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martes, 30 de julio de 2013

La Transmisión del Riesgo en el Contrato de Compraventa Internacional y la Convención de Viena de 11 de Abril de 1980: Apuntes y reflexiones (II)



"Las mercancías deben ser entregadas por el vendedor al importador respetando las cláusulas contractuales pactadas en el acuerdo de compraventa internacional, especialmente en lo relativo a las condiciones en las que se debe gestionar el transporte de las mismas".

La Transmisión del Riesgo en el Contrato de Compraventa Internacional y la Convención de Viena de 11 de Abril de 1980: Apuntes y reflexiones (II).

Riesgo y responsabilidad en el Convenio de Viena.

El principio general recogido en el artículo 66 del Convenio determina que es el comprador el responsable de soportar los riesgos asociados a la destrucción o deterioro de la mercancía objeto de compraventa internacional, siempre que dicha circunstancia no pueda ser imputable a un acto u omisión del vendedor, en cuyo caso éste se verá obligado a abonar la cantidad estipulada en el contrato.

En este sentido quedaría por analizar si el acto u omisión del exportador debe ser entendido como un incumplimiento obligacional “per se”, o más bien basta con que el mismo derive en un deterioro de las mercancías. En la práctica habitual del comercio internacional, el menoscabo de la cosa objeto de venta es entendido como una forma de incumplimiento, por lo que la cuestión del riesgo no tiene cabida.

Momento de transmisión del riesgo en el Convenio de Viena.

La cuestión se plantea en los artículo 66 y 67 de la Convención, de la que se puede inferir el siguiente principio: “la parte que asume el riesgo en el contrato es la que tiene el poder efectivo sobre las mercancías, y puede asegurarlas frente a circunstancias fortuitas, o custodiarlas con la finalidad de que no sufran daño”.

Aún así el Convenio de Viena no hace mención expresa alguna al momento exacto de transmisión del riesgo de vendedor a comprador. En este sentido, y en el supuesto de que la compraventa internacional implique la obligación, por parte del exportador, de organizar y contratar el transporte (aunque se trate de la práctica más habitual no siempre es así, ya que depende del incoterm pactado por las partes), se transmitirá el riesgo desde el mismo momento en que el vendedor ponga las mercancías conformes y a disposición del primer porteador (art. 67 CV).

Dicho criterio se fundamenta en el concepto legal de “critical point”, del que se deduce la siguiente afirmación: “cuando el vendedor ponga a disposición del primer porteador la cosa objeto de venta, según las condiciones pactadas previamente, habrá cumplido con su obligación de entrega de la misma”.

Desde ese momento (“critical point”), el importador está obligado y debe asumir todos los riesgos asociados a la actividad del transporte, los cuales afectan tanto a la posible destrucción de las mercaderías, como al deterioro sufrido por las mismas.

El fundamento jurídico de dicha afirmación se basa en la pérdida total, por parte del exportador, del control efectivo y real sobre la mercancía desde que éstas llegan al “critical point”, más aún tomando en consideración que debe mediar la contratación del preceptivo seguro asociado a la actividad del transporte, y que será el comprador el operador más indicado para denunciar las posibles incidencias sufridas y detectadas posteriormente a la recepción en destino.

En le caso del transporte multimodal, -figura muy habitual para llevar las mercancías al mercado de destino- se hace realmente difícil determinar el lugar exacto en el que éstas pueden haber sufrido algún percance o daño. En este sentido la teoría del “critical point” minimiza los efectos nacidos de las posibles discrepancias a la hora de determinar ese punto exacto-- ¿de qué forma lo hace? Si el vendedor ha entregado la mercadería al primer porteador, respetando las condiciones contractuales pactadas, queda exonerado de cualquier responsabilidad.

Esta teoría evita que el comprador rechace cumplir la contraprestación de pago argumentando que los bienes objeto de transacción comercial se han visto afectados por alguna incidencia durante su transporte, especialmente en los supuestos en los que el precio pagado haya sufrido un descenso en su cotización en relación al pactado y acordado contractualmente en su momento.

El primer porteador.

Según la Convención de Viena el vendedor transmite los riesgos desde el mismo momento en que pone las mercaderías objeto de venta, a disposición del primer porteador.

Llegados a este punto es necesario definir jurídicamente el concepto de “primer porteador”… ¿se trata de un agente independiente? ¿qué sucedería en el supuesto de que éste actuara en calidad de subordinado del exportador? ¿las consecuencias legales de la transmisión del riesgo de vendedor a importador serían las mismas en ambos casos?...
En principio parece evidente que no debe ser así. En la generalidad de los casos el transportista es un profesional independiente de la estructura y esfera jurídica del exportador, y así lo entiende el espíritu emanado de la Convención de Viena.


En este sentido el supuesto del transporte realizado por una empresa auxiliar, dependiente de la actividad del exportador, se asocia –desde el punto de vista de la responsabilidad vinculada a la transmisión del riesgo-, a la inexistencia del trasporte, y la razón es obvia: las mercaderías se encuentran, en todo momento, bajo el control directo o indirecto del vendedor, ya sea éste realizado éste por el mismo o por sus subordinados.

El caso del transporte multimodal vuelve a aparecer aquí como un foco de problemas legales. Si se selecciona esta fórmula para trasladar las mercaderías al punto de destino deberán intervenir varios y distintos porteadores, por lo que puede dificultar la identificación del que ocupa el primer puesto en la cadena.

En tal caso estaríamos hablando de un transporte internacional, realizado por varios agentes, que requiere de la formalización de un trayecto previo en territorio nacional de un determinado país – el del vendedor- , por lo que cabría cuestionar cual es el primero ¿el nacional o el internacional?...

Existen diversas teorías para resolver el “enigma” legal planteado, aunque parece que la más acorde a la realidad de la práctica comercial transfronteriza es la que entiende al transportista local como primer porteador. Asentada la tesis expuesta se evitan los correspondientes litigios que puedan nacer de la división del riesgo y la determinación del lugar exacto donde las mercancías pudieron sufrir el percance o daño.

Transmisión del riesgo y conformidad contractual.

Las mercancías deben ser entregadas por el vendedor al importador respetando las cláusulas contractuales pactadas en el acuerdo de compraventa internacional, especialmente en lo relativo a las condiciones en las que se debe gestionar el transporte de las mismas.

De dicha afirmación se deduce que, a pesar de que el exportador haya puesto los bienes a disposición del primer porteador, puede no haber quedado liberado de la asunción de los riesgos si no ha cumplido escrupulosamente las condiciones establecidas en el pacto.

En este caso el comprador no asumiría dichos riesgos hasta el mismo momento en el que deba efectuarse la entrega de la cosa, y además cuente con el fehaciente conocimiento de que las mercancías se encuentran a su disposición en el lugar convenido.

Una cuestión relevante, y aún no clarificada, es la que hace referencia a la calificación del incumplimiento imputable al vendedor, cuándo no entrega las mercancías al transportista según lo estipulado en el contrato.. en este caso cabría preguntarse si tal hecho afecta a la esencialidad del pacto, y por tanto al fondo del acuerdo.

Una primera teoría determina que, en el supuesto de que el incumplimiento sea entendido como esencial, la situación creada deriva en la resolución contractual, por lo que el riesgo no puede ser transmitido a la esfera jurídica del comprador.

De dicha afirmación se puede deducir – en consonancia con el espíritu de la Convención de Viena-, que el riesgo se transmite al comprador con la entrega efectiva de las mercaderías al primer transportista, excepto en el caso de que el vendedor incumpla, con carácter de esencialidad, con las obligaciones inherentes al transporte de las mismas hasta el punto de destino pactado.

Una segunda teoría doctrinal afirma y defiende que el riesgo no puede ser transmitido al comprador si se produce un incumplimiento fehaciente en la esfera jurídica del exportador, con independencia de la calificación del mismo en esencial o no esencial.

La división del riesgo durante el transporte como excepción al principio general.

En determinados supuestos la transmisión del riesgo de vendedor a comprador se hace depender de un hecho futuro que es del todo independiente de la entrega efectiva de las mercaderías al primer porteador. Esta situación se produce cuando las partes seleccionan el incoterm marítimo (condición de entrega) FOB (Free on Board), en el que la mercancía objeto de compraventa debe atravesar la borda del buque en el que va a ser transportada.

El artículo 67.1 de la Convención de Viena determina que: “Cuándo el vendedor esté obligado a poner las mercancías en poder del porteador en un lugar determinado, el riesgo no se transmitirá al comprador hasta que las mercancías se pongan en poder del porteador en ese lugar”.

Si las partes en el contrato determinan y pactan la modalidad de transporte multimodal para hacer llegar las mercaderías al punto de destino, y además pretenden establecer la división del riesgo, se encontrarán con la dificultad añadida de definir el momento exacto en el que se produce la incidencia o daño, siendo evidente que esta modalidad de transporte es del todo incompatible con la división de los posibles riesgos entre vendedor y comprador.

Dadas las circunstancias y argumentos expuestos, la conclusión jurídica a la que debemos llegar quedaría expresada y condensada en los siguientes principios: 1. En el supuesto de que las partes acuerden que el vendedor quede obligado a poner las mercancías en manos del primer porteador en un lugar que no se corresponda con el establecimiento del primero, ni tampoco se pacte la entrega en el punto o destino final, el riesgo se transmitirá de exportador a comprador desde el mismo momento en el que se entreguen las mismas, al primer porteador, en el lugar convenido.


Entonces cabría preguntarse-- ¿qué sucederá en el supuesto de que a una de las partes le asista el derecho a seleccionar entre varios lugares de entrega al primer porteador? ¿se transmite dicho riesgo al momento de iniciarse el transporte interior en el país donde se encuentra el establecimiento del vendedor, o más bien cuando las mercancías son puestas en la esfera jurídica del primer porteador, en el lugar convenido e identificado contractualmente?.

A pesar de que la doctrina mantenga teorías muy diversas, y a veces contradictorias, parece más apropiado entender que el riesgo debe quedar claramente dividido, por lo que éste será transmitido desde el momento en el que las mercancías queden a disposición del primer porteador (cumpliendo las condiciones contractuales pactadas), con independencia de que el lugar pueda o tenga que ser identificado en un momento posterior.

Fuente: Gregorio Cristóbal Carle- Consultor Internacionalización de Empresas/ Addvante Abogados& Economistas.

lunes, 29 de julio de 2013

La Transmisión del Riesgo en el Contrato de Compraventa Internacional y la Convención de Viena de 11 de Abril de 1980: Apuntes y reflexiones (I)



"Definir y determinar el momento exacto de transmisión del riesgo de vendedor a comprador constituye un elemento esencial para conocer y asignar las consiguientes responsabilidades, además de las consecuencias legales para ambas ambas partes en el contrato de compraventa internacional".

