Negocios en entornos globales: Los desafíos ocultos en las negociaciones transnacionales

"Cuando de hacer negocios con otros países se trata, es importante comprender la importancia de las culturas nacionales en el proceso de decisión, en las acciones de marketing y en el proceso de negociación en sí. En efecto, existen numerosos casos de negocios perdidos a causa de la incomprensión de las diferencias culturales a la hora de hacer negocios internacionales".

Negocios en entornos globales: Desafíos ocultos en las negociaciones transnacionales.

Cuando se inicia el proceso negociador con personas de otras culturas es necesario que tanto los agentes negociadores, como la empresa, estén lo suficientemente preparados para ofrecer un contexto que permita llevar a cabo una negociación intercultural efectiva e influenciar positivamente la toma de la decisión de la contraparte.

Los desafíos presentes las negociaciones interculturales, abarcan dos niveles: En primer lugar, aspectos protocolares y conductas de comportamientos visibles, y en segundo lugar, características culturales profundas que influyen en la manera en que las personas hacen negocios.

Algunos de los aspectos protocolares al tener en cuenta en una negociación con otros países son:

1. ¿Cómo se debe saludar?.

2. ¿Qué papel juegan las tarjetas de presentación en el primer encuentro?.

3. ¿La contraparte espera que me vista e interactúe de manera formal o informal?.

4. ¿Los empresarios intercambian regalos?, ¿Cuáles son los regalos apropiados?.

5. ¿Cuáles deben ser las actitudes respecto al contacto físico?.

6. ¿El contacto visual directo es algo respetuoso u ofensivo?.

7. ¿Mostrar emociones es desagradable?, ¿vergonzoso?, ¿habitual?.

8. ¿El silencio es algo positivo?, ¿esperado?, ¿ofensivo?, ¿respetuoso?.

9. ¿Qué gestos o formas de lenguaje corporal son desagradables o inaceptables?.

Si bien todos estos aspectos son importantes, de alguna manera son fácilmente observables, por lo que es relativamente fácil poder adaptarse, respetar las reglas culturales locales, y entablar un proceso de negociación. Sin embargo hay un gran número de características culturales profundas que son más difíciles de reconocer y que incrementan el riesgo de caer en malas interpretaciones, no cumplir con las expectativas de sus clientes, o incluso, hacer que se sientan ofendidos o insultado por cómo se está llevando a cabo la negociación, lo que implicaría la pérdida inmediata del negocio en cuestión.

Algunos de los interrogantes que deben plantearse los empresarios para poder responder a dichos desafíos son:

1. ¿Cuál es rol de la confianza en los negocios?.

2. ¿Las relaciones son más importantes que los negocios en sí?, ¿Son importantes los contactos?.

3. ¿La comunicación se hace de manera directa o indirecta?.

4. ¿La negociación requiere de información detallada o concisa?.

5. ¿Cuál es el enfoque que se tiene hacia el manejo del tiempo?.

6. ¿Es importante cumplir los deadlines y gestionar un proceso de negociación y ofrecer productos que “ahorren tiempo”?.

7. ¿En base a qué se determina el estatus y poder del negociador?, ¿De acuerdo a su experiencia, su conocimiento, su posición social, su edad?.

8. ¿Cómo se lleva a cabo la toma de decisiones?, ¿Quién decide qué?.

9. ¿Cuál es el papel de los abogados y los contratos en la negociación?, ¿Son vistos como algo bueno o como una amenaza y falta de confianza?.

10. ¿Qué manejo que se le da a la información?, ¿Qué es público y qué se debe considerar privado?.

Conclusión.

Son muchas las características culturales, tanto evidentes como profundas, que pueden ser determinantes para el cierre de un proceso de negociación. Lo que para una cultura es importante, para otra no lo es.

Si logra comprender profundamente las culturas con las cuales su empresa hace negocios, podrá responder a todos estos interrogantes y desarrollar estrategias de negociación intercultural efectivas, que le permitan optimizar las relaciones comerciales con sus clientes y socios, y desarrollar Inteligencia Cultural en su organización.

¿Con qué países ha hecho negocios?, ¿Cómo ha respondido a estos desafíos interculturales?.

Fuente: Shirley Saenz/ ICEBERG Consulting

Empresa, necesidades emergentes y tendencias del mercado: Estrategias para la innovación

"Las empresas pueden llegar a la innovación a través de diferentes estrategias o vías, y aprovechar en mayor o menor medida la inteligencia de sus directivos y trabajadores".

Empresa, necesidades emergentes y tendencias del mercado: Estrategias para la innovación.

Distintas son las estrategias empresariales para explotar las posibilidades del avance tecnológico, de analizar el mercado y sus tendencias, y de estudiar las necesidades y deseos emergentes de los clientes. Sin duda la idea de innovación es muy amplia, pero en verdad podemos vincular muchas de las novedades a que hemos venido asistiendo en productos y servicios, a alguna estrategia. Los consultores de Booz & Co. no hacían referencia a ellos, pero aquí, en estos párrafos, recordaremos algunos casos de interés; unos pocos, de los tantos y tantos posibles.

Sobre el avance técnico.

El progreso tecnológico ofrece nuevas posibilidades cada día, y además parece haber un público expectante, sobre todo en lo referido a la información y la comunicación. Si una vez el ser humano vivió en sintonía con la naturaleza, integrado en ella, hoy parece vivir integrado en las redes de comunicación y enganchado, asido, a sus terminales. Diríase que no somos nada sin el móvil, sin la tablet, sin el ordenador…, y a veces la dependencia parece excesiva.

En relación con este avance técnico, cabría recordar la enorme trascendencia de la aparición de los transistores mediado el siglo pasado, como desde luego el antes y después que supuso la digitalización de las redes de telecomunicación en las últimas décadas del siglo XX. La capacidad de tráfico se multiplicó, y se abrió paso a la comunicación de datos y a todo lo que trajo consigo, incluida Internet. Surgió la ya tan repetida etiqueta de “tecnologías de la información y la comunicación” (TIC).

No aseguraríamos que todos los productos y servicios traídos por las TIC son igualmente valiosos, ni que todos satisfacen necesidades auténticas; pero en verdad nuestros usos y costumbres se han visto en buena medida beneficiados-afectados por la presencia de estas tecnologías. Aquí caben muchas reflexiones, y no faltará quien piense que quizá a veces estamos dando más importancia a la informática que a la información, o más a la información que al conocimiento, o más a la conexión que a la auténtica comunicación.

No, no toda la tecnología es TIC y también se recordará, por habitual ejemplo, la aparición del horno de microondas, creado en EEUU por la compañía Raytheon-Amana tras la conocida experiencia serendipitosa de Percy Spencer, un gran inventor al que llegó a situarse a la altura de Edison. Pero en nuestras casas hay otras diversas presencias tecnológicas al margen de las TIC, y no solo en la cocina, también en la iluminación, la seguridad, la climatización… En realidad, todas las actividades se benefician del avance técnico y científico en los diferentes campos, y uno señalaría aquí la sanidad, la seguridad, la energía, el transporte, la construcción, la alimentación… Sigamos con las estrategias de innovación de que hablábamos.

Sobre el análisis del mercado y sus tendencias.

En cuanto a lo de estudiar el mercado y las tendencias perceptibles, con intención de adelantarse a los competidores, parece ser esta una estrategia obvia dentro y fuera del campo de las TIC. Pensando en grandes tendencias, uno recuerda que, en los años 80 y 90, sectores tradicionalmente independientes empezaron a solaparse en alguna medida: Informática, Telecomunicación, Electrónica Doméstica, Industria Editorial y Discográfica, Televisión, Enseñanza, Prensa, Fotografía… Por entonces, muchos productos y servicios tendían a alinearse con el progreso de las TIC.

Uno de los nuevos servicios ofrecidos por las redes fue el fax. Se dice que la tecnología correspondiente se desarrolló en EEUU en los años 70, y que los americanos desestimaron inicialmente, por razones económicas, su comercialización; sin embargo, algunas compañías japonesas —decía Jagdish Parikh que los empresarios japoneses eran los más intuitivos, seguidos de los americanos— se adelantaron en ver el fax como alternativa ventajosa del correo ordinario y la mensajería; en verlo como elemento imprescindible en la emergente ofimática.

Hablando de tendencias en los mercados, podemos igualmente salir de las TIC y recordar, por clásico, el caso de McDonald´s y de la singular visión de futuro de Ray Kroc, un gran emprendedor que veía venir la explosión de la comida rápida y económica. No podremos percibir a Kroc como introductor de la elaboración de hamburguesas en serie (Ford había dado una lección en el sector del automóvil y la enseñanza se había extendido ya), pero hemos de subrayar su intuición para advertir que el mercado estaba esperando, reclamando tácitamente, un tipo de restaurantes con las características y cultura que él estableció, tanto en productos como en el servicio.

Hemos citado a Ford. Es verdad que, observando los mercados, se suele acertar en los nuevos modelos ofrecidos a los automovilistas, y así lo ha hecho esta gran compañía repetidamente; sin embargo, se tiene por fracaso el de aquel modelo Edsel. El show de presentación de este nuevo coche de Ford fue un gran éxito de la TV americana, en octubre de 1957; pero este extravagante megacoche, pronto objeto de cierto escarnio, supuso un sensible fracaso para la compañía.

Sí, enseguida llegarían de nuevo los éxitos a Ford, por ejemplo con el modelo Mustang. Este modelo, aparecido en 1964, batió todos los récords de ventas y pronto se fueron introduciendo nuevos atractivos en las diferentes versiones. Se había apostado por un coche con aspecto de deportivo, aunque sin las prestaciones de los deportivos tradicionales, lo que permitía mejorar sensiblemente el precio. Diríase que Lee Iacocca (con Donald Frey) había intuido las expectativas implícitas del mercado, y esto nos llevaría a la tercera estrategia.

Pero antes de seguir, sobre el análisis del mercado podemos hablar también de Zara que, diríase, vino a cambiar las reglas del sector de la moda en el vestir. Amancio Ortega pareció ver una gran oportunidad en las rigideces existentes, y apostó por satisfacer las expectativas de los clientes a un precio asequible. Seguramente era un poco absurdo que los usuarios dispusieran de prendas de alta calidad y precio, que dejaban de utilizar porque se pasaban de moda. También en otros sectores se optó por reducir la calidad y el precio, contando con que aparecerían nuevos modelos con prestaciones actualizadas.

Sobre la detección de necesidades emergentes.

