces crear una nueva marca: Galloper, porque lo que en ningún caso Mitsubishi podría haber hecho es crear la versión anterior de un coche a mitad de precio que la marca.

Es fundamental seguir la estrategia para evitar que la marca se prostituya y salga de su espacio natural. Rojas ha visto pasar varios directores generales y de marketing por la compañía y siempre ha defendido la permanencia del mismo cierre: ‘Donde te lleve un Montero, no llega nadie’.

En este sentido no es tarea de los directores cambiar el cierre ni el posicionamiento del coche, sino mejorarlo, venderlo cada año de una forma nueva e impactante, pero la marca debe mantener su territorio. Lo más importante es conservar la imagen con consistencia, dedicar tiempo y dinero a hacer marca, y no sacarla del sitio donde siempre estuvo para llevarla hacia ningún parte.

La importancia del branding.

Por su parte, Luz Erhardt, directora de Servicio al Cliente de la consultora de marca Saffron, aborda los factores que afectan al branding y apunta cuatro pistas que pueden dar al traste con una marca.

l. Falta de propósito: Para que una empresa tenga éxito debe definir su razón de ser y el porqué de su organización. Marcas como Virgin, fiel a su irreverencia permanente, empezando por la de su polémico dueño; Zara, paradigma del high style a low cost en todas sus líneas de negocio; o Red Bull, causante de sensaciones extremas y descargas de adrenalina son algunos ejemplos.

2. Falta de apoyo a la cultura interna: Definido el propósito, es fundamental comunicarlo, y qué mejor que empezar por el público interno, pues las marcas las hacen las personas que están dentro de la compañía, . Es necesario fomentar una cultura interna sólida y potente, capaz de atraer al mejor talento y de lograr el orgullo de pertenencia de su gente.

3. Falta de visión: Entendida como incapacidad para mirar más allá. Mirar más allá de lo que hace la competencia directa. Observar otros sectores, tendencias, hábitos de consumo… todo influye en el porvenir de las marcas. Casos como los fracasos de Kodak y Blockbuster constituyen claros ejemplos.

4. Falta de valor: Yendo un paso por delante....lo importante para una marca que realmente quiera destacar y diferenciarse es tener el valor de defender unas convicciones sólidas en vez de desdibujarse en la mediocridad.

Reputación, asuntos públicos y comunicación.

Jorge Cachinero, director corporativo de Reputación e Innovación en LLORENTE & CUENCA, entiende que uno de los paradigmas empresariales del siglo XXI es que estamos moviéndonos hacia mercados de una oferta crecientemente indiferenciada, que hace que los consumidores busquen en las marcas atributos distintos a los tradicionales.

El consumidor está encontrando menos elementos diferenciales y de vinculación con las marcas asociados al binomio habitual de la relación de esta con el consumidor, que solía ser producto/servicio/experiencia - precio.

Cachinero afirma que algunas marcas que en el pasado se escondieron de la vista del consumidor y a su vez p permitían a sus marcas de producto mantener la relación con él –como es el caso de Procter & Gamble–, han tenido en cuenta este fenómeno y han decidido mover la marca corporativa a primer plano, al ser conscientes de que la ventaja competitiva de su organización, de su modelo de negocio, pasa por construir valores reputacionales en torno a ellas.

Como muestra, el directivo de LLORENTE & CUENCA llama la atención sobre dos campañas lanzadas por Procter & Gamble –en las Olimpiadas de Londres 2012 y en la Super Bowl, en torno a un jugador de Seatle Seahawks–, asociadas a valores como sacrificio, esfuerzo y superación.

Como segundo paradigma, Cachinero declara que el marketing ha muerto, secundando así esta idea que originalmente publicó en 2012 Bill Lee, en Harvard Business Review. Según el directivo , en el territorio de la comunicación comercial de las empresas con su entorno, los clientes o consumidores potenciales ya no están cautivos, de modo que es fundamental la construcción de reputación para las organizaciones, a fin de generar valor para sus modelos de negocio.

