“El guerrero es transparente en sus acciones, pero secreto en sus planes”. Paulo Coelho.
Gestión empresarial, entorno y adaptación al cambio: Hacia una transparencia corporativa responsable.
La sostenibilidad de los negocios, la creación de valor a largo plazo y la confianza son algunos de los factores críticos para el éxito empresarial, comunes a todos los mercados y para cualquier sector. La transparencia corporativa ha demostrado ser una aliada implacable de las compañías que apuestan por esos factores.
Es por todo ello necesario realizar una reflexión e incidir enl el aprendizaje colectivo sobre las reglas de juego de la nueva “sociedad de la observación”, y sobre las implicaciones que la creciente demanda de transparencia representa para las organizaciones.
Carina Szpilka, quien desarrolló los últimos 15 años de su trayectoria profesional en ING Direct y que actualmente es la vicepresidenta de Unicef en España, además de ser miembro del consejo asesor de varias empresas considera que “la cultura de confianza hace que una organización tenga proyección y performance. Las empresas que son capaces de generar culturas de confianza hacen cosas muy sencillas pero de manera prusiana, obsesiva"
La primera de ellas es escuchar a las personas, establecer diálogo y abrirlo a lo largo de toda la organización, por todas partes. Personalmente, no me gusta el trabajo en remoto. Poder ver a las personas cara a cara, tener contacto y establecer el diálogo en los momentos más insospechados es una de las claves.
Escuchar significa escuchar sinceramente, tratando de entender cuál es el mensaje que el otro nos quiere transmitir. Para lograr esto, hay que dar libertad, generar entornos donde la gente pueda hacer y sentirse cómoda.
Transparencia responsable y necesidad de cambio en las organizaciones.
Sin libertad, lo que se termina produciendo es miedo. Evitar que esto suceda pasa por cambiar algunos hábitos:
1. Solemos decir que no hay que penalizar el error pero, sinceramente, ¿de verdad lo hacemos? El mundo ha cambiado tanto y tan rápido, que ahora tenemos la suerte de poder hacer más cosas y mucho más baratas. Hoy es muy sencillo borrar una foto si no te ha salido bien, sin que pase nada. Pues bien, aprendamos a poder probar, a no penalizar el error sano, a tener una actitud abierta en nuestras organizaciones.
2. Debemos tener cuidado con no “disparar” al mensajero. Normalmente, en las empresas las buenas noticias llegan rapidísimo arriba, pero no las malas. A la gente le gusta contar lo bueno, pero oculta lo malo porque siente miedo, porque piensa que al final van a terminar “pegándole un tiro” si se sabe. Debemos cambiar esto radicalmente.
3. Seamos líderes vulnerables, humanos, capaces de transmitir nuestras propias emociones, de decir lo que nos pasa, de quitarnos el miedo a dejar de ser todopoderosos, y aprender que ser accesibles nos hace ganar en influencia. En la medida en que seamos capaces de mostrarnos tal y como somos, como el resto de las personas del equipo, ganaremos muchísima credibilidad, y esa credibilidad da cercanía, y esa cercanía al final da confianza.
4. Muchas veces la confianza se confunde con el buen rollo, y no debe ser así. Lo que de verdad genera confianza no es ser colega de tu equipo ni salir con ellos de copas, sino ser predecible, consistente, cumplir con lo que dices. Eso es lo que realmente da confianza.
5. Hay que sacar “los tumores” de la organización, hay que actuar. Hay decenas estudios de satisfacción y clima laboral, y uno de los aspectos que peor puntuación recibe en todos ellos es la gestión del under performance o la gestión de las personas que crees que no deben estar dentro de la organización.
Jack Welch gestionaba los recursos humanos con una matriz de cuatro cuadrantes, con dos ejes muy sencillos: el desempeño por un lado y la actitud por otro. El resumen es: Intenta filtrar y no meter en tu organización a quienes no tienen desempeño ni actitud; replica y conserva siempre a aquellos que tienen ambas cosas, porque son los cracks; ayuda y da la oportunidad de aprender poco a poco a los que tienen desempeño cero pero actitud uno, pero no titubees en quitar inmediatamente de la organización a los que son desempeño uno y actitud cero, porque al final son ellos quienes contagian y van restando la credibilidad a las cosas que estás haciendo.
6. En un entorno tan volátil donde todo cambia a una velocidad vertiginosa, donde ya no tiene sentido un plan estratégico a tres años sino tener fijaciones muy claras a corto plazo, lo único que de verdad se convierte en la principal estrategia de una empresa son sus principios y sus valores. Ellos son el eje que debe guiar cada una de las acciones.
7. Por último, digamos siempre la verdad. Por muy dolorosa que sea, por muchas situaciones incómodas a las que nos haga enfrentarnos, por mucho miedo que produzca, decir la verdad y ser absolutamente transparentes es clave para generar la confianza.
Algunos consejos sobre la necesaria transparencia en las organizaciones.
1. Ser transparente implica exponerte a más críticas, a que te copien, a tener que dar explicaciones, pero al final hacer las cosas bien se acaba convirtiendo en algo absolutamente trivial y fácil.
2. Antes de salir de los comités de dirección todo el mundo debe tener claro qué mensajes se van a transmitir a los equipos, y hacerlo cuanto antes. Es esencial comunicar lo que pasa en los comités. Ahora están de moda las oficinas transparentes, pero eso solo permite saber quiénes están reunidos, no lo que están diciendo. La cantidad de interpretaciones que se pueden generar es enorme.
3. Las empresas de nueva creación nacen con un concepto de transparencia per se, porque la mayoría son digitales. La digitalización fuerza esa transparencia, que es una ventaja competitiva, pero no la única. Creo que lo realmente importante es tener una cultura empresarial que sea capaz de adaptarse constantemente al cambio, y que no sufra con ello; que cada vez que la empresa haga un cambio en su estructura organizativa no sea un trauma.
4. Debemos intentar comprender que el rol de trabajo dentro de las empresas es distinto, que hay mucha más movilidad, que hay que trabajar más por proyectos y planificar el futuro de una manera distinta. Para esto, la transparencia es vital, porque ayuda a dejar claras las expectativas desde principio y que todo el mundo sepa qué puede esperar.
Fuente: Carina Szpilka- Consejera Independiente de Abanca y Vicepresidenta de Unicef Comité Español en el Corporate Transparency Summit/ Executive Excellence.
lunes, 29 de agosto de 2016
viernes, 26 de agosto de 2016
Competencia, competitividad e innovación empresarial: Cambie el modelo de negocio en cinco pasos
"Cuando hablamos de innovación, solemos pensar en la creación de nuevos productos, pero puede darse a todos los niveles de la empresa".
Competencia, competitividad e innovación empresarial: Cambie el modelo de negocio en cinco pasos.