Detección de necesidades nos parece, por ejemplo, la del alemán Adi Dassler (1900-1978), si el lector permite que nos vayamos ahora casi 80 años atrás. Dassler ya venía confeccionando calzado especial para deportistas en Herzogenaurach (Baviera), pero alcanzó el reconocimiento internacional tras calzar a Jesse Owens (cuatro medallas de oro) para los Juegos Olímpicos de Berlín-1936. Las zapatillas Adidas tuvieron también un relevante papel en el entonces denominado “milagro de Berna”: la final del campeonato mundial de fútbol de 1954, en la que, contra pronóstico, Alemania venció a la mágica Hungría de Ferenc Puskas.

Y aprovechando el salto al pasado, también en los años 30 el gobierno de Brasil consultó a Nestlé la posibilidad de contar con una forma de café tal, que pudiera saborearse en cualquier momento añadiendo simplemente agua caliente. Conscientes de que el producto final perseguido debía disolverse en agua y recuperar el aroma y sabor del café conocido, el maestro Max Morgenthaler (1901-1980) y su equipo, tras varios años de investigación, llegó al producto que conocimos como Nescafé en 1938.

Uno diría que la respuesta a necesidades sólidas, aunque no aparezcan siempre explícitas, viene a constituir un sello de excelencia en la innovación empresarial, y aquí situaríamos igualmente, por ejemplo y entre muchísimos posibles, las primeras grandes firmas de cosmética, como Helena Rubinstein o Elizabeth Arden (curiosa la historia de rivalidad entre ambas mujeres de negocios). Procedente de una modesta familia judía de Cracovia, Helena (nacida Chaja, en 1870) Rubinstein fue pionera en los cuidados de la piel con inspiración clínica, como en los tratamientos antienvejecimiento, y llevó la cosmética a las clases altas y medias. Ella fue al parecer la primera en distinguir entre tres tipos de piel: normal, seca y grasa.

Todavía en las primeras décadas del XX, otro héroe de la visión de futuro, de la satisfacción de necesidades incipientes, de necesidades que asoman, fue “El General” (David Sarnoff, 1891-1971), que impulsó la expansión de la radio tras organizar la transmisión de un combate de boxeo entre Dempsey y Carpentier, por el título mundial de los pesados, en julio de 1921. Aquel combate (Dempsey mantuvo su título desde 1919 a 1926) fue escuchado al parecer por unas 300.000 personas y la venta de aparatos de radio se disparó enseguida. Nos extenderíamos hablando de otros éxitos de este ejecutivo judio-ruso-americano, que alcanzó la presidencia de RCA.

Conclusión.

Las empresas pueden llegar a la innovación a través de diferentes estrategias o vías, y aprovechar en mayor o menor medida la inteligencia de sus directivos y trabajadores. Al margen de las estrategias o culturas que las empresas proclaman, cualquier persona puede desplegar su capacidad de análisis, su perspectiva sistémica, su intuición, su pensamiento crítico, conectivo o creativo, para tener buenas ideas aplicables en la empresa, a veces incluso surgidas de la casualidad.

Recordando ahora las conclusiones de Robinson y Stern, entre las características comunes de las empresas más innovadoras figuraba la generación de estímulos intelectuales que impulsaran la creatividad de las personas, y esto nos hace recordar de nuevo a Sarnoff.

Él, todo un líder cuando apenas se hablaba de liderazgo en el mundo empresarial, solía retar a sus expertos, por ejemplo con ocasión de su propio cumpleaños; al parecer pedía, sí, a sus profesionales del laboratorio de I+D, que le prepararan buenas noticias como regalo, y llegaba a proponer logros específicos.

Claro, si un trabajador no percibe receptividad en los niveles jerárquicos superiores, si se siente percibido como un mero recurso humano traído para seguir instrucciones, difícilmente desplegará su creatividad, su capital humano, para contribuir a la innovación. Uno recuerda también aquí la cultura catalizadora de la innovación de que nos habló el profesor sueco Göran Ekvall, y es que el capital humano parece todavía subutilizado en las empresas.

Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine

Compañías en constante cambio: Conozca y explote las claves para alcanzar el éxito

"El resultado de la actual coyuntura económica es que algunas empresas han desaparecido, otras han sufrido más e incluso a las que mejor les va dentro de este entorno, han tomado algunas decisiones de ajuste que en otro entorno no hubieran tomado. Pero la situación que tenemos ante nosotros es la que hay. Ya lo hemos aceptado y hemos tomado decisiones relevantes que nos han permitido sobrevivir hasta ahora".

Compañías en constante cambio: Conozca y explote las claves para alcanzar el éxito.

En todas las compañías la prudencia y el miedo al riesgo han crecido. La financiación es más complicada y cara, aunque los bancos estén empezando a buscar proyectos que poder financiar. Las estructuras se han aplanado y simplificado, con lo cual no hay muchos recursos libres para nuevos temas. En todas las empresas, incluso en las mejores, los resultados han mermado, llegando al caso extremo de las que más han sufrido al no ser autosuficientes para hacer frente a la deuda que les queda después de varias refinanciaciones.

Sin embargo, en todas las empresas existe la necesidad de seguir tomando decisiones para prepararse para el futuro, y por tanto, existe la inquietud de acertar en dichas decisiones, ya que los recursos (financieros, humanos,…) son especialmente escasos. Hay poco margen de error, y más si encima hay que empezar a moverse en entornos internacionales, en los que la variabilidad es mayor y los costes de errores pueden llegar a poner en riesgo la viabilidad de la empresa.

¿Y ahora qué hacemos?, ¿hacia dónde nos dirigimos?, ¿qué decisiones tomamos?.

Hay dos requisitos básicos que cumple siempre el futuro y entenderlos es básico para poder incrementar la tasa de éxito en nuestras decisiones. El primero es que visualizar/ pensar/ idear algo es la base para que pueda hacerse realidad (si creo que algo va a ir mal seguro que sale mal, y si creo que algo va ir bien es la base para que pueda llegar a ir bien).

El segundo requisito es ser conscientes de que cada vez el futuro caduca más rápido. Esta idea es básica para que el proceso de adaptación sea cada vez más rápido y eficiente. Tenemos que ser capaces de disfrutar viviendo en la ola de la inestabilidad, siendo conscientes de nuestras debilidades pero confiando en nuestras habilidades adaptativas.

Desde la imprenta en el siglo XV de Gutemberg, pasando por la prensa, la radio, la televisión, internet,…los saltos tecnológicos son cada vez más rápidos, y las compañías que crecen al albor de ellas tienen periodos de nacimiento, estabilidad y madurez-declive cada vez más acelerados.

Ante este escenario, planteamos la necesidad de tomar los siguientes seis criterios como las bases de las decisiones en nuestra compañía para incrementar nuestra tasa de éxito. Estos son:


1. Estar muy cerca de los buenos clientes para entender qué les preocupa y cómo es el proceso de toma de decisiones en su elección, de modo que actuemos lo más rápidamente posible para adaptarnos. ESCUCHA ACTIVA.

2. Optimizar el uso de los recursos, focalizándolos en las actividades diferenciales de todas las que realiza la empresa. ¿por qué nos compra realmente el buen cliente? EFICIENCIA FOCAL.

3. Abrir la compañía a las máximas colaboraciones posibles para inspirar en el equipo la creación de nuevas propuestas de valor. Desarrollo interno y externo con criterios de gestión óptimos en el desarrollo de nuevos lanzamientos. A la velocidad que cambian las cosas, no todo lo que se inventa ocurre en dentro de la empresa. OPEN & LEAN INNOVATION.

4. Simplificar y flexibilizar al máximo posible la estructura, para adaptarnos a las variaciones de demanda con el mínimo esfuerzo posible. ¿Cómo debo ser para servir a mi cliente y no cuánto debo vender para pagar lo que soy? Esto supone aplanar estructuras, estandarizar actividades soporte, externalizar y abrir mi compañía a terceros especialistas (con todo lo que supone de pérdida de control). FLEXIBILIDAD ABIERTA.

5. Pensar en global y actuar en local. Hay que ser capaces de buscar las fuentes de suministro claves para el negocio en las mejores condiciones, y por tanto focalizarnos en su búsqueda, así como buscar las máximas economías de escala que aportan el desarrollo de nuevos negocios internacionales. GLOCAL.

6. Contar con un buen equipo de personas que comparten un proyecto vital común, más allá de las condiciones higiénicas (sueldo, puesto de trabajo,…) que hoy parece que centran nuestros esfuerzos organizativos ante un entorno de tanta inestabilidad laboral, en el que tener un trabajo ya es suficiente. En un entorno en el que el conocimiento es crítico, sólo con el compromiso de personas clave, las organizaciones pueden tener éxito. ALMAS en un PROYECTO VITAL COMÚN.

Conclusión.

Siendo sensible a mi entorno, escuchando al cliente, puedo focalizar mis recursos escasos de la manera más eficiente posible, adaptándome rápidamente al cambio con una estructura flexible y abierta a buscar los mejores colaboradores para cada proyecto. Pero no sólo en mi entorno cercano, sino pensando glocalmente y contando con personas adecuadas en todo momento que me ayuden a tomar decisiones y a implantarlas, por estar comprometidas al máximo en un proyecto vital común (dejándose el alma).

Aprender a surfear la ola de la inestabilidad va a ser crítico para adaptarnos como empresas y personas al futuro. Sólo podrá traernos cosas buenas si aceptamos el entender cuáles son las DOS bases del mismo. DESEARLO y que es EFIMERO.

Fuente: Sergio Gordillo -Socio Director / Improven

¿Arma de doble filo?: La intuición en el mundo de los negocios

“Ignora la intuición y correrás un riesgo; síguela ciegamente y también lo correrás". D.Stauffer

¿Arma de doble filo?: La intuición en el mundo de los negocios.

La intuición es algo que todos tenemos, hombres y mujeres, pero que no todos desarrollamos ni usamos convenientemente.

“Muchos negociadores creen que son capaces de distinguir entre las situaciones en las que se puede confiar en la intuición y aquéllas en las que, por el contrario, se exige un pensamiento más profundo ?pero con frecuencia están equivocados. La mayoría de nosotros confiamos en nuestra intuición más de lo que la realidad aconseja” (M. H. Bazerman y D. Malhotra, When Not to Trust your Gut, HBS Working Knowledge. Harvard Business School: 31 de julio de 2006).

