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viernes, 30 de agosto de 2013

Atrofia y falta de eficiencia en la dirección de la empresa: ¿Cómo reconducirla hacia los objetivos?



"Paso a paso, los directores y dueños pierden el control efectivo de la empresa… ¿cómo sucede?. En organizaciones pequeñas y medianas - especialmente a partir del décimo año de vida- se detecta una atrofia progresiva y en muchos casos, irreversible".

Atrofia y falta de eficiencia en la dirección de la empresa: ¿Cómo reconducirla hacia los objetivos?.

Cuando se llega a esta situación es fundamental Con conducir, rediseñar estrategicamente los objetivo, y lograr que el conjunto de la empresa, diseñe y ejecute eficazmente las acciones para alcanzarlo, de manera económicamente eficiente.

Ejemplo de pérdida del control en la dirección de la empresa.

Hace diez años contraté a un vendedor, bastante activo y despierto. Además cumplía mis (pocas) indicaciones al pié de la letra , sin discutir demasiado y aportando algunas ideas interesantes.

En los primeros dos años, consiguió una buena cantidad de clientes a través de un intenso trabajo de visitas, sobre el cual no rendía mayormente cuentas, porque mes tras mes, este primer vendedor traía más pedidos. Por lo tanto no me interesaba mucho como trabajaba.

Al tercer año, incorporé dos vendedores más (uno de ellos , amigo personal de él) y lo nombré jefe de ventas. El siguió ocupándose de sus clientes, pero dejó prácticamente de captar nuevos , tarea que dejó en los recién incorporados. También noté que cuando le impartía directivas, empezaba a argumentar , y ya no las ejecutaba con la misma presteza. Pero no le dí mayor importancia porque las ventas eran buenas. Incluso consideré que debía atender las opiniones y planteos de mi jefe de ventas.

Al quinto año, ya con seis vendedores, empezó a reclamar porque pretendía, después de tanto esfuerzo, una retribución más justa. Decidí darle el aumento y un auto en leasing, porque me dí cuenta de que él tenía un muy buen conocimiento de la cartera de clientes, y me preocupaba la idea de que se fuese a la competencia. Además la empresa había crecido y podía pagarlo. Unos meses más tarde , lo nombré gerente, para no distorsionar las escalas de retribución internas y jerarquizarlo.

En el séptimo año, viendo que en el mercado (tanto competidores directos como otras empresas) se incorporaban nuevas tecnologías de gestión, decidí contratar a un consultor y a un capacitador para incorporar esas herramientas (que incluían la toma de pedidos por Internet, por ejemplo). Por otro lado, otras áreas se habían desarrollado enormemente ( como la de sistemas ) y en el área comercial no había innovaciones.

Me planteó toda clase de resistencias para participar, y prácticamente le tuve que pedir por favor que asistiera. Boicoteó la tarea de capacitación haciendo perder tiempo y dinero a la empresa, bajo el argumento de que no era necesario. Claro que las ventas seguían bien (aunque cada vez yo invertía más en promoción y publicidad, y el área de ventas, se limitaba a atender lo que la promoción y la publicidad generaban, que era bastante).

Cada vez me costaba más lograr que mis directivas se ejecutaran, sin un costo político enorme. Entretanto, él tejía una buena relación con los vendedores, a los que llamaba sus “pollos”.

En el octavo año, decidí que era imprescindible hablar a fondo con él, y hacerlo regresar al buen desempeño original. El argumentó, sorpresivamente, que no se reconocía el esfuerzo que había hecho, que él sabía muy bien cómo hacer las cosas, que no necesitaba que nadie le enseñase ni le dijese nada, y que yo lo estaba maltratando.

Al noveno, las polémicas eran más frecuentes, y mi gerente comercial opinaba de todo y sobre todo, hablando mal de la compañía y por supuesto de los otros sectores: que administración era ineficaz, que producción un fracaso y que ni hablar de sistemas. Me dije que debía tener paciencia, y que quizás yo estaba equivocado y que debía ser más tolerante.