Hay un tipo de innovación menos evidente que puede tener un impacto muy potente. Se trata de la que afecta al modelo de negocio y se sabe relativamente poco acerca de cómo llevarla a cabo.
El profesor del IESE Christoph Zott y Raphael Amit, de Wharton, arrojan luz sobre el tema partiendo del conocimiento existente sobre innovación en modelos de negocio y aprovechando un modelo del mundo del diseño para aplicarlo en otros sectores. Se trata de un modelo flexible que pueden utilizar tanto las nuevas empresas como las establecidas.
Las implicaciones del modelo de negocio.
El modelo de negocio es una de las decisiones estratégicas más importantes. Y, aunque parezca un tema abstracto, no lo es en absoluto. Tomemos el caso de la startup israelí FriCSo, que desarrolló una tecnología para reducir la fricción. Podía elegir entre tres modelos de negocio muy diferentes para su comercialización:
1. Como fabricante de maquinaria, podía integrar la tecnología en las máquinas y venderlas a distribuidores y proveedores interesados.
2. Como una empresa de I+D, podía ofrecer su tecnología bajo licencia a otros fabricantes.
3. Como proveedora de servicios, podía proporcionar un servicio subcontratado a distribuidores y proveedores de la industria manufacturera.
Cada una de estas tres opciones tiene implicaciones muy distintas en términos de costes, capacidades básicas, competencia y socios potenciales, haciendo de la elección del modelo de negocio una decisión crucial.
Por lo tanto, dada su importancia, no es descabellado pensar que los modelos de negocio requieren atención y, a veces, innovación, igual que cualquier otra área de la empresa.
El diseño cuenta.
Pero, ¿cómo se innova en el modelo de negocio? El relativo descuido del que es objeto este tipo de innovación llevó a los autores a trabajar en un proceso que pudiera ser generalizable.
Tras revisar la teoría y práctica del diseño en busca de inspiración, se dieron cuenta de que los diseñadores, como los innovadores, se enfrentan a problemas mal definidos y tratan de encontrar nuevas soluciones.
Así, Zott y Amit se basaron en un proceso utilizado por la empresa de diseño IDEO, con sede en Palo Alto (California). Aunque el propósito original era emplearlo para desarrollar nuevos productos, el sistema ha acabado usándose para servicios y nuevas líneas de negocio. Consta de cinco etapas:
1. Observación.
¿Cómo usan los clientes los productos y servicios (desde servicios hospitalarios hasta trenes y teléfonos móviles)? Observar significa ir a la fuente, no acudir a expertos en investigación de mercado. Se trata de la etapa más amplia y compleja de la innovación en modelos de negocio, ya que es necesario considerar a todos los grupos de interés y no solo a los usuarios finales.
2. Síntesis.
Estudie la situación, comparta y dé sentido a los datos recibidos en la etapa de observación. En la innovación de modelos de negocio esto significa obtener una comprensión holística de los retos y las influencias en el proceso de diseño.
3. Generación.
Genere posibles soluciones de diseño con una lluvia de ideas, ya sea para modificar el modelo de negocio existente o crear otro completamente nuevo.
4. Perfeccionamiento.
Evalúe y realice pruebas de concepto con las distintas soluciones propuestas. Experimente a pequeña escala para asegurarse de que la innovación avanza en la dirección correcta.
5. Implementación.
Seleccione el diseño más adecuado. Una vez elegido el nuevo plan de negocio, la empresa debe hacer las adaptaciones organizativas y estratégicas necesarias.
Una capacidad innovadora.
Por supuesto, no todos los cambios en un modelo de negocio cuentan como innovación. Los distintos diseños pueden proporcionar nuevas perspectivas en términos de contenido, estructura o gobernanza de una empresa, pero para calificarlos de "innovación", las novedades tienen que manifestarse a nivel del sistema y ser realmente nuevas.
Este proceso de diseño del modelo de negocio, una vez codificado (como en IDEO), puede ser considerado como una capacidad a nivel de empresa. Como tal, podría convertirse en una herramienta muy valiosa para ayudar a los CEO, emprendedores y otros directivos a reflexionar sobre cómo hace negocios su empresa.
Fuente: Christoph Zott y Raphael Amit/ IESE Insight.
Competencia, competitividad e innovación empresarial: Cambie el modelo de negocio en cinco pasos.
Hay un tipo de innovación menos evidente que puede tener un impacto muy potente. Se trata de la que afecta al modelo de negocio y se sabe relativamente poco acerca de cómo llevarla a cabo.
El profesor del IESE Christoph Zott y Raphael Amit, de Wharton, arrojan luz sobre el tema partiendo del conocimiento existente sobre innovación en modelos de negocio y aprovechando un modelo del mundo del diseño para aplicarlo en otros sectores. Se trata de un modelo flexible que pueden utilizar tanto las nuevas empresas como las establecidas.
Las implicaciones del modelo de negocio.
El modelo de negocio es una de las decisiones estratégicas más importantes. Y, aunque parezca un tema abstracto, no lo es en absoluto. Tomemos el caso de la startup israelí FriCSo, que desarrolló una tecnología para reducir la fricción. Podía elegir entre tres modelos de negocio muy diferentes para su comercialización:
1. Como fabricante de maquinaria, podía integrar la tecnología en las máquinas y venderlas a distribuidores y proveedores interesados.
2. Como una empresa de I+D, podía ofrecer su tecnología bajo licencia a otros fabricantes.
3. Como proveedora de servicios, podía proporcionar un servicio subcontratado a distribuidores y proveedores de la industria manufacturera.
Cada una de estas tres opciones tiene implicaciones muy distintas en términos de costes, capacidades básicas, competencia y socios potenciales, haciendo de la elección del modelo de negocio una decisión crucial.
Por lo tanto, dada su importancia, no es descabellado pensar que los modelos de negocio requieren atención y, a veces, innovación, igual que cualquier otra área de la empresa.
El diseño cuenta.
Pero, ¿cómo se innova en el modelo de negocio? El relativo descuido del que es objeto este tipo de innovación llevó a los autores a trabajar en un proceso que pudiera ser generalizable.
Tras revisar la teoría y práctica del diseño en busca de inspiración, se dieron cuenta de que los diseñadores, como los innovadores, se enfrentan a problemas mal definidos y tratan de encontrar nuevas soluciones.
Así, Zott y Amit se basaron en un proceso utilizado por la empresa de diseño IDEO, con sede en Palo Alto (California). Aunque el propósito original era emplearlo para desarrollar nuevos productos, el sistema ha acabado usándose para servicios y nuevas líneas de negocio. Consta de cinco etapas:
1. Observación.
¿Cómo usan los clientes los productos y servicios (desde servicios hospitalarios hasta trenes y teléfonos móviles)? Observar significa ir a la fuente, no acudir a expertos en investigación de mercado. Se trata de la etapa más amplia y compleja de la innovación en modelos de negocio, ya que es necesario considerar a todos los grupos de interés y no solo a los usuarios finales.