Estas dos lecturas, cercanas en el tiempo y algo contradictorias, inducen a pensar acerca de la intuición en el mundo de los negocios. ¿Es útil o implica riesgos en el proceso de toma de decisiones? ¿Sirve al momento de evaluar a un empleado o un postulante a empleo? ¿Son los gerentes intuitivos más efectivos que aquéllos que no lo son?.

El tema es amplio. Por ejemplo: la influencia del medio. “Ante la falta de fuentes abundantes de información, los gerentes mexicanos acuden a su intuición con más frecuencia que sus colegas de otros países donde se da la situación inversa” (I. Adler, Business Mexico. Ciudad de México: febrero de 1999.

La palabra intuición admite sinónimos: Corazonada, instinto, inspiración, sexto sentido, visión, pálpito, presentimiento (también «tocar de oído» como decía Chester Barnard, uno de los pensadores del management) y se vincula con aspectos tales como la innovación y la creatividad. El tema es «resbaladizo».

Dos acepciones de “intuición” en el Diccionario de la Real Academia dicen así: “1. facultad de comprender las cosas instantáneamente, sin necesidad de razonamiento” y “4. (filosofía) percepción íntima e instantánea de una idea o una verdad que aparece como evidente a quien la tiene”.

Un especialista señala que la intuición es útil cuando la toma de decisiones se caracteriza por un importante nivel de incertidumbre, falta de antecedentes para la acción, variables menos predecibles científicamente, datos limitados y presión para llegar a la decisión correcta. En una encuesta entre gerentes el 47% de las respuestas señaló que apelaba con frecuencia a la intuición; 30%, a veces; 12%, siempre; siete por ciento, pocas veces y tres por ciento, raramente (L. A. Burke y M. K. Millar, Taking the Mistery out of Intuitive Decision Making. The Academy of Management Executive: noviembre de 1999).

A. M. Hayashi escribió lo siguiente:

A lo largo de los años varios estudios concluyeron que los ejecutivos se apoyan rutinariamente en su intuición para resolver problemas complejos. Esto sucede cuando los métodos lógicos (tal como un análisis de costo-beneficio) resultan insuficientes. El consenso indica que cuanto más arriba se está en la escala jerárquica más se necesita de un instinto bien afilado para los negocios.

Ralph S. Larsen, Presidente y CEO de Johnson & Johnson explica la diferencia. Con frecuencia mucha gente tiene un desempeño brillante hasta llegar a los niveles medios de la gerencia, donde la toma de decisiones se basa fuertemente en métodos cuantitativos. Cuando llegan a la gerencia senior, donde los problemas son más complejos y ambiguos, descubrimos que su juicio e intuición no son lo que esperábamos. Si esto sucede, tenemos un problema, un gran problema (When to Trust your Gut, Harvard Business Review. Boston: febrero de 2001).

Quizás a modo de réplica, E. Bonabeau dijo con posterioridad:

La confianza en la intuición es comprensible. Ante la confusión terrenal la gente pone su fe en fuerzas místicas. Esto es peligroso. La intuición tiene su lugar en la toma de decisiones ?no se debe ignorar el instinto así como no se ignora la conciencia? pero quien piense que pueda reemplazar la razón arriesga engañarse. Alejada de un análisis riguroso, la intuición es una guía insegura e inestable ?puede llevar tanto al éxito como al fracaso.

Si bien hay quienes sostienen que es aún más valiosa en medios muy complejos y cambiantes, lo opuesto es lo correcto. Cuanto más numerosas sean las opciones, mayores los datos a ponderar y más imprevistos los desafíos a enfrentar, menos deberá utilizarse la intuición y más el razonamiento y el análisis (Don’t Trust Your Gut, mayo de 2003).

¿Quién tiene razón? ¿A. M. Hayashi o E. Bonabeau?.

Es difícil decirlo. No existen herramientas certeras para dársela a uno u otro. Sin embargo, no todo está perdido. Pareciera existir cierta convergencia entre los dos autores. El primero, antes de terminar su artículo, hace una aclaración: “Los ejecutivos mencionados son los primeros en admitir que sus instintos se equivocan con frecuencia.

El hecho es que varias características de la naturaleza humana pueden nublar nuestra toma de decisiones. Por ejemplo: a menudo tomamos riesgos innecesarios para recuperar una pérdida ?el síndrome clásico del jugador. Para evitar las equivocaciones, muchos ejecutivos de primer nivel parecen poseer un poderoso mecanismo de auto-evaluación”.

El segundo, por su parte, señala que “las nuevas herramientas que ayudan en la toma de decisiones no eliminan la intuición humana; lo que hacen es regular su potencia y corregir sus fallas más perniciosas. El instinto de los ejecutivos y de otros profesionales capaces se incorpora al proceso ?se utiliza para generar las primeras opciones o para ayudar a evaluar las que se generen por medio de ordenadores”.

Fuente: Guillermo Edelberg -Profesor Emérito del INCAE Business School/ Managers Magazine

Heurística aplicada a la gestión de organizaciones y personas: Robert Cialdini y los seis " Principios de la Infuencia"

"Las seis reglas de la comunicación persuasiva de Cialdini se basan en aprovechar algunos patrones de conducta interiorizados de manera colectiva en la psique humana, con el fin de influir en el comportamiento del interlocutor. Se trata de resortes naturales que surgen de heurísticas más que de procesos lógicos o de reflexiones".

Heurística aplicada a la gestión de organizaciones y personas: Robert Cialdini y los seis " Principios de la Infuencia".

Robert B. Cialdini es el psicólogo social más citado del mundo, particularmente gracias sus 6 principios de la influencia. Cialdini (27 de abril de 1945) es escritor, y profesor de psicología en la Universidad Estatal de Arizona.

Estudió en la Universidad de Columbia y se doctoró en la Universidad de Carolina del Norte, y actualmente es muy conocido por ser uno de los principales estudiosos de la psicología social de la persuasión.

La Heurística.

Usualmente una heurística opera cuando un problema es complejo o el problema trae información incompleta. En general, una heurística puede considerarse como un atajo a los procesos mentales activos y, por lo tanto, es una medida que ahorra o conserva recursos mentales.

Las heurísticas funcionan efectivamente en la mayoría de las circunstancias, sin embargo, también pueden conducir a errores sistemáticos en la toma de decisiones o el desarrollo de juicios. La ideación de soluciones heurísticas frecuentemente arranca de un razonamiento por analogía.

O lo que es lo mismo, el marketing moderno trata de utilizar algunos resortes mentales en el potencial comprador para que se salte (o ignore deliberadamente) el proceso lógico de compra. Un ejemplo para explicar las heurísticas son la mayoría de las ilusiones ópticas. En ellas la mente se enfrenta a un problema complejo, y ante la imposibilidad de resolverlo es capaz de rellenar espacios, distorsionar la percepción, y en general de asumir hechos falsos en base a experiencias previas. Exactamente igual que en los seis principios de Cialdini.



En la imagen por ejemplo las líneas diagonales son paralelas, aunque no lo parezca sin un análisis algo más detallado.

Básicamente en esta apelación a las heurísticas se basa una tremenda parte de la publicidad y de las estrategias de marketing hoy en día. Pero no sólo se deben a la apelación a dichas heurísticas, sino que también influyen patrones sociales de conducta basados en la educación, las buenas costumbres o la evitación del “conflicto”.

La suma de éstos factores suele provocar respuestas automáticas, ya que los utilizamos como una regla sencilla para actuar, y de hecho en la mayor parte de las ocasiones funcionan correctamente. Cuando no funcionan correctamente sino que se emplean estímulos para influirnos, las respuestas se pueden controlar de una manera racional, pero suelen requerir tiempo, capacidad y motivación suficientes para efectuar un análisis razonado.

Requieren estar en un estado de alerta o predisposicion especial. Algunos autores también achacan estos procesos a la sobrecarga informativa, que puede favorecer las respuestas automáticas en ciertas situaciones.

Hechas éstas aclaraciones, pasaremos a decribir los seis "Principios de la Influencia" de Robert Cialdini:

1. Principio de Reciprocidad.

Se refiere a la necesidad que existe en las relaciones sociales de restaurar el equilibrio. Es decir, cuando recibimos cualquier cosa, sentimos la necesidad de devolver algo a cambio.

Por ejemplo, los vendedores a menudo proporcionan muestras gratuitas de un producto o servicio, y producen un desequilibrio con el fin de reestablecer el equilibrio mediante una venta que concede el cliente.

El principio de reciprocidad se fundamenta en tratar a los demás como ellos nos tratan a nosotros. Las normas sociales impelen a corresponder al “benefactor”, cuando esa persona te ha ayudado, obsequiado algo, o te ha hecho cualquier tipo de favor.

A la persona que no se comporta de acuerdo con esta norma se le considera habitualmente como ingrata y de aprovechada. Por tanto, es más fácil convencer a aquellas personas a las que previamente se les ha regalado alguna dádiva, o se les ha hecho un favor. Ese sentimiento de obligación hacia nosotros las hará más proclives a acceder a nuestros requerimientos. Un favor inicial puede crear la obligaciones que serán correspondidas con creces en el futuro.

La norma de reciprocidad es uno de los pilares para el funcionamiento de las sociedades. Es importante porque beneficia a los individuos y al grupo en su conjunto. Garantiza que cualquier recurso que uno comparta en un momento determinado le será devuelto por los demás cuando lo necesite. Hay preceptos que nos recuerdan esta obligación: “Ojo por ojo y diente por diente” o “lo que no quieras para ti no lo quieras para nadie”.

Si queremos sonsacar información a alguien, lo más fácil es que previamente hagamos alguna confidencia personal, pequeña confesión, u otra alguna información. Así el se sentirá en la obligación de contarnos algo a cambio.

En una venta o un regateo es estrategia común partir de un precio enorme que permita hacer un gran descuento. Así se hace pensar al potencial comprador que se han hecho grandes concesiones. La otra parte creerá que ha convencido al vendedor y se lleva algo a precio de ganga, aunque en realidad posiblemente saldrá perdiendo.

2. Principio de Coherencia.

También llamado del compromiso o de la consistencia. El ser humano necesita ser consecuente en lo que hace, lo que compra y en general en su comportamiento. De una forma obsesiva, tenemos el deseo de parecer coherentes con respecto a los demás. A la hora de tomar cualquier decisión, notaremos la “presión” de comportarnos de acuerdo a nuestro compromiso.

Así, por ejemplo, este principio puede explicar por qué es más dificil captar un cliente nuevo que mantener uno antiguo o los programas de fidelización de una marca.