La Transmisión del Riesgo en el Contrato de Compraventa Internacional y la Convención de Viena de 11 de Abril de 1980: Apuntes y reflexiones (I).

Los ordenamientos jurídicos nacionales y el tratamiento legal de la transmisión del riesgo.

A día de hoy no es difícil afirmar que los ordenamientos jurídicos nacionales no han sido capaces de dar una respuesta ajustada a la realidad, el dinamismo y la complejidad creciente de la actividad comercial internacional.

Dicha realidad no deja de constituir un anacronismo de difícil comprensión, especialmente en lo que se refiere al contrato de compraventa internacional, por conformar éste el soporte jurídico fundamental de los intercambios comerciales que superan las fronteras nacionales.

La compraventa en plaza, recogida en la mayoría de los códigos nacionales, representa una figura residual carente de sentido si se aplica al ámbito internacional de los negocios. En este caso las partes se encuentran localizadas en distintos Estados, y desde la firma del acuerdo hasta que se hace (o no) efectivo su cumplimiento puede transcurrir un lapso de tiempo considerable, no exento a la exposición de potenciales riesgos.

Además, los sistemas de transporte han evolucionado y sufrido mejoras muy relevantes. En la actualidad es habitual ver como una mercancía atraviesa diversos países en medios de locomoción combinados, circunstancia que, evidentemente, aumenta el nivel de riesgo asociado a la operativa de las transacción comercial.

En este sentido parece que, por el momento, el problema derivado de la falta de adecuación de las normas nacionales al comercio realizado más allá de las fronteras domésticas solo puede ser resuelta desde la intervención y participación directa de los interesados en su regulación, que no son otros que los propios operadores, además de las instituciones internacionales creadas “ad hoc” para legislar sobre la materia- Los primeros desarrollando condiciones generales de contratación de carácter sectorial, y los organismos mencionados dedicándose a la ardua y no menos reconocida unificación de criterios legales, creando y adaptando las correspondientes leyes uniformes a la realidad del momento en el que vive el comercio exterior actual.

Teorías legales sobre la transmisión del riesgo.

El tratamiento jurídico del momento de la transmisión del riesgo de vendedor-exportador a comprador-importador no es ajeno a la problemática legislativa que suscita la actividad comercial internacional. En este sentido se puede afirmar que los criterios jurídicos tomados en consideración y referencia por parte de los distintos ordenamientos nacionales han quedado obsoletos, perdiendo así su razón de ser.

Se pueden contemplar las siguientes teorías al respecto:

a. Criterio de terminación del contrato: Tiene su origen en la norma de derecho romano “periculum ex emptoris” trasladándose el concepto al artículo 1.452 del Código Civil español. Entiende que el riesgo es transmitido por el vendedor al comprador desde el momento en el que el contrato se da por concluido, lo que genera ciertas dudas e incertidumbre, lo que deriva en la nada deseable inseguridad jurídica. . Ante dicha aseveración cabría preguntarse cuándo se entiende por liquidado el acuerdo de compraventa, y sí, una vez finalizado éste la mercancía se encuentra en poder del vendedor.

b. Criterio de la propiedad: Esta teoría vincula el momento de transmisión del riesgo a la titularidad de las mercancías objeto de compraventa internacional. Su puesta en práctica implica dificultades en lo que se refiere a la unificación de criterios legales que la sustentan, por existir innumerables sistemas de transmisión de la propiedad en el derecho comparado.

c. Criterio de la entrega: La LUCI (Ley Uniforme de Compraventa Internacional) desarrollada en el año 1964 recurrió a este criterio para enmarcar y definir el momento exacto de transmisión del riesgo de vendedor a comprador, pero el concepto ha sido duramente criticado por entender que conlleva altas dosis de abstracción, nada beneficiosas para garantizar la necesaria seguridad jurídica. Además contiene un alto número de excepciones a la norma general, motivos ambos por los que finalmente ha sido frontal y expresamente rechazado por la Comisión de Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional (UNCITRAL).

El riesgo en el contrato de compraventa internacional.

El término riesgo cuenta con distintas acepciones desde el punto de vista jurídico, por lo que, en consecuencia, implica un sentido conceptual amplio. En el caso del contrato de compraventa internacional éste nace de la imposibilidad de cumplir las obligaciones pactadas y derivadas del acuerdo, ya sea de forma parcial o total. En el caso de que dicho incumplimiento no fuera imputable al deudor obligado, nos encontraríamos ante un claro supuesto de fuerza mayor, de otra forma aquél quedaría enmarcado en la esfera de la responsabilidad, en cuyo caso las consecuencias jurídicas serían muy distintas, y más graves.

Pero.. ¿desde qué momento se entiende transmitido el riesgo del vendedor al comprador? La cuestión constituye la clave para determinar y atribuir la responsabilidad, pues de haber cumplido el exportador las condiciones contractuales establecidas expresamente en el acuerdo, el riesgo y sus efectos se consolidarían en la esfera jurídica del comprador.
El Convenio de Viena de 11 de Abril de 1980 relativo a la compraventa internacional de mercaderías no define el término, pero sí detalla las consecuencias de la transmisión (art- 66).


En el supuesto de que las mercancías sufran algún deterioro o pérdida sobrevenidos después de que se haya producido el hecho de la transmisión del riesgo, y siempre que no haya mediado un acto u omisión del vendedor que afecte directamente a la entrega efectiva de la cosa, el importador se verá y seguirá obligado a pagar el precio pactado en concepto de contraprestación.

Principio de conformidad material “versus” riesgo.

El vendedor es responsable de cualquier falta de conformidad material asociada a la entrega de las mercancías objeto del contrato de compraventa internacional, Ésta existe siempre que las mismas sean inapropiadas para su uso o destino final y el defecto o defectos propios de la cosa vendida tengan su origen en una fase anterior a la entrega efectiva de lo pactado.

El exportador responde igualmente de las pérdidas o posibles daños causados en la mercancía, cuándo deriven de la existencia de algún tipo de vicio, en cuyo caso es responsable aunque dicho vicio se haya producido con posterioridad a la transmisión del riesgo.

El principio de conformidad material tiene una relación directa con la labor de inspección de las mercancías, entendida ésta como un instrumento necesario para alcanzar la debida transparencia y seguridad jurídica en la entrega, y aunque en principio y con carácter genérico esa inspección carezca de obligatoriedad, en determinados países se establece como condición y requisito legal para la entrada de la mercancía en el territorio aduanero del importador.

Concepto de pérdida o deterioro de la mercancía del artículo 66 de la Convención de Viena.

Un primer acercamiento al sentido estrictamente material del término “pérdida o deterioro de la cosa” nos lleva a entender que se refiere a cualesquiera menoscabos sufridos por la mercancía hasta que se produce la entrega física de la misma al importador, siendo evidente que dicho concepto no se ajusta necesariamente a las necesidades reales del tráfico mercantil internacional, pues cuando menos, resulta incompleta.

Así lo entiende el Convenio de Viena de 11 de Abril de 1980, que en su artículo 66, norma en la que lo asocia a la falta de conformidad en la entrega o a la imposibilidad de recibir la mercancía motivada en una causa fortuita, no imputable al comprador (vgr. Incendio, robo, prohibición expresa de exportación... etc).

Quedan excluidos de la acepción legal objeto de análisis los supuestos relativos al deterioro normal y habitual sufrido por causa del transporte, con independencia de que el vendedor y el propio transportista hayan manipulado los bienes objeto de venta con la diligencia debida asociada a este tipo de actividades (vgr. Evaporación de bebidas alcohólicas durante el traslado al punto de destino en medio de transporte marítimo). En este supuesto es el comprador el obligado a asumir unas circunstancias que se escapan a la intervención humana, y que por tanto son concebidas , y se enmarcan legalmente , en el contexto de los “riesgos inevitables”.

Sin lugar a dudas otra cuestión es la referida al deterioro de la cosa objeto de venta originado en la selección de un embalaje inadecuado a las propias circunstancias del transporte, situación que evidenciaría la negligencia, o cuando menos la falta de profesionalidad del exportador en la tarea de hacer llegar lo vendido al punto de destino pactado.

En cualquier caso, y con la única finalidad de evitar posibles discrepancias de interpretación que puedan derivar en el consabido litigio, es del todo recomendable y conveniente establecer en el contrato y de forma expresa, cualesquiera circunstancias que puedan afectar a la conformidad de la entrega, determinando a su vez las correspondientes responsabilidades.

Sirva como ejemplo ilustrativo las condiciones deficientes de embalaje, ya mencionadas, a las que muchas empresas de países asiáticos están habituadas cuando tienen que remitir las mercancías al importador en el país de destino. En éste caso, cuando el comprador eleva las correspondientes quejas por el lamentable estado en que ha recepcionado la cosa, los primeros suelen alegar que han actuado respetando escrupulosamente las prácticas habituales del sector y del medio de transporte.

Fuente: Gregorio Cristóbal Carle - Consultor Internacionalización de Empresas/ Addvante Abogados & Economistas

domingo, 28 de julio de 2013

Dirección y estrategia empresarial para alcanzar el éxito: Pensar en las personas, garantía de eficiencia



"La del directivo es una carrera de riesgo: Nunca sabrá a priori si la decisión que toma es acertada"

Dirección y estrategia empresarial para alcanzar el éxito: Pensar en las personas, garantía de eficiencia.

Cuando un directivo emprende una gran inversión para transformar el negocio se enfrenta a un cúmulo de variables complejas. Sin embargo, no puede amilanarse, escurrir el bulto o escudarse en la opinión de los expertos. Debe tomar la decisión en una suerte de “salto al vacío”, porque no hay recetas universalmente válidas frente a problemas complejos.

Ante una situación concreta, es posible que el directivo prevea todos los escenarios posibles, calcule los riesgos de la inversión y analice las alternativas de negocio. Y quizá su conclusión sea que la inversión requiere un esfuerzo extra por parte de la plantilla: adaptarse a la nueva producción y trabajar más.

Si este es el caso, la puesta en práctica de su decisión, fría y racional, se topará casi siempre con un blanco imprevisible: las personas.

Contra lo que dictan algunas teorías sobre la productividad, Josep Maria Rosanas asegura que tener en cuenta a los grupos de interés hará aumentar la eficiencia de la empresa.

Las personas: El motor de la empresa.

Tomar una decisión es difícil, y ponerla en práctica aún lo es más. Pese a lo complicado que resulta encajar nuestras decisiones con las expectativas de los demás, es imprescindible lograr cierto beneplácito por su parte.

No hay que olvidar que el motor de las empresas son las personas y que la eficacia de la organización está ligada a la interacción entre ellas. Las relaciones personales son a la organización lo que las transacciones a los mercados.

El trato (incluido en la palabra “contrato”) es decisivo, pues los cambios que se produzcan en la relación condicionarán las siguientes interacciones. Esta es para Rosanas la ventaja de las organizaciones sobre los mercados: “En la medida en que haya un aprendizaje positivo, crecerá la confianza entre las dos personas y disminuirán los costes de transacción”.