2. Síntesis.
Estudie la situación, comparta y dé sentido a los datos recibidos en la etapa de observación. En la innovación de modelos de negocio esto significa obtener una comprensión holística de los retos y las influencias en el proceso de diseño.
3. Generación.
Genere posibles soluciones de diseño con una lluvia de ideas, ya sea para modificar el modelo de negocio existente o crear otro completamente nuevo.
4. Perfeccionamiento.
Evalúe y realice pruebas de concepto con las distintas soluciones propuestas. Experimente a pequeña escala para asegurarse de que la innovación avanza en la dirección correcta.
5. Implementación.
Seleccione el diseño más adecuado. Una vez elegido el nuevo plan de negocio, la empresa debe hacer las adaptaciones organizativas y estratégicas necesarias.
Una capacidad innovadora.
Por supuesto, no todos los cambios en un modelo de negocio cuentan como innovación. Los distintos diseños pueden proporcionar nuevas perspectivas en términos de contenido, estructura o gobernanza de una empresa, pero para calificarlos de "innovación", las novedades tienen que manifestarse a nivel del sistema y ser realmente nuevas.
Este proceso de diseño del modelo de negocio, una vez codificado (como en IDEO), puede ser considerado como una capacidad a nivel de empresa. Como tal, podría convertirse en una herramienta muy valiosa para ayudar a los CEO, emprendedores y otros directivos a reflexionar sobre cómo hace negocios su empresa.
Fuente: Christoph Zott y Raphael Amit/ IESE Insight.
jueves, 25 de agosto de 2016
Empresa, entorno y liderazgo: Importancia estratégica y gestión del riesgo reputacional
"La reputación es un driver de valor a través de los comportamientos favorables que genera en los grupos de interés e influye en la cuenta de resultados de las organizaciones, por lo que tiene una importancia capital en su gestión".
Empresa, entorno y liderazgo: Importancia estratégica y gestión del riesgo reputacional.
La gestión de los intangibles está cada día más presente en las hojas de ruta de las organizaciones. En este sentido es evidente que en la sociedad actual no sólo es necesario ser bueno sino también parecerlo.
Para generar una buena reputación es necesario ser coherente entre lo que se dice que haces y lo que haces realmente, un hecho que es tan válido tanto para empresas y organizaciones como para individuos particulares.
Según el estudio The Impact of Reputation on Market Value realizado en 2012 por el fundador de Reputation Dividend, Simon Cole, la contribución de la reputación al valor de capitalización en el mercado de una empresa es, de media, de más de un 25% de su valor.
Aunque esa contribución varía según el tamaño de la compañía y es normalmente mayor a medida que ésta es más grande, algo que no debería sorprender ya que cuanto más grandes son las organizaciones más conocidas suelen resultar y es más fácil que se tenga una valoración de las mismas.
Por si ese mero dato sobre capitalización no fuera suficiente como para tomarse seriamente la gestión de la reputación, ésta proporciona a la empresa ventajas como, por ejemplo, mayores ventas directas, nuevas ventas por recomendaciones de terceros, consecución y mantenimiento de licencia para operar, o una mayor atracción y retención del talento.
Por tanto, la reputación corporativa es un activo que debe ser defendido a ultranza, aumentado en la medida de lo posible, y que se ha de tratar por todos los medios de no perder en menor o mayor medida evitando los llamados daños reputacionales.
Según el AON Global Risk Management Survey de 2009, el daño reputacional se encuentra en la sexta posición en el top 10 de riesgos urgentes del negocio, mientras que en 2011 había pasado ya a la cuarta posición. En 2014, según la Encuesta Global a ejecutivos sobre riesgos estratégicos de Deloitte, el daño reputacional había pasado a ocupar el puesto número uno de las preocupaciones de los directivos, sin dejar ya lugar a ninguna clase de dudas acerca de su importancia.
¿De qué manera se puede evitar o minimizar el daño reputacional?.
Aunque depende también de otras variables, este análisis se basa en dos factores principales para evitar (o minimizar en los casos en que el daño se haya acabado produciendo) ese daño: el conocimiento y gestión de los riesgos reputacionales a los que la organización se enfrenta y el correcto enfoque de resolución de crisis.
Se puede decir que se crea un riesgo reputacional cuando el desempeño de una organización es inferior a las expectativas de la sociedad. De igual manera, si el desempeño es superior a las expectativas se puede hablar de una oportunidad reputacional.
A grandes rasgos y de manera genérica, los principales tipos de riesgos reputacionales con los que una empresa puede encontrarse son cuatro:
1. Naturales: Vienen determinados por el entorno natural con una baja capacidad de ser previstos con antelación.
2. Del entorno: Provocados por cambios regulativos o de legislación que afecten a un sector determinado.
3. Operativos: Son aquellos riesgos intrínsecos existentes en los procesos productivos del negocio.
4. De liderazgo: Dependerán de la gestión general de la organización en el ejercicio de su poder.
Es vital realizar un análisis exhaustivo de todos los subtipos de riesgos específicos dentro de los anteriores que una empresa pueda tener. Primero, a través de una ponderación que permita ponerlos en orden de importancia según la probabilidad de ocurrencia y el grado de seriedad del riesgo, y después haciendo un plan específico para cada uno de ellos, de manera que se pueda minimizar su ocurrencia dentro de lo posible, se generen indicadores concretos que sean monitorizados y discutidos periódicamente por parte de la Dirección y, en el peor de los casos, si ocurre una crisis generada por algún riesgo se solucione de la manera mejor y más rápida que será aquella que menos daño reputacional acabará haciendo.
Según el estudio de Deloitte, los principales vectores de riesgo reputacional para los ejecutivos en la actualidad serían:
1. Ética/integridad: (fraude, corrupción, robo).
2. Productos/servicios: (problemas de seguridad con productos y servicios, problemas con la salud y el medio ambiente).
3. Seguridad: (física o cibernética).
4. Financiero: (reporting, temas contables y de rating crediticio).
En general, las compañías están más preparadas para gestionar los riesgos en aquellas áreas en las que tienen control directo, como por ejemplo, cumplimiento de regulaciones y legislaciones o malas conductas por partes de empleados o Dirección. Mientras, tienen más dificultades en áreas que no tienen bajo control como las que atañen a comportamientos éticos de terceras partes, ataques de la competencia, catástrofes o problemas medioambientales.
Pero es igualmente necesario recordar que los clientes son el grupo de interés principal a la hora de gestionar el riesgo reputacional, mientras que otros stakeholders como los reguladores, los ejecutivos senior, los empleados y los inversores también juegan un papel importante. Es en esta sociedad de la inmediatez y del 2.0 regida por el “social media” donde es fundamental gestionar correctamente los requerimientos y expectativas de los clientes si se quieren minimizar los mayores riesgos.
