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jueves, 25 de agosto de 2016

Empresa, entorno y liderazgo: Importancia estratégica y gestión del riesgo reputacional

"La reputación es un driver de valor a través de los comportamientos favorables que genera en los grupos de interés e influye en la cuenta de resultados de las organizaciones, por lo que tiene una importancia capital en su gestión".

Empresa, entorno y liderazgo: Importancia estratégica y gestión del riesgo reputacional.

La gestión de los intangibles está cada día más presente en las hojas de ruta de las organizaciones. En este sentido es evidente que en la sociedad actual no sólo es necesario ser bueno sino también parecerlo.

Para generar una buena reputación es necesario ser coherente entre lo que se dice que haces y lo que haces realmente, un hecho que es tan válido tanto para empresas y organizaciones como para individuos particulares.

Según el estudio The Impact of Reputation on Market Value realizado en 2012 por el fundador de Reputation Dividend, Simon Cole, la contribución de la reputación al valor de capitalización en el mercado de una empresa es, de media, de más de un 25% de su valor.

Aunque esa contribución varía según el tamaño de la compañía y es normalmente mayor a medida que ésta es más grande, algo que no debería sorprender ya que cuanto más grandes son las organizaciones más conocidas suelen resultar y es más fácil que se tenga una valoración de las mismas.

Por si ese mero dato sobre capitalización no fuera suficiente como para tomarse seriamente la gestión de la reputación, ésta proporciona a la empresa ventajas como, por ejemplo, mayores ventas directas, nuevas ventas por recomendaciones de terceros, consecución y mantenimiento de licencia para operar, o una mayor atracción y retención del talento.

Por tanto, la reputación corporativa es un activo que debe ser defendido a ultranza, aumentado en la medida de lo posible, y que se ha de tratar por todos los medios de no perder en menor o mayor medida evitando los llamados daños reputacionales.

Según el AON Global Risk Management Survey de 2009, el daño reputacional se encuentra en la sexta posición en el top 10 de riesgos urgentes del negocio, mientras que en 2011 había pasado ya a la cuarta posición. En 2014, según la Encuesta Global a ejecutivos sobre riesgos estratégicos de Deloitte, el daño reputacional había pasado a ocupar el puesto número uno de las preocupaciones de los directivos, sin dejar ya lugar a ninguna clase de dudas acerca de su importancia.

¿De qué manera se puede evitar o minimizar el daño reputacional?.

Aunque depende también de otras variables, este análisis se basa en dos factores principales para evitar (o minimizar en los casos en que el daño se haya acabado produciendo) ese daño: el conocimiento y gestión de los riesgos reputacionales a los que la organización se enfrenta y el correcto enfoque de resolución de crisis.

Se puede decir que se crea un riesgo reputacional cuando el desempeño de una organización es inferior a las expectativas de la sociedad. De igual manera, si el desempeño es superior a las expectativas se puede hablar de una oportunidad reputacional.

A grandes rasgos y de manera genérica, los principales tipos de riesgos reputacionales con los que una empresa puede encontrarse son cuatro:

1. Naturales: Vienen determinados por el entorno natural con una baja capacidad de ser previstos con antelación.

2. Del entorno: Provocados por cambios regulativos o de legislación que afecten a un sector determinado.

3. Operativos: Son aquellos riesgos intrínsecos existentes en los procesos productivos del negocio.

4. De liderazgo: Dependerán de la gestión general de la organización en el ejercicio de su poder.

Es vital realizar un análisis exhaustivo de todos los subtipos de riesgos específicos dentro de los anteriores que una empresa pueda tener. Primero, a través de una ponderación que permita ponerlos en orden de importancia según la probabilidad de ocurrencia y el grado de seriedad del riesgo, y después haciendo un plan específico para cada uno de ellos, de manera que se pueda minimizar su ocurrencia dentro de lo posible, se generen indicadores concretos que sean monitorizados y discutidos periódicamente por parte de la Dirección y, en el peor de los casos, si ocurre una crisis generada por algún riesgo se solucione de la manera mejor y más rápida que será aquella que menos daño reputacional acabará haciendo.