La fórmula de la eficiencia empresarial: Ejecución + Motivación.

La eficacia de toda relación depende tanto del grado en que una persona ejecuta la acción que espera el solicitante como de la facilidad con la que lo hace.

Si el aprendizaje de esa interacción es positivo, las personas estarán motivadas para volver a interactuar a costes inferiores. Si es negativo, el fracaso está asegurado. Así, no se consigue algo de otra persona con premios y castigos, sino “induciendo a cooperar con identificación”.

Por ejemplo, imaginemos que el empresario pide al gerente un rápido aumento de la productividad aplicando rígidas reglas para que los empleados reduzcan costes. Aunque el gerente no esté de acuerdo con este método porque puede crear un mal clima laboral y deteriorar la calidad del servicio, es posible que renuncie a buscar una solución más imaginativa y se limite a acatar las órdenes si el directivo le presiona con premios.

En este caso, el empresario comprobará que se producen buenos resultados a corto plazo, aunque el gerente sepa que la insubordinación está calando entre los empleados y se refleja en una peor calidad. Como consecuencia, es probable que el empresario reaccione con una mayor rigidez y estimule al gerente con más incentivos. Obviamente, el aprendizaje será negativo y los resultados a la larga serán nefastos.

Con este ejemplo, Rosanas subraya la importancia de considerar el aprendizaje de todas las personas a la hora de tomar decisiones para generar confianza y motivación.

Gestionar la motivación.

Como hemos visto, las motivaciones de las personas condicionan su respuesta a la interacción. En las relaciones laborales tradicionalmente han primado los motivos extrínsecos o materiales, sobre todo la retribución. Este es un grave error, como se ha puesto de manifiesto en la actual crisis, en la cual el sistema de incentivos ha fomentado malas prácticas profesionales para aumentar el valor de las acciones de la compañía.

Tampoco se trata solamente una cuestión de motivos intrínsecos, como que al empleado le guste su trabajo. Una interacción exitosa precisa motivaciones que vayan más allá, como el deseo de aumentar el bienestar y desarrollo profesional de las otras personas.

Para generar confianza, lo primero es conocer el sistema de valores de los demás y no centrarse exclusivamente en la consecución del propio interés. Así, las empresas deben estar al tanto de las motivaciones de todos los stakeholders, incluidos los consumidores, y no guiarse únicamente por la maximización del valor de las acciones.

Los tres requisitos del éxito.

Toda organización que desee prosperar y consolidarse deberá cumplir una serie de requisitos:

1. Eficacia: Conseguir resultados concretos y tangibles.

2. Atractividad: Ofrecer actividades capaces de satisfacer las motivaciones intrínsecas de las personas.

3. Unidad: Alcanzar la identificación de los partícipes con la organización y sus objetivos, ganándose su confianza gracias al comportamiento ético.

Si se cumplen estas premisas, el directivo habrá minimizado los riesgos de errar en sus decisiones y podrá enfrentarse al incierto destino con más garantías.

Fuente: Josep Maria Rosanas/ IESE Insight

viernes, 26 de julio de 2013

Estrategia, gestión empresarial y aportación de valor: Viviendo la tecnología y la innovación como elementos diferenciadores de la competencia



"La tecnología y la innovación han determinado nuestra forma y nivel de vida y lo hacen cada vez más. Bastaría un repaso rápido de la historia para comprobar cómo la aparición y aplicación de nuevos ingenios e inventos han ido marcando el progreso económico y social".

Estrategia, gestión empresarial y aportación de valor: Viviendo la tecnología y la innovación como elementos diferenciadores de la competencia.

El ritmo de la innovación se ha acelerado cada vez más en el transcurso de los siglos y podría decirse que, en solo tres décadas, las nuevas tecnologías, y especialmente la combinación de la informática y las comunicaciones, han transformado nuestra manera de relacionarnos a todos los niveles.

Para toda una generación que ya ha crecido en este entorno resulta absolutamente normal y habitual poder comunicarse con quien sea, donde sea y cuando sea. Si hay algo que hoy nos caracteriza gracias a la tecnología es la ubicuidad y la inmediatez. Muchos de nosotros podemos dar testimonio de cómo ha cambiado nuestra forma de trabajar y nuestro comportamiento social, nuestra manera de comprar, de entretenernos, de adquirir conocimientos y compartirlos.

Hoy somos exponencialmente más productivos y eficientes. Hoy podemos trabajar en tiempo real con colegas que se encuentran en otros continentes casi como si estuvieran en nuestra propia oficina. En definitiva, las tecnologías han conseguido que las personas se sientan más cercanas sin que por ello el mundo sea más pequeño.

Con toda seguridad, en la actualidad no sería posible vivir totalmente desconectado, y mucho menos para una empresa, porque sencillamente no sería viable; sería como pretender vivir sin el sistema nervioso que comunica al cerebro con los órganos vitales. La tecnología supone poder disponer de eficiencia y agilidad crecientes para innovar y ser cada vez más competitivos. Nadie escapa, por tanto, al influjo de la tecnología, ni individual ni colectivamente, desde el negocio más pequeño y localizado hasta la gran compañía multinacional.

La tecnología también se ha erigido como elemento necesario para la globalización de la economía. El término globalización surgió en los años 90 del siglo pasado, pero el fenómeno no era ni mucho menos nuevo. Las conquistas y exploraciones que los hombres han llevado a cabo a lo largo de la historia encajan perfectamente en el concepto de globalización. Ya en el siglo XIX, en plena época victoriana en la que Londres era el centro comercial del mundo, un reclamo comercial utilizado por los conocidos almacenes Harrods decía muy elocuentemente: “Todo para todos y en todas partes”.

Podemos tomar la caída del muro de Berlín en 1989 como punto de inflexión en el que surge la idea de globalización actual. Durante los años inmediatamente posteriores se producen grandes cambios legales e institucionales, desarrollos regionales, la creación del mercado único en la Unión Europea, la liberalización de sectores económicos, entre otras cosas, que permitieron una evolución sin precedentes en el comercio internacional. En este contexto y con el soporte tecnológico en permanente evolución, hemos asistido a lo que bien podemos llamar “Globalización instantánea” para diferenciarla de la que mencionaba anteriormente. Y la globalización instantánea supone la superación de fronteras entre las organizaciones y los individuos, de forma que productos, ideas e información puedan moverse a una escala y velocidad sin precedentes.

Por su parte, la innovación se presenta como una fuente inagotable de nuevo conocimiento, de novedosas formas de trabajo, materiales, tecnologías y de creación de empleo, elementos todos ellos definitivos en la evolución de las personas, de los negocios, de las instituciones y, en definitiva, de la sociedad. La patronal del sector tecnológico español, Ametic, defiende la inversión de las entidades privadas y públicas en I+D y en equipamientos e infraestructuras como el camino necesario para impulsar el empleo de calidad y estima que el hecho de incrementar el gasto en 5.000 millones de euros anuales implicaría la creación y mantenimiento de 100.000 empleos de alto valor añadido, susceptibles de generar nuevas oportunidades de negocio.

Comunicaciones e Internet, transformadores de la sociedad.

Las comunicaciones en general, e Internet en particular, han venido a impulsar un cambio socioeconómico que pivota en torno a nuevos patrones de comportamiento y estilos de vida de las personas, tanto a nivel privado como en el ámbito laboral.

Un nuevo escenario en el que conceptos como BYOD (Bring Your Own Device - Traiga Su Dispositivo Propio) han encontrado su particular espacio, en un movimiento que va desde el ámbito doméstico al empresarial y que abre las puertas a que los empleados de empresas e instituciones utilicen sus propios dispositivos informáticos (tablets y/o smartphones) en su lugar de trabajo, pudiendo acceder a los recursos de la empresa como correo electrónico, bases de datos, archivos en servidores, y otras aplicaciones.

Este fenómeno está generando una importante transformación en los negocios, puesto que un número creciente de empleados hace uso de sus equipos para acceder a la información de su empresa, lo que, por un lado, incrementa la eficacia y la productividad. También tiene implicaciones relacionadas con la seguridad de los datos corporativos, aspecto que las organizaciones deben reforzar para evitar cualquier posible ataque externo.

La conciliación de la vida laboral y familiar o personal es otro elemento que facilitan las tecnologías. Dado que el uso de la tecnología permite el trabajo a distancia, es posible reducir el número de desplazamientos a la oficina o los viajes a otro país o región para reunirse con clientes y socios. Esto representa importantes ahorros económicos y de tiempo y una menor huella de carbono, porque a menos desplazamientos menos emisiones de CO2.

Todo ello incrementa además la eficacia en las organizaciones, que ven cómo sus empleados realizan funciones que antes llevaban varios días en cuestión de minutos. Baste como ejemplo el uso de la telepresencia, servicio a través del cual los asistentes a una reunión se encuentran virtualmente en el mismo escenario y cuentan con múltiples recursos para compartir todo tipo de documentos durante la reunión. También las alternativas de la videoconferencia o la teleconferencia, contribuyen a facilitar la conciliación sin menoscabo de la eficiencia y la productividad.

Es incuestionable el potencial de las redes sociales que ponen de manifiesto la existencia de nuevas oportunidades, lo mismo que nuevos riesgos. Una campaña de comunicación, por ejemplo, inicialmente amable, puede convertirse en un desastre para la empresa que la emprende si la reacción de sus clientes no es la esperada y causar un daño difícilmente reparable para la marca si estos expresan sus iras en la página de Facebook o en Twitter, en lugar de dirigirse a la autoridad publicitaria correspondiente como hubiera ocurrido no hace mucho tiempo.

También, desde un punto de vista puramente social, las TIC se erigen en una herramienta capaz de generar nuevas oportunidades, incluso para los más desfavorecidos, que han identificado en ellas una vía de acceso a la información y a la comunicación, susceptible de jugar a favor de su inclusión en la sociedad. En esta coyuntura, las infraestructuras de banda ancha de los operadores de telecomunicaciones por las que fluye el tráfico de voz, datos e imágenes que se mueve de un confín al otro del globo, se han tornado en imprescindibles para establecer conexiones capaces de facilitar el flujo de información entre personas por remota que sea su ubicación.

En ese sentido, la capacidad de la tecnología satelital para eliminar fronteras y acortar distancias no solo físicas ha jugado muy a favor del acercamiento de las personas y especialmente de aquellas a las que sería muy difícil llegar con otro tipo de infraestructura.

Todo ello sin olvidar servicios tan valiosos como la telemedicina o el telediagnóstico, que se basan en las TIC para acelerar el diagnóstico y tratamiento de los pacientes, que son atendidos con mayor rapidez, reduciéndose las listas de espera y elevando las posibilidades de consulta a especialistas en otros centros hospitalarios.

