"Modelos de gestión de las operaciones como el lean o el just-in-time, que han cambiado notablemente industrias como la del automóvil, tienen sus raíces en prácticas de fabricación japonesas".
La revolución de la eficiencia y competitividad: Aplique los métodos japoneses de gestión y optimización del negocio.
Rocío Arenas y Beatriz Muñoz-Seca, del IESE, examinan los principios de cinco métodos de optimización de origen nipón para ayudar a los directivos a hacer más eficientes y competitivas sus propias soluciones.
1. La filosofía de las 5S.
Se centra en la organización eficaz del lugar de trabajo para reducir las actividades innecesarias o que no aportan valor añadido. Se trata de inculcar orden y disciplina en el lugar de trabajo. Este método debe su nombre a las cinco palabras que lo inspiran, que en japonés empiezan por el equivalente de la letra "S."
a. Seiri (ordenar): Persigue eliminar todos los elementos superfluos del área de trabajo, evitando acumulaciones innecesarias que puedan provocar distracciones.
b. Seiton (colocar): Consiste en disponer todo lo necesario de forma lógica y teniendo en cuenta los aspectos ergonómicos.
c. Seiso (limpiar a fondo): Propone que todo el personal sea responsable y muy consciente de la pulcritud en el lugar de trabajo: sirve para reducir accidentes laborales, a la vez que elimina el riesgo de contaminación del producto. Un ejercicio de limpieza periódico facilita también la detección de fallos en el funcionamiento de herramientas y equipamiento.
d. Seiketsu (estandarizar): Presupone un conocimiento del aspecto y del funcionamiento que debería tener el lugar de trabajo. El objetivo es que todos los empleados sientan que han contribuido al éxito de la empresa y se beneficien del mismo.
Shitsuke (preservar): Hace referencia a la creación y mantenimiento del mejor entorno posible para poder preservar la filosofía 5S. Se desarrolla mediante:
•Un compromiso visible por parte de la dirección de la empresa.
•La comunicación, en la que debe estar implicado todo el mundo.
•Informes de auditoría periódicos de las actividades 5S.
•Gratificaciones y reconocimiento del trabajo bien hecho.
•Formación para reforzar la importancia de las 5S.
•La creación de un entorno adecuado, con un programa que detalle los elementos necesarios para mantener las 5S.
•La conservación de copias de las auditorías y fotografías del lugar de trabajo para su archivo.
Para implementar las 5S es necesario tener una visión sencilla, medible, positiva e inspiradora que pueda captar los objetivos clave. Una vez se ha establecido esta visión, será más fácil generar listas de actuación, puesto que todos conocerán los objetivos que se quieren alcanzar.
2. Hoshin kanri.
Este proceso de gestión del cambio incluye planificación, ejecución y revisión. Su objetivo es permitir la alteración del orden establecido y mejorar el rendimiento mediante el análisis de los problemas y la implantación de las medidas necesarias.
El hoshin kanri permite traducir la visión de la dirección general en una serie de políticas coherentes y asequibles que puedan ser aplicadas en todos los niveles de la empresa. Es válido tanto para la planificación estratégica como para la gestión diaria, en la que se abordan los aspectos más rutinarios de las operaciones.
3. Taguchi.
El método de Taguchi es útil para "afinar" un proceso y obtener mejores resultados. Permite evaluar y aplicar mejoras en productos, procesos, materiales, equipos e instalaciones.
De acuerdo con el enfoque de pérdida de calidad de Taguchi, un proceso de alta calidad debería ofrecer un rendimiento consistente con independencia de las condiciones externas, que nunca deberían alterar los valores deseados.
Existe un procedimiento estándar de ocho pasos para implementar este método. Exige la identificación de la función principal, los efectos colaterales, los factores de distorsión, las condiciones de prueba, las características de calidad y los elementos de control. Tras un experimento piloto, los datos son analizados y se procede a un ejercicio de verificación.
4. Jidoka.
El fundamento de este término, que significa "automatización con un toque humano", es detenerse y responder a las anomalías.
El jidoka evita la producción de productos defectuosos, elimina la sobreproducción y se esfuerza en comprender los orígenes del problema para que no se repita.
No es necesario que un producto llegue al final de la línea de producción para inspeccionarlo. El control en fases anteriores permite reducir la cantidad de trabajo que exige un producto defectuoso.
Lejos de ser un simple sistema de parada automática, se trata de un sistema humano y mecánico muy rápido que pretende garantizar que las deficiencias no se transmitan a procesos posteriores.
5. Takt time.
Este modelo se convirtió en la piedra angular del sistema de producción de Toyota. Es uno de sus tres elementos para la estandarización del trabajo, junto con la secuencia de trabajo y el trabajo en curso.
Toyota combinó este concepto de producción de origen alemán con la producción en cadena, el sistema "pull" y la producción equilibrada para dar forma al sistema just-in-time.
En Toyota, utilizan el takt time para analizar las tareas y efectuar pequeñas mejoras graduales. Aunque este sistema no soluciona los problemas, permite sacarlos a la luz, al igual que cualquier otra deficiencia de la cadena de producción.
Conclusión.
Si bien estas cinco herramientas japonesas de mejora se diseñaron pensando en procesos de fabricación y se han aplicado principalmente en ese ámbito, su implementación en el sector terciario podría dar lugar a nuevas ideas para impulsar la competitividad de las empresas de servicios.
Fuente: Rocío Arenas y Beatriz Muñoz-Seca/ IESE Insight
jueves, 29 de mayo de 2014
lunes, 26 de mayo de 2014
Quién hace qué en nuestra organización: El modelo RAPID de toma de decisiones , creado por Bain & Company
"Cuando las compañías se ven abrumadas por los problemas en el proceso de toma de decisiones, la respuesta es hacer un ‘borrón y cuenta nueva’ del mismo. Esto en la práctica supone encarrilar las decisiones por la senda del éxito dando respuesta a cuatro sencillas preguntas: ¿qué?, ¿quién?, ¿cómo?, ¿cuándo?".
Quién hace qué en nuestra organización: El modelo RAPID de toma de decisiones RAPID, creado por Bain & Company.
La incertidumbre con respecto a los roles y a las responsabilidades puede entorpecer hasta las decisiones más claras y correctamente estructuradas.
Bain & Company utiliza una herramienta ya consagrada por el uso a lo largo del tiempo, denominada RAPID®, para establecer claramente quién es responsable de cada rol en una decisión clave.
El término RAPID responde a las siglas en inglés, en secuencia un tanto libre, de Recomendar, Acordar, Realizar (perform), Informar y Decidir, que son los principales roles en todo proceso de toma de decisiones:
1. Recomendar: Quien cumple esta función dirige el proceso de la toma de la decisión y es responsable de proponer cursos de acción alternativos después de obtener y evaluar toda la información pertinente.
2. Acordar: Los encargados de acordar una recomendación son aquellos que han de refrendarla antes de que la misma siga adelante. Normalmente se trata de ejecutivos con responsabilidad por el cumplimiento de leyes o normas técnicas.
3. Realizar. (en inglés P, por perform): Esta función corresponde a la persona o al grupo de personas que deberán ejecutar la decisión de forma pronta y eficaz.
4. Informar: Los responsables de proporcionar información suministran los datos en que se basa toda decisión acertada. Además aportan sus propios juicios sobre las propuestas. Están facultados para proporcionar información para una recomendación, pero no de vetarla.
5. Decidir: A su debido tiempo, la decisión la tomará determinada persona (los usuarios de RAPID tienden a decir que esa persona “tiene la D”). Quien tiene la D es quien toma la determinación de comprometer a la organización a un curso de acción determinado. Encomendar la D a una sola persona asegura de que la responsabilidad resida en un único punto.
El caso ECG.
A la compañía ECG – el Grupo de sistemas integrados y de comunicaciones de Intel – le resultaba difícil decidir el contenido de una hoja de ruta para el desarrollo de productos, por ser muchos los ejecutivos que querían participar en su determinación: El director general y director de comercialización a cargo de cada una de las áreas de productos -aplicaciones industriales, automovilísticas y de comunicaciones- y el director de planificación estratégica de ECG, que se ocupaba de esas tres áreas.
Junto con su equipo, Doug Davis, que era entonces el director general de ECG, decidió asignar la D para la decisión sobre la hoja de ruta de productos al director de planificación estratégica de ECG, que era la persona que estaba en mejores condiciones para lograr soluciones de equilibrio entre todas las áreas de productos de la unidad. El cometido de suministrar información fue asignado a los directores de productos.
La ejecución no estuvo totalmente exenta de dificultades. Algunos directores generales de productos, por ejemplo, no se contentaron con limitarse a ofrecer información, sino que criticaron las decisiones de los directores de planificación estratégica una vez adoptadas. Pero Davis reforzó los nuevos roles y el proceso de adopción de decisiones no tardó en desarrollarse en forma ordenada y mucho más rápidamente. “Ya no tenemos que insistir tanto en estas cosas”, señala.
La toma de decisiones estratégicas: Cómo definir los diferentes roles.
¿Cómo pueden definirse los roles de decisión y hacer que se adopten en su compañía? Para empezar, seleccione unas pocas decisiones clave. Va a ser necesario que la gente se acostumbre a los nuevos roles y que el proceso de decisiones tenga apoyo y guía desde el grupo de liderazgo. El centrarse en unas pocas decisiones hará que sea más fácil lograr que éstas empiecen a funcionar notablemente mejor, creando una mayor cantidad de momentum tras el cambio que un esfuerzo muy amplio con poco progreso perceptible.
Adicionalmente, asegúrese de que cada decisión tiene una sola “D” y que el ejecutivo responsable de este rol cuenta con las facultades necesarias. Para reforzar el rol central de la “D”, use la “A” sólo donde sea indispensable y apoye a la “D” para mantener a las “I” dentro de su rol de informar (y no de codecidir). Finalmente, una vez que una decisión sea tomada, asegúrese de que la “P” se pone en acción de inmediato, evitando que el resto de los participantes se pongan a revisar la decisión. Una vez que la “D” ha actuado, es tiempo de ejecutar.
Nota: RAPID es una marca registrada de Bain & Company, Inc.
Fuente: José Ignacio-Rios-Bain Company/ Managers Magazine
Quién hace qué en nuestra organización: El modelo RAPID de toma de decisiones RAPID, creado por Bain & Company.
La incertidumbre con respecto a los roles y a las responsabilidades puede entorpecer hasta las decisiones más claras y correctamente estructuradas.
Bain & Company utiliza una herramienta ya consagrada por el uso a lo largo del tiempo, denominada RAPID®, para establecer claramente quién es responsable de cada rol en una decisión clave.
El término RAPID responde a las siglas en inglés, en secuencia un tanto libre, de Recomendar, Acordar, Realizar (perform), Informar y Decidir, que son los principales roles en todo proceso de toma de decisiones:
1. Recomendar: Quien cumple esta función dirige el proceso de la toma de la decisión y es responsable de proponer cursos de acción alternativos después de obtener y evaluar toda la información pertinente.
2. Acordar: Los encargados de acordar una recomendación son aquellos que han de refrendarla antes de que la misma siga adelante. Normalmente se trata de ejecutivos con responsabilidad por el cumplimiento de leyes o normas técnicas.
3. Realizar. (en inglés P, por perform): Esta función corresponde a la persona o al grupo de personas que deberán ejecutar la decisión de forma pronta y eficaz.
4. Informar: Los responsables de proporcionar información suministran los datos en que se basa toda decisión acertada. Además aportan sus propios juicios sobre las propuestas. Están facultados para proporcionar información para una recomendación, pero no de vetarla.
5. Decidir: A su debido tiempo, la decisión la tomará determinada persona (los usuarios de RAPID tienden a decir que esa persona “tiene la D”). Quien tiene la D es quien toma la determinación de comprometer a la organización a un curso de acción determinado. Encomendar la D a una sola persona asegura de que la responsabilidad resida en un único punto.
El caso ECG.
A la compañía ECG – el Grupo de sistemas integrados y de comunicaciones de Intel – le resultaba difícil decidir el contenido de una hoja de ruta para el desarrollo de productos, por ser muchos los ejecutivos que querían participar en su determinación: El director general y director de comercialización a cargo de cada una de las áreas de productos -aplicaciones industriales, automovilísticas y de comunicaciones- y el director de planificación estratégica de ECG, que se ocupaba de esas tres áreas.
Junto con su equipo, Doug Davis, que era entonces el director general de ECG, decidió asignar la D para la decisión sobre la hoja de ruta de productos al director de planificación estratégica de ECG, que era la persona que estaba en mejores condiciones para lograr soluciones de equilibrio entre todas las áreas de productos de la unidad. El cometido de suministrar información fue asignado a los directores de productos.
