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jueves, 7 de junio de 2012

Las necesidades de la empresa ante la crisis global: Obtener mejores resultados con menos recursos




"Llevamos varios ejercicios en los que siguen bajando las ventas, los márgenes cada vez son más apretados para poder seguir atrayendo a los clientes que cada vez están más acostumbrados a comprar sólo cuando detectan grandes oportunidades y por si fuera poco, pagan cada vez más tarde."

Las necesidades de la empresa ante la crisis global : Obtener mejores resultados con menos recursos

Aparecen nuevos competidores en los que creíamos nuestros clientes ávidos de pedidos y que fuerzan todavía más a la baja los márgenes, los bancos siguen retirando liquidez del sistema... y lo peor de todo es que no se vislumbra un final cierto a la situación generalizada de crisis.

Ante este panorama, sin caer en la mayor de las desesperaciones, ¿qué podemos hacer?, ¿ con qué herramientas accesibles cuento para seguir sobreviviendo?,¿qué más cosas puedo recortar que no me desmonten el negocio?”.


La primera reflexión a realizar es que no es tan importante la posición absoluta como la relativa. ¿Cómo estamos nosotros frente a los competidores? Todo lo que hagamos para mejorar nos podrá distanciar de ellos y nos permitirá que, aun siendo más pequeño el mercado, también habrá menos comensales en la mesa y por tanto las posibilidades de supervivencia aumentarán.

En segundo lugar, hay que hacer una profunda reflexión para entender realmente dónde está nuestro elemento diferencial versus cuáles son las nuevas necesidades de los clientes y concentrar nuestros recursos sobre ese punto. De este modo, podremos simplificar al máximo el modelo y por tanto los recursos empleados (humanos, financieros…).

Llevado al extremo, si una empresa sólo tuviera un producto y un solo cliente, el modelo de gestión sería muy sencillo y por tanto, sin apenas recursos, se generaría una rentabilidad muy elevada. De este modo, intentando maximizar los resultados, el ideal sería un producto para muchos clientes dispuestos a comprarlo (modelo Ford de principios de siglo XX, pídame el coche que quiera que se lo vendo negro).

Con el propósito de incrementar las barreras de entrada, diferenciarnos de la competencia, ganar más dinero y atender mejor a más clientes vamos incorporando más conceptos en lo que hemos llamado el ‘tubo de operaciones de la empresa’ (más máquinas, más referencias en catálogo, más comerciales, más formas de pago, más delegaciones, más stock,…) y por tanto, el modelo de gestión se hace cada vez más complejo y difícil de gestionar y con ello más costoso. Ver figura 1.




Esto ha llevado a que en la época de la burbuja, el tubo de operaciones se haya convertido en un trapecio, ancho por la izquierda (entrada de recursos en el tubo) y más estrecho por la derecha (resultados generados).

Para que los clientes siguieran comprando se iban metiendo más recursos de los resultados que finalmente se obtenían. Se justificaba con planteamientos de proyectos de inversión que darían rentabilidad futura, no se hacía un especial hincapié en productividad, eficiencia, austeridad… y por si fuera poco, se confundía el negocio tradicional con el especulativo de la inversión inmobiliaria.

Todos estos desmanes se cubrían con el exceso de liquidez que inyectaba la banca obsesionada por crecer en préstamos, líneas de crédito e hipotecas superiores al valor real de los activos y que no cubrían las pérdidas pero aligeraban la caja. Podríamos llegar a decir que en ocasiones hasta lo de menos era la gestión. Todo valía.

En este momento en el que nos falta de todo y estamos sufriendo la resaca de la “fiesta” que ya dura demasiado y nos está empezando a dejar famélicos, ¿Qué podemos hacer sin caer en la trampa de cuánto tengo que vender para pagar lo que hoy soy?

El primer paso es acercarnos a nuestros clientes, tantos los de siempre como los que nunca nos han comprado y entender qué es lo ahora les preocupa (reequilibrar el servicio-coste asociado, innovación, tecnología, internacionalizarse) y determinar dentro de lo que hago como empresa qué es lo que mejor y si se adecua para poder acercarme a ellos con una propuesta que seguramente será una mezcla de muchas.

Por tanto, debemos hacer un ejercicio extremo de adelgazamiento, concentrando los
pocos recursos que tengamos e intentar simplificar al máximo el modelo, llevándolo en lo posible a invertir el trapecio de operaciones del que venimos a lo que sería ideal. Pocos recursos puestos en juego (los mínimos necesarios) y búsqueda de la máxima rentabilidad de los mismos pasando al modelo idea de cono con el vértice en el lado izquierdo (ver figura). Para ello planteo lo siguiente prueba:


a. Regla 80/20: El 80% de los resultados los traen el 20% de los recursos. Esto nos permite liquidar el 50% del stock y eliminar un número igualmente considerable de referencias, con la consecuente disminución de espacio de almacén y maquinaria así como reducir la estructura indirecta al permitir una mayor repetitividad del proceso al quitar complejidad, reducir el número de proveedores, reducir el número de comerciales de manera considerable,

b. Maximización de la rentabilidad y liquidez: Es necesario tener un sistema de costes que permita una información fidedigna de qué rentabilidad y liquidez nos genera cada cliente, cada producto, cada país en el que exportamos, cada comercial…. aplicando la regla anterior podemos retirar recursos que apenas tendrán impacto en los resultados y concentrarlos en aquellos que más me generan. Aplicación de metodología Lean-6 Sigma. Simplifica los procesos al máximo nivel y estandariza todo lo posible.

c. Desinversión en activos no estratégicos y externalización de lo no clave: Externalizar la logística permite adecuar la estructura a la demanda a la vez que reduce los gastos operativos. Te permite dar naves a cambio de deuda y reducir la carga financiera.

d. Restructuraciones sin liquidez: Existen alternativas de financiación con organismos públicos que pueden permitir aplicar la nueva reglamentación laboral aún a costa de no poder hacer frente a los pagos iniciales.

e. Estructura de personal plana: Debemos volver a los básicos, nos vuelve a tocar barrer y vender al mismo tiempo y además, con menos sueldo.


f. Exploración de canales comerciales más sencillos y menos costosos: Saltar eslabones en la cadena de valor para acercarse lo máximo posible al cliente, sobre todo en los segmentos-zonas geográficas-países clave para la empresa.
Mejora tu acercamiento hacia la materia prima, elimina intermediarios en los componentes clave de tu propuesta de valor. Cada eslabón intermedio le añade coste y te hace menos competitivo.

Conclusión

Todo lo anterior lo podríamos resumir en aceptar que el nuevo entorno es este y ha venido para quedarse. Es necesario adaptarnos a él lo antes posible entendiendo dónde aportamos valor y cuáles son las nuevas necesidades de nuestros clientes, reducir la necesidad de recursos a la mínima expresión (adelgazar) para sobrevivir y estar atento a las oportunidades que se nos van a presentar.

No tenemos más remedio que pasar a gestionar la compañía con el mínimo de recursos posibles en búsqueda de la máxima rentabilidad, lo que no tengo ninguna duda es que los que sean capaces de mejorar su posición relativa y se acostumbren a “vivir” con pocos recursos son los que se comerán el pastel.

La vida es una constante selección natural y no sólo los fuertes y grandes sobreviven, sino los que mejor se adaptan al nuevo entorno más rápidamente y menos energía consumen para vivir. Aprendamos nosotros, los seres vivos más “inteligentes” de la historia de la Tierra, a adaptarnos a lo que tenemos que sin duda nos hará más fuertes para un futuro lleno de oportunidades.

Fuente: Sergio Gordillo/ Improven

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