Tecnología como elemento diferenciador.

Desde una perspectiva empresarial, nunca como hoy ha sido tan evidente el impacto del consumidor de tecnología en el proceso de negocio. Por ello, las compañías que han logrado transformar sus negocios adoptando estrategias favorecedoras de la movilidad de sus empleados tendrán más opciones para liderar el mercado, impulsando sus comunicaciones (internas y externas), sus cadenas de suministro y sus posibilidades de retener talento, e innovar en productos y servicios.

Los empresarios y las instituciones saben que ya no es suficiente con adoptar tecnología sino que, cada vez más, resulta vital liderar la adopción e integración de nuevas aplicaciones en sus procesos, nuevos servicios disruptivos que aporten constantemente valor añadido a los clientes. Es la premisa que marca la ley del mercado porque desde siempre quien no es capaz de innovar desaparece. Si miramos hacia atrás, de la primera lista del Fortune 100 publicada en 1917, 61 compañías ya no existían en 2009, solo 18 permanecían en el índice y tan solo dos tenían mejores resultados que 92 años antes.

Serán los early adopters, precursores o visionarios que saben identificar la potencia y posibilidades de cada nueva tecnología, quienes logren llegar los primeros a un mercado en el que la competencia es feroz y en el que el time to market cuenta si se quiere obtener cualquier ventaja competitiva.

Útil siempre, la tecnología se revela como una herramienta de incalculable valor, por ejemplo, en situaciones de emergencia o en desastres relacionados con el clima o la naturaleza en los que los enlaces tradicionales de comunicación se colapsan dejando incomunicadas a las personas y empresas afectadas.

A través de sistemas remotos de conectividad, se establecen accesos seguros a las redes en todo momento y lugar, lo que permite la comunicación de las personas y así continuar con la actividad en el ámbito de los negocios, eliminando el riesgo de ver comprometida la productividad.

Estableciendo las adecuadas políticas de acceso remoto a través de tecnologías Wi-Fi o 3G, cualquier trabajador puede llevar la red corporativa de su empresa allá donde se encuentre, ya sea a un hotel, a la estación de un tren, a la sala de espera de un aeropuerto u hospital, o a su propia casa. Más allá de la posibilidad de comprar o vender bienes y servicios de modo online desde cualquier lugar del globo, o de beneficiarse del ahorro de tiempo que proporcionan servicios puntuales, como confirmar el borrador de la Declaración de la Renta digitalmente, las ventajas de la innovación tecnológica se reflejan cada vez más en muy distintos ámbitos de la vida cotidiana del ciudadano.

Ya sea en hospitales, donde una persona recién operada del corazón, puede empezar a caminar en cuanto el médico lo aconseje, estando controladas en remoto, en todo momento, sus constantes vitales gracias a una serie de equipamientos tecnológicos que permiten a su médico acceder a su historia clínica y sus datos de evolución. Incluso el doctor puede conocer su ubicación física dentro del hospital gracias a soluciones de geolocalización, o la capacidad de extender las redes de atención hospitalaria allá donde antes no llegaban mediante puntos Wi-Fi de última generación.

Conclusión.

En plena era de la información y el conocimiento no podía ser de otro modo. La tecnología se ha erigido en el instrumento clave para trascender fronteras, llegar y ver más allá, para ofrecer soluciones eficientes a problemas reales y cotidianos y, por consiguiente, para lograr un mundo y un futuro mejor para todos.

Tanto es así que los expertos aseguran que sin la innovación y el talento necesario para alcanzarla, el desarrollo social se estancaría y las posibilidades de crecimiento socioeconómico se reducirían dramáticamente. Tengamos todo esto en cuenta para plantearnos el impacto positivo que la aplicación masiva e inteligente de las nuevas tecnologías puede tener en la creación de nuevos empleos en cantidad y calidad.

Fuente: Jacinto Cavestany - Vicepresidente de BT para España y América Latina/ Executive Excellence.

jueves, 25 de julio de 2013

Management estratégico y empresa: ¿Y si desagregamos el puesto de Director de Recursos Humanos?



"Hasta el momento, las empresas han buscado la máxima productividad a costa, principalmente, de trabajos rutinarios. Muchos de ellos han sido automatizados o desplazados hacia otros lugares con menores costes laborales. Sin embargo, parece que ahora llega el turno de otros trabajos de conocimiento más complejos, en los que se incluyen muchos puestos directivos".

Management estratégico y empresa: ¿Y si desagregamos el puesto de Director de Recursos Humanos?

Una práctica que comienza a ser habitual en muchas empresas es la «desagregación» de algunos puestos relevantes en la dirección teniendo en cuenta el diferente valor que aportan las distintas actividades que realizan quienes los desempeñan.

La idea es actuar sobre el contenido de esos trabajos para resolver esas situaciones en que profesionales cualificados se sienten frustrados porque, en lugar de centrarse en tareas estratégicas y de alto valor añadido, deben dedicar gran parte de su tiempo a tareas burocráticas o a «apagar fuegos». Unas actividades que, por otra parte, acaban teniendo para la empresa un coste mucho mayor que si se hubiesen asignado a otros empleados, menos cualificados pero con salarios más bajos, o si se hubiesen puesto en manos de proveedores especializados.

No podemos dejar de preguntarnos qué pasaría si utilizásemos esta lógica con los puestos de trabajo de algunos directores de Recursos Humanos. En particular con esos que dicen que no son reconocidos como socios estratégicos en sus empresas precisamente por el tiempo que deben dedicar a cuestiones de bajo valor añadido, tales como repasar la nómina, discutir con proveedores, gestionar flotas de vehículos, etc.

Imaginemos por un momento que realizamos esa desagregación y ponemos todas esas actividades no estratégicas en manos de administrativos, o de proveedores, o encontramos una forma de automatizarlas. ¿De verdad pensáis que de este modo la posición -o el profesional- ganarían peso estratégico en la organización? Por el contrario, ¿no creéis que en muchas organizaciones podrían llegar a la conclusión de que con un directivo a tiempo parcial les basta, o incluso plantearse la posibilidad de subcontratar también las actividades de mayor valor añadido?.

Porque una cuestión es que exista una correlación entre el reconocimiento del director de RR.HH. como socio estratégico y el tiempo que éste dedica a esas actividades de menos valor añadido, y otra muy distinta es cuál sea la causa y cuál el efecto.

¿Es el directivo que no se dedica a tareas estratégicas porque está atrapado en tareas de bajo valor añadido? O, más bien, ¿es que acaba dedicándose a esas actividades de menor valor precisamente porque no se le permite, no es capaz, o no tiene la credibilidad necesaria ante sus jefes y sus pares para intervenir en un plano estratégico?.


Fuente: Santiago García/ Managers Magazine

miércoles, 24 de julio de 2013

Negocios en entornos globales: Las catorce preguntas que conducen hacia la efectividad intercultural de la empresa



"La formación intercultural se está transformando en un elemento básico asociado a los programas de desarrollo de muchas organizaciones que interactúan en el complejo y cambiante escenario global de los negocios. Dicho proceso, sumado a los avances tecnológicos, implica que ya no sea necesario viajar a otro país para tener algún grado de exposición internacional".

Negocios en entornos globales: Las catorce preguntas que ccnducen hacia la efectividad intercultural de la empresa.

A continuación analizamos una serie de preguntas que le darán pautas para reflexionar sobre su grado de preparación para enfrentar los desafíos y oportunidades de trabajar en un contexto internacional:

a. Preguntas de conciencia cultural: Son las preguntas básicas sobre el reconocimiento del impacto de las diferencias culturales, que por lo general implican algún grado de choque cultural. Se enfocan en el “qué” y el “por qué” y responderlas te permitirá reconocer la influencia que tiene la cultura en el estilo de trabajo y comunicación de las personas y descubrir las oportunidades y beneficios que representa la diversidad cultural.

1. Las generalizaciones y los estereotipos culturales, ¿son perjudiciales o útiles?.

2. ¿Por qué las personas de distintas nacionalidades parecen comportarse de manera diferente en las reuniones?.

3. ¿Por qué parece que algunas culturas siempre quieren apurar las cosas?.

4. ¿Por qué a algunas culturas les toma tanto tiempo llegar al acuerdo?.

5. ¿Por qué a veces me responden “sí” cuando en realidad quieren decir “no”?.

6. ¿En qué situaciones no se trata de “la cultura”?.

7. Si todos los miembros de nuestro equipo fueran del mismo país, ¿sería más o menos efectivo?.

8. Cuando viajo al extranjero, ¿debería adaptarme a su cultura? Si es así, ¿hasta qué punto?.


b. Preguntas de estrategia intercultural: Son preguntas de resultado que pretenden ir más allá del choque cultural y que tratan de identificar en la diversidad cultural una fuente de fortaleza competitiva. Se enfocan en el “cómo” y las respuestas brindan guías de acción para elaborar estrategias de ajuste cultural que permitan generar mejores resultados al trabajar entre personas de diferentes países.

1. ¿Cómo podemos construir relaciones laborales productivas con otras culturas?.

2. ¿Cómo puedo evitar ofender a personas de diferentes culturas?.

3. ¿Cómo puedo lograr que diferentes culturas trabajen para un mismo deadline?.

4. ¿Cómo puedo asegurarme de que las necesidades y perspectivas de cada país sean consideradas sin tener que dedicar más tiempo a cada proyecto?.

5. ¿Cuál es la mejor manera de influenciar en alguien de otra cultura?.

6. ¿Cómo puedo mejorar la efectividad del negocio mientras me enfrento a desafíos globales crecientes que requieren cooperación internacional?.

Conclusión.

Diversos estudios han demostrado que trabajar en un contexto multicultural dónde no se realizan ni se responde a estas cuestiones puede requerir más tiempo para la ejecución de proyectos, mayor frustración y malos entendidos, menor productividad en el trabajo, reducción de ingresos, relaciones laborales conflictivas y pérdida de oportunidades.

Un programa de formación intercultural podría ayudarle a Ud. y a su organización a formular las preguntas correctas en términos de efectividad intercultural y a su vez, a responderlas adecuadamente a través del desarrollo de Inteligencia Cultural.

¿Ha podido encontrar la respuesta a alguna de preguntas mencionadas? ¿Cómo lo ha hecho?.

Fuente: ICEBERG Consulting

martes, 23 de julio de 2013

Protección jurídica de la empresa: La inteligencia económica aplicada al ámbito legal y contencioso de las organizaciones



"La Inteligencia Económica aplicada al ámbito legal de la empresa es una disciplina autónoma de la que se deriva una estrategia jurídica dinámica y creativa... no sólo se trata de dominar las leyes fiscales y laborales".

Protección jurídica de la empresa: La inteligencia económica aplicada al ámbito legal y contencioso de las organizaciones.