La ejecución no estuvo totalmente exenta de dificultades. Algunos directores generales de productos, por ejemplo, no se contentaron con limitarse a ofrecer información, sino que criticaron las decisiones de los directores de planificación estratégica una vez adoptadas. Pero Davis reforzó los nuevos roles y el proceso de adopción de decisiones no tardó en desarrollarse en forma ordenada y mucho más rápidamente. “Ya no tenemos que insistir tanto en estas cosas”, señala.
La toma de decisiones estratégicas: Cómo definir los diferentes roles.
¿Cómo pueden definirse los roles de decisión y hacer que se adopten en su compañía? Para empezar, seleccione unas pocas decisiones clave. Va a ser necesario que la gente se acostumbre a los nuevos roles y que el proceso de decisiones tenga apoyo y guía desde el grupo de liderazgo. El centrarse en unas pocas decisiones hará que sea más fácil lograr que éstas empiecen a funcionar notablemente mejor, creando una mayor cantidad de momentum tras el cambio que un esfuerzo muy amplio con poco progreso perceptible.
Adicionalmente, asegúrese de que cada decisión tiene una sola “D” y que el ejecutivo responsable de este rol cuenta con las facultades necesarias. Para reforzar el rol central de la “D”, use la “A” sólo donde sea indispensable y apoye a la “D” para mantener a las “I” dentro de su rol de informar (y no de codecidir). Finalmente, una vez que una decisión sea tomada, asegúrese de que la “P” se pone en acción de inmediato, evitando que el resto de los participantes se pongan a revisar la decisión. Una vez que la “D” ha actuado, es tiempo de ejecutar.
Nota: RAPID es una marca registrada de Bain & Company, Inc.
Fuente: José Ignacio-Rios-Bain Company/ Managers Magazine
sábado, 24 de mayo de 2014
Reforzando las ventajas competitivas de la organización: Cuatro razones fundamentales por las que la empresa debe recurrir al uso de las redes sociales
"Internet constituye, a día de hoy, uno de los pilares fundamentales de la empresa para reforzar la imagen de marca de la organización, conocer las necesidades del mercado, realizar publicidad gratuita y estar en contacto directo con el público en general.... y a pesar de todo muchas empresas desaprovechan esta importante herramienta."
Reforzando las ventajas competitivas de la organización: Cuatro razones fundamentales por las que la empresa debe recurrir al uso de las redes sociales.
Hoy en día, Internet es uno de los medios de comunicación más utilizados en todo el planeta y en la actualidad, la inmensa mayoría de los hogares cuentan ya con un ordenador y una conexión.
Muchos de estos usuarios tendrán al menos una cuenta en alguna de las principales redes sociales, por lo que estar presente en Internet es una oportunidad de marketing que ninguna empresa debería desaprovechar.
La mayoría de las grandes empresas tienen ya una cuenta en cada una de las principales redes sociales como pueden ser Facebook, Twitter, Google+, YouTube, Instagram, etc., pero es en las pymes donde este porcentaje se reduce drásticamente.
Normalmente, esto es debido al puro desconocimiento del manejo de Internet por parte de las personas al mando de estas pequeñas empresas, ya que normalmente un gran porcentaje de estos negocios suelen estar regentados por ejecutivos que desconocen el amplio y extenso abanico de posibilidades que este ofrece.
Vamos a analizar cuatro de las principales razones por las cuales deberías dotar a tu empresa de presencia en las redes sociales:
1. Acerca a los usuarios de Internet: Día a día, una enorme cantidad de personas dedica gran parte de su tiempo a gestionar sus diferentes perfiles sociales, por lo que si es Ud. capaz de generar un contenido interesante, se ganarás la confianza de clientes, consumidores, proveedores y público en general.
Esta conexión es vital, ya que permite que mucha gente que no hubiese conocido su empresa de otro modo, lo haga gracias a las redes sociales. Como vemos, es importante hacerse un hueco en el mundo de Internet ya que puede convertirse en una fuente importante de nuevos clientes.
2. Permite recibir feedback de forma directa: Una de las grandes ventajas de reforzar su presencia en Internet es la posibilidad de recibir feedback de sus principales seguidores. Gracias a estos usuarios podrá conocer y valorar, de primera mano, lo que está haciendo bien y cuales está haciendo mal, para posteriormente, corregir errores. Además, podrá saber qué es lo que el público demanda, por lo que es importante estar en contacto permanente con los usuarios e interactuar con ellos, así como generar contenido interesante con frecuencia.
3. Es una herramienta vital para mejorar la imagen de marca, adaptándose a los nuevos tiempos: Un gran porcentaje de los usuarios de Internet es gente joven que están siempre al día sobre las novedades que aparecen en las redes sociales, por lo que estar al día en el mundo de las nuevas tecnologías genera una imagen fresca y actual de su empresa que será realmente útil a la hora de ganarse a este público más joven.
4. Sirve para hacer publicidad gratuita: Crear una cuenta en cada una de las principales redes sociales es gratuito, por lo que si dedica un tiempo cada día a desarrollar buenos contenidos e interactuar con sus seguidores, este se difundirá con rapidez a lo largo de las redes, lo cual será una muy buena publicidad (ya que son los mismos usuarios los que la generan) y además, de forma gratuita.
Por ello es importante saber aprovechar esta ventaja competitiva, centrándose en influir de forma positiva. Si lo hacemos correcta y adecuadamente, nuestro público se sentirá identificado con la imagen de empresa y compartirá el contenido con sus conocidos. La importancia de esto último reside en que si son sus propios amigos y familiares los que recomiendan algo, otorga una confianza mucho mayor.
Conclusión.
Por supuesto, no debemos caer en el error que cometen muchas de las empresas que se dan cuenta de la importancia de dotar a la compañía de presencia en las redes sociales, y es que en muchas ocasiones se dedican a crear un perfil en cada uno de estos sitios web para posteriormente no volver a acceder nunca.
Es inútil esperar obtener beneficios sin trabajo alguno, por lo que si dejamos nuestros perfiles abandonados y sin contenido estaremos ofreciendo más bien una imagen negativa.
Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine
Reforzando las ventajas competitivas de la organización: Cuatro razones fundamentales por las que la empresa debe recurrir al uso de las redes sociales.
Hoy en día, Internet es uno de los medios de comunicación más utilizados en todo el planeta y en la actualidad, la inmensa mayoría de los hogares cuentan ya con un ordenador y una conexión.
Muchos de estos usuarios tendrán al menos una cuenta en alguna de las principales redes sociales, por lo que estar presente en Internet es una oportunidad de marketing que ninguna empresa debería desaprovechar.
La mayoría de las grandes empresas tienen ya una cuenta en cada una de las principales redes sociales como pueden ser Facebook, Twitter, Google+, YouTube, Instagram, etc., pero es en las pymes donde este porcentaje se reduce drásticamente.
Normalmente, esto es debido al puro desconocimiento del manejo de Internet por parte de las personas al mando de estas pequeñas empresas, ya que normalmente un gran porcentaje de estos negocios suelen estar regentados por ejecutivos que desconocen el amplio y extenso abanico de posibilidades que este ofrece.
Vamos a analizar cuatro de las principales razones por las cuales deberías dotar a tu empresa de presencia en las redes sociales:
1. Acerca a los usuarios de Internet: Día a día, una enorme cantidad de personas dedica gran parte de su tiempo a gestionar sus diferentes perfiles sociales, por lo que si es Ud. capaz de generar un contenido interesante, se ganarás la confianza de clientes, consumidores, proveedores y público en general.
Esta conexión es vital, ya que permite que mucha gente que no hubiese conocido su empresa de otro modo, lo haga gracias a las redes sociales. Como vemos, es importante hacerse un hueco en el mundo de Internet ya que puede convertirse en una fuente importante de nuevos clientes.
2. Permite recibir feedback de forma directa: Una de las grandes ventajas de reforzar su presencia en Internet es la posibilidad de recibir feedback de sus principales seguidores. Gracias a estos usuarios podrá conocer y valorar, de primera mano, lo que está haciendo bien y cuales está haciendo mal, para posteriormente, corregir errores. Además, podrá saber qué es lo que el público demanda, por lo que es importante estar en contacto permanente con los usuarios e interactuar con ellos, así como generar contenido interesante con frecuencia.
3. Es una herramienta vital para mejorar la imagen de marca, adaptándose a los nuevos tiempos: Un gran porcentaje de los usuarios de Internet es gente joven que están siempre al día sobre las novedades que aparecen en las redes sociales, por lo que estar al día en el mundo de las nuevas tecnologías genera una imagen fresca y actual de su empresa que será realmente útil a la hora de ganarse a este público más joven.
4. Sirve para hacer publicidad gratuita: Crear una cuenta en cada una de las principales redes sociales es gratuito, por lo que si dedica un tiempo cada día a desarrollar buenos contenidos e interactuar con sus seguidores, este se difundirá con rapidez a lo largo de las redes, lo cual será una muy buena publicidad (ya que son los mismos usuarios los que la generan) y además, de forma gratuita.
Por ello es importante saber aprovechar esta ventaja competitiva, centrándose en influir de forma positiva. Si lo hacemos correcta y adecuadamente, nuestro público se sentirá identificado con la imagen de empresa y compartirá el contenido con sus conocidos. La importancia de esto último reside en que si son sus propios amigos y familiares los que recomiendan algo, otorga una confianza mucho mayor.
Conclusión.
Por supuesto, no debemos caer en el error que cometen muchas de las empresas que se dan cuenta de la importancia de dotar a la compañía de presencia en las redes sociales, y es que en muchas ocasiones se dedican a crear un perfil en cada uno de estos sitios web para posteriormente no volver a acceder nunca.
Es inútil esperar obtener beneficios sin trabajo alguno, por lo que si dejamos nuestros perfiles abandonados y sin contenido estaremos ofreciendo más bien una imagen negativa.
Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine
miércoles, 21 de mayo de 2014
El alcance de la diversidad y su importancia en la empresa: ¿Por qué hay que incentivarla?
"Los CEOs y los responsables de diversidad luchan con una miríada de temas diariamente. Ted Childs, responsable de Diversidad de IBM, definía a los jefes de diversidad como ministros de Asuntos Exteriores".
El alcance de la diversidad y su importancia en la empresa: ¿Por qué hay que incentivarla?.
La diversidad influye prácticamente en todos los aspectos de un negocio Los problemas de hoy son complejos y existen muchas opiniones respecto de las soluciones. Analizamos las perspectivas para que puedan subir su nivel respecto de la inclusión y la diversidad.
¿Qué entienden los mejores líderes?.
Para nuestro estudio, hemos entrevistado a 20 líderes empresariales, cuyas compañías tienen en conjunto un movimiento de capital de un trillón de dólares. Son algunas de las personas más poderosas del mundo, que están dando forma a nuestro futuro con tecnologías innovadoras, nuevas estrategias de ventas y modelos de inversión de excelencia.
Me refiero a empresas como Procter & Gamble, Wal-Mart, Time Warner, y otras. Aunque muchas no lleven más de cinco años en sus posiciones, se les reconoce como líderes de alto nivel y marcan las diferencias en sus esferas de influencia.
Estos titanes de la industria, que nos contaron sus historias con candor y pasión, reconocen la importancia de la diversidad entre los profesionales y tienen claro que el compromiso es vital para poder implantarla y tener éxito. Son conscientes de que la diversidad es uno de los drivers de sus negocios y se han transformado en estimuladores de la misma.
Diez objetivos a alcanzar.
El propósito de este proyecto era descubrir las preocupaciones entre aquellos que practican la diversidad y que argumentan que sus jefes no entienden las ventajas que esta aporta a sus estructuras. Quienes sí lo entendían tenían los siguientes puntos en común:
1. Los líderes son incentivadores de la diversidad: Esta incentivación es un principio que describe a estos líderes que lideran y se preocupan de los demás. No delegan, relegan o abdican de su rol de incentivadores, sabiendo que para ellos es un honor servir. Operando a un nivel de responsabilidad más elevado, el incentivar la diversidad es una demostración de humildad, compasión y apreciación.
2. La diversidad no está separada del negocio: La diversidad es integral al negocio, a sus políticas y a sus prácticas. El máximo responsable de Motorola nos decía que: “Negocio y diversidad es lo mismo. Negocio significa diversidad y diversidad significa negocio”. En todas las reuniones, se refería a tres temas: ética, calidad y diversidad.
3. La diversidad es un estimulador del éxito en los negocios: Para algunos, optimizar y equilibrar la diversidad entre los empleados y los clientes es un driver clave. Procter & Gamble es un ejemplo de cómo utilizar esa diversidad como motivador.
4. Para realmente “entenderlo” tiene que vivir experiencias de inmersión en la diversidad: Debe usar el poder de su propia percepción personal como herramienta para aprender y enseñar.