Al décimo año, luego de una fuerte discusión, consulté con el contador y el gerente de Recursos Humanos. El contador me dijo que la indemnización , en principio, debería ser de $ 450.000. El gerente de Recursos Humanos me dijo que los vendedores del área no estaban capacitados para ocupar la gerencia vacante, y que reclutar un gerente nuevo , externo, demoraría cuando menos 6 meses de búsqueda y selección, más un año para tener control efectivo del área. Además mi gerente tenía toda la información comercial crítica, y había ganado la lealtad personal de los nuevos vendedores, con los cuales canjeaba favores, ocultamientos, premios y castigos.

Ante el costo real y potencial de la situación preferí seguir adelante con él, aunque cada decisión que tomo debe ser “negociada” y hago más y más concesiones para que ejecute lo que quiero. Le procuré un ayudante y una secretaria. Aún así no siempre logro que las cosas se hagan, pero no tengo más salida…”

No hace falta más descripción , el empresario cayó en el síndrome de “parálisis empresarial progresiva”, con una clara pérdida del poder de decisión...aunque sigue conservando el poder de decisión abstracta, no logra la ejecución efectiva de esas directivas, sin un enorme esfuerzo personal.

Errores cometidos por la Dirección.

¿Cómo se llega a esto?.. por una terrible acumulación de errores en la dirección:

a. El buen vendedor inicial fue ascendido a jefe de ventas, pero sin verificar su capacidad técnica al respecto. Si pretendíamos ascenderlo deberíamos haberlo capacitado en forma adecuada.

b. Pasamos por alto los errores metodológicos y de procedimiento, porque “las ventas eran buenas”. Dejamos que los resultados , taparan todo.

c. Permitimos que la disciplina se relajara, al no mantener un seguimiento de sus tareas, aceptando las primeras réplicas y discusiones obviando plantear las objeciones y replicas adecuadas. Cualquier miembro de la organización debe tener bien en claro los límites que vamos a tolerar.

d. No le exigimos , al jerarquizarlo, que capacitara a su segunda línea, ni hicimos capacitar a ésta externamente. Pero aun, aceptamos que él mismo dejara de adquirir conocimientos. De esa manera abrimos el espacio para que apareciera la temida pérdida de competitividad.

e. Le dejamos que construyese su propio espacio de poder, en lugar de delimitarlo, dentro de un razonable plan orgánico de desarrollo. Permitimos la creación de canales informales de comunicación.

f. No obligamos a que los directores, gerentes , o cuadros medios, hicieran una gestión transparente, en el sentido de mantener informada a la dirección general de cada paso. Atención: esto no debe significar impedirle hacer, sino saber lo que hace, en tiempo real.

g. Incorporamos a la empresa a nuevos trabajadores por recomendación de él, en lugar de seguir un proceso regular de selección. Facilitamos así el amiguismo, que normalmente lleva a la conformación de camarillas.

h. Sobre todo, dejamos que permaneciera en la gerencia, sin aportar innovaciones ni cambios (propios y en su equipo) a un ritmo razonable.

i. Por si fuera poco, no creamos en la empresa un fondo de reserva para despidos, a la altura de los pasivos laborales que se iban acumulando (y que normalmente ignoramos). De alguna manera, falseamos la noción de ganancias.

Estos serían los errores propios más evidentes y causas endógenas. Ahora agreguemos las exógenas, sobre las cuales deberían reflexionar los directivos:

a. Montos indemnizatorios elevadísimos.

b. Falta de flexibilidad salarial y funcional (escasas posibilidades de premios o castigos variables).

c. Fomento de la cultura del amiguismo.

d. Escasez de recursos humanos competentes (dificultad en el reclutamiento).

Conclusión.

Los efectos colaterales inmediatos y perdurables a medio y largo plazo -si no se detectan, analizan y corrigen los errores a su debido tiempo- afectan al valor de la empresa, que va perdiendo irremisiblemente su credibilidad y su capacidad operativa, cuestión que, sin duda, hay que evitar a toda costa desde la previsión, el seguimiento y la planificación estratégica.

Fuente: Manuel de Marino / Managers Magazine.

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