La influencia del principio de coherencia se basa en el deseo de ser y parecer una persona de actitudes y comportamientos consecuentes a lo largo del tiempo.

Tratamos de ser coherentes ante los demás, pero también de cara a nosotros mismos. La coherencia es un rasgo de personalidad muy valorado socialmente, que se asocia a otros rasgos como el ser lógico, racional, estable y honrado. Por el contrario, a una persona poco coherente se la considera superficial, poco inteligente, indecisa y débil. Mercedes López-Sáez² (MLS) ofrece algunas variantes de ésta ley:

“La técnica del pie en la puerta consiste en pedir a la persona de quien queremos lograr algo un pequeño compromiso, no muy costoso para que no se nos niegue, que esté relacionado con nuestro objetivo. Una vez que se ha aceptado esa solicitud, se le pide un compromiso de mayor importancia, que es el que realmente se quería conseguir. Si la persona se negara a esa segunda petición parecería alguien incoherente”. (MLS).

Por ejemplo, cuando alguien le aborda en la calle o le llama para un pequeño cuestionario sin compromiso y al cabo de un rato de conseguir el contacto te intenta vender algo.

“Otra técnica basada en la coherencia es la legitimación de favores insignificantes, a la que también se suele llamar la técnica de «un penique es suficiente» y que podríamos denominar en castellano «incluso cinco duros vienen bien».” (MLS).

Se trata de solicitar una compra o donación tan modesta alegando un fin muy importante, al que prácticamente nadie se podría negar. Muy utilizada y exitosa en beneficencia.

“Otra táctica de influencia basada en el deseo de coherencia es la técnica de la bola baja o bola contra la base. Se llama así, porque una vez que se ha establecido un acuerdo sobre unas bases o condiciones, se retiran las bases sobre la que se ha realizado dicho acuerdo”. (MLS).

Existen variados ejemplos en los que entra en juego este principio: cuando va a un supermercado a por leche de oferta y se tiene que contentar con otra más cara porque la de oferta se ha agotado, o cuando va a comprar algo y se da cuenta de que el producto es ligeramente diferente del anunciado inicialmente. Raramente nos daremos la vuelta y saldremos del establecimiento, a causa del principio de coherencia.

3. Principio de la Aprobación Social.

Es un principio irreprochable en psicología que es más inteligente la suma de los individuos (y en muchas ocasiones un sólo individuo) que la masa. Actuamos de la misma manera que lo hace la sociedad (o sub-grupos sociales) para lograr la aceptación de la misma. A menudo aunque la sociedad esté equivocada. Decía el célebre economista John Maynard Keynes algo así como que “Es más fácil equivocarse con la multitud que enfrentarse a la multitud y decir la verdad”.

A todos nos gusta sentir la aceptación de la “manada”, y pensamos que al actuar como lo hace el resto reducimos el riesgo a equivocarnos, tal y como explica la cultura popular: “Cuando las barbas de tu vecino veas cortar, pon las tuyas a remojar”. Éste es verdaderamente uno de los pilares fundamentales del marketing y también es uno de los principios básicos de la Pirámide de Maslow.

Antiguamente en las obras teatrales había un grupo de gente pagada en primera fila (la clá) para aplaudir en las obra de teatro y así despertar ese aplauso en el resto del público. Básicamente lo mismo hizo Apple, cuando pagó a actores en Polonia para hacer cola en las tiendas de telefonía y así aparentar todos querían comprar iPhones, cuando en realidad no era así.

Otro ejemplo son los famosos “testimonials” o testimonios y casos de éxito de usuarios refuerzan en nosotros el sentimiento de pertenecer a la manada y hacer una compra inteligente. Mucha gente admira una obra de arte o película horrorosa sólo porque la crítica o sus amigos lo hacen. A todos nos dan seguridad los best-sellers, películas más vistas, los 40 mayores éxitos de la música, a veces sólo por el hecho de que a todos les gusta.

4. Principio de la Simpatía.

Raramente compraremos algo a alguien que no nos gusta. La simpatía es clave para vender, aunque la simpatía en extremo produce un efecto de rechazo. En pocos campos ésto se hace tan evidente como en la política. Normalmente los políticos aparecen rodeados de actores y famosos para apropiarse de parte de la simpatía que estas personas provocan.

Pese a la pésima gestión en su primera legislatura, George W. Bush prevaleció sobre el candidato John Kerry porque era percibido como un americano medio, simple y directo, frente a un Kerry percibido como alguien muy intelectual, distante, con unas opiniones poco definidas y poco carismático. Posiblemente Kerry fuera una buena opción, pero no se supo vender.

Es muy frecuente en ventas invitar al cliente a comer al poner en práctica el principio de simpatía y el principio de reciprocidad simultáneamente. Una buena comida facilita una relación social, y por tanto, comercial.

Mercedes López-Sáez² disgrega este principio en cuatro instrumentos básicos: el atractivo físico, la semejanza, los elogios y halagos y la familiaridad.

”La belleza produce un efecto de halo y a la gente atractiva se le atribuyen, además de sus encantos externos, rasgos de personalidad positivos, tales como inteligencia, bondad u honradez lo que hace que aumenten sus posibilidades de influencia.” (MLS).

Lo normal es ver en televisión a guapas modelos en los anuncios, ¡incluso en muchos de los productos de adelgazamiento!.

”Otro factor que provoca simpatía es la semejanza en opiniones, en aficiones e, incluso, en cosas triviales.” El ejemplo más claro es en tener algún tipo de relación local. El vendedor siempre suele buscar algún vínculo como haber nacido en la misma ciudad que el cliente, o haberla visitado, tener amigos allí, etc.

”Los elogios y halagos que recibimos también aumentan la simpatía hacia la persona que nos los ofrece y provocan un estado emocional placentero”.

Otra herramienta básica para un político es la demagogia, que consiste básicamente en decir al electorado lo que quiere oír (y no lo que necesita.

”Un cuarto factor que aumenta la simpatía es la familiaridad. La exposición repetida a un estímulo aumenta la atracción hacia él. La tendencia a evaluar de manera más positiva los objetos que nos son familiares que los nuevos se produce incluso cuando 1a persona no es consciente de haber visto ese estímulo.” (MLS)

Siempre es más sencillo inicialmente vender algo conocido que un producto nuevo o desconocido. A la gente le gusta mantener sus costumbres.

5. Principio de la Autoridad.

La autoridad tiene muchas manifestaciones diferentes, no siempre relacionadas con el poder directo sino también con la credibilidad. Un médico será una autoridad irrefutable para cualquier paciente, un policía impondrá orden y ley sin discusión, un asesor financiero siempre sabrá gestionar nuestros ahorros mejor que nosotros mismos… o eso creemos siempre.

A menudo se piensa que los “prescriptores de opinión” tales como consultores, asesores matrimoniales, psicólogos y similares, proponen conceptos que a todo el mundo resultan evidentes, pero que nadie ha sabido plasmar, se ha atrevido a decir, o simplemente porque a veces es necesario alguien externo para tomar decisiones importantes por nosotros.

Este principio entra en juego cuando vemos a actores famosos anunciando aparatos de ejercicios en la teletienda, o medicamentos avalado por estudios o expertos (cuya independencia o fiabilidad suele ser dudosa).

En el principio de autoridad entran en juego dos elementos, la jerarquía y los símbolos:

a. La jerarquía se basa en la creencia de que las personas que llegan a puestos superiores en la jerarquía tienen más conocimiento y experiencia que el resto.

b. Los símbolos aportan credibilidad; el uniforme de un policía, el traje caro un banquero, la bata de un médico, los títulos que posea un académico, etc.

6. Principio de la Escasez.

La ley de la oferta y la demanda juegan un papel muy importante en este principio, como ya se analizó en nuestro artículo “La heurística del valor”. Si el cliente percibe una baja oferta, o una elevada demanda de un bien, inmediatamente se mostrará interesada y estará dispuesta a pagar un precio más alto. Las oportunidades parecen más valiosas cuanto más difíciles nos resulta conseguirlas.

Algunos ejemplos muy evidentes son las ediciones limitadas o de coleccionista. Se trata de lanzar ofertas que duran por un breve período de tiempo para que el público se decida a comprar. Otro ejemplo para incitar a la compra consiste en censurar o prohibir una película o un producto. Inmediatamente aumentará el interés del público por ese objeto prohibido. Así por ejemplo, la prohibición que pesa sobre el alcohol y las drogas lo hace más atractivo a los ojos de los jóvenes.

Conclusión.

¿Quién no sido “víctima” en varias ocasiones del funcionamiento de los seis heurísticos de Robert Cialdini?, posiblemente casi nunca nos hayamos dado ni cuenta, ya que al fin y al cabo en éso se basa el disfraz. Cabe destacar que, aunque se traten de unas herramientas muy útiles para el diseño de las estrategias de marketing, no se debe abusar de la confianza del cliente o la credibilidad de la marca obviamente se verá dañada.

Los seis principios de Robert Cialdini suelen funcionar en la primera venta, pero tienen menor utilidad en una relación comercial larga.

Fuente: Managers Magazine.

El banco digital, el banco de cada día

"El progreso y el éxito ocurren cuando todos los factores están listos y, entonces, es inevitable”.

El banco digital, el banco de cada día.

En el mundo de la tecnología y los servicios financieros asistimos periódicamente a la efervescencia de conceptos que rápidamente se difunden en el sector, marcando una ola de transformación y cambio que impulsan negocios y servicios (como, por ejemplo, lean bank, banco multicanal o banco “client centric”).

El de ahora es el banco digital, que, sin que en muchas ocasiones se detalle su alcance e implicaciones, se ha colocado en la mesa de los principales directivos de las instituciones financieras de todo el mundo como una prioridad que abordar. Este nuevo concepto del banco digital está siendo interpretado en muchas ocasiones bajo tres prismas, equivocados en mi opinión:

1. El banco digital como aquel que hace disponible en internet y otros dispositivos móviles toda la capacidad operativa y transaccional de un banco, frente al que opera apoyado más en los canales tradicionales de oficinas y call centers.

2. La revolución digital como una amenaza de los nuevos entrantes (Google, Facebook, Amazon, retaileres, telcos) que, por medios digitales, pueden poner en riesgo parte del negocio de las entidades financieras.

3. El banco digital como una iniciativa tecnológica para proteger el negocio existente en medios de pago, crédito al consumo, captación de clientes y otros tantos.