¿Quién debe gestionar el riesgo reputacional en la empresa? Enfoque estratégico.
En lo que se refiere a quién debería recaer la responsabilidad en la gestión de riesgos reputacionales, ésta sería tarea, por orden de prioridad, de los CEO y directores de gestión de riesgos en primer lugar, seguidos por los comités de Dirección o los directores financieros.
El enfoque a la hora de solucionar crisis reputacionales será de gran importancia para que sean lo menos graves posibles. En lugar de tener un enfoque reactivo es necesario que sea proactivo.
Una empresa que haya “hecho los deberes” y haya seguido las recomendaciones mencionadas anteriormente usará un enfoque proactivo basado en la previsión de los riesgos, el análisis de probabilidad de suceso, la gestión de expectativas de los stakeholders, el diseño de un manual de crisis, la monitorización y evaluación de la situación y la posterior gestión de los daños reputacionales producidos.
Como ventajas, este enfoque permite, entre otras cosas, gestionar “en positivo”, identificar claramente los stakeholders afectados y el grado de afectación, proporcionar información más rápidamente y con mayor claridad, reducir el daño y reparar desde la confianza.
Desde la visión de ese enfoque proactivo, una correcta gestión de crisis tendrá cuatro claves principales para su éxito:
1. La empresa ha de tener activados los sistemas de control de incidentes, de monitoreo y de alerta temprana.
2. La organización debe conocer el entorno y estar al día de los riesgos y sus posibles soluciones.
3. La cultura corporativa de la empresa se ha de ajustar a las exigencias de una gestión de crisis.
4. Los responsables y directivos deben estar formados y conocer los procedimientos y su correcta aplicación.
Por el contrario, usando un enfoque reactivo, la organización no se podrá anticipar a la crisis, perderá iniciativa e irá “a remolque” de los acontecimientos, no proporcionará de manera correcta y cuantitativa la información que los stakeholders requieran, su comunicación será tardía y por ende menos creíble, y todo esto llevará a que la solución del daño reputacional sea mucho más lenta.
Conclusión.
Una empresa que tenga una sólida reputación conseguida con el paso del tiempo será más resistente a posibles daños y crisis reputacionales que otra que no la tenga.
Queda entonces de manifiesto la transcendecia de la correcta gestión de riesgos reputacionales en el funcionamiento de las organizaciones en la actualidad, una importancia que sin duda irá todavía a más en el futuro próximo.
Fuente: Albert Vilariño Alonso.
Empresa, entorno y liderazgo: Importancia estratégica y gestión del riesgo reputacional.
La gestión de los intangibles está cada día más presente en las hojas de ruta de las organizaciones. En este sentido es evidente que en la sociedad actual no sólo es necesario ser bueno sino también parecerlo.
Para generar una buena reputación es necesario ser coherente entre lo que se dice que haces y lo que haces realmente, un hecho que es tan válido tanto para empresas y organizaciones como para individuos particulares.
Según el estudio The Impact of Reputation on Market Value realizado en 2012 por el fundador de Reputation Dividend, Simon Cole, la contribución de la reputación al valor de capitalización en el mercado de una empresa es, de media, de más de un 25% de su valor.
Aunque esa contribución varía según el tamaño de la compañía y es normalmente mayor a medida que ésta es más grande, algo que no debería sorprender ya que cuanto más grandes son las organizaciones más conocidas suelen resultar y es más fácil que se tenga una valoración de las mismas.
Por si ese mero dato sobre capitalización no fuera suficiente como para tomarse seriamente la gestión de la reputación, ésta proporciona a la empresa ventajas como, por ejemplo, mayores ventas directas, nuevas ventas por recomendaciones de terceros, consecución y mantenimiento de licencia para operar, o una mayor atracción y retención del talento.
Por tanto, la reputación corporativa es un activo que debe ser defendido a ultranza, aumentado en la medida de lo posible, y que se ha de tratar por todos los medios de no perder en menor o mayor medida evitando los llamados daños reputacionales.
Según el AON Global Risk Management Survey de 2009, el daño reputacional se encuentra en la sexta posición en el top 10 de riesgos urgentes del negocio, mientras que en 2011 había pasado ya a la cuarta posición. En 2014, según la Encuesta Global a ejecutivos sobre riesgos estratégicos de Deloitte, el daño reputacional había pasado a ocupar el puesto número uno de las preocupaciones de los directivos, sin dejar ya lugar a ninguna clase de dudas acerca de su importancia.
¿De qué manera se puede evitar o minimizar el daño reputacional?.
Aunque depende también de otras variables, este análisis se basa en dos factores principales para evitar (o minimizar en los casos en que el daño se haya acabado produciendo) ese daño: el conocimiento y gestión de los riesgos reputacionales a los que la organización se enfrenta y el correcto enfoque de resolución de crisis.
Se puede decir que se crea un riesgo reputacional cuando el desempeño de una organización es inferior a las expectativas de la sociedad. De igual manera, si el desempeño es superior a las expectativas se puede hablar de una oportunidad reputacional.
A grandes rasgos y de manera genérica, los principales tipos de riesgos reputacionales con los que una empresa puede encontrarse son cuatro:
1. Naturales: Vienen determinados por el entorno natural con una baja capacidad de ser previstos con antelación.
2. Del entorno: Provocados por cambios regulativos o de legislación que afecten a un sector determinado.
3. Operativos: Son aquellos riesgos intrínsecos existentes en los procesos productivos del negocio.
4. De liderazgo: Dependerán de la gestión general de la organización en el ejercicio de su poder.
Es vital realizar un análisis exhaustivo de todos los subtipos de riesgos específicos dentro de los anteriores que una empresa pueda tener. Primero, a través de una ponderación que permita ponerlos en orden de importancia según la probabilidad de ocurrencia y el grado de seriedad del riesgo, y después haciendo un plan específico para cada uno de ellos, de manera que se pueda minimizar su ocurrencia dentro de lo posible, se generen indicadores concretos que sean monitorizados y discutidos periódicamente por parte de la Dirección y, en el peor de los casos, si ocurre una crisis generada por algún riesgo se solucione de la manera mejor y más rápida que será aquella que menos daño reputacional acabará haciendo.
Según el estudio de Deloitte, los principales vectores de riesgo reputacional para los ejecutivos en la actualidad serían:
1. Ética/integridad: (fraude, corrupción, robo).
2. Productos/servicios: (problemas de seguridad con productos y servicios, problemas con la salud y el medio ambiente).
3. Seguridad: (física o cibernética).
4. Financiero: (reporting, temas contables y de rating crediticio).
En general, las compañías están más preparadas para gestionar los riesgos en aquellas áreas en las que tienen control directo, como por ejemplo, cumplimiento de regulaciones y legislaciones o malas conductas por partes de empleados o Dirección. Mientras, tienen más dificultades en áreas que no tienen bajo control como las que atañen a comportamientos éticos de terceras partes, ataques de la competencia, catástrofes o problemas medioambientales.