5. Los principios de la diversidad son difíciles de entender y sus prácticas más difíciles aún de implementar.
6. Se tiene que trabajar diariamente con la diversidad: Se tarda una vida en dominarla.
7. Los responsables de la diversidad deben estar siempre en primera línea: Tienen que transformarse en defensores de la diversidad interna y externamente.
8. Los principios de la diversidad han de ser afirmados y reafirmados con regularidad: Dado que todo el mundo aprende de muchas formas y a diferentes velocidades, se tienen que afirmar estos principios de maneras distintas y por caminos diversos. Tim Solso de Cummins nos comenta que siempre habla de diversidad, hasta que se da cuenta de que quizás hable demasiado del tema…
9. Los líderes, en todos los niveles, tienen que comprender la importancia de diversidad: Si no son capaces de hacerlo, no llegarán a su plenitud como líderes.
10. Son capaces de reconocer que no saben lo que no conocen: Los líderes tienen que buscar ayuda, aunque sea fuera. Es importante recibir recomendaciones externas, coaching y cualquier otro tipo de apoyo para mejorar el conocimiento de la diversidad.
Conclusión.
Solo los máximos responsables que comprenden el alcance de la diversidad en sus empresas, pueden llegar a optimizar lo que esta puede representar en sus estructuras.
Fuente: Mary-Frances Winters- CEO de The Winters Group/ Executive Excellence
El alcance de la diversidad y su importancia en la empresa: ¿Por qué hay que incentivarla?.
La diversidad influye prácticamente en todos los aspectos de un negocio Los problemas de hoy son complejos y existen muchas opiniones respecto de las soluciones. Analizamos las perspectivas para que puedan subir su nivel respecto de la inclusión y la diversidad.
¿Qué entienden los mejores líderes?.
Para nuestro estudio, hemos entrevistado a 20 líderes empresariales, cuyas compañías tienen en conjunto un movimiento de capital de un trillón de dólares. Son algunas de las personas más poderosas del mundo, que están dando forma a nuestro futuro con tecnologías innovadoras, nuevas estrategias de ventas y modelos de inversión de excelencia.
Me refiero a empresas como Procter & Gamble, Wal-Mart, Time Warner, y otras. Aunque muchas no lleven más de cinco años en sus posiciones, se les reconoce como líderes de alto nivel y marcan las diferencias en sus esferas de influencia.
Estos titanes de la industria, que nos contaron sus historias con candor y pasión, reconocen la importancia de la diversidad entre los profesionales y tienen claro que el compromiso es vital para poder implantarla y tener éxito. Son conscientes de que la diversidad es uno de los drivers de sus negocios y se han transformado en estimuladores de la misma.
Diez objetivos a alcanzar.
El propósito de este proyecto era descubrir las preocupaciones entre aquellos que practican la diversidad y que argumentan que sus jefes no entienden las ventajas que esta aporta a sus estructuras. Quienes sí lo entendían tenían los siguientes puntos en común:
1. Los líderes son incentivadores de la diversidad: Esta incentivación es un principio que describe a estos líderes que lideran y se preocupan de los demás. No delegan, relegan o abdican de su rol de incentivadores, sabiendo que para ellos es un honor servir. Operando a un nivel de responsabilidad más elevado, el incentivar la diversidad es una demostración de humildad, compasión y apreciación.
2. La diversidad no está separada del negocio: La diversidad es integral al negocio, a sus políticas y a sus prácticas. El máximo responsable de Motorola nos decía que: “Negocio y diversidad es lo mismo. Negocio significa diversidad y diversidad significa negocio”. En todas las reuniones, se refería a tres temas: ética, calidad y diversidad.
3. La diversidad es un estimulador del éxito en los negocios: Para algunos, optimizar y equilibrar la diversidad entre los empleados y los clientes es un driver clave. Procter & Gamble es un ejemplo de cómo utilizar esa diversidad como motivador.
4. Para realmente “entenderlo” tiene que vivir experiencias de inmersión en la diversidad: Debe usar el poder de su propia percepción personal como herramienta para aprender y enseñar.
5. Los principios de la diversidad son difíciles de entender y sus prácticas más difíciles aún de implementar.
6. Se tiene que trabajar diariamente con la diversidad: Se tarda una vida en dominarla.
7. Los responsables de la diversidad deben estar siempre en primera línea: Tienen que transformarse en defensores de la diversidad interna y externamente.
8. Los principios de la diversidad han de ser afirmados y reafirmados con regularidad: Dado que todo el mundo aprende de muchas formas y a diferentes velocidades, se tienen que afirmar estos principios de maneras distintas y por caminos diversos. Tim Solso de Cummins nos comenta que siempre habla de diversidad, hasta que se da cuenta de que quizás hable demasiado del tema…
9. Los líderes, en todos los niveles, tienen que comprender la importancia de diversidad: Si no son capaces de hacerlo, no llegarán a su plenitud como líderes.
10. Son capaces de reconocer que no saben lo que no conocen: Los líderes tienen que buscar ayuda, aunque sea fuera. Es importante recibir recomendaciones externas, coaching y cualquier otro tipo de apoyo para mejorar el conocimiento de la diversidad.
Conclusión.
Solo los máximos responsables que comprenden el alcance de la diversidad en sus empresas, pueden llegar a optimizar lo que esta puede representar en sus estructuras.
Fuente: Mary-Frances Winters- CEO de The Winters Group/ Executive Excellence
lunes, 19 de mayo de 2014
Desafío multicultural y mercado global: El liderazgo real y efectivo pasa por la experiencia profesional en otros mercados
"En estos tiempos tan conectados, tan globales, tan diversos, una cosa es segura: Nadie podrá liderar una empresa con presencia multinacional sin contar con experiencia internacional".
Desafío multicultural y mercado global:El liderazgo real y efectivo pasa por la experiencia profesional en otros mercados.
Jack Welch, influyente líder mundial y antiguo CEO de General Electric, ha afirmado: “El Jack Welch del futuro no puede ser como yo. He invertido mi carrera entera en los Estados Unidos. El próximo CEO de General Electric tendrá que ser alguien que haya pasado tiempo trabajando en Mumbai, en Hong Kong y en Buenos Aires”.
¿No está seguro? Si trabaja en una empresa global, pregunte sobre los antecedentes de los principales líderes de su compañía y pronto descubrirá que si no son extranjeros, han vivido y trabajado en más de un país. Un creciente número de organizaciones inteligentes, exigen que cualquier empleado que llega a posiciones de liderazgo tenga que demostrar una capacidad real para trabajar con equipos multiculturales.
Incluso ahora requieren que, al menos, haya desarrollado su actividad en diferentes asignaciones internacionales antes de considerar su perfil profesional para un puesto de nivel ejecutivo.
Hoy el liderazgo es un desafío multicultural. Nos encontramos compitiendo en un mercado global, gestionando una fuerza laboral diversa e intentando lidiar con tendencias en constante cambio. Un profesional sin la exposición internacional que ofrece una experiencia de expatriado es incapaz de comprender el alcance de su rol en una posición de liderazgo en una compañía global.
¿Cómo liderar efectivamente a personas que provienen de diferentes contextos culturales? ¿Qué tipo de situaciones culturales acarrean el mayor nivel de fatiga? ¿Cómo le daría instrucciones para una tarea a un empleado de la India versus a un empleado de Polonia? ¿Qué tipo de presentación debería diseñar para un equipo gerencial de múltiples nacionalidades? ¿Cómo puede obtener feedback de un colega que proviene de una cultura donde se valora la armonía? ¿Cómo estar al tanto de los diversos escenarios culturales que emergen permanentemente en nuestro mundo globalizado? Estos son algunos de los dilemas a los que se enfrentan casi de manera diaria, los líderes de empresas con presencia internacional.
Conclusión.
Si su aspiración es crecer en una organización internacional hasta posiciones de liderazgo, y tiene dudas sobre cómo responder a estos dilemas, necesitará comenzar a desarrollar las habilidades interculturales para triunfar en un contexto global.
Actualmente...¿Qué grado de importancia tiene la experiencia internacional para el ejercicio efectivo del liderazgo empresarial en entornos globales?.
Fuente: ICEBERG Consulting
Desafío multicultural y mercado global:El liderazgo real y efectivo pasa por la experiencia profesional en otros mercados.
Jack Welch, influyente líder mundial y antiguo CEO de General Electric, ha afirmado: “El Jack Welch del futuro no puede ser como yo. He invertido mi carrera entera en los Estados Unidos. El próximo CEO de General Electric tendrá que ser alguien que haya pasado tiempo trabajando en Mumbai, en Hong Kong y en Buenos Aires”.
¿No está seguro? Si trabaja en una empresa global, pregunte sobre los antecedentes de los principales líderes de su compañía y pronto descubrirá que si no son extranjeros, han vivido y trabajado en más de un país. Un creciente número de organizaciones inteligentes, exigen que cualquier empleado que llega a posiciones de liderazgo tenga que demostrar una capacidad real para trabajar con equipos multiculturales.
Incluso ahora requieren que, al menos, haya desarrollado su actividad en diferentes asignaciones internacionales antes de considerar su perfil profesional para un puesto de nivel ejecutivo.
Hoy el liderazgo es un desafío multicultural. Nos encontramos compitiendo en un mercado global, gestionando una fuerza laboral diversa e intentando lidiar con tendencias en constante cambio. Un profesional sin la exposición internacional que ofrece una experiencia de expatriado es incapaz de comprender el alcance de su rol en una posición de liderazgo en una compañía global.
¿Cómo liderar efectivamente a personas que provienen de diferentes contextos culturales? ¿Qué tipo de situaciones culturales acarrean el mayor nivel de fatiga? ¿Cómo le daría instrucciones para una tarea a un empleado de la India versus a un empleado de Polonia? ¿Qué tipo de presentación debería diseñar para un equipo gerencial de múltiples nacionalidades? ¿Cómo puede obtener feedback de un colega que proviene de una cultura donde se valora la armonía? ¿Cómo estar al tanto de los diversos escenarios culturales que emergen permanentemente en nuestro mundo globalizado? Estos son algunos de los dilemas a los que se enfrentan casi de manera diaria, los líderes de empresas con presencia internacional.
Conclusión.
Si su aspiración es crecer en una organización internacional hasta posiciones de liderazgo, y tiene dudas sobre cómo responder a estos dilemas, necesitará comenzar a desarrollar las habilidades interculturales para triunfar en un contexto global.
Actualmente...¿Qué grado de importancia tiene la experiencia internacional para el ejercicio efectivo del liderazgo empresarial en entornos globales?.
Fuente: ICEBERG Consulting
domingo, 18 de mayo de 2014
Empresa, internacionalización y entorno global: Cinco nuevas competencias de los profesionales de recursos humanos
"La aplicación de políticas de recursos humanos transparentes y comunes a todos los países, la importancia de combinar estrategias globales con los requerimientos locales o la capacidad de trabajar con equipos diversos son algunos de los nuevos retos a los que se enfrentan los profesionales de recursos humanos".
Empresa, internacionalización y entorno global: Cinco nuevas competencias de los profesionales de recursos humanos.
A la hora de abordar un proceso de internacionalización, las empresas que operan en diferentes mercados y países tienen que considerar el área de Recursos Humanos como uno de sus pilares básicos, siendo un factor clave para el éxito o fracaso de sus proyectos.
A medida que se va incrementando la presencia internacional de una compañía, surgen una serie de retos que deben ser resueltos. Por esta razón, las empresas multinacionales necesitan contar con profesionales de recursos humanos capacitados para dar respuesta a estos desafíos.
Meta4, líder mundial de soluciones para la gestión y el desarrollo del capital humano, destaca cinco nuevas competencias que los profesionales de Recursos Humanos deben asumir en este nuevo entorno:
1.Integración: La homogenización de los diferentes procesos y políticas de recursos humanos de una compañía seleccionando las “mejores prácticas” extraídas de cada país es uno de los principales retos de estos profesionales.
En muchas ocasiones las buenas prácticas no siempre tienen que proceder de fuentes centrales, sino que éstas pueden surgir gracias a la co-creación entre los departamentos corporativos y locales.
2.Gestión de la diversidad: La capacidad de trabajar con equipos diversos ha de ser una de las capacidades centrales, ya que el director de recursos humanos corporativo tendrá que trabajar con equipos de diferentes áreas geográficas y culturalmente diversos.
Además, estos perfiles deben tener la certeza de que aquello que emprenden o transmiten es interpretado correctamente y aceptado de manera consensuada por todas las filiales. De esta forma, se evitan las posibles reticencias que puedan surgir por diferencias culturales o por distancia geográfica. Una clara transmisión y comprensión en los objetivos formulados, así como su seguimiento, serán sin duda aspectos clave para asegurar el éxito.