Una de las necesidades doctrinales más importantes de esta disciplina consiste en normalizar y explorar los puntos de aplicación específicos e indispensables para fomentar el crecimiento de la eficiencia y la eficacia en el ámbito de la Inteligencia Económica.

Se define como “la búsqueda, el tratamiento y la transformación de la información de uso jurídico y normativo en conocimiento” con el fin de:

1. Preservar a la empresa de contenciosos o a abordarlos en las mejores condiciones posibles.

2. Garantizar el reconocimiento y la protección jurídica de los derechos corporativos e inmateriales de la empresa.

3. Apoyar a la inteligencia económica.

Para formularlo de otro modo, consiste en dar razón a la empresa en el máximo de ocasiones a través de la información. La protección de la información de una empresa se obtiene vía el conocimiento profundo de las prácticas de propiedad intelectual e industrial.

En cuanto a garantizar el reconocimiento y protección jurídica de los derechos corporativos de la empresa se obtiene a través del lobby, entendiendo este como “una acción de influencia cuyo objetivo es la concienciación por parte de los agentes económicos, legislativos y normativos de las necesidades de la empresa”. No es chocante que una empresa pueda dar su opinión en cuanto a los textos de ley que le atañen o en los procesos de elaboración de normas que le incumben. Nada tiene esto que ver con el tráfico de influencias ni la corrupción.

La síntesis de esta categoría de la Inteligencia Económica es un campo de disciplina autónomo de la que se deriva una estrategia jurídica dinámica y creativa de la empresa y no sólo del dominio de las leyes fiscales y laborales.

Una estrategia así permite proteger eficazmente el capital inmaterial, de evitar procesos jurídicos o anticipar la búsqueda de pruebas y de formalizar y poner en marcha acciones adaptadas a las evoluciones económicas (sistemas productivos locales por ejemplo…) todo ello asociado a una estrategia comunicativa reactiva que permita defender la imagen corporativa de la empresa de las ingeniosas y ofensivas acciones de desestabilización por la información. Por otra parte, sirve para proteger a la empresa sabiendo que todas sus prácticas son rigurosamente legales y acorde a la deontología de la empresa.

Normalmente las PYMES no se pueden permitir acciones de Vigilancia Jurídica, por lo que deben ser las asesorías las que den este servicio crucial de protección; la salvaguarda del patrimonio tangible e intangible del conocimiento interno de la empresa, la elaboración de políticas eficaces de confidencialidad o estrategias ingeniosas de patentes, capaz de arbitrar, en el momento y en la distancia, las prácticas fraudulentas de “patentes cebo”, la instalación de patentes de protección, o la táctica de inundación de patentes para volver indetectable la realmente útil.

La consultoría sobre la utilidad de patentar por el cliente debería ser también cosa de las asesorías; ¿debe patentar la empresa esta invención y hacerla pública, o bien poner en marcha unos procedimientos de salvaguarda del secreto industrial con el fin de sacar un mayor rendimiento en el tiempo?.

Por otra parte se pueden citar también las nuevas acciones de desestabilización que se derivan de la instrumentalización de la justicia. Algunas empresas emprenden procesos jurídicos con el fin de perderlos pero obtener ventajas económicas puntuales u orquestar ofensivas mediáticas contra un competidor (entonces hay que poner en marcha estrategias de protección de la imagen contra lo que se denomina riesgos informacionales).

Algunos incluso han puesto denuncias contra dirigentes de empresas en bolsa para hacer caer el valor y así poder comprar un mayor número de acciones.

Un problema crucial de las PYMES es la lucha contra las copias y plagios; en estos casos la Inteligencia Económica puede prever estos problemas y buscarles solución antes de que afloren, recolectando pruebas, trayendo identidades de responsables o estudios sanitarios para el consumidor…

En breve una gran cantidad de PYMES cuyos directores generales están cerca de la jubilación sufrirán ataques por parte de grandes oligopolios y fondos extranjeros con el fin de ser compradas. Una gran práctica en los procedimientos de negociación y en los arcanos de los pactos de accionistas permitiría a estas empresas seguir siendo lo que son y no pasar a formar parte de algún oscuro trust.

Para las grandes empresas resulta interesante este tipo de inteligencia desde que la disuasión estratégica ha pasado de ser de militar, a económica. La amenaza que garantiza la cohesión de los estados será geoeconómica antes que coercitiva. De hecho, los conflictos se pueden definir hoy como la expresión agresiva de un deseo económico. Este deseo utiliza las nuevas tecnologías de la comunicación para vehicular el conocimiento como una parte más de la estrategia global.

Fuente: Hugo Zunzarren - Director Técnico Idinteligencia

lunes, 22 de julio de 2013

La necesidad de diferenciarse en un mundo cambiante y globalizado: Nuevas estrategias para fomentar la competitividad



"Competitividad es una de las palabras que más se usa y de las que más se abusa en la economía moderna. Hace tres décadas el término competitividad prácticamente no existía, hoy en día, si usted hace una búsqueda en Google, aparecen más de 35 millones de citas. Quizá el hecho “nimio” de que sin competitividad no hay porvenir haya conferido a este término tan radiante popularidad".

La necesidad de diferenciarse en un mundo cambiante y globalizado: Nuevas estrategias para fomentar la competitividad.

Para ser competitivos en el futuro que nos aguarda después de la crisis, lo primero que debemos tener muy en cuenta es que se está produciendo, a nivel internacional, un cambio de poder en casi todos los ámbitos y podríamos decir que Estados Unidos deja paso a los demás, a otros países que comienzan a escribir los renglones de la nueva competitividad. Excepto en el político-militar, en el resto de los órdenes, como el industrial, el económico, el educativo, el cultural y el social, son ya otros países los que están ocupando la posición prominente que durante un siglo, y después que lo hiciera Inglaterra también durante muchos años, ha ocupado Estados Unidos.

A estas alturas del nuevo milenio, a nadie se le escapa, por lo evidente, esta situación y lo que está ocurriendo. Me refiero al cambio de poder en el mundo, debido a lo que Antonie van Agtmael llamará “mercados emergentes”. De acuerdo con Fareed Zakaria, es posible que el sistema internacional emergente sea bastante distinto al que conocemos.

Primero fue Grecia con sabiduría, luego Roma, muy posteriormente también España hizo lo propio, y más recientemente Gran Bretaña y hoy todavía Estados Unidos. Todos ellos han sido los países que a lo largo de cierto tiempo han establecido las reglas del juego económicas y casi políticas de todo el planeta.

Decía el afamado Paul Valery que “el problema de nuestro tiempo es que el futuro ya no es lo que era”, algo especialmente cierto en lo que al mundo de los negocios se refiere. En el cambio de concepción han influido muchos elementos que han transformado la faz de la Tierra, haciéndola mucho más interconectada y líquida; y a ello han contribuido de manera determinante fenómenos como la caída del muro de Berlín, la aparición de Internet, la configuración de herramientas de workflow, el acceso libre a los códigos fuentes con ejemplos exitosos como el de Linux, Wikipedia, etc., la aparición innovadora de fórmulas como el insourcing, el outsourcing, y el offshoring, el nacimiento de buscadores como Google, Yahoo! o MSN y la velocidad en el trasiego y traslado de datos e información con suficiente estructura como para tomar decisiones; y estos acontecimientos, queridos amigos, han cambiado el mundo y la forma como en él se trabaja.

Globalización 3.0.

Son estos acontecimientos los que nos han llevado a la globalización 3.0; y son éstos los que han provocado la entrada en escena de los países emergentes como jugadores principales en la competitividad de la economía mundial.

Pero la globalización no es algo que apareció de repente, de un día para otro hace diez o veinte años, sino que se ha ido produciendo lenta y gradualmente a lo largo de muchas décadas y siglos; como diría el tres veces reconocido premio Pulitzer, Thomas Friedman, podríamos hablar de las tres etapas de la globalización.

a. Globalización 1.0: Abarcaría el período que va de 1492 a 1800. Cuando Colón descubrió América y se abrió el comercio entre el Viejo y el Nuevo Mundo. En esa época el driver del progreso era la fuerza y el músculo y la competitividad era entre países. Durante este período de tiempo, el mundo encogió de talla y cambió de grande a mediana. La fuerza dinámica o driver que impulsó la globalización y prosperidad fue la cantidad de fuerza (músculo, caballos, fuerza eólica, después el vapor) que tenía una nación. Los países y los gobiernos motivados por la religión o/y el imperialismo. La pregunta era: ¿cómo puede mi país competir con otros y ocupar una posición prominente?.

b. Globalización 2.0: Comprendería desde 1800 al año 2000. Con interrupciones debidas a la Primera y Segunda Guerra Mundial. La talla del mundo siguió con su dieta de adelgazamiento y pasó de mediana a pequeña. El principal agente de transformación, o el driver de la globalización, fue la empresa multinacional. Durante la primera mitad de esta era, la integración global se vio favorecida por el ahorro de costes de transporte, motivados por la irrupción de la máquina de vapor y la aparición del ferrocarril, que acabó con la distancia y acercó a los pueblos y a sus hombres.

Durante la segunda mitad, dicha integración global se vio propiciada por la caída de los costes de las telecomunicaciones, gracias al telégrafo, teléfonos, ordenadores personales, de los satélites, del cable de fibra óptica y la primera versión de World Wide Web. Si el ferrocarril acabó con la distancia, las telecomunicaciones erradicaron el tiempo; algo sumamente importante si pensamos que ambos –tiempo y espacio- fueron referente imprescindibles de la producción en la era industrial. La pregunta era: ¿cómo puede mi empresa ser más competitiva en la liga internacional de las compañías y ocupar una posición privilegiada?.

c. Globalización 3.0: Es la que abarca lo que va de siglo. La talla pasa de pequeña a diminuta, se aplana el terreno de la competitividad y la Tierra del mundo se hace líquida. De pronto, la distancia y el tiempo que estaban encima de la mesa de nuestros despachos comienzan a medirse con un clic de ratón. El driver de la globalización es ahora el individuo; porque, ahora sí, repentinamente y de la noche a la mañana, el poder pasa de las empresas a los personas que poseen el capital del conocimiento, y son éstas las que tienen la potestad para colaborar y competir.

Mucha más gente entra en el juego competitivo, apareciendo un arco iris humano muy diverso para participar en él. El mundo pierde su textura y su solidez y se transforma en un líquido capaz de conducir las relaciones y las transacciones de los mercados a la velocidad de la luz. La pregunta es: ¿cómo yo, como individuo, puedo ser más competitivo?.

Cambio de poder.

Es muy probable que el sistema internacional emergente sea muy distinto al anterior y que sea un sistema post-americano definido y dirigido por mucha gente y desde muchos lugares. El poder económico se está dispersando tanto, que hasta hablamos de multipolaridad para significar que las economías emergentes ya representan casi la mitad del PIB mundial (en paridad del poder adquisitivo o PPA), o que la cantidad de multinacionales de los mercados emergentes alcanza el número de 65 en la revista Global Fortune 500.