Pero es igualmente necesario recordar que los clientes son el grupo de interés principal a la hora de gestionar el riesgo reputacional, mientras que otros stakeholders como los reguladores, los ejecutivos senior, los empleados y los inversores también juegan un papel importante. Es en esta sociedad de la inmediatez y del 2.0 regida por el “social media” donde es fundamental gestionar correctamente los requerimientos y expectativas de los clientes si se quieren minimizar los mayores riesgos.
¿Quién debe gestionar el riesgo reputacional en la empresa? Enfoque estratégico.
En lo que se refiere a quién debería recaer la responsabilidad en la gestión de riesgos reputacionales, ésta sería tarea, por orden de prioridad, de los CEO y directores de gestión de riesgos en primer lugar, seguidos por los comités de Dirección o los directores financieros.
El enfoque a la hora de solucionar crisis reputacionales será de gran importancia para que sean lo menos graves posibles. En lugar de tener un enfoque reactivo es necesario que sea proactivo.
Una empresa que haya “hecho los deberes” y haya seguido las recomendaciones mencionadas anteriormente usará un enfoque proactivo basado en la previsión de los riesgos, el análisis de probabilidad de suceso, la gestión de expectativas de los stakeholders, el diseño de un manual de crisis, la monitorización y evaluación de la situación y la posterior gestión de los daños reputacionales producidos.
Como ventajas, este enfoque permite, entre otras cosas, gestionar “en positivo”, identificar claramente los stakeholders afectados y el grado de afectación, proporcionar información más rápidamente y con mayor claridad, reducir el daño y reparar desde la confianza.
Desde la visión de ese enfoque proactivo, una correcta gestión de crisis tendrá cuatro claves principales para su éxito:
1. La empresa ha de tener activados los sistemas de control de incidentes, de monitoreo y de alerta temprana.
2. La organización debe conocer el entorno y estar al día de los riesgos y sus posibles soluciones.
3. La cultura corporativa de la empresa se ha de ajustar a las exigencias de una gestión de crisis.
4. Los responsables y directivos deben estar formados y conocer los procedimientos y su correcta aplicación.
Por el contrario, usando un enfoque reactivo, la organización no se podrá anticipar a la crisis, perderá iniciativa e irá “a remolque” de los acontecimientos, no proporcionará de manera correcta y cuantitativa la información que los stakeholders requieran, su comunicación será tardía y por ende menos creíble, y todo esto llevará a que la solución del daño reputacional sea mucho más lenta.
Conclusión.
Una empresa que tenga una sólida reputación conseguida con el paso del tiempo será más resistente a posibles daños y crisis reputacionales que otra que no la tenga.
Queda entonces de manifiesto la transcendecia de la correcta gestión de riesgos reputacionales en el funcionamiento de las organizaciones en la actualidad, una importancia que sin duda irá todavía a más en el futuro próximo.
Fuente: Albert Vilariño Alonso.
domingo, 21 de agosto de 2016
Escenario internacional, nuevo pensamiento y nuevos retos globales: Se buscan "aventureros" para liderar la empresa
"Con el nuevo escenario global las empresas están cambiando conceptos y estrategias, pasando de un modelo de movilidad relativamente estandarizado y costoso, a estructuras mucho más flexibles, basadas en la motivación y la apertura hacia los más jóvenes".
Escenario internacional, nuevo pensamiento y nuevos retos globales: Se buscan "aventureros" para liderar la empresa.
Ante la imparable internacionalización, cada vez se hace más imprescindible establecer políticas de atracción y selección del talento en todo el mundo, estrategias que permitan flexibilizar procesos y diseñar nuevas carreras profesionales que incluyan la asignación en el extranjero como clave para el desarrollo del talento directivo.
Así, las multinacionales están en un proceso de transición. De un modelo de movilidad relativamente estandarizado y costoso, están pasando a modelos más flexibles, que incorporan la motivación y la apertura de los más jóvenes a vivir experiencias en el extranjero como elemento clave en el paquete de incentivos.
Por ese motivo, los departamentos de RR. HH. tienen que centrarse en dos funciones globales prioritarias: la de empleador (global employer) y la de socio estratégico (global partner). Es decir, deben ser capaces de entender el modelo de negocio y su lógica de crecimiento internacional para proponer una internacionalización de los RR. HH. flexible, adecuada y coherente con la estrategia.
La investigadora del IRCO Pilar García-Lombardía bajo la coordinación de José Ramón Pin, Ángela Gallifa y los responsables de ERES Relocation Services José Antonio de Ros y Elena Casares, analizan cómo han evolucionado los principales retos de este departamento en el nuevo contexto global.
Cuatro grandes desafíos.
Ya en 2009, el Centro Internacional de Investigación de Organizaciones identificó cuatro retos importantes de los RR. HH. que se han consolidado y han ganado en definición.
1. Mejorar la formación intercultural: Los continuos movimientos entre las sedes hacen necesaria una gran capacidad para gestionar la diversidad. Por tanto, este reto ha adquirido una dimensión mucho mayor, ya que no solo afecta a los empleados expatriables, sino a todos los miembros de la empresa, especialmente a los responsables de la selección y gestión del talento.
2. Diseñar e implantar políticas de repatriación: En la medida que las políticas de movilidad se flexibilizan y aumenta el número de asignaciones, las posibilidades de gestionar un retorno que cumpla las condiciones requeridas por el expatriado podrían aumentar.
3. Mejorar la relevancia de la experiencia internacional: Son necesarias políticas y acciones para asimilar este valor a la cultura de la empresa. A ello pueden ayudar los empleados más jóvenes.
4. Cuidar la proximidad emocional al expatriado: Seguirá siendo relevante en los casos de asignaciones permanentes o de larga duración.
Orientación global.
Los líderes en las multinacionales deben ser capaces de asumir e interiorizar que existen otras perspectivas, evitando así el etnocentrismo.
La apertura a la experiencia, la extraversión y un bajo nivel de neuroticismo son tres rasgos de temperamento y personalidad estrechamente ligados a este tipo de líderes. Pero, según el informe, además deben desarrollar la inteligencia cultural.
Así serán más receptivos a las señales del lenguaje verbal y no verbal, estarán más dispuestos a poner en duda sus propios supuestos, procurarán no juzgar, buscarán activamente información para comprender las diferencias e interactuar con éxito, podrán comprender y comparar diferentes entornos y serán capaces de hacer previsiones sobre las consecuencias de las diferentes actitudes.
Todas ellas son habilidades o competencias que se desarrollan de manera especial durante las estancias prolongadas en el extranjero, por lo que tiene sentido utilizar las asignaciones internacionales como parte de la estrategia de desarrollo del talento.
Las claves del éxito.