3.Flexibilidad: Como consecuencia de la diversidad surge la necesidad de entender diferentes formas de interpretar distintas situaciones. La capacidad para “adaptar” la “visión” de la compañía a cada una de las posibles interpretaciones de la realidad, puede ser la clave de un trabajo exitoso.
4.Persuasión y capacidad de influencia: La capacidad para conseguir la contribución de los empleados en la consecución de un objetivo concreto es clave. Este aspecto tiene relación con la gestión de la diversidad. El profesional de Recursos Humanos deberá tener la capacidad de influenciar y comunicarse con todo tipo de grupos y culturas, de manera que la compañía camine en la dirección idónea.
5.Confiabilidad e integridad: Transmitir con trasparencia los valores de la compañía será una de las principales funciones del director de recursos humanos corporativo. Estos profesionales deben ser un reflejo de los mismos y, por tanto, un ejemplo de integridad y fiabilidad para el resto de áreas de la organización.
Fuente: Meta 4/ Managers Magazine
Empresa, internacionalización y entorno global: Cinco nuevas competencias de los profesionales de recursos humanos.
A la hora de abordar un proceso de internacionalización, las empresas que operan en diferentes mercados y países tienen que considerar el área de Recursos Humanos como uno de sus pilares básicos, siendo un factor clave para el éxito o fracaso de sus proyectos.
A medida que se va incrementando la presencia internacional de una compañía, surgen una serie de retos que deben ser resueltos. Por esta razón, las empresas multinacionales necesitan contar con profesionales de recursos humanos capacitados para dar respuesta a estos desafíos.
Meta4, líder mundial de soluciones para la gestión y el desarrollo del capital humano, destaca cinco nuevas competencias que los profesionales de Recursos Humanos deben asumir en este nuevo entorno:
1.Integración: La homogenización de los diferentes procesos y políticas de recursos humanos de una compañía seleccionando las “mejores prácticas” extraídas de cada país es uno de los principales retos de estos profesionales.
En muchas ocasiones las buenas prácticas no siempre tienen que proceder de fuentes centrales, sino que éstas pueden surgir gracias a la co-creación entre los departamentos corporativos y locales.
2.Gestión de la diversidad: La capacidad de trabajar con equipos diversos ha de ser una de las capacidades centrales, ya que el director de recursos humanos corporativo tendrá que trabajar con equipos de diferentes áreas geográficas y culturalmente diversos.
Además, estos perfiles deben tener la certeza de que aquello que emprenden o transmiten es interpretado correctamente y aceptado de manera consensuada por todas las filiales. De esta forma, se evitan las posibles reticencias que puedan surgir por diferencias culturales o por distancia geográfica. Una clara transmisión y comprensión en los objetivos formulados, así como su seguimiento, serán sin duda aspectos clave para asegurar el éxito.
3.Flexibilidad: Como consecuencia de la diversidad surge la necesidad de entender diferentes formas de interpretar distintas situaciones. La capacidad para “adaptar” la “visión” de la compañía a cada una de las posibles interpretaciones de la realidad, puede ser la clave de un trabajo exitoso.
4.Persuasión y capacidad de influencia: La capacidad para conseguir la contribución de los empleados en la consecución de un objetivo concreto es clave. Este aspecto tiene relación con la gestión de la diversidad. El profesional de Recursos Humanos deberá tener la capacidad de influenciar y comunicarse con todo tipo de grupos y culturas, de manera que la compañía camine en la dirección idónea.
5.Confiabilidad e integridad: Transmitir con trasparencia los valores de la compañía será una de las principales funciones del director de recursos humanos corporativo. Estos profesionales deben ser un reflejo de los mismos y, por tanto, un ejemplo de integridad y fiabilidad para el resto de áreas de la organización.
Fuente: Meta 4/ Managers Magazine
miércoles, 14 de mayo de 2014
Salir de la realidad, viendo los problemas desde fuera: Convirtiendo la crisis en una oportunidad para la empresa
"Ante una situación tan confusa y con una evolución poco clara, lo recomendable es alejarse de los pesimistas y ponerse a trabajar activamente, con determinación, actitud positiva y, en particular, metodologías".
Salir de la realidad, viendo los problemas desde fuera: Convirtiendo la crisis en una oportunidad para la empresa.
Manuel, recién ascendido a director general de una gran empresa farmacéutica, no ha sentido miedo en sus 43 años de vida. Aunque la compañía ha conseguido resistir los primeros años de la crisis, los recortes en sanidad amenazan seriamente el negocio. Manuel siente que un bucle de negatividad se está apoderando de él y decide pedir ayuda a un ex-profesor.
Necesita parar y reflexionar, salir de su realidad para mirar los problemas desde fuera. Enrique, su exprofesor, se ofrece para ser su coach y guiarle en su camino.
A lo largo de cinco encuentros, Manuel aprenderá a mirar dentro de él y de su organización, analizar la situación de su empresa, establecerse objetivos y, sobre todo, cambiar su actitud para pasar de ser "espectador" a "protagonista".
En el lado de lo personal es necesario reinventarse, potenciar las actitudes, fortalecer el estilo de liderazgo y la inteligencia emocional y romper las creencias limitantes.
En lo profesional se debe realizar un buen autodiagnóstico, impulsando de la creatividad, las técnicas de venta consultivas y la orientación al cliente.
Ud. es el protagonista: Márquese objetivos.
El 90 por ciento de las características de un profesional dependen de su actitud. El directivo no puede controlar acontecimientos como la caída de la Bolsa o la desaparición del euro, pero sí tiene el control sobre sus reacciones. De nada sirve poner excusas del tipo "es culpa de mi jefe", "es que es el cliente" o "es que es mi salario". La responsabilidad empieza por uno mismo.
El directivo debe meditar bien sobre sus valores, creencias, pensamientos y sentimientos porque determinan su "autoconcepto", que es la clave de los éxitos y fracasos.
Una baja autoestima reduce el rendimiento y hace a las personas inseguras. Por eso es importante cuidar y cultivar los valores a diario.
Los valores son lo que nos proyectan hacia las metas, base de la felicidad. Recapacite: ¿le apasiona su trabajo? ¿Persigue sus objetivos con ganas? ¿Sigue una metodología para conseguirlos? Los autores proponen unas pautas para establecerse objetivos, sin miedo al fracaso.
¿Qué hace mal su empresa?.
La crisis no debe ser una excusa para hacer mal las cosas. Partiendo de su experiencia en consultoría comercial, los autores han detectado situaciones preocupantes en las empresas que se agravan cuando hay una crisis, como planes comerciales, ofertas de valor y redes de ventas mal diseñados, desconocimiento de los competidores o ausencia de investigación comercial.
En vez de preocuparse tanto por las previsiones económicas, los directivos deberían abordar su entorno "micro" y revisar 25 aspectos clave de la estrategia comercial de su empresa en cuatro áreas:
1. Situación: ¿Es su segmentación de mercado la correcta? ¿Conoce a fondo a sus clientes? ¿Qué posición ocupa la empresa respecto a la competencia? ¿Ha revisado su política de producto, precios y fórmula de valor (las ventajas y desventajas que perciben los clientes en su producto o servicio)? ¿Cuál es su política de investigación comercial?.
2. Orientación al cliente: ¿Usa la información sobre el valor de los clientes? ¿Sabe qué facturación pueden generar en los próximos diez años? ¿Mide el nivel de satisfacción y responde a sus reclamaciones? ¿Les ahorra "incomodidades" e "inseguridades"?.
3. Organización comercial: ¿Ha definido el tamaño y tipología de cliente? ¿Y el perfil de los vendedores y la frecuencia de sus visitas? ¿Son los objetivos realistas? ¿Dispone de una buena política de selección, acogida, formación, planes de carrera y acciones de motivación?.
4. Política de fidelización: ¿Son sus bases de datos relacionales o solo transaccionales? ¿Dispone de líneas de comunicación y escucha activa, metodología de respuesta y retención de clientes, "alertas de desvinculación" y un programa de fidelización estructurado?.
Conclusión.
Ante la situación de crisis y las consiguientes dificultades que debe afrontar las empresa es necesario llenarse de energía y contar con las ganas de poner en práctica todas las ideas para dar la vuelta a la situación de la organización comercial.
Los directivos deben aprovechar la crisis para fortalecer su aprendizaje continuo e inversión en sí mismos. Solo así convertirán la crisis en una oportunidad.
Fuente: Cosimo Chiesa de Negri y Ludovica Chiesa/ IESE Insight
Salir de la realidad, viendo los problemas desde fuera: Convirtiendo la crisis en una oportunidad para la empresa.
Manuel, recién ascendido a director general de una gran empresa farmacéutica, no ha sentido miedo en sus 43 años de vida. Aunque la compañía ha conseguido resistir los primeros años de la crisis, los recortes en sanidad amenazan seriamente el negocio. Manuel siente que un bucle de negatividad se está apoderando de él y decide pedir ayuda a un ex-profesor.
Necesita parar y reflexionar, salir de su realidad para mirar los problemas desde fuera. Enrique, su exprofesor, se ofrece para ser su coach y guiarle en su camino.
A lo largo de cinco encuentros, Manuel aprenderá a mirar dentro de él y de su organización, analizar la situación de su empresa, establecerse objetivos y, sobre todo, cambiar su actitud para pasar de ser "espectador" a "protagonista".
En el lado de lo personal es necesario reinventarse, potenciar las actitudes, fortalecer el estilo de liderazgo y la inteligencia emocional y romper las creencias limitantes.
En lo profesional se debe realizar un buen autodiagnóstico, impulsando de la creatividad, las técnicas de venta consultivas y la orientación al cliente.
Ud. es el protagonista: Márquese objetivos.
El 90 por ciento de las características de un profesional dependen de su actitud. El directivo no puede controlar acontecimientos como la caída de la Bolsa o la desaparición del euro, pero sí tiene el control sobre sus reacciones. De nada sirve poner excusas del tipo "es culpa de mi jefe", "es que es el cliente" o "es que es mi salario". La responsabilidad empieza por uno mismo.
El directivo debe meditar bien sobre sus valores, creencias, pensamientos y sentimientos porque determinan su "autoconcepto", que es la clave de los éxitos y fracasos.
Una baja autoestima reduce el rendimiento y hace a las personas inseguras. Por eso es importante cuidar y cultivar los valores a diario.
Los valores son lo que nos proyectan hacia las metas, base de la felicidad. Recapacite: ¿le apasiona su trabajo? ¿Persigue sus objetivos con ganas? ¿Sigue una metodología para conseguirlos? Los autores proponen unas pautas para establecerse objetivos, sin miedo al fracaso.
¿Qué hace mal su empresa?.
La crisis no debe ser una excusa para hacer mal las cosas. Partiendo de su experiencia en consultoría comercial, los autores han detectado situaciones preocupantes en las empresas que se agravan cuando hay una crisis, como planes comerciales, ofertas de valor y redes de ventas mal diseñados, desconocimiento de los competidores o ausencia de investigación comercial.
En vez de preocuparse tanto por las previsiones económicas, los directivos deberían abordar su entorno "micro" y revisar 25 aspectos clave de la estrategia comercial de su empresa en cuatro áreas:
1. Situación: ¿Es su segmentación de mercado la correcta? ¿Conoce a fondo a sus clientes? ¿Qué posición ocupa la empresa respecto a la competencia? ¿Ha revisado su política de producto, precios y fórmula de valor (las ventajas y desventajas que perciben los clientes en su producto o servicio)? ¿Cuál es su política de investigación comercial?.
2. Orientación al cliente: ¿Usa la información sobre el valor de los clientes? ¿Sabe qué facturación pueden generar en los próximos diez años? ¿Mide el nivel de satisfacción y responde a sus reclamaciones? ¿Les ahorra "incomodidades" e "inseguridades"?.
3. Organización comercial: ¿Ha definido el tamaño y tipología de cliente? ¿Y el perfil de los vendedores y la frecuencia de sus visitas? ¿Son los objetivos realistas? ¿Dispone de una buena política de selección, acogida, formación, planes de carrera y acciones de motivación?.
4. Política de fidelización: ¿Son sus bases de datos relacionales o solo transaccionales? ¿Dispone de líneas de comunicación y escucha activa, metodología de respuesta y retención de clientes, "alertas de desvinculación" y un programa de fidelización estructurado?.
Conclusión.
Ante la situación de crisis y las consiguientes dificultades que debe afrontar las empresa es necesario llenarse de energía y contar con las ganas de poner en práctica todas las ideas para dar la vuelta a la situación de la organización comercial.
Los directivos deben aprovechar la crisis para fortalecer su aprendizaje continuo e inversión en sí mismos. Solo así convertirán la crisis en una oportunidad.
Fuente: Cosimo Chiesa de Negri y Ludovica Chiesa/ IESE Insight
lunes, 12 de mayo de 2014
Liderazgo carismático y empresa: Desarrolle siete cualidades
"De entre todos aquellos atributos esenciales del liderazgo, quizás sea el carisma el que menos entendamos".