Además, se prevé que en unos 20 años la cuota del PIB mundial de las economías emergentes haya aumentado hasta el 61% en PPA, siendo las seis grandes economías emergentes o “Big 6”: China, India, Rusia, Brasil, Corea del Sur y México, las que pondrán en jaque al hasta hace muy poco poderoso G7 que, como bien sabe, está integrado por Canadá, Francia, Alemania, Italia, Japón, Inglaterra y Estados Unidos.

¿Cuáles son los impulsores que están provocando este cambio de poder? En primer lugar, la política económica, puesto que se está produciendo una gran apertura económica y política y una gran liberalización del comercio, por ejemplo, como consecuencia de la creación de la OMC, NAFTA, ASEAN, UE, etc. Por otra parte, la mayor escala y alcance de las multinacionales con muchos mayores activos extranjeros, ingresos y empleo (fíjese sólo en España y considere, por ejemplo, los casos de Ferrovial, Iberdrola, Santander, Inditex, etc.). Sin olvidar otro crucial impulso como es el mayor poder de las tecnologías de la información y comunicación, que provocan y facilitan una gran desagregación de las cadenas de aprovisionamiento y una interacción mundial entre todos los habitantes del planeta.

Realidades para la competitividad.

En esta situación hay cinco temas que están encima de la mesa de los despachos de los más altos directivos y que ocupan la agenda de preocupación de los líderes o CEO´s de las grandes compañías a nivel mundial. Estos temas configuran los caminos que hay que andar con pasos de gestión precisos y calculados para poder aspirar a la competitividad, y que son:

1. Emergencia de nuevos consumidores: Estamos presenciando un rápido surgimiento de nuevos mercados de consumidores, la mayoría de los cuales pertenecerán a las economías emergentes, que impulsarán el crecimiento del consumo mundial durante los próximos veinte años. ¿Había pensado que unos 6.300 millones de personas viven en esos países y comienzan a ser nuevos consumidores?.

Pero además, si uno se fija en las economías desarrolladas, observará escrito en letras mayúsculas y gigantes las posibilidades de negocio que ofrecen los nuevos consumidores como son la inmigración o las personas mayores. Sólo como dato, permítame que le recuerde que vivimos en uno de los países más viejos del mundo; que en el año 2050 España será el país más longevo de Europa y nuestra media de edad será de 55 años. Sin embargo, el marketing y la publicidad de la mayoría de las empresas ignoran a estos mayores- y habitualmente adinerados- nuevos consumidores.

2. Flujos de capital: El mundo se ha hecho mucho más líquido y el capital fluye cada vez más desde la las economías emergentes hacia los mercados desarrollados para adquirir acciones y valores de renta fija, pero también las inversiones en mercados de capital de economías emergentes crecen rápidamente. Fíjese por ejemplo en empresas como Mittal, Tata, Levono, Samsung, etc., que son auténticos emporios competitivos de talla mundial. Sólo para que se haga una idea, el año pasado parece que había unos 800 multimillonarios de los cuales cerca de 40 eran rusos y más de 25 indios ¿Qué le parece?.

Como resumen de estos dos primeros caminos, podríamos decir que Estados Unidos consume dinero en exceso y China e India consumen materias primas en exceso. Una manera de entender este nuevo mundo es concebir ambos países (más de 2.300 millones de habitantes) como grandes máquinas de deflación global que producen bienes globales, como es el caso de China, y servicios globales, como es el caso de India, por una mínima fracción de lo que costaría producirlo en Occidente.

3. Batalla por los recursos: Además asistimos a un vertiginoso crecimiento de la demanda de energía, y otras materias primas, impulsada por las economías emergentes (recuerde los 6.300 millones de nuevos consumidores). En este escenario, China e India son las principales responsables de asegurar recursos en África; pero la seguridad del suministro de energía también constituye un mayor desafío para Europa y Estados Unidos, lo que está provocando un fortalecimiento de la influencia geopolítica en las economías ricas en recursos, tales como Rusia y Venezuela.

Como ejemplo de esta dependencia, sólo hay que recordar el incidente del gas ruso de finales del invierno y principios de primavera de 2009 que puso en jaque el suministro de media Europa. Como dato curioso, sólo mencionar que cada semana se abre en China una nueva central eléctrica. Piense en los millones de personas que aún no conocen ni la luz, ni el agua y no saben siquiera que existe la calefacción.

4. Nuevo contexto para la innovación: También se está globalizando la innovación, que cada vez más deja de ser ámbito exclusivo de las economías desarrolladas. Grupos de I+D surgen en todo el mundo como por ejemplo, Corea del Sur, China, Polonia, etc. y comienza a dibujarse una especialización regional y por países, facilitada, en parte, por las decisiones de políticas públicas y los diferentes principios normativos. Asimismo, las TIC y otros “saltos de etapas” tecnológicas aceleran el nacimiento de la cadena de valor en las economías emergentes.

A la hora de buscar ideas y tecnologías innovadoras, las empresas son cada vez más conscientes de la importancia de mantener el contacto con los clientes, socios, proveedores, inventores aficionados, investigadores académicos, científicos, intermediarios de la innovación y otros agentes externos. Estos grupos constituyen “el cerebro global” o el amplio potencial creativo que se encuentra fuera de los límites de las empresas.

Le recomiendo la lectura de The Global Brain, un excelente libro de Satish Nambisan y Mohanbir Sawney, que le ofrecerá un testimonio argumentado sobre el nuevo contexto de la innovación. Expresiones y términos como “comunidades de creación”, “redes de innovación”, “innovación de mercado abierto” o “ingenio de aficionados” (crowdsourcing) se utilizan para hablar de la innovación en un mundo de globalización 3.0. Ejemplos de compañías como P&G, BM, Boeing, Apple, 3M, Dupont, Kodack, y un largo etc. demuestran que la innovación desde el exterior adquiere múltiples formas y se impone como solucionadora de problemas.

5. Lucha por el talento: Se está produciendo también un crecimiento y globalización del talento de mercados emergentes, que incluso comienza a estar mejor formado, es mucho más barato (se dice que formar un ingeniero en India o China cuesta un 10% de lo que cuesta en los países desarrollados) y con una actitud ante el trabajo radicalmente distinta (60 horas a la semana es una jornada a tiempo parcial en China o la India).

Si quiere más datos, sólo añadirle que el precio medio de la hora en países desarrollados oscila de 25 a 30 dólares, mientras que en China o India no supera el 0.5 dólares. Mientras que los países occidentales o desarrollados se llenan de canas, los países emergentes como India, Irán, Pakistán, Brasil, Vietnam, Sudáfrica, etc. exhiben casi ostentosamente una cara alegre y llena de espinillas que delata una enorme, por cantidad, pero abnegada juventud, acostumbrada al trabajo duro e instruida por un sistema educativo basado en el sacrificio y en un entendimiento prematuro de las ciencias, en vez de las letras, del mundo occidental que, con gran desparpajo, vocifera estar dispuesta a quedarse con la mayor parte del trabajo que se haga en el mundo.

Conclusión.

La situación de crisis que estamos viviendo deriva en una realidad en la que nos encontramos con presupuestos ajustados que se ajustan aún más, y donde no se prevé claramente la recuperación de la economía global a corto plazo; los tiempos de ejecución se reducen, lo que importa es la rapidez y el “time to value”, y conseguir resultados sostenibles es obligatorio; existe mucha presión en el corto plazo por reducir la plantilla… y se olvida este cambio de poder mundial, algo imprescindible en cualquier estrategia de competitividad.

Desde que comenzó la recesión hemos hecho los deberes en el denominador y nos hemos centrado en los costes; pero nos hemos olvidado del numerador, porque hemos dejado de lado el crecimiento, para el que existen dos únicos caminos: por un lado, comprar mercado, mediante estrategias de fusiones y/o adquisiciones, y por otro, ganar nuevos clientes. Pues bien, su estrategia competitiva debe considerar la oportunidad de crecer en los millones de nuevos consumidores que moran en otras latitudes emergentes.

Fuente: José Manuel Casado - Presidente de 2C Casado Consulting / Executive Excellence

domingo, 21 de julio de 2013

Conocimiento personal y aprendizaje en equipo: La herramienta del coaching aplicada al management sistémico



"La mayor promesa de la perspectiva sistémica es la unificación del conocimiento a través de todas las especialidades, pues los mismos arquetipos se repiten en biología, psicología, terapia familiar, economía, ciencias sociales, ecología y administración de empresas". Mark Paich.

Conocimiento personal y aprendizaje en equipo: La herramienta del coaching aplicada al management sistémico.

Management es una palabra inglesa que proviene del verbo manage, significa conducir. Apareció a finales del siglo XVI probablemente derivado del italiano maneggiare, que significa manejar. Su verdadero sentido es, por tanto, más profundo que simplemente dirigir.

Peter F Drucker, uno de los padres fundadores de la moderna teoría del management, autor de “La práctica del Management”, “El Management del futuro”, “Desafíos de la Gerencia en el siglo XXI”, sostenía, a finales del siglo pasado y a primeros de este, que gran parte de lo que se enseña y se practica en esta materia es obsoleto, erróneo, o ambas cosas.

Pensaba que para permanecer competitivos -y aún para sobrevivir- las empresas tendrán que pasar del pensamiento lineal a la perspectiva sistémica para afrontar la realidad cada vez más compleja y cambiante.Esta consideración nos introduce al management sistémico.

Posteriormente, con Peter M Senge, profesor del MIT -Massachussetts Institute of Technology- y autor de la Quinta Disciplina, venimos comprobando que es necesario que las organizaciones aprendan a crear los resultados que les importen de manera generativa.

Creemos que las organizaciones que podrán competir en las nuevas realidades son las que descubran cómo aprovechar el potencial de aprendizaje y entusiasmo de las personas en todos los niveles de sus estructuras. Este es el desarrollo del management sistémico.

Y, para ello, los conocimientos personales, el aprendizaje personal es necesario pero no suficiente. Los individuos pueden saber muchos o aprender constantemente y, sin embargo, no hay aprendizaje organizacional. Es necesario que aprendan los equipos. Si los equipos aprenden son como microorganismos que transmiten el aprendizaje a toda la organización.

De esta manera las organizaciones se convierten en agentes de sus propios cambios y son capaces de gestionar cualquier tipo de crisis, reconocer amenazas, descubrir nuevas oportunidades y hacerlas más sostenibles.

Sistema de coaching para su aprendizaje.

En el uso cotidiano, el aprendizaje del management ha pasado a ser sinónimo de adquirir conocimientos y habilidades. El mismo Drucker junto con John K Galbraith, prestigioso economista, profesor de Harvard, autor de “El nuevo Estado Industrial”, fueron grandes impulsores del management del conocimiento y la tecnoestructura.