Como muestra Cachinero expone los resultados de una encuesta realizada por McKinsey a 3.500 CEOs de grandes compañías del mundo que, preguntados por las palancas de generación de valor y sostenibilidad para su negocio en los próximos cinco años, destacaron la gestión de la reputación de sus organizaciones.

Por eso, a la pregunta de cómo destruir una marca, Jorge Cachinero declara que, simplemente tratando por acción (haciendo lo que no hay que hacer) u omisión (dejando de hacer lo que hay que hacer) alguna de las siete dimensiones que componen la reputación de una compañía se alcanza el objetivo no deseado.

Cualquier cosa que se haga mal, o se deje de hacer bien, en relación al liderazgo de la compañía, al resultado económico-financiero del modelo de negocio, a la oferta de productos, a la innovación, al trabajo, a la integridad de sus líderes y a su relación con la comunidad en la que operan, acaba por destrozar la marca.

Un caso evidente es el relacionado con desastres naturales, de difícil predicción. Según Cachinero, ese podría haber sido el caso de Fukushima, pero cuando alguien decide colocar la central nuclear al lado del mar para abaratar los costes del acceso al agua para refrigerar los motores en una zona propensa a los seísmos, parece que el riesgo natural se confunde con un riesgo de liderazgo.

Otros riesgos tienen que ver con las decisiones tomadas por aquellas personas que están en el ejercicio del poder dentro de sus organizaciones, es decir, riesgos de liderazgo, como fue el escándalo de corrupción de Wallmart en su internacionalización a México, país al que entraron mediante sobornos a oficiales del gobierno, a la policía, etc. y que terminó con varios directivos de la compañía en la cárcel.

Otros están relacionados con el proceso de fabricación del producto, es decir, son riesgos operativos. Sirva como ejemplo el sonado fallo de los frenos de Toyota.

Por último, aquellos riesgos referentes a cambios del entorno, como los producidos en la legislación, que implican nuevas reglas para competir en los mercados. Así ocurrió a raíz del saneamiento del sector financiero español.

En definitiva,las compañías en mercados indiferenciados de oferta, donde el marketing ha muerto como disciplina directiva, la clave para su relación con la variedad de grupos de interés que tienen a su alrededor está en la creación de valor reputacional –que es valor económico para las organizaciones–, y la capacidad para ganarse en el día a día la licencia social para operar en los mercados. Esto es, que las comunidades permitan a las compañías seguir operando en el mercado por sus comportamientos.

Creatividad y marca.

Miguel Olivares, socio fundador y director creativo de La Despensa, destaca que la creatividad de las marcas tiene que ser coherente con el resto de elementos que la conforman, con su actitud.

Esa creatividad no es cosmética ni maquillaje, sino algo que viene de la construcción de la imagen, de la reputación y de la estrategia, algo que va mucho más de dentro hacia fuera. La creatividad de las marcas no es algo que se ponga como un sombrero, sino que tiene que venir con los zapatos, con la camisa…, con la actitud. Piensa como eres, actúa como piensas; que lo que pienses, digas y hagas te sienta alineado.

Además de la incoherencia existen otros dos factores significativos que pueden destruir una marca: El corto plazo y el olvidando –en gerundio, porque el olvidando pasa por encima de todo y hace desaparecer aquello que tuvo la marca y que la hacía consistente, que le daba sentido–.

Sería necesario llamar la atención sobre un concepto arraigado y que hará que el futuro sea mucho mejor: El flawawesome, las marcas imperfectas (flaw) pero increíbles (awesome).

Se trata del papel de aquellas marcas que están estableciendo un diálogo con los consumidores, con atributos de personas, que asumen el error y lo increíble: marcas erróneamente increíbles. Porque los consumidores no esperan que sean siempre impecables, sino que cada día están más dispuestos a entender que son imperfectas e increíbles a la vez.


Fuente: Aldara Barrientos- Foro de Marcas Renombradas Españolas, ESADE y Agencias de España/ Executive Excellence.

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