Liderazgo carismático y empresa: Desarrolle siete cualidades
William Gladstone y Benjamin Disraeli fueron dos acérrimos rivales políticos a finales del siglo XIX. Sus épicas batallas por el control del Imperio Británico destacaron por la intensa animosidad que rodeó su relación, tanto en la arena pública como en sus vidas personales.
Ambiciosos, poderosos y astutos políticamente, ambos hombres fueron intensos competidores y maestros políticos. Aunque los dos obtuvieron grandes éxitos, la cualidad esencial que les separaba como líderes era su forma de aproximarse a la gente.
Esta diferencia queda patente tras el relato de una joven mujer que cenó con ambos en noches consecutivas. Cuando fue preguntada al respecto de la impresión que obtuvo de ellos dijo: “Cuando dejé el comedor tras haber estado con el señor Gladstone, pensé que era el hombre más inteligente y astuto de Inglaterra. Ahora bien, tras haber cenado con el señor Disraeli, pensé que yo era la mujer más inteligente de Inglaterra”.
Lo que distinguía a Disraeli de Gladstone era el carisma. Disraeli poseía un encanto personal del cual carecía su rival. Su atractivo personal atraía amigos y creaba impresiones favorables entre sus conocidos. A lo largo de toda su carrera, el carisma de Disraeli le proporcionó una ventaja sobre Gladstone.
De entre todos aquellos atributos esenciales del liderazgo, quizás sea el carisma el que menos entendamos. A primera vista, el carisma parece ser una energía invisible o un magnetismo atrayente. No se puede negar su presencia, pero es difícil apuntar su origen.
Hay algunos que piensan que el carisma es una cualidad con la que se nace. Está integrada en ciertas personalidades y completamente ausente en otras. Se puede aprender a tener un cierto carisma que amplifique la influencia de un líder. A continuación, examinaremos sus causas y plantearemos algunas sugerencias para incrementarlo.
Carisma es “la habilidad para inspirar entusiasmo, interés o afecto en los demás a través del encanto personal o la influencia”. Los líderes que tienen esta habilidad comparten siete características entre ellos.
Las siete cualidades
1.Sienten amor por la vida: Aquellos líderes que generan seguidores son apasionados respecto de la vida. Son personas a quienes les gusta celebrar, no quejarse. Destacan por su alegría y empatía.
Son energéticos y lo irradian de una forma contagiosa. No hay que mirar mucho más allá de la sonrisa para darnos cuenta del poder de su carisma. Cuando las personas reciben una sonrisa responden con lo mismo. Si eres escéptico, inténtalo. Sonríe a las cajeras, a los camareros, a los compañeros de trabajo, etcétera. Verá cómo su sonrisa recibe, de forma recíproca, otras sonrisas. Los líderes con carisma transmiten energía positiva. Como decía Henry Van Dyke, “no hay mayor encanto personal que el de aquellos que tienen un temperamento alegre”.
2. Valoran el potencial de las personas: Para convertirte en un líder atractivo, ha de esperar lo mejor de su equipo. Los líderes ven a las personas no como son, sino como pueden llegar a ser. Desde su altura ayudan a los demás a construir puentes que les faciliten el paso desde el presente al futuro que desearían.
Benjamin Disraeli comprendió esta realidad, llegando a ser un experto en aplicarla. Dijo una vez: “El mejor favor que puedes hacer a otra persona no es compartir con ella tus riquezas, sino ayudarla para que las suyas se revelen”. Cuando se invierte en las personas ayudándolas a crecer en relación a su potencial, se crean vínculos potentes y positivos.
3. Dan esperanza: Todos deseamos mejorar nuestras fortunas y futuro. Los líderes carismáticos llegan a enganchar con las personas a través de pintar un mañana mejor que el presente. Para ellos, el futuro está lleno de maravillosas oportunidades y sueños por realizar.
Napoleón Bonaparte dijo una vez que “los líderes son negociadores de esperanza”. Aportan optimismo a la cultura empresarial al tiempo que mejoran la moral general. Aunque siempre están atentos a la realidad inmediata, no se resignan a gestionar exclusivamente las circunstancias del presente.
4. Comparten con los demás: Los líderes carismáticos añaden valor a las personas al compartir su sabiduría, recursos y tiempo. Consideran que el poder de la inclusión es esencial y por ello invitan a otros a unirse a él en el proceso de compartir y aprender de las experiencias, realizar tormentas de ideas o, sencillamente, para tomar una taza de café.
Los líderes carismáticos abrazan el espíritu del trabajo en equipo y valoran la compañía de una forma positiva. Por ello, los líderes carismáticos no están solos en la cúspide. “El carisma es una chispa que ciertas personas tienen y que no se puede comprar con dinero. Es una energía invisible cuyos efectos son visibles”, nos recuerda Marianne Williamson
5. Piensan continuamente en los demás: Para los líderes carismáticos, no existe mayor satisfacción que aquella de servir a los demás. Encuentran gran placer en las celebraciones de los éxitos de sus compañeros y de quienes les siguen. Lo que más les gusta es el triunfo de un equipo.
¿Cómo puedes tener carisma?, pregunta Dan Reiland. Él mismo responde: “Preocúpate más por hacer que los demás se sientan bien consigo mismos que por hacer que los demás se sientan bien contigo”.
6. Descubren y utilizan su estilo propio, su voz: Uno de los argumentos más utilizados por los comentaristas políticos se refería a “encontrar su propio estilo” (finding their voice). La comentarista política del Time Magazine, Ana Marie Cox, escribía refiriéndose al senador Barack Obama, que encontró su voz en la convención del Partido Demócrata.
David Gergen decía, en la cobertura del debate que previamente se había celebrado en la CNN que: “John McCain se había reencontrado con su voz”. Stephen R. Covey nos dice: “Una palabra describe el camino hacia la grandeza: la voz. Aquellos que en su camino encuentren su voz, aquella que les sirva para inspirar a otros a encontrar la suya, habrán encontrado el camino hacia el liderazgo carismático”.
7. Utilizan su carisma como una forma de incrementar su influencia para hacer el bien: El carisma es una parte esencial de la capacidad de influencia de un líder. Sin él, estos tienen dificultades para inspirar pasión y transmitir energía a sus equipos.
Con él, los líderes son capaces de conseguir lo mejor de quienes les siguen, haciendo que estos rindan y se sientan plenos. El carisma no es una energía manipuladora o un regalo mágico dado a ciertas personalidades, sino una atractiva mezcla de cualidades que se puede aprender.
Conclusión
El rol de jefe ha muerto...ejerza Ud. el papel de verdadero líder. Tanto su empresa como el equipo humano que le acompaña, se lo agradecerán.
Fuente: John Maxwell- Autor del Libro "Las 21 cualidades indispensables de un líder"/ Executive Excellence
Liderazgo carismático y empresa: Desarrolle siete cualidades
William Gladstone y Benjamin Disraeli fueron dos acérrimos rivales políticos a finales del siglo XIX. Sus épicas batallas por el control del Imperio Británico destacaron por la intensa animosidad que rodeó su relación, tanto en la arena pública como en sus vidas personales.
Ambiciosos, poderosos y astutos políticamente, ambos hombres fueron intensos competidores y maestros políticos. Aunque los dos obtuvieron grandes éxitos, la cualidad esencial que les separaba como líderes era su forma de aproximarse a la gente.
Esta diferencia queda patente tras el relato de una joven mujer que cenó con ambos en noches consecutivas. Cuando fue preguntada al respecto de la impresión que obtuvo de ellos dijo: “Cuando dejé el comedor tras haber estado con el señor Gladstone, pensé que era el hombre más inteligente y astuto de Inglaterra. Ahora bien, tras haber cenado con el señor Disraeli, pensé que yo era la mujer más inteligente de Inglaterra”.
Lo que distinguía a Disraeli de Gladstone era el carisma. Disraeli poseía un encanto personal del cual carecía su rival. Su atractivo personal atraía amigos y creaba impresiones favorables entre sus conocidos. A lo largo de toda su carrera, el carisma de Disraeli le proporcionó una ventaja sobre Gladstone.
De entre todos aquellos atributos esenciales del liderazgo, quizás sea el carisma el que menos entendamos. A primera vista, el carisma parece ser una energía invisible o un magnetismo atrayente. No se puede negar su presencia, pero es difícil apuntar su origen.
Hay algunos que piensan que el carisma es una cualidad con la que se nace. Está integrada en ciertas personalidades y completamente ausente en otras. Se puede aprender a tener un cierto carisma que amplifique la influencia de un líder. A continuación, examinaremos sus causas y plantearemos algunas sugerencias para incrementarlo.
Carisma es “la habilidad para inspirar entusiasmo, interés o afecto en los demás a través del encanto personal o la influencia”. Los líderes que tienen esta habilidad comparten siete características entre ellos.
Las siete cualidades
1.Sienten amor por la vida: Aquellos líderes que generan seguidores son apasionados respecto de la vida. Son personas a quienes les gusta celebrar, no quejarse. Destacan por su alegría y empatía.
Son energéticos y lo irradian de una forma contagiosa. No hay que mirar mucho más allá de la sonrisa para darnos cuenta del poder de su carisma. Cuando las personas reciben una sonrisa responden con lo mismo. Si eres escéptico, inténtalo. Sonríe a las cajeras, a los camareros, a los compañeros de trabajo, etcétera. Verá cómo su sonrisa recibe, de forma recíproca, otras sonrisas. Los líderes con carisma transmiten energía positiva. Como decía Henry Van Dyke, “no hay mayor encanto personal que el de aquellos que tienen un temperamento alegre”.
2. Valoran el potencial de las personas: Para convertirte en un líder atractivo, ha de esperar lo mejor de su equipo. Los líderes ven a las personas no como son, sino como pueden llegar a ser. Desde su altura ayudan a los demás a construir puentes que les faciliten el paso desde el presente al futuro que desearían.
Benjamin Disraeli comprendió esta realidad, llegando a ser un experto en aplicarla. Dijo una vez: “El mejor favor que puedes hacer a otra persona no es compartir con ella tus riquezas, sino ayudarla para que las suyas se revelen”. Cuando se invierte en las personas ayudándolas a crecer en relación a su potencial, se crean vínculos potentes y positivos.
3. Dan esperanza: Todos deseamos mejorar nuestras fortunas y futuro. Los líderes carismáticos llegan a enganchar con las personas a través de pintar un mañana mejor que el presente. Para ellos, el futuro está lleno de maravillosas oportunidades y sueños por realizar.
Napoleón Bonaparte dijo una vez que “los líderes son negociadores de esperanza”. Aportan optimismo a la cultura empresarial al tiempo que mejoran la moral general. Aunque siempre están atentos a la realidad inmediata, no se resignan a gestionar exclusivamente las circunstancias del presente.
4. Comparten con los demás: Los líderes carismáticos añaden valor a las personas al compartir su sabiduría, recursos y tiempo. Consideran que el poder de la inclusión es esencial y por ello invitan a otros a unirse a él en el proceso de compartir y aprender de las experiencias, realizar tormentas de ideas o, sencillamente, para tomar una taza de café.
Los líderes carismáticos abrazan el espíritu del trabajo en equipo y valoran la compañía de una forma positiva. Por ello, los líderes carismáticos no están solos en la cúspide. “El carisma es una chispa que ciertas personas tienen y que no se puede comprar con dinero. Es una energía invisible cuyos efectos son visibles”, nos recuerda Marianne Williamson
5. Piensan continuamente en los demás: Para los líderes carismáticos, no existe mayor satisfacción que aquella de servir a los demás. Encuentran gran placer en las celebraciones de los éxitos de sus compañeros y de quienes les siguen. Lo que más les gusta es el triunfo de un equipo.
¿Cómo puedes tener carisma?, pregunta Dan Reiland. Él mismo responde: “Preocúpate más por hacer que los demás se sientan bien consigo mismos que por hacer que los demás se sientan bien contigo”.
6. Descubren y utilizan su estilo propio, su voz: Uno de los argumentos más utilizados por los comentaristas políticos se refería a “encontrar su propio estilo” (finding their voice). La comentarista política del Time Magazine, Ana Marie Cox, escribía refiriéndose al senador Barack Obama, que encontró su voz en la convención del Partido Demócrata.
David Gergen decía, en la cobertura del debate que previamente se había celebrado en la CNN que: “John McCain se había reencontrado con su voz”. Stephen R. Covey nos dice: “Una palabra describe el camino hacia la grandeza: la voz. Aquellos que en su camino encuentren su voz, aquella que les sirva para inspirar a otros a encontrar la suya, habrán encontrado el camino hacia el liderazgo carismático”.
7. Utilizan su carisma como una forma de incrementar su influencia para hacer el bien: El carisma es una parte esencial de la capacidad de influencia de un líder. Sin él, estos tienen dificultades para inspirar pasión y transmitir energía a sus equipos.