En cambio el verdadero aprendizaje del management sistémico debe llegar al fondo de lo que significa ser humano en un mundo cambiante e interrelacionado como el que estamos viviendo. Las personas, equipos y organizaciones, por más conocimientos que tengan deben estar abiertas al aprendizaje continuo y permanente.

Pierre Wack, director de planificación del grupo Royal Dutch Shell´s descubrió que las tareas de planificación, en management, ya no consistían solamente en producir una visión documentada del futuro, sino que era necesario confeccionar escenarios para que los managers cuestionaran sus modelos de la realidad y aprendieran a cambiarlos cuando fuera necesario.

Esto se refuerza con los criterios de Chris Argyris, autor de Ciencia de la Acción y profesor de Harvard Bussiness School, que dice textualmente: “Los modelos mentales no sólo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar. Nos atascamos en rutinas defensivas que aíslan nuestros modelos mentales de todo examen, y en consecuencia desarrollamos una competencia no cualificada”.

Con todas estas aportaciones hemos experimentado que el coaching con perspectiva sistémica es el mejor sistema para el aprendizaje del management sistémico. Con él podemos entrenarnos para emprender, conducir y manejar lo que auténticamente nos importa y, así, ampliar nuestra capacidad para crear en una realidad compleja y cambiante.

Para el coaching con perspectiva sistémica no basta el aprendizaje para la supervivencia. Hay que conjugar el aprendizaje adaptativo con el generativo. Un aprendizaje que incremente los resultados y la satisfacción de las personas.

El coaching con perspectiva sistémica va más allá de la adaptación al cambio. Aborda la manera más eficaz para gobernarlo con éxito que es crearlo. Podemos aprender a verlo como una oportunidad en lugar de una amenaza.

Es posible entrenarse a sentirse parte de un proceso creativo en el que se puede influir sin controlarlo unilateralmente. Es muy eficiente para que el management sistémico se convierta en agente de cambio y alcance resultados sostenibles.En cualquier aprendizaje el enfoque con perspectiva sistémica es hoy más necesario que nunca porque la complejidad nos abruma:

a. Tenemos capacidad para crear más información de la que nadie puede absorber.

b. Se está alentando una interdependencia que es muy difícil administrar.

c. También es muy difícil seguir la celeridad de los cambios que estamos impulsando.

d. Esta escalada de complejidad no tiene precedentes en toda nuestra historia.

Tipos de complejidad: Dinámica y de detalles, con muchas variedades.

La complejidad dinámica se produce porque el cambio en los sistemas ocurre en escalas de tiempo diferentes y esas escalas a veces interactúan. En la complejidad dinámica la causa y el efecto no están próximos en el tiempo ni el espacio.

Sólo puedes comprender los efectos de una tormenta contemplando sus elementos en su totalidad. Nunca lo comprenderás si lo haces individualmente.

Todos estos acontecimientos están separados en el espacio y el tiempo. Pero todos están conectados. Cada uno influye en el resto. Aunque, muchas veces, esta influencia no es evidente. Lo mismo ocurre en cualquier organización y en todos los comportamientos personales, sociales, empresariales y ecológicos.

Las tramas invisibles actúan interrelacionadas y pueden tardar tiempo en producir efectos mutuos. Como nosotros mismos formamos parte de esta urdimbre nos resulta muy difícil ver los patrones de cambio. Solemos concentrarnos en partes aisladas del sistema. Vemos sólo fotos instantáneas. De esta manera la mayoría de nuestros problemas más profundos no se resuelven.

La perspectiva sistémica nos ofrece un marco conceptual donde los patrones totales resultan más claros, nos ayuda a modificarlos y ver, a la vez, las partes y sus sutiles interrelaciones.

La perspectiva sistémica es una herramienta muy poderosa para afrontar la complejidad dinámica y, por tanto, para el management sistémico. La complejidad de detalles vuelve incompletas todas las explicaciones racionales. Los sistemas humanos son muy complejos. No podemos comprenderlos del todo. Hay experiencias suficientes de que tenemos “limitaciones cognitivas”. Nuestra mente consciente sólo puede abordar un pequeño número de variables cada vez.

La complejidad de detalles se resuelve en el inconsciente. Es lo que llamamos el juego interior del coaching.Cuando el consciente desplaza la carga de una tarea al inconsciente este se hace cargo y se vuelve automático, natural. Esto libera la mente consciente para que se concentre en la complejidad dinámica.

Cuando Messi ve que viene el balón su mente consciente solamente le permite ver como abordar la portería. Es su mente inconsciente quien le guía para sortear automáticamente todos los obstáculos que se le interpongan por el camino.

Les invito a recordar cómo aprendieron a conducir, manejar el teclado del ordenador, andar, hablar… Para un niño de dos años puede que el colocarse la cuchara de la sopa en la boca sea una tarea muy compleja…En cambio, cuando lo ha aprendido lo hace sin pensar.

El inconsciente se programa con la experiencia. Las culturas y creencias programan el inconsciente. El lenguaje también lo hace y tiene efectos muy sutiles.

Pero, ¿cómo hemos enseñado al inconsciente a estructurar la información? No es fácil describir procesos de realimentación con nuestro lenguaje habitualmente lineal. Normalmente desistimos de ello. Pero esto cambia cuando empezamos a dominar la perspectiva sistémica. El inconsciente se reeduca sutilmente para estructurar los datos. Ocurre como cuando aprendemos una lengua extranjera.

Conclusión.

La mente inconsciente abarca muchos más detalles que nuestra mente consciente. Ésta no se encuentra limitada por la cantidad de procesos de realimentación que puede examinar como le ocurre a la mente consciente.

Así se puede integrar la complejidad dinámica y la de detalles. Este es el propósito coaching con perspectiva sistémica para el aprendizaje del management sistémico.

Fuente: Managers Magazine

sábado, 20 de julio de 2013

El capital humano como pilar de la productividad y la eficiencia empresarial : Los secretos de las personas eficaces



"Cuando una persona es capaz de acometer tareas y resolver los asuntos con resultados positivos decimos que es eficaz. Lo que se entienda por resultados positivos variará en función de cada caso. Para un director general puede ser incrementar los beneficios y para el operario de una fábrica, producir más unidades en menos tiempo. Pero todos queremos gente eficaz en nuestras organizaciones".

El capital humano como pilar de la productividad y la eficiencia empresarial: Los secretos de las personas eficaces

Qué podemos hacer para ser eficaces? ¿Se puede ser eficaz con independencia de nuestro entorno? En el libro La casa de la eficacia, Pablo Maella, colaborador científico del IESE, analiza cómo sentar las bases de la productividad personal y organizacional a través de seis variables: responsabilidad, capacidad, automotivación, autogestión, gestión de la suerte y simplificación.

Los seis pilares.

1. Responsabilidad: Es una condición necesaria pero no suficiente, ya que, si bien somos responsables de nuestras acciones, no lo somos totalmente de los resultados. Eso sí, de nosotros depende poner todos los medios para alcanzar buenos resultados y mostrarnos proactivos, pero sin caer en la "sobrerresponsabilidad", esto es, asumir como propias materias que en realidad no nos corresponden.

2. Capacidad: ¿Qué es más eficaz: mejorar los puntos débiles o potenciar los puntos fuertes de uno mismo? El autor opina que lo segundo. ¿Qué hubiera sucedido si un joven Beethoven hubiese abandonado la música, para la que tenía grandes aptitudes, por la literatura? Pues que posiblemente no habría destacado ni en un área ni en la otra.

Hay que buscar puestos de trabajo acordes con las capacidades de uno mismo y desarrollar en la medida de lo posible las necesarias para el puesto. Este desarrollo requiere conocerse y superarse, lo que a su vez implica acción frente a la reflexión, retarse, exigirse y aprender de los fracasos.

3. Automotivación: "La motivación la pongo yo", dice Pablo Maella. Pensemos en Ronaldinho, un jugador de enormes aptitudes que destacó rápidamente en el FC Barcelona, pero que en sus últimos años en el club perdió la motivación y bajó espectacularmente su rendimiento. Al final, el club tuvo que venderlo.

No hay que confundir automotivación con satisfacción: nadie ha demostrado que disfrutar en el trabajo garantice la eficacia. Cuando hablamos de automotivación hablamos más bien de: •Dedicar los esfuerzos necesarios para alcanzar los resultados.

a. Tratar de eliminar o minimizar los elementos de desmotivación que tengamos en nuestro trabajo.

b. Intentar dar el máximo sentido a lo que hacemos.

c. Adoptar una actitud positiva ante los acontecimientos.

d. Mostrar ambición y ganas de retos.

e. Ser tenaces y perseverantes para realizar aquello que pensamos que hay que hacer, aun no estando motivados.

4. Autogestión: Para ser eficaces debemos "saber hacer" nuestro trabajo y "querer realizarlo", pero también "poder hacerlo", que es lo que posibilita la autogestión. Se trata de un tema que depende de la empresa y requiere tres condiciones:

a. Se clarifican los objetivos de los profesionales.

b. Se proporcionan los recursos necesarios para lograr los objetivos.

c. Se facilita autonomía y capacidad de decisión para tratar de conseguir las metas.

Dadas estas circunstancias, nuestra contribución personal consistirá en influir sobre estos tres puntos: comprender los objetivos, negociar los recursos y buscar ese espacio suficiente de autonomía y capacidad de decisión.

5. Suerte: Existen una serie de elementos sobre los que apenas podemos incidir y que, sin embargo, condicionan los resultados. Es una gran paradoja: tenemos que actuar como si la suerte no existiera, pero al mismo tiempo ser muy conscientes de su incidencia. Hay que aprovechar la buena suerte y prever la gestión en caso de que la fortuna no nos sonría, sin quejarse ni lamentarse.

6. Simplificación: Simplificar significa centrarse en lo realmente importante, concentrarse en el presente, reaccionar ante los imprevistos aprovechando las oportunidades y, por último, aceptar la realidad, a los demás y a uno mismo.

La responsabilidad, la simplificación, la capacidad y la automotivación dependen básicamente de nosotros mismos, mientras que la autogestión está más en manos de los directivos, aunque podemos tratar de influir en ella.

Contra el victimismo y la perfección.

El hecho de que haya cosas que nos afectan y que están fuera de nuestro control puede ser una invitación a quejarnos, pero instalarnos en el victimismo, por muy cargados de razón que estemos, no es eficaz. El lamento nos hace malgastar energías productivas y nos predispone a mostrar una actitud negativa.

Según algunas teorías, no ser felices en el trabajo también reduce la eficacia y nos hace sentir culpables por nuestra incapacidad para conseguir la satisfacción. Pero, como explica Maella, en realidad somos eficaces cuando hacemos bien aquello que tenemos que hacer para obtener resultados, no cuando lo realizamos con más o menos ganas. Disfrutar en el trabajo no garantiza la eficacia.