Desde mi punto de vista todos estos enfoques son erróneos. La revolución digital a la que asistimos no está liderada solo por la tecnología, los nuevos entrantes o los bancos; está liderada, sobre todo, por el cambio en la conducta de los consumidores y sus hábitos de consumo, facilitados por la tecnología y los cambios demográficos (grandes poblaciones de jóvenes con fácil acceso y propensión a la tecnología, inmensas poblaciones de bajos ingresos que por medio de una tecnología económica y accesible ahora pueden acceder al consumo y al ahorro).

En este entorno ninguno de estos tres paradigmas es válido. Se trata de crear nuevos servicios y productos y adaptarlos a los comportamientos digitales de los usuarios y consumidores, no de hacer disponibles los existentes en los medios móviles y digitales.

Con ello, las entidades financieras no solo no se enfrentarán a la amenaza de canibalización de los nuevos entrantes, sino que serán ellas las que entren en nuevos negocios y servicios en los que hoy no se encuentran presentes, pudiendo captar mayores cotas de un negocio que –antes que menguar progresivamente– crecerá de manera relevante en clientes y transacciones.

Muchas son las posibilidades que ofrece la rápida expansión del marketing digital, el “ticketing” y el “couponing”, como extensión natural en la pre-venta de medios de pago y oportunidad de creación de venta cruzada de productos financieros o de otra naturaleza, abriendo nuevos espacios de colaboración de los bancos con sus clientes en el segmento de pequeñas y medianas empresas o de grandes marcas.

En el momento de la venta, la creación de productos y servicios especializados por canal ofrece no solo la oportunidad de generar nuevas ofertas de producto (por ejemplo, un seguro médico que se ofrece por móvil en el momento de aterrizar y conectar tu móvil en un país con pandemias, la financiación de la adquisición de una casa identificada por geolocalización en un iPad al hacer una fotografía en la calle, etc.), sino también la oportunidad de captar nuevos clientes a los que acceder por los canales móviles con productos y servicios diferenciados para nuevos segmentos como los “unbanked” o “underbanked” (de esto saben mucho, sorprendentemente, los países emergentes o en desarrollo como Kenia, donde gracias a la utilización de sistemas de pago por móvil hoy un tercio del PIB de este país se mueve a través del pago por móvil, cuando, todavía en muchos hogares no se dispone de electricidad, lo que ha generado un curioso negocio paralelo de mujeres emprendedoras que ofrecen en las calles la carga de tu móvil desde baterías de coche).




El mundo de los medios de pago es y va a ser uno de los más revolucionados en este nuevo entorno digital. Sin entrar en la diatriba sobre la llegada o no del mundo sin efectivo, es claro que se espera un enorme crecimiento del número de transacciones de pago por medios digitales en los próximos años, desplazando al efectivo y probablemente a las tarjetas de crédito tradicionales gracias a los pagos por móvil, las tarjetas sin contacto, los monederos digitales o las monedas virtuales.

Está claro que lejos de pelear bancos y otros entrantes por captar el negocio existente de pago, el reto será la captación de porciones cada vez mayores de un pastel que ampliará más su tamaño añadiendo trillones de transacciones en el mundo. Hay negocio, pues, para todos, salvo para aquel que no se mueva. Es cierto, también, que con el crecimiento del número de transacciones de pago digitales, es de esperar una disminución progresiva del importe medio de las mismas, lo que pone y pondrá, más que nunca, en relevancia la necesidad de escala y eficiencia en costes.

Por último, el movimiento digital abre también la posibilidad a las entidades financieras de situarse en el entorno de la post-venta de manera proactiva para sí, para sus clientes y para los clientes del segmento empresas, ofreciendo servicios analíticos y de seguimiento de actividad y comportamiento que influyan positivamente en la lealtad y satisfacción de los consumidores, al hacer más precisos y adaptados los mensajes e interacciones con estos, reduciendo la sensación de “hartazgo” del cliente permanentemente bombardeado por mensajes inútiles. Se trata, en definitiva, de hacer que las entidades financieras estén presentes en la vida digital de consumidores y clientes, ampliando su alcance y multiplicando su presencia e interacciones con el consumidor.

Muchos lectores pueden reaccionar pensando que esta nueva era digital que describo puede representar una amenaza a su privacidad, una intromisión permanente en su comportamiento y actividades. Antes al contrario, asumiendo el escrupuloso respeto a la privacidad y a la protección de datos, se trata de mejorar y adaptar mucho más las interacciones con clientes y consumidores a sus necesidades concretas y específicas, adaptarlas a sus gustos y estilo y, sobre todo, minimizando el número de interacciones improductivas.

Un apreciado ejecutivo de un gran banco español me dijo que “el proceso de digitalización comienza asumiendo que los clientes no quieren ni disfrutan interactuando con el banco, ya sea en su móvil, en su tableta o en el ordenador. Los servicios financieros no son por naturaleza atractivos”. No se trata por tanto de atraer a los clientes a los bancos haciendo más atractivas sus webs y aplicaciones, se trata de llevar a los bancos allá donde estén los clientes integrándose en sus vidas digitales y reales.

Hoy los clientes están y disfrutan en los estadios, se interesan en las descargas de música y cine, ven series en internet , emplean una gran parte de su ocio en Facebook, compran su ropa y hacen regalos por la red, pagan el transporte con sus tarjetas sin contacto. Es ahí donde están y donde inician sus necesidades de hacer transacciones financieras, donde reconocen las marcas y generan su reputación, donde recomiendan y critican. Es ahí, por tanto, donde hay que llevar la oferta de servicios financieros.

Y no me refiero a que el cliente no visite las oficinas (que seguirán siendo un importantísimo punto de relación en los servicios bancarios), sino a que tampoco vendrán a sus webs o sus dispositivos transaccionales móviles por atractivos que sean, tanto como deseamos.

Se trata, por tanto, de embeber a los bancos y a los servicios financieros en la cadena de valor y la vida digital de los consumidores en la pre-venta, la venta y la post-venta. Con ello, el banco digital se convertirá en el “banco de cada día”, donde la interacción con el mismo pasará de ser una decisión consciente y puntual (y por tanto escasa), a estar integrado en la cadena de valor del consumidor digital, en un “continuum” en el que el servicio financiero sea un eslabón más.



¿Cómo se consigue todo esto?.

En primer lugar, rompiendo alguno de los paradigmas que han venido presidiendo el modelo de negocio y operativo de los bancos, apoyados en principios como la garantía de privacidad del cliente y la protección de sus datos, la diferenciación del producto o la garantía del servicio, todos ellos resueltos hoy con tecnología y nuevos procesos.

Estos principios han llevado a paradigmas existentes como la integración vertical de la banca en su ciclo productivo o las dificultades en la colaboración entre pares o con socios de mercado (empresas comerciales, telecos, etc).

En mi opinión, el banco digital, aprovechando las capacidades hoy disponibles en el mercado e integrando los servicios de cloud computing, software as a service, análisis de datos, procesamiento de operaciones o el marketing digital, puede transformar tanto su modelo de distribución como su modelo de operación.

¿Por qué así?.

Porque gracias a la tecnología disponible, hoy se puede acceder a servicios muy especializados, que además pueden contar con valiosos datos externos (hoy se pueden encontrar más datos sobre el que escribe en la red, que después de una conversación de 20 minutos en una oficina bancaria) y hacerlo de una manera flexible y a un coste variable por consumo o transacción que puede tener un gran impacto en la estructura de costes de las entidades, reduciendo sus costes fijos, minimizando los costes de obsolescencia técnica y facilitando el acceso al talento especializado y concentrado en especialistas del mercado o “utilities” de servicios cada vez más desarrolladas.

Este modelo permite además la concentración de las entidades en sus áreas de valor añadido: la gestión de la liquidez y el crédito, la gestión de los riesgos, el conocimiento del cliente y el cultivo de su relación.

¿A qué precio?.

Esta nueva era digital pone mucho dinero sobre la mesa, para bien y para mal. La nueva era digital convive con una nueva era bancaria post crisis definida por la falta de liquidez, la presión regulatoria, la presión sobre los márgenes, la rentabilidad de los productos financieros y las necesidades de capital que incrementan los costes de operación bancarios y limitan su generación de ROE.

Las entidades deben aprender a vivir en entornos de “lower income” y necesitan evolucionar simultáneamente al “low cost” (frente a lo que para muchos fue el high cost/high income previo a la crisis). La adopción del modelo digital puede ayudar multiplicando el número de transacciones y de clientes que compensen la reducción de ingresos por transacción, disminuyendo y flexibilizando los costes de operación. La adopción por algunas entidades del modelo digital, convirtiéndose en el banco de cada día, abrirá un importante gap en la rentabilidad de las instituciones, que puede representar hasta un 40% de diferencia en el operating income de aquellas entidades que no se muevan del paradigma actual y aquellas que lo adopten con energía y velocidad.



Parafraseando a Henry Ford: “No he inventado nada nuevo. Simplemente he ensamblado en un ‘coche’ los descubrimientos de otra gente, tras los que se esconden millones de horas de trabajo. Si lo hubiese intentado hace cinco o diez años habría fracasado. El progreso y el éxito ocurren cuando todos los factores están listos y, entonces, es inevitable”.

Fuente: Juan Pedro Moreno - Global Banking Senior Managing Director de Accenture / Executive Excellence

Estrategia, eficiencia y productividad de las organizaciones: La cara amable de los procesos de deslocalización empresarial

"Cuando una empresa decide trasladar su producción a otro país lo hace con la expectativa de aumentar su eficiencia y productividad, y se da por hecho que el efecto sobre la economía del país de origen será negativo".

Estrategia, eficiencia y productividad de las organizaciones: La cara amable de los procesos de deslocalización empresarial.

A corto plazo, resulta difícil rebatir que las deslocalizaciones afectan negativamente al tejido productivo doméstico. Entre otras cosas, porque suelen traducirse de forma casi automática en una pérdida de puestos de empleo. Pero la economía no es un juego de suma cero, donde unos ganan exactamente lo que otros han perdido.

En el medio y largo plazo, las ganancias en productividad obtenidas con la deslocalización pueden (y deben) aprovecharse para crear y desarrollar nuevas capacidades y puestos de trabajo más cualificados en el país de origen.

Desde una perspectiva a más largo plazo, las deslocalizaciones no solo no perjudican a la productividad-país, sino que pueden impulsarla notablemente.