Según el estudio de Deloitte, los principales vectores de riesgo reputacional para los ejecutivos en la actualidad serían:

1. Ética/integridad: (fraude, corrupción, robo).

2. Productos/servicios: (problemas de seguridad con productos y servicios, problemas con la salud y el medio ambiente).

3. Seguridad: (física o cibernética).

4. Financiero: (reporting, temas contables y de rating crediticio).

En general, las compañías están más preparadas para gestionar los riesgos en aquellas áreas en las que tienen control directo, como por ejemplo, cumplimiento de regulaciones y legislaciones o malas conductas por partes de empleados o Dirección. Mientras, tienen más dificultades en áreas que no tienen bajo control como las que atañen a comportamientos éticos de terceras partes, ataques de la competencia, catástrofes o problemas medioambientales.

Pero es igualmente necesario recordar que los clientes son el grupo de interés principal a la hora de gestionar el riesgo reputacional, mientras que otros stakeholders como los reguladores, los ejecutivos senior, los empleados y los inversores también juegan un papel importante. Es en esta sociedad de la inmediatez y del 2.0 regida por el “social media” donde es fundamental gestionar correctamente los requerimientos y expectativas de los clientes si se quieren minimizar los mayores riesgos.

¿Quién debe gestionar el riesgo reputacional en la empresa? Enfoque estratégico.

En lo que se refiere a quién debería recaer la responsabilidad en la gestión de riesgos reputacionales, ésta sería tarea, por orden de prioridad, de los CEO y directores de gestión de riesgos en primer lugar, seguidos por los comités de Dirección o los directores financieros.

El enfoque a la hora de solucionar crisis reputacionales será de gran importancia para que sean lo menos graves posibles. En lugar de tener un enfoque reactivo es necesario que sea proactivo.

Una empresa que haya “hecho los deberes” y haya seguido las recomendaciones mencionadas anteriormente usará un enfoque proactivo basado en la previsión de los riesgos, el análisis de probabilidad de suceso, la gestión de expectativas de los stakeholders, el diseño de un manual de crisis, la monitorización y evaluación de la situación y la posterior gestión de los daños reputacionales producidos.

Como ventajas, este enfoque permite, entre otras cosas, gestionar “en positivo”, identificar claramente los stakeholders afectados y el grado de afectación, proporcionar información más rápidamente y con mayor claridad, reducir el daño y reparar desde la confianza.

Desde la visión de ese enfoque proactivo, una correcta gestión de crisis tendrá cuatro claves principales para su éxito:

1. La empresa ha de tener activados los sistemas de control de incidentes, de monitoreo y de alerta temprana.

2. La organización debe conocer el entorno y estar al día de los riesgos y sus posibles soluciones.

3. La cultura corporativa de la empresa se ha de ajustar a las exigencias de una gestión de crisis.

4. Los responsables y directivos deben estar formados y conocer los procedimientos y su correcta aplicación.

Por el contrario, usando un enfoque reactivo, la organización no se podrá anticipar a la crisis, perderá iniciativa e irá “a remolque” de los acontecimientos, no proporcionará de manera correcta y cuantitativa la información que los stakeholders requieran, su comunicación será tardía y por ende menos creíble, y todo esto llevará a que la solución del daño reputacional sea mucho más lenta.

Conclusión.

Una empresa que tenga una sólida reputación conseguida con el paso del tiempo será más resistente a posibles daños y crisis reputacionales que otra que no la tenga.

Queda entonces de manifiesto la transcendecia de la correcta gestión de riesgos reputacionales en el funcionamiento de las organizaciones en la actualidad, una importancia que sin duda irá todavía a más en el futuro próximo.

Fuente: Albert Vilariño Alonso.

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