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jueves, 4 de diciembre de 2014

El lado humano del cambio en las organizaciones: Liderando el compromiso.

“Los líderes sobresalientes salen de su camino para potenciar el autoestima de su personal. Si las personas creen en sí mismas, es increíble lo que pueden lograr”. Sam Walton, fundador de Walmart y el Sam’s Club.

El lado humano del cambio en las organizaciones: Liderando el compromiso.

Cuántas veces nos hemos encontrado con alguna persona y hemos podido decir o escuchar que es un gran líder. En este sentido es fácil reconocer que hay líderes más silenciosos que otros, unos más protagonistas y algunos más introvertidos; unos con amplia trayectoria y otros con incipientes carreras.

Pero todos, todos los líderes, se enfrentan necesariamente a una prueba, un test que refleja si son auténticos líderes o sólo administradores de su personal, sin más. Esa prueba es el cambio.

Cuando llega o hay que proponer el cambio en una organización, el líder tiene la gran oportunidad de observar si lo que ha estado haciendo hasta el momento ha generado ciertamente confianza: Si ha sido competente y resolutivo, actuando con prudencia y justicia; si se ha preocupado de su gente, no sólo como empleados sino también como personas, con sus intereses, miedos y preocupaciones; si ha sido ejemplar y ha sabido mostrar firmeza con amabilidad; si ha demostrado cercanía y ha mostrado con claridad el objetivo a alcanzar.

Porque si ha sabido ofrecer todo eso, tendrá el crédito suficiente para generar una respuesta afirmativa ante el cambio y, con mayor facilidad, obtendrá el compromiso de su gente.

La respuesta al compromiso del líder.

Cuando el líder solicita una respuesta de sus colaboradores frente al cambio, éstos pueden responder de tres maneras: Resistencia, obediencia o compromiso.

1. La resistencia se manifestará haciendo menos, mal, tarde o a disgusto la nueva tarea, incluso buscando el atajo o la contradicción entre los líderes del proyecto y su autoridad.

2. La obediencia es un sí, pero como consecuencia de una obligación mal entendida... es fruto del deber no aceptado, al que nos resignamos y que encontramos poco gustoso. La obediencia no trae consigo la iniciativa, el entusiasmo ni la responsabilidad.

3. El compromiso se encuentra en otra dimisión. Es un auténtico sí, es el “sí quiero”, frente al altar de la responsabilidad. Es un “sí” porque acepto la realidad y decido adaptarme a ella. Y es “quiero”, porque la decisión es y la hago personal y, aunque el cambio no sea inicialmente elegido, realizo una elección para tomar las riendas de mi vida y mis respuestas ante ese cambio, asumiéndolo con convicción desde el protagonismo en vez de desde el victimismo.

Si lo que todos deseamos en nuestras organizaciones es el compromiso, ¿cómo lo obtenemos en vez de llegar a la simple obediencia o a la resistencia?.

Antes de nada, debemos de tener claro qué es lo que realmente pretendemos, porque si lo que de verdad queremos de nuestros equipos y colaboradores es compromiso, no podemos pedir que nos obedezcan.

La obediencia y el compromiso se encuentran en lugares distintos y cuentan con causas diferentes y consecuencias bien distintas. La obediencia llega desde la imposición, el compromiso desde la inspiración. Este último, es un camino más largo y se transita por él desde la confianza, la autonomía y la comunicación.

El compromiso, al igual que la confianza, se entienden desde la construcción de una relación y se trabajan en clave emocional. No se pueden exigir, se ganan.

¿Cómo nos podemos ganar el compromiso de nuestros colaboradores en tiempos de cambio? La respuesta es rotunda: Entendiendo el lado humano del cambio y a las personas que son afectadas por el mismo.

La esencia del lado humano del cambio.

Y es que atender el lado humano del cambio consiste en:

1. Poner el foco también en las personas y en vez de vencer, entender su resistencia. No es sólo un proceso racional, es más una gestión emocional de nuestros equipos: gestionar el miedo, la ansiedad y la incertidumbre. Sus éxitos y probables fracasos.

2. Resistirnos a no dar más que órdenes o sólo imponer nuestra perspectiva. No se trata de llegar a un consenso, se trata de vincular el cambio y la motivación a través de la autonomía y la responsabilidad.

3. Buscar la manera de inspirar a nuestros equipos con nuestro ejemplo, convicción y pasión. Necesitamos generar una poderosa relación donde se sientan protagonistas e importantes. Es una inversión y llevará tiempo, pero como toda buena inversión, dará sus frutos.

4. Hacer entender que en el proceso de cambio estamos juntos. Somos un equipo y lo que nos afecta a unos, nos afecta a todos. Nos afectarán temas distintos y de manera diferente, pero desde la dirección y el liderazgo, hemos de estar presentes para generar la percepción de un “nosotros” durante el proceso de cambio.

5. Saber responder a la pregunta:¿Qué hay para mí tras la puerta del cambio?. En este sentido tendremos bien claro qué es lo que estamos dejando, pero no contaremos con la experiencia para conocer que ganaremos con todo ello.

6. Gestionar la queja y la toxicidad desde la dirección. Las quejas se van a dar, así que mejor que las gestionemos a que se ventilen en los pasillos.

De esta manera, y como líderes, seremos capaces de salir de nuestro propio camino para encontrar el camino de nuestros equipos, apoyarles y hacerles creer en sí mismos y en sus posibilidades. Y, como diría Sam Walton, lograr cosas increíbles.

Conclusión.

Si queremos ser líderes, el cambio ha de ser una constate. Aceptemos que hay diferentes maneras de gestionarlo y brindémonos la oportunidad de cambiar también nosotros.

Busquemos el compromiso de nuestra gente y asumamos el reto de gestionarlo, también, desde su lado más humano. ¡Mucho éxito!

Fuente: Jesús Gallego- Conferenciante Internacional, Coach, Consultor y Director Escuela de Liderazgo de Capital Emocional en Europa y LATAM/ Managers Magazine.

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