Esta es la tesis principal que mantienen y exponen Pablo Agnese y el profesor del IESE Joan Enric Ricart. Se trata de explotar lo que ellos definen como "ventajas competitivas dinámicas": deslocalizar ciertas actividades primero para concentrarse a continuación en otras más complejas y con un mayor valor añadido.

El auge de las deslocalizaciones.

Aunque no existe un índice para medir la intensidad de las deslocalizaciones en el mundo, Agnese y Ricart han hecho una aproximación a partir de las tablas Input-Output que elabora la OCDE.

Al analizar el fenómeno en el periodo 1995-2005, lo primero que se constata es que las deslocalizaciones han aumentado en todos los países y para los dos grandes sectores de la economía, manufacturas y servicios. Y aunque la deslocalización de las actividades del sector manufacturero ha sido mucho más frecuente e intensa, la de servicios ha experimentado un rápido crecimiento en los años más recientes.

Los autores también observan la existencia de una correlación negativa entre el tamaño de las economías (en términos de PIB) y su inclinación a deslocalizar: Los países mas pequeños (Luxemburgo, Irlanda, Hungría o Bélgica, entre otros) se encuentran entre los más destacados a la hora de recurrir a las deslocalizaciones, mientras que algunas de las economías más grandes (Estados Unidos, Japón, China, India y Brasil) presentan índices más bajos.

De todas formas, ha sido en países grandes como China y Brasil donde las deslocalizaciones han experimentado un crecimiento más rápido.

Los réditos, a largo plazo.

Sin llegar a demostrar una relación causal, que requeriría de un modelo econométrico, los autores también se atreven a aventurar la existencia de una correlación positiva entre la intensidad de los procesos de deslocalización y el aumento de la productividad en las economías de origen.

Al analizar la evolución de las deslocalizaciones y la productividad en diversos países desarrollados (Canadá, Francia, Alemania, España, Italia, Reino Unido y Estados Unidos), los autores observan algo interesante: la relación entre el crecimiento de las deslocalizaciones y la productividad es positiva para el segundo periodo (2000-2005), pero es nula e incluso negativa para el primero (1995-2000).

Este dato sugiere la conveniencia de plantear las estrategias de deslocalización a largo plazo, ya que las ganancias en productividad pueden tomar varios años en hacerse efectivas.

También constatan la existencia de un patrón común en cuanto a los procesos de deslocalización. Casi todas las estrategias se inician con la ubicación en otros países de las funciones más simples y con un menor valor agregado (producción, administración...). Después se suelen abordar actividades con un mayor grado de complejidad y riesgo (como tecnologías de la información y call centers o, en los estadios más avanzados, incluso I+D y desarrollo de producto).

La paradoja del caso español.

Los índices de deslocalización de la economía española son relativamente bajos si los comparamos con los de países de tamaño similar en términos de PIB, como Canadá, Rusia o Brasil. Por tanto, existe un gran margen para aumentar las deslocalizaciones.

Pero, por otro lado, los bajos niveles de productividad de la economía española, asociados a salarios también bajos, hacen menos interesante la reubicación de la producción en otros países, ya que el diferencial de costes es menos significativo.

Para países con salarios e ingresos elevados, como Canadá o Alemania, la deslocalización resulta mucho más atractiva porque el diferencial en costes y el consecuente ahorro es mucho mayor.

En el caso de España, la deslocalización tendría más sentido para aquellas actividades de más valor añadido. Sin embargo, las deslocalizaciones españolas parecen haberse quedado estancadas en la parte baja de esa escalera de valor.

Entre las dificultades que encuentran las empresas en su evolución hacia la deslocalización de funciones más competitivas destacan la fuerte oposición de los sindicatos, una escasa aceptación popular y una cultura corporativa poco habituada a estas prácticas.

Otras reticencias que impiden que las deslocalizaciones españolas vayan subiendo peldaños en la escalera de valor son el temor a reducir la calidad del servicio prestado, perder el conocimiento del proceso y comprometer la seguridad de la información.

Fuente: Pablo Agnese y Joan Enric Ricart Costa/ IESE Insight

Estrategia empresarial: Cómo establecer la misión y los objetivos corporativos de las organizaciones

"Si el enfoque de los empresarios fuera sólo el de ganar dinero, difícilmente lo ganarían; para ganar dinero es necesario dar satisfacción a todos los grupos que la actividad empresarial involucra".

El momento de determinar la misión y los objetivos en las organizaciones.

Después de analizar a fondo el entorno e internamente la unidad y de haber generado de forma creativa y abierta sugerencias de actuación estratégica; y después de haber considerado la situación del conjunto de las unidades en el análisis corporativo; es cuando podemos pensar en la misión de la compañía y en fijar los objetivos para la empresa y para cada unidad.

Puede parecer extraño no empezar por fijar los objetivos pero cuando lo hacemos así, fijándolos después del análisis y de haber pensado en opciones de actuación estratégica, somos, no sólo más realistas, pues antes hemos revisado sistemáticamente el entorno estratégico y las características internas de la unidad para basar en este doble análisis las ideas de actuación, sino más ambiciosos, pues hemos generado las opciones de actuación y propuestas para la mejora en los
factores críticos desde la plena libertad y desde la creatividad máxima para idearlas.

la secuencia del análisis es: 1. ¿Dónde estamos? 2. ¿Cómo somos? 3. ¿Qué podemos hacer?. El paso siguiente es definir los objetivos: ¿A dónde queremos llegar?

La misión: El propósito básico de la empresa.

A menudo, sino siempre, cuando empecemos a reflexionar sobre la misión, oiremos algo así: ¡Déjense de sofisticaciones y de pamplinas!, la misión de la empresa es tener beneficios; evidentemente las empresas necesitan beneficios, pero, preguntémonos ¿para qué queremos los beneficios?; e inmediatamente nos daremos cuenta que los beneficios son el medio para conseguir el propósito básico.

Los empresarios formulan permanentemente alternativas a la forma de emplear los recursos disponibles para satisfacer mejor las necesidades de individuos y organizaciones. El premio que obtienen cuando triunfan, cuando consiguen una
reasignación mejor de los recursos, es el beneficio; y es ese beneficio el que les va a permitir poder seguir formulando más propuestas alternativas de reasignación de los recursos.

Si el enfoque de los empresarios fuera sólo el de ganar dinero, difícilmente lo ganarían; para ganar dinero es necesario dar satisfacción a todos los grupos que la actividad empresarial involucra. La misión es la respuesta de la organización a los intereses de los individuos o grupos - externos e internos - cuyos objetivos dependen de los resultados
de la organización y de los que, a su vez, depende el resultado de la organización.

¿Cuál es el papel de la organización en la sociedad y cuál es la responsabilidad de la empresa frente a accionistas, trabajadores, consumidores, proveedores, prestatarios, sindicatos, administración pública, etc.? Pensemos que los intereses de todos ellos serán casi siempre contrapuestos y de difícil conciliación: El interés del cliente por tener
el mejor producto al precio más bajo posible difícilmente se compadecerá con el del proveedor que espera recibir el mayor precio posible por sus suministros y con el del accionista que deseará los mayores márgenes y la máxima rentabilidad para su inversión; incluso el interés a corto plazo de los accionistas - la cotización - y a largo plazo - la rentabilidad de la acción - pueden ser contradictorios, o, al menos, difícilmente conciliables.

Estas obligaciones de la empresa con trabajadores, consumidores, proveedores, prestatarios, autoridades, etc., serán mejor o peor atendidas, en cada caso, dependiendo de las decisiones que se tomen, de las estrategias que se sigan.

¿Cuál sería el papel de los Directivos y del Consejo de Administración?; hay estrategias mejores y peores para sus intereses, y ellos son los responsables de un equilibrio ético entre los intereses de todos los grupos; pensemos que influyen en las expectativas de todos los grupos y que tienen la información y el poder; ese poder y esa responsabilidad les obliga a ser íntegros y equilibrados; ¡y, miremos alrededor...: no resulta fácil!.

Para ayudar a los responsables a definir la misión de la empresa, para determinar cuáles son los grupos o personas que están involucrados y qué respuesta explícita concreta precisan cada uno de ellos, es mejor abordar la cuestión desde un punto de vista más pragmático.

Lo más adecuado sería mantener una conversación a fondo con aquellos que estén en la condición de definir la misión, que responda a las siguientes preguntas: ¿a qué se dedica la empresa, ¿cuándo y por qué lo decidió?; ¿qué tipo de organización tienen ustedes?, ¿quién lo decidió y por qué?; ¿qué tipo de personas ocupan los puestos clave en la estructura organizativa?, ¿quién lo decidió y por qué?; ¿quiénes son sus accionistas?; ¿cuál es su política de endeudamiento?, ¿quién la ha decidido y por qué?; ¿cuál es su política de reparto de dividendos?, ¿quién la ha decidido y por qué?; ¿a qué plazo real operan ustedes?, ¿quién lo ha decidido y por qué?.

Las respuestas a estas cuestiones irán desvelando, indirectamente, quienes son los grupos de interés con verdadera influencia en la actividad de la empresa: Los grupos a los que habría que dar una respuesta. Que la respuesta sea implícita, o deba ser explicitada en la misión, dependerá de la necesidad de información que cada uno de estos grupos tenga y, en definitiva, de su poder e influencia en la empresa.

La misión no es algo genérico sino algo que define a la empresa específicamente y la diferencia de las demás; la misión siempre ha de incluir la definición del campo de actividad de la empresa, la identificación de sus capacidades esenciales y su forma genérica de competir; y debe girar alrededor de los compromisos concretos de la mismas con clientes, trabajadores, accionistas, proveedores, etc. que necesiten ser explicitados.

Hemos de preguntarnos: ¿quiénes somos?; ¿para qué queremos que la empresa funcione?; ¿a quiénes beneficia la empresa?; ¿cómo se mide el éxito de la empresa?; ¿cuál es el resultado que se pretende?. Las respuestas a estas cuestiones irán
desvelando quienes son los grupos de interés con verdadera influencia en la actividad de la empresa; los grupos a los que habría que dar respuesta.

Que esta respuesta sea implícita, o deba ser explicitada en la misión, dependerá de la necesidad de información que estos grupos tengan y, en definitiva, de su poder e influencia. La respuesta a los diferentes grupos de interés involucrados en la actividad empresarial debe ser la misión de la compañía; ¿para qué ha sido constituida?, ¿para servir a qué intereses?; ¿cómo se medirá su éxito o fracaso relativo?, ¿en relación a qué parámetros?.

