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martes, 6 de mayo de 2014

No hay margen para el error: El reto de innovar en sectores maduros

"Los negocios están cambiando. La manera de hacer negocios está cambiando...y en sectores maduros, esta tendencia se está acentuando más."

No hay margen para el error: El reto de innovar en sectores maduros.

En unos casos, la crisis puso al descubierto la debilidad de negocios que conseguían ganar dinero por los altos volúmenes de una demanda coyuntural, y por la fácil financiación ajena.

Hoy, con volúmenes y financiación menores, les resulta más difícil alcanzar una rentabilidad suficiente y constante, y por tanto dar una correcta respuesta a las tendencias del mercado.

Sin embargo en muchos otros casos, más que la crisis, son los cambios en clientes que están forzando cambios en sus negocios. Clientes más exigentes y menos fieles, más conectados pero ‘desconectados’, que requieren mayores servicios y niveles de atención. Para dar respuesta, las empresas se han vuelto más complejas: constantes lanzamientos de productos, referencias que se multiplican, lotes más pequeños, más comerciales, más máquinas, más delegaciones de proximidad, más existencias,..

Para las empresas, la demanda de productos y servicios se ha vuelto más inestable e impredecible, se enfrentan a fluctuaciones en periodos muy cortos. Al mismo tiempo, el cambio de comportamiento del consumidor ha provocado que los periodos de antaño “oficiales y estructurados” de temporada, promoción, rebajas,.. hayan ido desapareciendo.

La internacionalización también compone nuevas demandas en periodos temporales diferentes, lo que provoca necesidades de ajustes internos para no tener que absorber los costes de la ociosidad y sobreesfuerzos que generan los periodos ‘valles’ así como la necesidad de poder cubrir los momentos ‘picos’ cuando estos aparecen.

El reto de la agilidad estratégica y operativa.

Esta nueva situación, con financiación ajena limitada, y sin margen por tanto para el error, obliga a los gestores a estar más atentos a lo que “ocurre fuera”, donde ya no cabe la búsqueda de un único plan definido en la estrategia.

Los gestores deben pensar y actuar sobre distintos horizontes temporales (corto, y medio plazo) porque la vuelta al crecimiento solo vendrá de la mano de nuevas soluciones de producto y de clientes.

A corto porque requiere preservar y desarrollar el negocio principal de la empresa. A medio porque sólo con los mercados/clientes/productos de hoy no garantizamos el futuro. Conviene pues priorizar y tomar decisiones para organizarse mejor, y prepararse para el futuro, por lo que existe inquietud por acertar en estas decisiones que ponen a prueba la viabilidad del modelo de negocio existente: ¿qué, cómo y dónde fabricamos y nos aprovisionamos?, ¿qué venderemos mañana, a quien, y con qué canales?, ¿qué productos desarrollamos y cómo los servimos?,..

En la mayoría de sectores maduros, los modelos de negocios requieren ser cuestionados, revisados, innovados. El objetivo es determinar qué actividades del negocio son hoy críticas, y cuáles han dejado de serlo, en función de lo que priorizan los clientes, para focalizar los activos y recursos más valiosos en estas actividades (ver ejemplo en el gráfico 1). Ya no se trata de dedicar los recursos donde siempre hemos hecho, o estamos cómodos, sino donde es necesario hoy, y se aporta valor.

Conclusión.

Desde ahora, las empresas que sepan adaptarse mejor a los cambios que se producen y al menor coste de adaptación posible, lideraran sus sectores y, por tanto, ese es el reto de gestión.

Fuente: David Gandía/Improven

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