Para afrontar la internacionalización, un departamento de RR.HH. debería:
1. Desarrollar herramientas que permitan conocer mejor los perfiles de las personas que integran la organización: Esto permitirá identificar a los individuos que reúnan los tres rasgos de temperamento y personalidad citados como básicos para el desarrollo posterior del liderazgo global.
2. Potenciar nuevas formas de hacer las cosas: Incluyendo la innovación en la atracción y selección de talento.
3. Impulsar el desarrollo de la orientación global y el liderazgo en toda la organización: A través de la formación y de diferentes formas de asignación internacional de corta duración.
4. Reforzar la identidad corporativa y el compromiso sobre valores de tolerancia y respeto a la diferencia.
Se trata de medidas que permitirán afrontar con éxito la internacionalización de la empresa sea cual sea el modelo utilizado (de permanencia, oportunidad, arrastre o necesidad).
Igualmente importante es destacar que los departamentos de recursos humanos han desarrollado una importante variedad de alternativas a la tradicional expatriación de larga duración, que van desde la asignación virtual o de corta duración a la impatriación de las filiales a la sede central, una fórmula que permite enriquecer la cultura de la organización.
Estas opciones permiten introducir la flexibilidad en la estrategia de movilidad, algo fundamental para mantener los costes bajo control.
Fuente: Pilar García de Lombardía y José Ramón Pin Arboledas/ IESE Insight.
Escenario internacional, nuevo pensamiento y nuevos retos globales: Se buscan "aventureros" para liderar la empresa.
Ante la imparable internacionalización, cada vez se hace más imprescindible establecer políticas de atracción y selección del talento en todo el mundo, estrategias que permitan flexibilizar procesos y diseñar nuevas carreras profesionales que incluyan la asignación en el extranjero como clave para el desarrollo del talento directivo.
Así, las multinacionales están en un proceso de transición. De un modelo de movilidad relativamente estandarizado y costoso, están pasando a modelos más flexibles, que incorporan la motivación y la apertura de los más jóvenes a vivir experiencias en el extranjero como elemento clave en el paquete de incentivos.
Por ese motivo, los departamentos de RR. HH. tienen que centrarse en dos funciones globales prioritarias: la de empleador (global employer) y la de socio estratégico (global partner). Es decir, deben ser capaces de entender el modelo de negocio y su lógica de crecimiento internacional para proponer una internacionalización de los RR. HH. flexible, adecuada y coherente con la estrategia.
La investigadora del IRCO Pilar García-Lombardía bajo la coordinación de José Ramón Pin, Ángela Gallifa y los responsables de ERES Relocation Services José Antonio de Ros y Elena Casares, analizan cómo han evolucionado los principales retos de este departamento en el nuevo contexto global.
Cuatro grandes desafíos.
Ya en 2009, el Centro Internacional de Investigación de Organizaciones identificó cuatro retos importantes de los RR. HH. que se han consolidado y han ganado en definición.
1. Mejorar la formación intercultural: Los continuos movimientos entre las sedes hacen necesaria una gran capacidad para gestionar la diversidad. Por tanto, este reto ha adquirido una dimensión mucho mayor, ya que no solo afecta a los empleados expatriables, sino a todos los miembros de la empresa, especialmente a los responsables de la selección y gestión del talento.
2. Diseñar e implantar políticas de repatriación: En la medida que las políticas de movilidad se flexibilizan y aumenta el número de asignaciones, las posibilidades de gestionar un retorno que cumpla las condiciones requeridas por el expatriado podrían aumentar.
3. Mejorar la relevancia de la experiencia internacional: Son necesarias políticas y acciones para asimilar este valor a la cultura de la empresa. A ello pueden ayudar los empleados más jóvenes.
4. Cuidar la proximidad emocional al expatriado: Seguirá siendo relevante en los casos de asignaciones permanentes o de larga duración.
Orientación global.
Los líderes en las multinacionales deben ser capaces de asumir e interiorizar que existen otras perspectivas, evitando así el etnocentrismo.
La apertura a la experiencia, la extraversión y un bajo nivel de neuroticismo son tres rasgos de temperamento y personalidad estrechamente ligados a este tipo de líderes. Pero, según el informe, además deben desarrollar la inteligencia cultural.
Así serán más receptivos a las señales del lenguaje verbal y no verbal, estarán más dispuestos a poner en duda sus propios supuestos, procurarán no juzgar, buscarán activamente información para comprender las diferencias e interactuar con éxito, podrán comprender y comparar diferentes entornos y serán capaces de hacer previsiones sobre las consecuencias de las diferentes actitudes.
Todas ellas son habilidades o competencias que se desarrollan de manera especial durante las estancias prolongadas en el extranjero, por lo que tiene sentido utilizar las asignaciones internacionales como parte de la estrategia de desarrollo del talento.
Las claves del éxito.
Para afrontar la internacionalización, un departamento de RR.HH. debería:
1. Desarrollar herramientas que permitan conocer mejor los perfiles de las personas que integran la organización: Esto permitirá identificar a los individuos que reúnan los tres rasgos de temperamento y personalidad citados como básicos para el desarrollo posterior del liderazgo global.
2. Potenciar nuevas formas de hacer las cosas: Incluyendo la innovación en la atracción y selección de talento.
3. Impulsar el desarrollo de la orientación global y el liderazgo en toda la organización: A través de la formación y de diferentes formas de asignación internacional de corta duración.
4. Reforzar la identidad corporativa y el compromiso sobre valores de tolerancia y respeto a la diferencia.
Se trata de medidas que permitirán afrontar con éxito la internacionalización de la empresa sea cual sea el modelo utilizado (de permanencia, oportunidad, arrastre o necesidad).
Igualmente importante es destacar que los departamentos de recursos humanos han desarrollado una importante variedad de alternativas a la tradicional expatriación de larga duración, que van desde la asignación virtual o de corta duración a la impatriación de las filiales a la sede central, una fórmula que permite enriquecer la cultura de la organización.
Estas opciones permiten introducir la flexibilidad en la estrategia de movilidad, algo fundamental para mantener los costes bajo control.
Fuente: Pilar García de Lombardía y José Ramón Pin Arboledas/ IESE Insight.
sábado, 20 de agosto de 2016
El riesgo como aprendizaje y beneficio personal : Enriquézcase saliendo de su zona de confort
"Dar el salto siempre es difícil, pero a veces es imprescindible para seguir creciendo profesionalmente".
El riesgo como aprendizaje y beneficio personal : Enriquézcase saliendo de su zona de confort.
En muchas ocasiones nos engulle la rutina y no vemos más allá de las tareas que ya controlamos. Un error si lo que busca es convertirte en uno de los mejores en su campo.