Es evidente que la misión de la empresa debe ser visionaria, permanente, no coyuntural y válida a largo plazo. Tampoco puede ser tan genérica que sirva para cualquier empresa - lo que equivale a decir que no serviría para ninguna -; nada parecido a esto: “La misión de la empresa es desarrollar su actividad con la mayor excelencia posible, para llegar a ser el líder de los mercados en los que actúe, sirviendo honestamente a sus clientes, retribuyendo adecuadamente a sus trabajadores y logrando una rentabilidad superior para sus accionistas”; a veces se paga un buen dinero por un
asesoramiento externo para definir la misión y el resultado es algo así; ¡lamentable!.

La misión no es algo genérico sino algo que define a la empresa específicamente y la diferencia de las demás. La misión siempre ha de incluir la definición del campo de actividad de la empresa, la identificación de sus capacidades esenciales de la empresa y su forma genérica de competir en los mercados.

Los objetivos.

Una vez definida la misión podemos definir los objetivos corporativos; para definir los objetivos corporativos son básicos los términos financieros, los relacionados con la cuenta de resultados, con la estructura del balance: facturación a alcanzar, beneficios planeados, fondos propios, endeudamiento a largo y a corto, etc.; aunque no sólo
incluirán estos, los objetivos corporativos cada vez aluden más directa y explícitamente a la respuesta que las empresas deben dar a los grupos de interés y a la comunidad en general.

Desde esos objetivos corporativos se ha de descender a concretar objetivos para cada unidad de negocio, que, lógicamente, deben guardar coherencia con los objetivos corporativos. Pero ¿a qué plazo formular los objetivos?.

Decíamos que la misión debería formularse con ánimo no coyuntural, con vocación de permanencia, lo que no excluye que, si cambiasen radicalmente los intereses de los grupos de interés, podría, y debería, redefinirse. Los objetivos corporativos, en consecuencia, deberían también formularse a largo plazo - entendiendo por largo plazo, más de dos años - pero, en nuestro criterio, como máximo a cinco años.

Como decía Michael J. Kami, planificar más allá de donde se vislumbra es un ejercicio estéril, aunque - añadimos nosotros - sin un objetivo casi utópico en el horizonte lejano es muy difícil ser lo suficientemente ambicioso en el
medio y corto plazo. Pensemos, en primer lugar, en donde queremos estar en cinco años; visualicemos ese futuro que deseamos y concretemos los objetivos genéricos para la unidad a ese plazo para después fijar objetivos específicos a dos años y/o a un año para cada unidad de negocio.

Los objetivos han de ser difíciles pero posibles; deben ser claros, concisos, cuantificables y mensurables; han de estar explicitados formalmente, tendrían que estar bien definidos en el tiempo y en el espacio y con las responsabilidades fijadas claramente; y habrían de ser, como decíamos antes, coherentes con los objetivos globales y con los de las demás unidades.

Fuente: Gustavo Mata Balbuena/ Managers Magazine

Solidez y diferenciación para destacarse de la competencia: Soñar, el secreto de las grandes marcas

"Cada día interactuamos con todo tipo de marcas en prácticamente cualquier situación, desde que nos despertamos hasta que nos vamos a dormir. En este contexto, el gran reto de las empresas es romper la barrera de la indiferencia y destacar".

Solidez y diferenciación para destacarse de la competencia: Soñar, el secreto de las grandes marcas.

¿Cómo lograrlo? Solo aquellas que identifican su "sueño" y lo persiguen consiguen sobresalir, aseguran el profesor del IESE Xavier Oliver y Elisenda Serra.

El sueño es ese algo que tienen en común todas las marcas sólidas, coherentes y trascendentes. Hay quien se refiere a este concepto como ADN, misión, visión o personalidad, pero los autores proponen llamarlo sueño.

Lo tienen compañías como Ikea, Apple, Mercadona y DKV Seguros. No depende del tamaño de la empresa, sino de su actitud. Por eso cualquier marca, por pequeña que sea, puede perseguir su propio sueño y diferenciarse del resto.

El primer paso es identificar el sueño, luego hay que traducirlo en realidades tangibles y, por último, hay que saber explicarlo.

Descubrir el sueño.

Soñar no es fácil, advierten los autores. Descubrir el propio sueño requiere unas habilidades y condiciones difíciles de conseguir cuando el día a día de la empresa impide pararse a reflexionar. Identificar el sueño requiere amplitud de miras y tiempo para analizar con espíritu crítico qué está pasando en la compañía.

El sueño no puede surgir de la egolatría del máximo directivo ni es algo que se apruebe en las altas esferas de la compañía, sino que ha de ser compartido por todas las personas que forman parte de ella. No se puede imponer ni inventar: debe aflorar de lo que la organización es en realidad.

Como el subconsciente, el sueño es algo que toda la empresa respira sin saberlo. No hay que confundirlo con la filosofía corporativa. Tampoco es una estrategia, aunque se centra en el largo plazo. El sueño es un faro que guía hacia el objetivo final. No se puede medir, aunque es importante ser capaz de traducirlo en tangibles.

Por ejemplo, la marca española Mercadona se guía por un sueño no explícito: "todos juntos ganaremos". El sueño de la americana Apple es ayudar a las personas a sacar su máximo potencial. La sueca Ikea persigue "mejorar la vida cotidiana de las personas". No se trata de que los trabajadores repitan cada mañana estas frases como un mantra, sino de perseguir este objetivo con la actividad diaria: que todo lo que haga la empresa responda a este sueño.

Materializar los valores.

Tan importante como descubrir cuál es el sueño de la organización es aprender a llevarlo a la práctica a través de los valores. Hay tres tipos de valores que la marca puede tener y hay que entenderlos como una escala por la que ir ascendiendo para no acomodarse y seguir destacando como firma.

Los valores instrumentales son el punto de partida de la relación con la marca. Proporcionan información sobre el producto o servicio (calidad, funcionalidad, diseño, precio...) para que el cliente pueda valorar si se adapta a sus necesidades.

Pero apelar a los consumidores con valores puramente funcionales no es suficiente. Hoy en la relación marca-cliente prevalece lo emocional. Las emociones son un elemento determinante a la hora de tomar las decisiones de compra. Los valores emocionales van más allá de lo puramente instrumental y "tocan la fibra".

Por último, encontramos los valores centrales, que son los que involucran al consumidor. Cuando son compartidos por la marca y el cliente, esos valores se traducen en una relación duradera.

Definidos los valores, llega el momento de identificar aquello que incita a las personas a entrar en contacto con una marca por primera vez. Los autores lo llaman "punta de lanza": eso que la empresa hace mejor que nadie y que atrae la atención de los consumidores. No se trata de inventarlo sino de identificarlo dentro de la empresa.

La punta de lanza de La Fageda, por ejemplo, es ofrecer un producto excelente, pero el proyecto social que hay detrás de la marca es lo que genera el boca-oreja necesario para plantar cara a enormes competidores.

En el caso del mercado de pescado Pike Place de Seattle (Estados Unidos), es la relación con el cliente. Sus trabajadores destacan por su buen humor, por ofrecer atención personalizada y por haber convertido su forma de trabajar en todo un espectáculo.

Comunicar la diferencia.

De nada sirve el sueño si no se explica y comparte, y el relato es una excelente herramienta para lograr transmitirlo. Además, el relato tiene un fuerte poder de cohesión interna que, bien planteado, traspasará la organización hasta llegar al consumidor final.

Para que tenga este efecto, no se debe imponer ni inventar: ha de surgir de lo que la empresa es en realidad, porque si no nadie lo creerá ni compartirá.

El poder del relato bien estructurado y compartido es similar al efecto que tiene una piedra cuando la lanzamos a un lago: se zambulle en el agua con un ruido sordo y desaparece, dejando en la superficie un rastro en forma de círculos que van creciendo de dentro hacia fuera.

Llevado al ámbito empresarial, la piedra es la historia de la empresa y los círculos que se forman son cada uno de los grupos de personas a quienes se desea llegar, de dentro hacia fuera.

El objetivo es que todos los círculos de influencia (equipo directivo, trabajadores, proveedores, bancos, consumidores, medios de comunicación...) hablen bien de la empresa, porque ellos serán sus mejores prescriptores. De hecho, el fenómeno boca-oreja es el mejor marketing posible para una marca.

No se trata de dar coba a los trabajadores ni de adular a los proveedores. Si el relato se basa en los valores diferenciales de la empresa y conecta con las personas, estas se convertirán de forma natural en las embajadoras de la marca.

Fuente: Xavier Oliver Conti y Elisenda Serra Masip /IESE Insight

Una necesidad vital en las organizaciones: Mejora de la productividad y la competitividad

"No cabe duda de que debemos mejorar nuestra productividad y competitividad. Así es, aunque quizá el análisis no resulte siempre certero, porque esta necesidad nuestra viene de lejos y no se avanza de modo satisfactorio. Debe haber factores varios, de diversa índole, que restan efectividad productiva a los esfuerzos; pero a veces se pone el énfasis en algunos que acaso no sean los más relevantes".

Una necesidad vital en las organizaciones: Mejora de la productividad y la competitividad.

La mejora de la productividad ha de orquestarse, sin duda, en cada organización, y abordarse tras un análisis riguroso, con amplia visión de presente y futuro. Cada empresa es soberana al respecto en sintonía con sus intereses y objetivos, y cuenta con los datos correspondientes. Pero surgen observaciones generales, caben reflexiones libres, porque mucho se habla, sí, de nuestros niveles de productividad y competitividad.

Desde el empresariado y como factor causante, a menudo se apunta al absentismo de los trabajadores, aunque también se viene señalando en estos una falta de motivación o de formación. Sin embargo, a la vez hay voces que nos recuerdan la baja calidad directiva que padecemos, y que se subraya en foros económicos internacionales. Pueden surgir factores más específicos, pero detengámonos en estos más generales.

El absentismo se puede reducir, y de hecho parece haberse reducido con la crisis; sin embargo, nuestros trabajadores figuran, en Europa, entre los que más horas trabajan, como asimismo entre los más sobrecualificados. Acaso porque en el debate sobre el absentismo acabamos llegando a ciertos callejones sin salida, se ha introducido también en la argumentación el denominado absentismo “virtual”, a veces llamado “presentismo”.

Montse Rodríguez, asesora laboral en BDO Abogados, decía meses atrás: “No habremos evolucionado en los Recursos Humanos desde la época industrial si en las empresas continuamos preocupándonos por el absentismo presencial y no nos preocupamos por el absentismo virtual.

