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sábado, 10 de mayo de 2014

La necesidad de conducir y liderar el cambio desde la experiencia: Lo único que es permanente en la empresa

"Conducir y administrar un gran cambio, o una transformación, va de ayudar a la gente a decidir cambiar acertadamente. Si le han encargado liderar una iniciativa de estas características, muy probablemente, habrá sido elegido... no se habrá presentado voluntariamente sino que más bien, le habrán empujado, de un modo u otro, a aceptar ese reto"

La necesidad de conducir y liderar el cambio desde la experiencia: Lo único que es permanente en la empresa.

Puede incluso que le hayan dado unas ligeras instrucciones al comienzo y después se hayan entregado a sus propios recursos, tanto para triunfar como para fracasar, a menudo dentro de un entorno intimidatorio. Quizá, incluso, se esté viendo a sí mismo en aprietos, adaptando su abanico de habilidades a unas condiciones extrañas e incluso generadoras de ansiedad, consciente de que su rendimiento impactará la hoja de ruta futura de su carrera profesional.

Todo programa de cambio requiere mover personas desde su manera de pensar y actuar actuales, hacia nuevas formas de pensamiento y comportamiento. La lógica que subyace en el cambio es que conduce a unos niveles de rendimiento superiores a los actuales, sin embargo, este punto de arranque raramente es suficiente para lograr que la gente cambie. Es necesario motivar y apoyar, si queremos que se abandonen las maneras caducas y se adopten otras nuevas formas de trabajar.

Aunque cada programa de cambio tiene sus propias circunstancias, existen procesos, herramientas, tácticas y comportamientos que han demostrado su eficacia para conducir hacia el éxito sostenible, iniciativas de cambio de muy diversa índole.

A menudo vemos líderes que establecen compromisos sobre grandes cambios organizativos sin haber hecho aún sus deberes, es decir, sin haber empleado el tiempo suficiente para comprender dónde están su gente y su organización, y dónde precisan estar. La comparación entre estas dos posiciones proporciona un primer diagnóstico de lo que se precisa cambiar (mentalidad, comportamientos, habilidades, procesos y sistemas), de la dimensión del cambio requerido y de la dificultad que supondrá realizarlo. En resumen, evaluar todos estos aspectos de un programa de cambio, proporciona una fotografía precisa de aquello que le han pedido, o persigue, cambiar.

Existen muchos profesionales que se han quedado paralizados al darse cuenta de la magnitud de un determinado cambio, independientemente del papel que le haya tocado desempeñar. Comparan objetivos del programa con el status quo, se cargan de ansiedad y después se justifican diciendo: “no hemos hecho nunca algo así”, inyectando dudas, miedo o incluso pánico a todo el mundo, en lugar de pensar en qué puede aportar para ayudar a la organización a cambiar.

En este sentido es importante que las personas a las que se les asigna la gestión de un proceso de cambio sean capaces de proporcionar perspectiva sobre necesidades, preocupaciones y aspectos culturales relacionados con la nueva situación.

Implicar a la gente en el proceso de evaluación tan pronto como sea posible es algo muy recomendable, porque permite hacerles sentirse parte de la iniciativa y que se apropien de los aspectos del proceso que les afectarán más tarde.

Las personas tienen una capacidad limitada de cambio y de trabajo extra asociado con toda iniciativa de cambio. Cuantas más iniciativas distintas tengan lugar a la vez, habrá que afrontar más retos y contar con mayor probabilidad de que el programa descarrile, ya que todas ellas drenarán recursos limitados y ocuparán tiempo de la alta dirección.

Los grandes cambios raramente se desarrollan bajo condiciones idóneas, por eso hay que alinear las expectativas con las circunstancias que rodean al programa, sopesando resultados a alcanzar con dimensión de cambio implicada, disponibilidad de recursos y características del entorno donde trabajan las personas que se verán afectadas.

Definir cómo mediremos el éxito también es crítico al comienzo del programa. Las métricas elegidas deberán indicar cómo funciona la iniciativa, pero también, cómo lo esté haciendo Ud., como líder.

Conclusión.

La mayoría de líderes tienen la intención de que sus organizaciones sean excelentes; sin embargo, traducir eso en un resultado tangible, percibido por colaboradores, clientes, accionistas y restantes grupos de interés, requiere un programa de cambio riguroso para hacerlo realidad, una iniciativa con excellence touch.

Cambiar con eficacia y eficiencia se ha convertido en una competencia nuclear para cualquier líder y en un factor crítico de éxito para cualquier organización. Sin duda se trata de una labor ardua y compleja...pero necesaria.

Fuente: Juan Liquete- Secretario General del Club Excelencia en Gestión/ Executive Excellence

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