La zona de confort es un hermoso lugar, pero nada crece ahí. Esta frase, que bien podría atribuirse a Paulo Coelho (por aquello del toque de autoayuda que rezuma) no debe tratarse como algo baladí. Al contrario, pues casi todos los profesionales deberían salir de su rutina, de lo que saben hacer y ya no les supone reto alguno, para buscar nuevas experiencias laborales que les ayuden a crecer y a mejorar. Además, "si permanecemos mucho tiempo en nuestra zona de confort podemos caer en el aburrimiento", advierte Bertrand Regader, psicólogo y director de Psicologiaymente.net.
Qué es la zona de confort.
"A nivel organizativo, se puede considerar la zona de confort como el conjunto de competencias y habilidades que el individuo maneja con soltura, proporcionándole buenos resultados sin correr riesgos". Esta definición, que pone sobre la mesa Diego Vicente, profesor de comportamiento organizacional de IE Business School, se puede resumir en 'lo de siempre', es decir, aquel espacio en el que te sientes seguro pero no necesariamente feliz.
"La zona de confort es un estado psicológico que nos permite vivir en una burbuja de comodidad con una rutina sin sobresaltos", define Regader para quien, "en cierto modo todos tenemos tendencia a permanecer en ese espacio, porque nos ofrece una serie de sensaciones positivas en nuestra vida. Pero puede ser un arma de doble filo".
La necesidad de dar el salto.
Si tan cómodo es este estado, ¿para qué salir? Esto seguramente nos lo hayamos preguntado todos alguna vez tras escuchar a algún amigo que nos cuenta que ha dejado el trabajo para buscar otros destinos profesionales. Así, sin precisar. En ese momento se nos habrá helado la sangre porque habremos sentido el vértigo que nuestro colega, sin embargo, maquilla con muchas dosis de ilusión y motivación. Esas que no le habíamos visto desde hacía tiempo.
Y es que eso es lo que ofrece el salto: autoconfianza, afrontar nuevos retos, abrir otras puertas. "Es más, si no salimos de nuestra zona de confort, podemos ver que nuestra realidad (social, profesional) y nuestra felicidad son cada vez más reducidas, y las situaciones que vivamos serán rutinarias sin ningún tipo de incentivo".
Para todos los públicos.
"Desde que nacemos estamos saliendo continuamente de nuestra zona de confort. Los primeros pasos son una clara muestra de ello", reflexiona Diego Vicente. De niños necesitamos el cambio como forma de vida. Cambiamos de juegos, de curso, de compañeros de clase, de profesores, etcétera.
El miedo a lo desconocido es entendido, a esas edades, como una inyección de adrenalina que nos anima a seguir transformándonos. Sin embargo, el miedo al cambio nos abduce a través de una cultura de la que bebemos y que, quizá, habría que mejorar. Para ejemplo el que ofrece el profesor de comportamiento organizacional de IE Business School, quien nos muestra a unos niños subiéndose a un árbol mientras sus tutores les gritan desde abajo '¡cuidado, que os vais a caer!' Una reacción que nada tiene que ver con la que tendrían ciertas tribus norteamericanas que, ante esa misma situación, los mayores dicen a los niños '¡a ver hasta dónde llegáis!'
De ahí que, cuando tenemos uso de razón y hemos conseguido superar ciertos hitos -acabar la carrera, lograr un trabajo que encaje con nuestras capacidades, tener una experiencia internacional- nos acomodemos en nuestra particular jaula de oro. "Salir de la zona de confort debería ser casi una obligación. Es cuestión de voluntad y de darnos cuenta de todo lo que podemos estar perdiéndonos si permanecemos en una burbuja tan cómoda. Toda persona que considere que quiere hacer más rica su vida y su entorno tendría que estar pensando en abandonar la monotonía conocida y vivir nuevas experiencias, hacer otras cosas. En definitiva, desafiar la dinámica mediocre que a veces se instala en nuestra existencia", asegura Regader.
Qué hacer fuera.
Si da el salto sin ningún plan B lo más probable es que llegue un momento en el que se arrepienta de su decisión. Por eso, siempre es importante contar con otros propósitos, aunque éstos sólo sean ideas, bosquejos, para sentirse más seguro.
Javier Moral, fundador y CEO de Fangaloka, espacio de innovación y coworking, cree que "si te has fijado una serie de hitos intenta cumplirlos. No recules. Si has valorado qué puedes ganar y qué perderás con el cambio no hay sitio para arrepentimientos".
Una vez ha abandonado su zona de confort, "lo habitual es que la persona se sienta más realizada y esté viviendo experiencias y situaciones más excitantes. Por tanto, en principio la mayoría de profesionales que logran salir de su burbuja están satisfechos", dice Regader.
Arrepentirse.
Si no ha planeado bien el aterrizaje, el cambio, quizá se lleve las manos a la cabeza cuando se de cuenta -resaca superada- que ya no tiene trabajo estable (si es que ese adjetivo es todavía atribuible a cualquier puesto). Elisabeth Kübler-Ross, psiquiatra y escritora suizo-estadounidense, quien dedicó parte de su vida a trabajar con personas moribundas, desveló que lo que confiesan sus 'pacientes', por norma general, es que habrían arriesgado más.
"El problema puede surgir cuando el nuevo ritmo de vida nos supere y, por la ley del péndulo, volvamos a querer recluirnos en nuestra zona de confort, o que aún sin quererlo conscientemente no podamos evitar volver a entrar en una dinámica monótona. La clave del éxito cuando salimos de nuestra burbuja es intentar mantener un equilibrio entre hábitos rutinarios y novedosos, no pasar de cero a cien sino hacerlo de manera gradual", aconseja el director de Psicologíaymente.net.
A medias.
Si todavía no le convence el salto al vacío. Si necesita más tiempo para hacerse a la idea de que hay vida fuera de esas cuatro paredes que se han convertido en su paisaje diario, intente una solución intermedia. Javier Moral recomienda "ampliar la zona de confort, es decir, fijarse nuevas metas sin aventurarse a un cambio radical.
Construya un poco más esa burbuja sin explotarla. Vaya marcándose hitos y nuevos objetivos y, si al final se decide por la transformación estará, de algún modo, preparado". En el fondo, todo depende del momento en el que se encuentre y en el valor que le de al cambio.
Algunos consejos para empleados inquietos.
"En el terreno laboral, salir de la zona de confort supone cuestionar los resortes habituales que nos limitan a realizar tareas rutinarias", reflexiona Bertrand Regader, psicólogo y director de Psicologiaymente.net, quien, además, considera que explotar nuestra burbuja "sirve para pensar más allá de lo obvio, para aportar creatividad e innovación a nuestro día a día laboral".
Sin embargo, dar el salto no es sencillo y nunca vienen mal algunos consejos para afrontar el cambio. Diego Vicente, profesor de comportamiento organizacional de IE Business School, pediría a aquel que se está pensando cambiar "que lo intentara, que se estirara".