Aunque todos tenemos debilidades, el autor señala que para ser eficaces no necesitamos ser perfectos. Es suficiente con que consigamos dar la mejor versión de nosotros mismos y que no perdamos las energías en tratar de ser lo que no somos.

Fuente: Pablo Maella / IESE Insight

viernes, 19 de julio de 2013

Innovación tecnológica y productividad empresarial: ¿Cuáles son sus límites?



"los poderes empresariales de dirección y vigilancia sobre la actividad del trabajador no pueden prevalecer sobre los derechos fundamentales de intimidad o dignidad personal del capital humano integrado en la organización".

Innovación tecnológica y productividad empresarial: ¿Cuáles son sus límites?.

La implantación en las organizaciones empresariales de adelantos tecnológicos avanza sin tregua y sus efectos se dejan notar, inevitablemente, en ámbitos como el laboral. La aparición de nuevas formas de control del empleado por parte del empresario, tanto dentro como fuera de su puesto de trabajo, es sólo una de las consecuencias de estos avances, que puede poner en entredicho derechos fundamentales de los trabajadores. En momentos de crisis la situación se vuelve, si cabe, más delicada para los empleados, que ven cómo el empresario dispone de más medios de prueba para justificar un despido.

Este es el punto de partida con el que arranca el artículo doctrinal ganador del 'XXVII Premio La Ley', del que es autora Susana Rodríguez Escanciano, catedrática de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social de la Universidad de León. En él se repasa la última doctrina y jurisprudencia sobre esta materia.

Supervisión empresarial.

En este sentido, uno de los puntos de mayor interés es el referente a la renovada dimensión del poder de supervisión empresarial. O lo que es lo mismo, el "control informatizado" o la "cibervigilancia". La aparición de "diferentes y sofisticadas modalidades en el ejercicio del poder de control empresarial que lo intensifican en su posibilidad e incidencia". A ello contribuye especialmente, tal y como señala la autora, la incorporación masiva de la electrónica a los procesos de producción de bienes y servicios.

Por ello, el estudio recuerda que si los medios técnicos aumentan el poder del empresario, no cabe aceptar "sin más" toda innovación tecnológica : los poderes empresariales de dirección y vigilancia sobre la actividad del trabajador no pueden prevalecer sobre los derechos fundamentales de intimidad o dignidad personal de éste. De ahí que se considere necesario alcanzar una situación de equilibrio entre el poder del directivo y los derechos del trabajador.

No facilita las cosas el hecho de que exista una escasa normativa legal en esta materia. Son los órganos judiciales quienes se encargan, a falta de otra opción, de establecer pautas de adecuación entre los nuevos sistemas y los derechos fundamentales. El punto de partida se sitúa en la doctrina del Constitucional, que "intenta, sin conseguirlo, hacer arraigar en los esquemas interpretativos de la jurisdicción ordinaria la idea del principio de proporcionalidad", señala la autora. La idea es que este principio sea utilizado en las controversias que surjan entre empresarios y empleados.

Atendiendo al dictado del Constitucional, hay que constatar si la medida que se evalúa judicialmente cumple con los tres requisitos clásicos: que la medida sea susceptible de conseguir el objetivo propuesto (juicio de idoneidad); que, además, sea necesaria en el sentido de que no exista otra más moderada para la consecución de tal propósito con igual eficacia (juicio de indispensabilidad o estricta necesidad); y que sea ponderada o equilibrada, por derivarse de ella más beneficios que perjuicios sobre otros bienes o valores en conflicto (juicio riguroso de adecuación).

Ahora bien, la casuística complica la aplicación de estos principios teóricos y lo cierto es que existen "profundidad dudas" que asaltan a quien se vea en la tesitura de reclamar frente a la actuación empresarial potencialmente lesiva.

Registro del ordenador: un punto controvertido.

Por ejemplo, el registro directo de los terminales informáticos utilizados por los trabajadores (hardware) y el control del uso de Internet y del correo electrónico ha dividido a la doctrina y a la jurisprudencia, "sin que todavía hoy se haya alcanzado una postura claramente asentada". Hay sentencias que entienden que la dirección puede registrar libremente el contenido de los ordenadores -al considerarlos instrumentos de trabajo propiedad de la empresa-, mientras que otras entienden que su tratamiento debe asimilarse al de las taquillas o mesas de trabajo, propiedad de la empresa pero "cuyo registro debe efectuarse por los cauces del artículo 18 del Estatuto de los Trabajadores (ET), es decir, según lo previsto para el registro de la persona del trabajador y sus efectos personales.

"Espionaje" al trabajador.

En cuanto a las técnicas de "espionaje" por parte del empresario -por ejemplo, el acceso a través de microcámaras, micrófonos, programas espías, etc.-, éstas sólo deben considerarse lícitas si se trata de poner al descubierto una conducta irregular de un concreto empleado, siempre y cuando "no exista otro medio menos lesivo de los derechos fundamentales" para ello. Además, el fin no debe ser divulgar la conducta del trabajador, sino tener conocimiento de ella.

Más clara es la jurisprudencia en otros aspectos, como la intervención de llamadas telefónicas (se admite el control de los datos externos de las llamadas realizadas desde el lugar de trabajo, pero casi nunca la intervención de su contenido, en aras del derecho las secreto de las comunicaciones), o el del seguimiento a distancia (es lícito cuando obedece a motivos de seguridad o cuando contribuye a comprobar el efectivo cumplimiento del obligaciones de los trabajadores).

Protección de datos.

Otro aspecto clave del estudio se encuentra en la aplicación de la legislación de protección de datos en los centros de trabajo. Los empresarios acumulan, a raíz de la relación laboral, un gran número de datos de relevancia de carácter personal referentes a sus empleados. De ahí que existan riesgos concretos, como la recopilación y transmisión de esta información a terceros, o la capacidad de combinación de datos por parte del empresario para crear "perfiles" de los trabajadores. A ello se une la ausencia de una normativa específica en esta materia. De momento, como principios inspiradores, la pertinencia y la proporcionalidad arrojan luz sobre esta cuestión.

Fuente: El Economista

jueves, 18 de julio de 2013

Estrategia empresarial, globalización y cambio: Cómo sortear la complejidad de los mercados emergentes



"En América Latina las multinacionales se exponen a un creciente populismo y a posibles nacionalizaciones. En esas circunstancias, y a pesar de la limitación de recursos, deben sacarle el máximo partido a la innovación para mantener la competitividad sin que ello afecte a la motivación de los trabajadores, que cada vez se mueven más por proyectos y conocimientos".

Estrategia empresarial, globalización y cambio: Cómo sortear la complejidad de los mercados emergentes.

Cuando una compañía entra en un país emergente las dificultades no son pocas. La legislación del país y las limitaciones institucionales pueden afectar incluso a una gran multinacional, como es el caso de BP en Brasil.

El Gobierno brasileño somete todas las actividades petroleras a una estricta regulación y es habitual que Petrobras, la empresa local con participación pública, obtenga un trato de favor, lo cual limita el margen de maniobra de BP.

Sin embargo, BP ha logrado adaptarse a la situación y cumplir objetivos de negocio. ¿Cómo lo consigue? John Child y Suzana B. Rodrigues aseguran que el secreto está en conocer la legislación, aprender a utilizarla y ganarse la confianza de las partes implicadas.

Entender el poder de la motivación.

El mercado de trabajo del futuro se caracterizará por la especialización de los empleados, que se moverán cada vez más por proyectos. Esta tendencia comporta una serie de retos sociales y de gestión que los directivos deben tener en cuenta.

Para ilustrar las grandes diferencias en materia de motivación entre los trabajadores, Helle Hedegaard Hein extrae interesantes conclusiones de la experiencia de una prima donna del Teatro Real de Copenhague.

Como les sucede a muchos otros profesionales, la motivación de una cantante de ópera no va a depender únicamente del sueldo o la competencia. Su motivación es un estado emocional y psicológico, y los directivos que sean conscientes de ello y lo tengan en cuenta maximizarán el rendimiento, especialmente en entornos creativos.

Por su parte, Stewart Clegg y Carmen Baumeler argumentan que el mercado de trabajo va a acabar funcionando por proyectos, y que los equipos directivos y la sociedad se enfrentarán a un nuevo reto: aprovechar el potencial de productividad de una mano de obra tremendamente flexible. En este contexto, las compañías deberán afrontar una mayor carga de trabajo y un mayor nivel de estrés, amén de la resultante inseguridad laboral.

Múltiples partes de distinta naturaleza.

El escenario que se encuentran las corporaciones, los consejos de administración, los accionistas y otros grupos de interés en los países emergentes plantea nuevos interrogantes: ¿pueden los accionistas corregir el fracaso que perciben de los consejos para dar respuesta a sus intereses? Tras la crisis financiera mundial, ¿recuperarán los consejos la confianza perdida?.

El activismo de los accionistas quizá mejore el buen gobierno en ciertos aspectos, pero también puede usurpar el papel del consejo de administración como representante de los múltiples intereses comunes, con el consiguiente dominio de una de las partes por encima de las demás.

Según los autores, para obtener unos resultados de gestión óptimos, todos deben trabajar en equipo, con el consejo al frente como mediador.

Confianza y colaboración.

Dado que las pymes son un elemento básico para la viabilidad a largo plazo de muchas economías, es primordial que dispongan de los medios necesarios para superar los obstáculos. En este sentido, la capacidad de absorción de la innovación es muy importante. Sin embargo, su reducido tamaño y la escasez de recursos dificultan el desarrollo y la aplicación de la innovación y las nuevas tecnologías, que les permitirían competir con las empresas de mayor tamaño.

A partir del caso paradigmático de Australia, Paul K. Couchman y Ronald C. Beckett apuntan una posible solución: las redes de I+D como instrumento importante para que las pymes mejoren su capacidad de absorción e innovación.

La interacción directa facilita el desarrollo de capital social entre los miembros de la red, un capital que lleva a una mayor difusión de la información, aumentando los niveles de confianza y cooperación entre sus participantes, que así comparten conocimientos e innovación.

Y si la interacción social directa dentro de estas redes no es posible, la colaboración por Internet puede ser una alternativa. Las empresas que encuentran la manera de afrontar, fomentar y crear esa confianza logran aprovechar mejor los beneficios de la colaboración virtual y garantizar su supervivencia y su crecimiento.

Conclusión.

En definitiva, el cambio impredecible es una constante para las empresas de todo el mundo, pero el conocimiento exhaustivo del entorno en el que se desenvuelven, de los factores que inciden directamente en su actividad y de la estrategia más adecuada a cada mercado en cada momento, constituyen elementos esencia para que los directivos de las compañías consigan llegar a buen puerto sus proyectos globales.

Fuente: Anabella Dávila; Marta Elvira Rojo; Jacobo Ramirez; Laura Zapata-Cantu / IESE Insight