Según los últimos datos a los que he tenido acceso, el 77% de los empleados disponen de correo electrónico y lo utilizan para fines personales durante su jornada laboral”. Al lado de Rodríguez, parece haber un 23% restante de personas ejemplares en este aspecto, que no utilizan el correo —ni acaso el teléfono— para fines personales en su trabajo. Pero aquí podrá haber quien advierta, junto a la ejemplaridad o integridad, alguna dosis de cierto integrismo…

La preocupación por este absentismo virtual se manifiesta a veces de modo muy preciso, y por ejemplo esta asesora laboral recurría a sus “últimos datos” para añadir que “el 53% dedica al menos 30 minutos diarios a gestionar su correo particular, que suponen casi 14 días laborables de una jornada anual”. Y proseguía diciendo que “hay que sumar a dicho tiempo el de navegación con motivos particulares, estimados en 40 minutos diarios, y que a su vez suponen 18 días laborables adicionales”. (Se nos dibuja de modo llamativo, pero no se oculta que son estimaciones y tal vez podría estar resultando excesivo este despliegue aritmético).

Hablando también del absentismo virtual o presentismo, Alicia Jiménez, directora de Evolución 21, sostiene que, en ocasiones y en el escenario de la crisis, “el empleado no se arriesga a estar de baja, acude al trabajo, pero con falta de motivación y haciendo más horas para proyectar una imagen más positiva, cuando esas horas extras no implican que se trabaje más”. Jiménez apunta una reducción de las ausencias y, aunque no generaliza, señala a la vez la prolongación de la jornada como una mera apariencia de sobreesfuerzo.

No obstante, habríamos de aceptar igualmente la existencia de casos en que se añade trabajo a los empleados para amortizar puestos de compañeros despedidos; de casos en que los trabajadores se ven de algún modo instados u obligados a hacer horas extras no remuneradas; de casos en que surgen necesidades imprevistas a última hora… Quizá pueda relacionarse, asimismo y a veces, la prolongación de jornada con el aprendizaje permanente, con la necesidad de buscar información en Internet sobre un determinado tema…

Por otra parte y hace también unos meses, un estudio de Regus decía que casi la mitad de nuestros trabajadores (42%) —cabría relacionarlo con la economía del saber— se lleva con frecuencia trabajo a casa, e igualmente parece cierto que son muchos los que prolongan de modo regular su jornada laboral. No obstante y en efecto, viene hablándose menos de esto y más del absentismo, sea físico o virtual.

En general, el empresariado dice ver en el absentismo una importante merma de productividad. Por ejemplo, Roberto Centeno, presidente de Atitlan, decía tiempo atrás: “Hasta que no se ponga freno al absentismo en nuestro país, vamos a tener una productividad muy baja, lo que va a impedir crear puestos de trabajo”. Se llega, sí, a señalar este hecho como “principal causante de la baja productividad española”, aunque puedan surgir algunas reservas cuando se explicitan los tipos de absentismo, es decir, cuando se empieza a especificar al respecto.

Hay también, en efecto, quienes señalan la baja calidad directiva como “gran causa” de nuestros niveles de productividad y competitividad, y hasta llega a cuantificarse el peso de este factor en un 60%. Quizá deba ir por aquí el análisis más a menudo, para ver qué falla en los peores directivos frente a los mejores: si falla la formación; si falla la integridad; si fallan los valores; si faltan facultades cognitivas como el pensamiento estratégico y sistémico, o la visión de futuro; si faltan habilidades sociales como la comunicación con los subordinados, o la catálisis de los cambios; si sobran estreses y ansiedades…

A la hora de mejorar la productividad, ya no podemos pensar, como hace cien años, que la única forma posible consiste en trabajar más duro o más horas. Entonces llegó el denominado “management científico” (Taylor, los esposos Gilbreth…) para mostrar que se podía trabajar con mayor dosis de eficiencia organizándose debidamente, y ahora estamos ya en la era del saber y de la globalización, con demandas funcionales muy específicas. Como nos recordaba Montse Rodríguez, ya no estamos en la típica época industrial.

Se viene consolidando la economía del conocimiento, de la innovación, del capital humano…, y se habla del trabajador del saber y el pensar (knowledge worker, thinking worker). Obviamente, el sentido común obliga ya a contar con lo de pararse a pensar; obliga a separar esto muy bien del concepto traído de absentismo virtual. Esta reflexión no resulta tan baladí, porque realmente pensamos en cualquier momento y lugar. Las mejores ideas se nos pueden ocurrir en casa, o, por ejemplo, en el trayecto a la oficina.

Conclusión.

Nos preguntamos cómo mejorar la productividad, y esto pasa, en la economía de que hablamos, por la mejor expresión del capital humano; por la más idónea manifestación de la inteligencia y los conocimientos de directivos y trabajadores.

En la medida en que redujéramos a estos últimos a seguir las instrucciones de sus jefes-líderes, o a seguir estrictamente el procedimiento, quizá estaríamos desaprovechando posibilidades. Sería una pena, llegado el caso, tener a trabajadores dados al aprendizaje permanente, que se vieran empero obligados a aplicar únicamente los conocimientos técnicos que ya tuvieran sus jefes.

Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine.

Diferenciándose de la competencia como factor estratégico de las organizaciones: Cómo reconocer la verdadera innovación

"De todos es sabido que las empresas innovadoras disfrutan de una ventaja competitiva sostenible sobre sus rivales. A las compañías que lanzan productos pioneros les suele ir bien, mientras que las que no lo hacen se estancan".

Diferenciándose de la competencia como factor estratégico de las organizaciones: Cómo reconocer la verdadera innovación.

En un mundo donde la capacidad de innovación es tan valiosa, es fundamental que los directivos entiendan qué es y cómo pueden fomentarla en el seno de sus empresas.

La innovación como fenómeno organizacional se investiga desde hace mucho tiempo y en una gran variedad de áreas. Pero debido precisamente a esta diversidad, las definiciones del término se han vuelto ambiguas o les falta consistencia.

El profesor del IESE B. Sebastian Reiche, Eric Quintane (Universidad de Lugano), R. Mitch Casselman (Universidad St. John's de Nueva York) y Petra A. Nylund (EADA) intentan aclarar el concepto de innovación.

Los autores analizan la literatura sobre innovación y proponen una nueva definición que permite una mayor precisión a la hora de valorar la capacidad de innovación de una empresa. Su definición no solo tiene en cuenta nuevas tecnologías y patentes de producto, sino también la innovación de servicios y cómo los directivos pueden distinguir entre lo verdaderamente innovador y lo que es simplemente nuevo.

Qué es la innovación.

En 1934, el economista austriaco Joseph A. Schumpeter definió la innovación como "la primera introducción de un producto, proceso, método o sistema nuevo". Su definición destaca la naturaleza dual de la innovación: es tanto el resultado como los métodos utilizados para alcanzarlo, algo que la investigación tradicional ha obviado al centrarse en uno u otro aspecto.

La definición de la innovación como proceso ha permitido a los investigadores estudiar las distintas actividades que la hacen posible. En general se mencionan dos fases: la de generación de ideas (que suele iniciarse al percibirse un nuevo mercado u oportunidad de servicio) y la de implementación.

Cuando se contempla la innovación como resultado, lo importante es la novedad. Para ser innovador, un producto o servicio ha de ser más nuevo y mejor que lo que había antes. Aun así, como subrayan los autores, basta con que una idea o producto sean percibidos como nuevos por quienes los valoran, usan o necesitan.

La forma más habitual de medir el éxito de una innovación de producto es fijarse en el resultado, en concreto el número de patentes que ha generado. Sin embargo, este método no sirve para la innovación de procesos o servicios.

El papel del conocimiento.

En su análisis de las investigaciones basadas en el conocimiento, los autores advierten la ausencia de un elemento. Aunque los distintos académicos coinciden en que el principal resultado del proceso de innovación son los nuevos conocimientos, no especifican qué procesos de conocimiento tienen más probabilidades de generar, acelerar o sostener la innovación.

Por otro lado, no hay consenso entre los académicos sobre qué es el conocimiento, aunque sí están de acuerdo en que sin él es poco probable que haya innovación.

Condiciones para la innovación.

La innovación es en esencia un conocimiento nuevo. Aunque pueda ser fruto de un accidente feliz, el resultado contiene todo el conocimiento necesario para entender cómo se ha originado y, lo que es más importante, cómo se puede reproducir.

Pero no todo el conocimiento nuevo es necesariamente innovador. Para que lo sea deben darse tres condiciones:

1. Duplicabilidad: La innovación no sirve para nada si no se puede reproducir. Una vez innovado un producto, sus ingenieros han tenido que adquirir el conocimiento necesario para crear un segundo producto similar al primero sin tener que volver a generar dicho conocimiento.

2. Novedad en el contexto donde se introduce el producto: Como ya hemos visto en las definiciones tradicionales, la innovación ha de ser percibida como novedosa por quienes la valoran. Pero, ¿en qué grado exactamente debe serlo para que se considere una creación?.

Si el conocimiento existía antes y se utilizó en el mismo contexto, lo que se ha hecho ha sido simplemente reproducir o adoptar un producto innovador. Si no existía ni se utilizó, entonces tenemos un producto innovador, aunque se hubiera creado en otro contexto. Un ejemplo sería un nuevo producto que debe adaptarse en profundidad para ser utilizado en un nuevo contexto.

3. Utilidad demostrada: ¿Mejora una innovación un proceso o una situación? Un invento puede ser nuevo, pero si no mejora los procesos o situaciones previos, no es una innovación. Como explicó Schumpeter, los inventos pertenecen al ámbito de las ideas, mientras que las innovaciones son sus implementaciones prácticas.

Conclusión.

La innovación se puede definir como la creación del conocimiento necesario para reproducir el proceso que conduce a resultados innovadores. Dicho conocimiento debe ser duplicable, considerarse nuevo en el contexto en que se introduce y haber demostrado su utilidad en la práctica.

Al distinguir entre innovación y conocimiento nuevo y no hacer referencia a la tecnología o a los productos, esta nueva definición, de mayor amplitud, abre la puerta a estudiar más a fondo la innovación que no es de producto y la generada en cualquier parte de una organización.

Entendida así, la innovación debería permitir a los directivos adoptar métodos alternativos, más integrales, para medir y premiar la innovación en sus empresas.

Fuente: B. Sebastian Reiche, Eric Quintane,R. Mitch Casselman y y Petra A. Nylund/ IESE Insight.