Con él, los líderes son capaces de conseguir lo mejor de quienes les siguen, haciendo que estos rindan y se sientan plenos. El carisma no es una energía manipuladora o un regalo mágico dado a ciertas personalidades, sino una atractiva mezcla de cualidades que se puede aprender.
Conclusión
El rol de jefe ha muerto...ejerza Ud. el papel de verdadero líder. Tanto su empresa como el equipo humano que le acompaña, se lo agradecerán.
Fuente: John Maxwell- Autor del Libro "Las 21 cualidades indispensables de un líder"/ Executive Excellence
sábado, 10 de mayo de 2014
La necesidad de conducir y liderar el cambio desde la experiencia: Lo único que es permanente en la empresa
"Conducir y administrar un gran cambio, o una transformación, va de ayudar a la gente a decidir cambiar acertadamente. Si le han encargado liderar una iniciativa de estas características, muy probablemente, habrá sido elegido... no se habrá presentado voluntariamente sino que más bien, le habrán empujado, de un modo u otro, a aceptar ese reto"
La necesidad de conducir y liderar el cambio desde la experiencia: Lo único que es permanente en la empresa.
Puede incluso que le hayan dado unas ligeras instrucciones al comienzo y después se hayan entregado a sus propios recursos, tanto para triunfar como para fracasar, a menudo dentro de un entorno intimidatorio. Quizá, incluso, se esté viendo a sí mismo en aprietos, adaptando su abanico de habilidades a unas condiciones extrañas e incluso generadoras de ansiedad, consciente de que su rendimiento impactará la hoja de ruta futura de su carrera profesional.
Todo programa de cambio requiere mover personas desde su manera de pensar y actuar actuales, hacia nuevas formas de pensamiento y comportamiento. La lógica que subyace en el cambio es que conduce a unos niveles de rendimiento superiores a los actuales, sin embargo, este punto de arranque raramente es suficiente para lograr que la gente cambie. Es necesario motivar y apoyar, si queremos que se abandonen las maneras caducas y se adopten otras nuevas formas de trabajar.
Aunque cada programa de cambio tiene sus propias circunstancias, existen procesos, herramientas, tácticas y comportamientos que han demostrado su eficacia para conducir hacia el éxito sostenible, iniciativas de cambio de muy diversa índole.
A menudo vemos líderes que establecen compromisos sobre grandes cambios organizativos sin haber hecho aún sus deberes, es decir, sin haber empleado el tiempo suficiente para comprender dónde están su gente y su organización, y dónde precisan estar. La comparación entre estas dos posiciones proporciona un primer diagnóstico de lo que se precisa cambiar (mentalidad, comportamientos, habilidades, procesos y sistemas), de la dimensión del cambio requerido y de la dificultad que supondrá realizarlo. En resumen, evaluar todos estos aspectos de un programa de cambio, proporciona una fotografía precisa de aquello que le han pedido, o persigue, cambiar.
Existen muchos profesionales que se han quedado paralizados al darse cuenta de la magnitud de un determinado cambio, independientemente del papel que le haya tocado desempeñar. Comparan objetivos del programa con el status quo, se cargan de ansiedad y después se justifican diciendo: “no hemos hecho nunca algo así”, inyectando dudas, miedo o incluso pánico a todo el mundo, en lugar de pensar en qué puede aportar para ayudar a la organización a cambiar.
En este sentido es importante que las personas a las que se les asigna la gestión de un proceso de cambio sean capaces de proporcionar perspectiva sobre necesidades, preocupaciones y aspectos culturales relacionados con la nueva situación.
Implicar a la gente en el proceso de evaluación tan pronto como sea posible es algo muy recomendable, porque permite hacerles sentirse parte de la iniciativa y que se apropien de los aspectos del proceso que les afectarán más tarde.
Las personas tienen una capacidad limitada de cambio y de trabajo extra asociado con toda iniciativa de cambio. Cuantas más iniciativas distintas tengan lugar a la vez, habrá que afrontar más retos y contar con mayor probabilidad de que el programa descarrile, ya que todas ellas drenarán recursos limitados y ocuparán tiempo de la alta dirección.
Los grandes cambios raramente se desarrollan bajo condiciones idóneas, por eso hay que alinear las expectativas con las circunstancias que rodean al programa, sopesando resultados a alcanzar con dimensión de cambio implicada, disponibilidad de recursos y características del entorno donde trabajan las personas que se verán afectadas.
Definir cómo mediremos el éxito también es crítico al comienzo del programa. Las métricas elegidas deberán indicar cómo funciona la iniciativa, pero también, cómo lo esté haciendo Ud., como líder.
Conclusión.
La mayoría de líderes tienen la intención de que sus organizaciones sean excelentes; sin embargo, traducir eso en un resultado tangible, percibido por colaboradores, clientes, accionistas y restantes grupos de interés, requiere un programa de cambio riguroso para hacerlo realidad, una iniciativa con excellence touch.
Cambiar con eficacia y eficiencia se ha convertido en una competencia nuclear para cualquier líder y en un factor crítico de éxito para cualquier organización. Sin duda se trata de una labor ardua y compleja...pero necesaria.
Fuente: Juan Liquete- Secretario General del Club Excelencia en Gestión/ Executive Excellence
La necesidad de conducir y liderar el cambio desde la experiencia: Lo único que es permanente en la empresa.
Puede incluso que le hayan dado unas ligeras instrucciones al comienzo y después se hayan entregado a sus propios recursos, tanto para triunfar como para fracasar, a menudo dentro de un entorno intimidatorio. Quizá, incluso, se esté viendo a sí mismo en aprietos, adaptando su abanico de habilidades a unas condiciones extrañas e incluso generadoras de ansiedad, consciente de que su rendimiento impactará la hoja de ruta futura de su carrera profesional.
Todo programa de cambio requiere mover personas desde su manera de pensar y actuar actuales, hacia nuevas formas de pensamiento y comportamiento. La lógica que subyace en el cambio es que conduce a unos niveles de rendimiento superiores a los actuales, sin embargo, este punto de arranque raramente es suficiente para lograr que la gente cambie. Es necesario motivar y apoyar, si queremos que se abandonen las maneras caducas y se adopten otras nuevas formas de trabajar.
Aunque cada programa de cambio tiene sus propias circunstancias, existen procesos, herramientas, tácticas y comportamientos que han demostrado su eficacia para conducir hacia el éxito sostenible, iniciativas de cambio de muy diversa índole.
A menudo vemos líderes que establecen compromisos sobre grandes cambios organizativos sin haber hecho aún sus deberes, es decir, sin haber empleado el tiempo suficiente para comprender dónde están su gente y su organización, y dónde precisan estar. La comparación entre estas dos posiciones proporciona un primer diagnóstico de lo que se precisa cambiar (mentalidad, comportamientos, habilidades, procesos y sistemas), de la dimensión del cambio requerido y de la dificultad que supondrá realizarlo. En resumen, evaluar todos estos aspectos de un programa de cambio, proporciona una fotografía precisa de aquello que le han pedido, o persigue, cambiar.
Existen muchos profesionales que se han quedado paralizados al darse cuenta de la magnitud de un determinado cambio, independientemente del papel que le haya tocado desempeñar. Comparan objetivos del programa con el status quo, se cargan de ansiedad y después se justifican diciendo: “no hemos hecho nunca algo así”, inyectando dudas, miedo o incluso pánico a todo el mundo, en lugar de pensar en qué puede aportar para ayudar a la organización a cambiar.
En este sentido es importante que las personas a las que se les asigna la gestión de un proceso de cambio sean capaces de proporcionar perspectiva sobre necesidades, preocupaciones y aspectos culturales relacionados con la nueva situación.
Implicar a la gente en el proceso de evaluación tan pronto como sea posible es algo muy recomendable, porque permite hacerles sentirse parte de la iniciativa y que se apropien de los aspectos del proceso que les afectarán más tarde.
Las personas tienen una capacidad limitada de cambio y de trabajo extra asociado con toda iniciativa de cambio. Cuantas más iniciativas distintas tengan lugar a la vez, habrá que afrontar más retos y contar con mayor probabilidad de que el programa descarrile, ya que todas ellas drenarán recursos limitados y ocuparán tiempo de la alta dirección.
Los grandes cambios raramente se desarrollan bajo condiciones idóneas, por eso hay que alinear las expectativas con las circunstancias que rodean al programa, sopesando resultados a alcanzar con dimensión de cambio implicada, disponibilidad de recursos y características del entorno donde trabajan las personas que se verán afectadas.
Definir cómo mediremos el éxito también es crítico al comienzo del programa. Las métricas elegidas deberán indicar cómo funciona la iniciativa, pero también, cómo lo esté haciendo Ud., como líder.
Conclusión.
La mayoría de líderes tienen la intención de que sus organizaciones sean excelentes; sin embargo, traducir eso en un resultado tangible, percibido por colaboradores, clientes, accionistas y restantes grupos de interés, requiere un programa de cambio riguroso para hacerlo realidad, una iniciativa con excellence touch.
Cambiar con eficacia y eficiencia se ha convertido en una competencia nuclear para cualquier líder y en un factor crítico de éxito para cualquier organización. Sin duda se trata de una labor ardua y compleja...pero necesaria.
Fuente: Juan Liquete- Secretario General del Club Excelencia en Gestión/ Executive Excellence
jueves, 8 de mayo de 2014
Eficacia y eficiencia empresarial en el desarrollo de tareas: Las ventajas del trabajo en equipo
"Muchas veces nos preguntamos por qué en algunas organizaciones hay cierto tipo de resistencia al trabajo en equipo. Para llevar adelante cualquier proyecto, trabajando en equipo fluye mucho mejor la creatividad, la ejecución de tareas, las relaciones interpersonales y el crecimiento personal".
Eficacia y eficiencia empresarial en el desarrollo de tareas: Las ventajas del trabajo en equipo.
Para la empresa, que los trabajadores sean capaces de trabajar en equipo y unir sus fuerzas bajo un mismo objetivo es algo de vital importancia que normalmente se traduce en unos resultados mucho más beneficiosos para la misma. A pesar de que cada empleado tenga ya su propio puesto y función dentro de la empresa, en numerosas ocasiones es muy recomendable el cooperar con el resto de los trabajadores para lograr una meta común.
Vamos a centrarnos en enumerar seis de las principales ventajas que ofrece el trabajar en equipo dentro de la empresa:
1. Resultados de una mayor calidad: Cuando un grupo de trabajadores aúna sus fuerzas con el fin de lograr un propósito u objetivo común, la calidad del trabajo realizado siempre mejora considerablemente. Al trabajar en grupo, cada empleado puede aportar su granito de arena y orientar al resto poniendo su punto de vista sobre los temas que mejor domina, lo que se traduce directamente en unos resultados de mejor calidad.
2. Mejora las relaciones entre los trabajadores: El tener que trabajar codo con codo con otros compañeros de trabajo hace que se fomente la comunicación y la cooperación entre todos los participantes. Es probable que hasta ahora nunca hubieses cruzado más que breves saludos con ese compañero del departamento de al lado, pero gracias a tener ahora un proyecto en común podréis llegar a conoceros más a fondo.
Y quien sabe, quizá pueda llegar a ser un importante contacto profesional en el futuro. Además, gracias a esta mejora de las relaciones sociales, la productividad se verá incrementada al trabajar en un ambiente de trabajo agradable en el que todos los trabajadores se encuentren a gusto.
3. Los proyectos serán terminados en un tiempo mucho menor: Al dividir una tarea grande entre varios trabajadores la dificultad se verá reducida en gran medida, ya que cada trabajador se encargará de trabajar en una parte del proyecto, normalmente para la que mejor capacitado esté. Por ello el trabajo progresará de un modo mucho más rápido, lo que hará que se puedan completar un mayor número de proyectos en el mismo periodo de tiempo.
4. Los beneficios de poder compartir ideas: Una de las ventajas más importantes del trabajo en equipo son los múltiples beneficios que otorga el compartir ideas. Cosas que a un solo empleado nunca se le ocurrirían surgen sin mayores dificultades en los múltiples ‘brainstormings‘ o ‘tormentas de ideas’ que podremos realizar si trabajamos en grupo, y es que el poder compartir diferentes opiniones y puntos de vista pueden hacer crecer de forma considerable un proyecto determinado.
5. Aumenta la motivación por hacer las cosas bien: El sentirse parte de un todo con intereses comunes y un mismo propósito es uno de los factores motivadores que más influyen en la empresa, y es que el querer demostrar todo lo que podemos ofrecer al equipo nos hará exprimir nuestras capacidades al máximo.
6. Surge un sentimiento de unidad: Si el trabajo está bien hecho, todas las recompensas y los halagos por parte de los superiores irán dirigidas al grupo como tal y no a personas individuales, lo que hará que se dejen a un lado la envidia por los logros de los demás y el sentimiento de competitividad entre compañeros de trabajo, creando un clima más agradable en la empresa en el que todos aunarán fuerzas y se apoyarán con el fin de obtener mejores resultados.
Con el fácil acceso a las tecnologías, el ahorro de costos, es más fácil trabajar, comunicarse y elaborar ideas para llevar a cabo en equipo.
Conclusión.
El trabajo en equipo es una combinación de comunicación, coordinación y el equilibrio de los aportes de cada miembro. Hay diversas ventajas de usar el trabajo en equipo. Estos beneficios incluyen la velocidad, la satisfacción, el apoyo, la eficiencia, la innovación, la unidad y la creatividad.
Sin duda alguna, los beneficios del trabajo en equipo pueden ayudar a alcanzar y lograr los objetivos con mayor eficiencia y eficacia.
Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine
Eficacia y eficiencia empresarial en el desarrollo de tareas: Las ventajas del trabajo en equipo.
Para la empresa, que los trabajadores sean capaces de trabajar en equipo y unir sus fuerzas bajo un mismo objetivo es algo de vital importancia que normalmente se traduce en unos resultados mucho más beneficiosos para la misma. A pesar de que cada empleado tenga ya su propio puesto y función dentro de la empresa, en numerosas ocasiones es muy recomendable el cooperar con el resto de los trabajadores para lograr una meta común.
Vamos a centrarnos en enumerar seis de las principales ventajas que ofrece el trabajar en equipo dentro de la empresa:
1. Resultados de una mayor calidad: Cuando un grupo de trabajadores aúna sus fuerzas con el fin de lograr un propósito u objetivo común, la calidad del trabajo realizado siempre mejora considerablemente. Al trabajar en grupo, cada empleado puede aportar su granito de arena y orientar al resto poniendo su punto de vista sobre los temas que mejor domina, lo que se traduce directamente en unos resultados de mejor calidad.
2. Mejora las relaciones entre los trabajadores: El tener que trabajar codo con codo con otros compañeros de trabajo hace que se fomente la comunicación y la cooperación entre todos los participantes. Es probable que hasta ahora nunca hubieses cruzado más que breves saludos con ese compañero del departamento de al lado, pero gracias a tener ahora un proyecto en común podréis llegar a conoceros más a fondo.
Y quien sabe, quizá pueda llegar a ser un importante contacto profesional en el futuro. Además, gracias a esta mejora de las relaciones sociales, la productividad se verá incrementada al trabajar en un ambiente de trabajo agradable en el que todos los trabajadores se encuentren a gusto.
3. Los proyectos serán terminados en un tiempo mucho menor: Al dividir una tarea grande entre varios trabajadores la dificultad se verá reducida en gran medida, ya que cada trabajador se encargará de trabajar en una parte del proyecto, normalmente para la que mejor capacitado esté. Por ello el trabajo progresará de un modo mucho más rápido, lo que hará que se puedan completar un mayor número de proyectos en el mismo periodo de tiempo.
4. Los beneficios de poder compartir ideas: Una de las ventajas más importantes del trabajo en equipo son los múltiples beneficios que otorga el compartir ideas. Cosas que a un solo empleado nunca se le ocurrirían surgen sin mayores dificultades en los múltiples ‘brainstormings‘ o ‘tormentas de ideas’ que podremos realizar si trabajamos en grupo, y es que el poder compartir diferentes opiniones y puntos de vista pueden hacer crecer de forma considerable un proyecto determinado.
5. Aumenta la motivación por hacer las cosas bien: El sentirse parte de un todo con intereses comunes y un mismo propósito es uno de los factores motivadores que más influyen en la empresa, y es que el querer demostrar todo lo que podemos ofrecer al equipo nos hará exprimir nuestras capacidades al máximo.
6. Surge un sentimiento de unidad: Si el trabajo está bien hecho, todas las recompensas y los halagos por parte de los superiores irán dirigidas al grupo como tal y no a personas individuales, lo que hará que se dejen a un lado la envidia por los logros de los demás y el sentimiento de competitividad entre compañeros de trabajo, creando un clima más agradable en la empresa en el que todos aunarán fuerzas y se apoyarán con el fin de obtener mejores resultados.
Con el fácil acceso a las tecnologías, el ahorro de costos, es más fácil trabajar, comunicarse y elaborar ideas para llevar a cabo en equipo.
Conclusión.
El trabajo en equipo es una combinación de comunicación, coordinación y el equilibrio de los aportes de cada miembro. Hay diversas ventajas de usar el trabajo en equipo. Estos beneficios incluyen la velocidad, la satisfacción, el apoyo, la eficiencia, la innovación, la unidad y la creatividad.
Sin duda alguna, los beneficios del trabajo en equipo pueden ayudar a alcanzar y lograr los objetivos con mayor eficiencia y eficacia.
Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine
martes, 6 de mayo de 2014
No hay margen para el error: El reto de innovar en sectores maduros
"Los negocios están cambiando. La manera de hacer negocios está cambiando...y en sectores maduros, esta tendencia se está acentuando más."
No hay margen para el error: El reto de innovar en sectores maduros.
En unos casos, la crisis puso al descubierto la debilidad de negocios que conseguían ganar dinero por los altos volúmenes de una demanda coyuntural, y por la fácil financiación ajena.
Hoy, con volúmenes y financiación menores, les resulta más difícil alcanzar una rentabilidad suficiente y constante, y por tanto dar una correcta respuesta a las tendencias del mercado.
Sin embargo en muchos otros casos, más que la crisis, son los cambios en clientes que están forzando cambios en sus negocios. Clientes más exigentes y menos fieles, más conectados pero ‘desconectados’, que requieren mayores servicios y niveles de atención. Para dar respuesta, las empresas se han vuelto más complejas: constantes lanzamientos de productos, referencias que se multiplican, lotes más pequeños, más comerciales, más máquinas, más delegaciones de proximidad, más existencias,..
Para las empresas, la demanda de productos y servicios se ha vuelto más inestable e impredecible, se enfrentan a fluctuaciones en periodos muy cortos. Al mismo tiempo, el cambio de comportamiento del consumidor ha provocado que los periodos de antaño “oficiales y estructurados” de temporada, promoción, rebajas,.. hayan ido desapareciendo.
La internacionalización también compone nuevas demandas en periodos temporales diferentes, lo que provoca necesidades de ajustes internos para no tener que absorber los costes de la ociosidad y sobreesfuerzos que generan los periodos ‘valles’ así como la necesidad de poder cubrir los momentos ‘picos’ cuando estos aparecen.
El reto de la agilidad estratégica y operativa.
Esta nueva situación, con financiación ajena limitada, y sin margen por tanto para el error, obliga a los gestores a estar más atentos a lo que “ocurre fuera”, donde ya no cabe la búsqueda de un único plan definido en la estrategia.
Los gestores deben pensar y actuar sobre distintos horizontes temporales (corto, y medio plazo) porque la vuelta al crecimiento solo vendrá de la mano de nuevas soluciones de producto y de clientes.
A corto porque requiere preservar y desarrollar el negocio principal de la empresa. A medio porque sólo con los mercados/clientes/productos de hoy no garantizamos el futuro. Conviene pues priorizar y tomar decisiones para organizarse mejor, y prepararse para el futuro, por lo que existe inquietud por acertar en estas decisiones que ponen a prueba la viabilidad del modelo de negocio existente: ¿qué, cómo y dónde fabricamos y nos aprovisionamos?, ¿qué venderemos mañana, a quien, y con qué canales?, ¿qué productos desarrollamos y cómo los servimos?,..
En la mayoría de sectores maduros, los modelos de negocios requieren ser cuestionados, revisados, innovados. El objetivo es determinar qué actividades del negocio son hoy críticas, y cuáles han dejado de serlo, en función de lo que priorizan los clientes, para focalizar los activos y recursos más valiosos en estas actividades (ver ejemplo en el gráfico 1). Ya no se trata de dedicar los recursos donde siempre hemos hecho, o estamos cómodos, sino donde es necesario hoy, y se aporta valor.
Conclusión.
Desde ahora, las empresas que sepan adaptarse mejor a los cambios que se producen y al menor coste de adaptación posible, lideraran sus sectores y, por tanto, ese es el reto de gestión.
Fuente: David Gandía/Improven
No hay margen para el error: El reto de innovar en sectores maduros.
En unos casos, la crisis puso al descubierto la debilidad de negocios que conseguían ganar dinero por los altos volúmenes de una demanda coyuntural, y por la fácil financiación ajena.
Hoy, con volúmenes y financiación menores, les resulta más difícil alcanzar una rentabilidad suficiente y constante, y por tanto dar una correcta respuesta a las tendencias del mercado.
Sin embargo en muchos otros casos, más que la crisis, son los cambios en clientes que están forzando cambios en sus negocios. Clientes más exigentes y menos fieles, más conectados pero ‘desconectados’, que requieren mayores servicios y niveles de atención. Para dar respuesta, las empresas se han vuelto más complejas: constantes lanzamientos de productos, referencias que se multiplican, lotes más pequeños, más comerciales, más máquinas, más delegaciones de proximidad, más existencias,..
Para las empresas, la demanda de productos y servicios se ha vuelto más inestable e impredecible, se enfrentan a fluctuaciones en periodos muy cortos. Al mismo tiempo, el cambio de comportamiento del consumidor ha provocado que los periodos de antaño “oficiales y estructurados” de temporada, promoción, rebajas,.. hayan ido desapareciendo.
La internacionalización también compone nuevas demandas en periodos temporales diferentes, lo que provoca necesidades de ajustes internos para no tener que absorber los costes de la ociosidad y sobreesfuerzos que generan los periodos ‘valles’ así como la necesidad de poder cubrir los momentos ‘picos’ cuando estos aparecen.
El reto de la agilidad estratégica y operativa.
Esta nueva situación, con financiación ajena limitada, y sin margen por tanto para el error, obliga a los gestores a estar más atentos a lo que “ocurre fuera”, donde ya no cabe la búsqueda de un único plan definido en la estrategia.
Los gestores deben pensar y actuar sobre distintos horizontes temporales (corto, y medio plazo) porque la vuelta al crecimiento solo vendrá de la mano de nuevas soluciones de producto y de clientes.
A corto porque requiere preservar y desarrollar el negocio principal de la empresa. A medio porque sólo con los mercados/clientes/productos de hoy no garantizamos el futuro. Conviene pues priorizar y tomar decisiones para organizarse mejor, y prepararse para el futuro, por lo que existe inquietud por acertar en estas decisiones que ponen a prueba la viabilidad del modelo de negocio existente: ¿qué, cómo y dónde fabricamos y nos aprovisionamos?, ¿qué venderemos mañana, a quien, y con qué canales?, ¿qué productos desarrollamos y cómo los servimos?,..
En la mayoría de sectores maduros, los modelos de negocios requieren ser cuestionados, revisados, innovados. El objetivo es determinar qué actividades del negocio son hoy críticas, y cuáles han dejado de serlo, en función de lo que priorizan los clientes, para focalizar los activos y recursos más valiosos en estas actividades (ver ejemplo en el gráfico 1). Ya no se trata de dedicar los recursos donde siempre hemos hecho, o estamos cómodos, sino donde es necesario hoy, y se aporta valor.
Conclusión.
Desde ahora, las empresas que sepan adaptarse mejor a los cambios que se producen y al menor coste de adaptación posible, lideraran sus sectores y, por tanto, ese es el reto de gestión.
Fuente: David Gandía/Improven
domingo, 4 de mayo de 2014
Gestión estratégica y desarrollo de la innovación en la empresa: ¿Cuestión de contactos?
"Invertir en I+D+i es uno de los requisitos para aportar nuevas ideas a la organización, pero no es el único factor relevante para innovar. El entramado de relaciones informales de la empresa puede ser igual de importante".
Gestión estratégica y desarrollo de la innovación en la empresa: ¿Cuestión de contactos?.
En el artículo "The social underpinnings of absorptive capacity" (Los fundamentos sociales de la capacidad de absorción), el profesor del IESE Marco Tortoriello muestra que la capacidad relacional tiene una incidencia clara a la hora de sacar provecho de los conocimientos de los demás para innovar.
Sus conclusiones se basan una investigación sobre las patentes registradas por una multinacional de dispositivos semiconductores. Concretamente, fueron encuestados casi 300 científicos, investigadores e ingenieros de la división de I+D+i de la compañía para averiguar a quién conocían y así determinar cómo incidían estas relaciones en sus resultados en innovación.
Alimentar la red de contactos.
Para mejorar los frutos de la inversión en I+D+i, resulta crucial "la creación y el cuidado de redes internas que promuevan la diversidad y el acceso a diferentes departamentos de la organización".
Por lo tanto, una de las formas más efectivas de estimular la innovación sería fomentar actividades en las que coincidan diferentes grupos de la empresa.
Para poner en práctica más fácilmente esta estrategia, se pueden esquematizar las redes de contactos informales de la empresa, representando los individuos con círculos de colores según el departamento y las relaciones con líneas que los unan.
Algunos grupos destacarán por sus numerosas interconexiones. En estos casos es probable que las personas que los integran trabajen muy bien juntas, con un elevado nivel de conocimiento mutuo e incluso complicidad.
Otras zonas del mapa de contactos estarán más aisladas, con muchas menos conexiones con el resto de grupos. Las personas que mantienen lazos con estas áreas actúan como intermediarios, ya que conectan a personas que de otra forma quedarían aisladas. Este hecho les otorga un papel fundamental para fomentar la innovación.
Las ventajas de los intermediarios.
El autor identifica tres grandes motivos por los que estos intermediarios son los mejor situados para convertir el conocimiento de terceros en innovación:
1. Al tener contactos en distintas áreas, es más probable que los intermediarios sean capaces de identificar oportunidades, ya que pueden combinar la información y perspectivas de diferentes departamentos para encontrarles un uso innovador.
2. Como dominan la jerga de distintos campos y conocen las dinámicas de los grupos, les resulta más fácil compartir ideas e informaciones complejas con ellos.
3. Al disponer de un amplio número de potenciales colaboradores, con capacidades y aptitudes diversas, pueden encontrar más fácilmente a las personas adecuadas para cada proyecto, aunque revista cierta complejidad.
La capacidad de absorción.
Si se quiere maximizar la innovación, no solo conviene invertir en I+D para generar conocimiento, sino que también es recomendable ponerlo en manos de los miembros de la organización con una red de contactos informal más amplia.
Fuente: Marco Tortoriello/ IESE Insight
Gestión estratégica y desarrollo de la innovación en la empresa: ¿Cuestión de contactos?.
En el artículo "The social underpinnings of absorptive capacity" (Los fundamentos sociales de la capacidad de absorción), el profesor del IESE Marco Tortoriello muestra que la capacidad relacional tiene una incidencia clara a la hora de sacar provecho de los conocimientos de los demás para innovar.
Sus conclusiones se basan una investigación sobre las patentes registradas por una multinacional de dispositivos semiconductores. Concretamente, fueron encuestados casi 300 científicos, investigadores e ingenieros de la división de I+D+i de la compañía para averiguar a quién conocían y así determinar cómo incidían estas relaciones en sus resultados en innovación.
Alimentar la red de contactos.
Para mejorar los frutos de la inversión en I+D+i, resulta crucial "la creación y el cuidado de redes internas que promuevan la diversidad y el acceso a diferentes departamentos de la organización".
Por lo tanto, una de las formas más efectivas de estimular la innovación sería fomentar actividades en las que coincidan diferentes grupos de la empresa.
Para poner en práctica más fácilmente esta estrategia, se pueden esquematizar las redes de contactos informales de la empresa, representando los individuos con círculos de colores según el departamento y las relaciones con líneas que los unan.
Algunos grupos destacarán por sus numerosas interconexiones. En estos casos es probable que las personas que los integran trabajen muy bien juntas, con un elevado nivel de conocimiento mutuo e incluso complicidad.
Otras zonas del mapa de contactos estarán más aisladas, con muchas menos conexiones con el resto de grupos. Las personas que mantienen lazos con estas áreas actúan como intermediarios, ya que conectan a personas que de otra forma quedarían aisladas. Este hecho les otorga un papel fundamental para fomentar la innovación.
Las ventajas de los intermediarios.
El autor identifica tres grandes motivos por los que estos intermediarios son los mejor situados para convertir el conocimiento de terceros en innovación:
1. Al tener contactos en distintas áreas, es más probable que los intermediarios sean capaces de identificar oportunidades, ya que pueden combinar la información y perspectivas de diferentes departamentos para encontrarles un uso innovador.
2. Como dominan la jerga de distintos campos y conocen las dinámicas de los grupos, les resulta más fácil compartir ideas e informaciones complejas con ellos.
3. Al disponer de un amplio número de potenciales colaboradores, con capacidades y aptitudes diversas, pueden encontrar más fácilmente a las personas adecuadas para cada proyecto, aunque revista cierta complejidad.
La capacidad de absorción.
Si se quiere maximizar la innovación, no solo conviene invertir en I+D para generar conocimiento, sino que también es recomendable ponerlo en manos de los miembros de la organización con una red de contactos informal más amplia.
Fuente: Marco Tortoriello/ IESE Insight
viernes, 2 de mayo de 2014
La inteligencia colectiva ha muerto: En cuestión de redes y empresa se impone la inteligencia colaborativa
"La unión hace la fuerza, y la red multiplica ese potencial hasta dimensiones nunca imaginadas hasta ahora. Atrás queda el concepto de inteligencia colectiva, que no es ni más ni menos que la simple suma de mentes individuales".
La inteligencia colectiva ha muerto: En cuestión de redes y empresa se impone la inteligencia colaborativa.
La inteligencia colaborativa se define como "una forma de inteligencia que emerge de la acción de muchos individuos que interactúan entre sí de diversas maneras".
"Colaborar está en nuestra naturaleza humana, y este tipo de 'inteligencia' la hemos tenido toda la vida", advierte Luis Tamayo, analista de tendencias sociales y conector de la plataforma Ouishare en Madrid.
"Lo que ocurre es que ahora tenemos las herramientas que nos permiten sacarle todo el jugo. Eso que hemos hecho hasta ahora de una manera 'natural', se multiplica gracias a la posibilidad de conectar con otras mentes en cualquier parte del mundo, sin necesidad de compartir un espacio físico".
Inteligencia colaborativa: ¿Cómo funciona?
Lo primero y esencial que exige el recurso a la inteligencia colaborativa es derribar las barreras, virtuales o físicas, que nos permiten colaborar con nuestros compañeros de inquietudes o de trabajo. El segundo requisito es tener bien clara la meta compartida: todos "remando" (y pensando) en la misma dirección. El tercero es la interacción constante y la retroalimentación, aprovechando el potencial de la tecnología para sacarnos mentalmente de nuestros cubículos y salir al encuentro de otros.
Luis Tamayo, que lleva tiempo trabajando en el tema y que ha buscado conexiones en espacios como Medialab Prado, sugiere una definición aún más atinada de la inteligencia colaborativa: "Unión de personas con iniciativa propia, que comparte un conjunto de intereses y objetivos comunes, y aspira a llevarlos a la práctica colectivamente".
Contribuir al procomún.
Estamos hablando, más o menos, de lo que siempre hemos llamado 'comunidad', pero aplicado a todos los niveles, empezando por las organizaciones... "Las empresas y las instituciones se están dando cuenta de que hay otra manera de funcionar, más creativa y más eficiente. Y esa manera nos 'empodera' como trabajadores, como ciudadanos o como parte de un grupo. Descubrimos que se pueden hacer muchas más cosas que las que pensábamos. Y eso nos hace de paso estar más motivados y sentirnos más felices".
"Innovación y apertura son otras dos palabras clave que van de la mano en la inteligencia colaborativa", advierte Tamayo. "Y esos ingredientes se encuentran cada vez más frecuentemente fuera de las organizaciones. Hasta las grandes empresas lo están descubriendo y mandan a sus empleados a espacios de coworking, porque saben que de ahí surgen ideas con mayor facilidad que en las oficinas amuralladas".
"Siempre hemos intentado imponer nuestras ideas y cambiar al otro", advierte el conector madrileño de Ouishare. "Eramos tan individualistas y competitivos que no éramos conscientes de las barreras que nosotros mismos estábamos levantando a nuestro alrededor. Con la inteligencia colaborativa, lo que cuenta es la intersección de perspectivas: una manera de trabajar que antes era impensable y que nos beneficia a todos".
"Dar valor a la sociedad y generar confianza", otros dos requisitos según Tamayo. "En esta sociedad en red que estamos creando, no tiene sentido guardar como paño en oro lo que hagas. Hay que darlo a conocer en abierto, contribuyendo al procomún o a eso que llamamos 'creative commons'. Antes, la información era poder...ahora no. Ahora el poder está en 'generar valor' compartiendo esa información".
Conclusión.
Nada está escrito en piedra pero lo que parece contraproducente es buscar un "modelo definitivo", porque lo que define la sociedad actual (Zygmunt Bauman 'dixit') es precisamente el estado líquido, la fase beta...
Estamos en un momento muy fluido, y nadie puede poder la mano en el fuego sobre lo que saldrá de esto. Hay que seguir experimentando y cometiendo errores. Así es como hemos aprendido toda la vida. Ya tuvimos en el pasado bastantes expertos; todos somos de alguna manera 'amateurs' en la inteligencia colaborativa".
Fuente: Carlos Fresneda/ El Mundo
La inteligencia colectiva ha muerto: En cuestión de redes y empresa se impone la inteligencia colaborativa.
La inteligencia colaborativa se define como "una forma de inteligencia que emerge de la acción de muchos individuos que interactúan entre sí de diversas maneras".
"Colaborar está en nuestra naturaleza humana, y este tipo de 'inteligencia' la hemos tenido toda la vida", advierte Luis Tamayo, analista de tendencias sociales y conector de la plataforma Ouishare en Madrid.
"Lo que ocurre es que ahora tenemos las herramientas que nos permiten sacarle todo el jugo. Eso que hemos hecho hasta ahora de una manera 'natural', se multiplica gracias a la posibilidad de conectar con otras mentes en cualquier parte del mundo, sin necesidad de compartir un espacio físico".
Inteligencia colaborativa: ¿Cómo funciona?
Lo primero y esencial que exige el recurso a la inteligencia colaborativa es derribar las barreras, virtuales o físicas, que nos permiten colaborar con nuestros compañeros de inquietudes o de trabajo. El segundo requisito es tener bien clara la meta compartida: todos "remando" (y pensando) en la misma dirección. El tercero es la interacción constante y la retroalimentación, aprovechando el potencial de la tecnología para sacarnos mentalmente de nuestros cubículos y salir al encuentro de otros.
Luis Tamayo, que lleva tiempo trabajando en el tema y que ha buscado conexiones en espacios como Medialab Prado, sugiere una definición aún más atinada de la inteligencia colaborativa: "Unión de personas con iniciativa propia, que comparte un conjunto de intereses y objetivos comunes, y aspira a llevarlos a la práctica colectivamente".
Contribuir al procomún.
Estamos hablando, más o menos, de lo que siempre hemos llamado 'comunidad', pero aplicado a todos los niveles, empezando por las organizaciones... "Las empresas y las instituciones se están dando cuenta de que hay otra manera de funcionar, más creativa y más eficiente. Y esa manera nos 'empodera' como trabajadores, como ciudadanos o como parte de un grupo. Descubrimos que se pueden hacer muchas más cosas que las que pensábamos. Y eso nos hace de paso estar más motivados y sentirnos más felices".
"Innovación y apertura son otras dos palabras clave que van de la mano en la inteligencia colaborativa", advierte Tamayo. "Y esos ingredientes se encuentran cada vez más frecuentemente fuera de las organizaciones. Hasta las grandes empresas lo están descubriendo y mandan a sus empleados a espacios de coworking, porque saben que de ahí surgen ideas con mayor facilidad que en las oficinas amuralladas".
"Siempre hemos intentado imponer nuestras ideas y cambiar al otro", advierte el conector madrileño de Ouishare. "Eramos tan individualistas y competitivos que no éramos conscientes de las barreras que nosotros mismos estábamos levantando a nuestro alrededor. Con la inteligencia colaborativa, lo que cuenta es la intersección de perspectivas: una manera de trabajar que antes era impensable y que nos beneficia a todos".
"Dar valor a la sociedad y generar confianza", otros dos requisitos según Tamayo. "En esta sociedad en red que estamos creando, no tiene sentido guardar como paño en oro lo que hagas. Hay que darlo a conocer en abierto, contribuyendo al procomún o a eso que llamamos 'creative commons'. Antes, la información era poder...ahora no. Ahora el poder está en 'generar valor' compartiendo esa información".
Conclusión.
Nada está escrito en piedra pero lo que parece contraproducente es buscar un "modelo definitivo", porque lo que define la sociedad actual (Zygmunt Bauman 'dixit') es precisamente el estado líquido, la fase beta...
Estamos en un momento muy fluido, y nadie puede poder la mano en el fuego sobre lo que saldrá de esto. Hay que seguir experimentando y cometiendo errores. Así es como hemos aprendido toda la vida. Ya tuvimos en el pasado bastantes expertos; todos somos de alguna manera 'amateurs' en la inteligencia colaborativa".
Fuente: Carlos Fresneda/ El Mundo
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