Entre otras razones, "el cambio te hace más empleable". Por eso mismo, no debería esperar a que la compañía para la que trabaja le pidiera el esfuerzo, "pues lo más adecuado sería dar ese paso uno mismo previamente". Si todavía tiene dudas, que es lógico por otra parte, hágase una lista con los contactos que tenga, las cosas que quiere hacer, la formación adicional que quiere adquirir, los puestos a los que podría optar, los destinos profesionales que quiere tantear y vaya marcándote hitos.
Esto es, al menos, lo que aconseja Javier Moral, fundador y CEO de Fangaloka. La huida de talento en ciertas compañías extremadamente rígidas en sus estructuras no es algo nuevo. Con crisis o sin ella, los buenos profesionales necesitan saltar para imponerse nuevos retos.
Lo que sí ha cambiado es la actitud de las grandes empresas que ahora, y según cuenta Regader, "han detectado la imperiosa necesidad de rentabilizar la creatividad de sus empleados, y esto pasa por hacerles abandonar sus zonas de confort y poner bases sólidas para que sus talentos puedan desarrollarse".
Conclusión.
Si siente que en el puesto en el que está ya no tiene metas y que no controla realmente todos los aspectos de su vida, tendrá que pararse y reflexionar. Si su empresa no le da la oportunidad de un cambio interno, deberá dejar ese trabajo.
Dicho de este modo parece una locura, pero a veces es necesario el cambio. Eso sí, con cabeza. Hablamos de supervivencia no de suicidio laboral y, por tanto, tendremos que organizarnos muy bien antes de entregar la baja voluntaria.
Fuente: Diario Económico Expansión.
El riesgo como aprendizaje y beneficio personal : Enriquézcase saliendo de su zona de confort.
En muchas ocasiones nos engulle la rutina y no vemos más allá de las tareas que ya controlamos. Un error si lo que busca es convertirte en uno de los mejores en su campo.
La zona de confort es un hermoso lugar, pero nada crece ahí. Esta frase, que bien podría atribuirse a Paulo Coelho (por aquello del toque de autoayuda que rezuma) no debe tratarse como algo baladí. Al contrario, pues casi todos los profesionales deberían salir de su rutina, de lo que saben hacer y ya no les supone reto alguno, para buscar nuevas experiencias laborales que les ayuden a crecer y a mejorar. Además, "si permanecemos mucho tiempo en nuestra zona de confort podemos caer en el aburrimiento", advierte Bertrand Regader, psicólogo y director de Psicologiaymente.net.
Qué es la zona de confort.
"A nivel organizativo, se puede considerar la zona de confort como el conjunto de competencias y habilidades que el individuo maneja con soltura, proporcionándole buenos resultados sin correr riesgos". Esta definición, que pone sobre la mesa Diego Vicente, profesor de comportamiento organizacional de IE Business School, se puede resumir en 'lo de siempre', es decir, aquel espacio en el que te sientes seguro pero no necesariamente feliz.
"La zona de confort es un estado psicológico que nos permite vivir en una burbuja de comodidad con una rutina sin sobresaltos", define Regader para quien, "en cierto modo todos tenemos tendencia a permanecer en ese espacio, porque nos ofrece una serie de sensaciones positivas en nuestra vida. Pero puede ser un arma de doble filo".
La necesidad de dar el salto.
Si tan cómodo es este estado, ¿para qué salir? Esto seguramente nos lo hayamos preguntado todos alguna vez tras escuchar a algún amigo que nos cuenta que ha dejado el trabajo para buscar otros destinos profesionales. Así, sin precisar. En ese momento se nos habrá helado la sangre porque habremos sentido el vértigo que nuestro colega, sin embargo, maquilla con muchas dosis de ilusión y motivación. Esas que no le habíamos visto desde hacía tiempo.
Y es que eso es lo que ofrece el salto: autoconfianza, afrontar nuevos retos, abrir otras puertas. "Es más, si no salimos de nuestra zona de confort, podemos ver que nuestra realidad (social, profesional) y nuestra felicidad son cada vez más reducidas, y las situaciones que vivamos serán rutinarias sin ningún tipo de incentivo".
Para todos los públicos.
"Desde que nacemos estamos saliendo continuamente de nuestra zona de confort. Los primeros pasos son una clara muestra de ello", reflexiona Diego Vicente. De niños necesitamos el cambio como forma de vida. Cambiamos de juegos, de curso, de compañeros de clase, de profesores, etcétera.
El miedo a lo desconocido es entendido, a esas edades, como una inyección de adrenalina que nos anima a seguir transformándonos. Sin embargo, el miedo al cambio nos abduce a través de una cultura de la que bebemos y que, quizá, habría que mejorar. Para ejemplo el que ofrece el profesor de comportamiento organizacional de IE Business School, quien nos muestra a unos niños subiéndose a un árbol mientras sus tutores les gritan desde abajo '¡cuidado, que os vais a caer!' Una reacción que nada tiene que ver con la que tendrían ciertas tribus norteamericanas que, ante esa misma situación, los mayores dicen a los niños '¡a ver hasta dónde llegáis!'
De ahí que, cuando tenemos uso de razón y hemos conseguido superar ciertos hitos -acabar la carrera, lograr un trabajo que encaje con nuestras capacidades, tener una experiencia internacional- nos acomodemos en nuestra particular jaula de oro. "Salir de la zona de confort debería ser casi una obligación. Es cuestión de voluntad y de darnos cuenta de todo lo que podemos estar perdiéndonos si permanecemos en una burbuja tan cómoda. Toda persona que considere que quiere hacer más rica su vida y su entorno tendría que estar pensando en abandonar la monotonía conocida y vivir nuevas experiencias, hacer otras cosas. En definitiva, desafiar la dinámica mediocre que a veces se instala en nuestra existencia", asegura Regader.
Qué hacer fuera.
Si da el salto sin ningún plan B lo más probable es que llegue un momento en el que se arrepienta de su decisión. Por eso, siempre es importante contar con otros propósitos, aunque éstos sólo sean ideas, bosquejos, para sentirse más seguro.
Javier Moral, fundador y CEO de Fangaloka, espacio de innovación y coworking, cree que "si te has fijado una serie de hitos intenta cumplirlos. No recules. Si has valorado qué puedes ganar y qué perderás con el cambio no hay sitio para arrepentimientos".
Una vez ha abandonado su zona de confort, "lo habitual es que la persona se sienta más realizada y esté viviendo experiencias y situaciones más excitantes. Por tanto, en principio la mayoría de profesionales que logran salir de su burbuja están satisfechos", dice Regader.
Arrepentirse.
Si no ha planeado bien el aterrizaje, el cambio, quizá se lleve las manos a la cabeza cuando se de cuenta -resaca superada- que ya no tiene trabajo estable (si es que ese adjetivo es todavía atribuible a cualquier puesto). Elisabeth Kübler-Ross, psiquiatra y escritora suizo-estadounidense, quien dedicó parte de su vida a trabajar con personas moribundas, desveló que lo que confiesan sus 'pacientes', por norma general, es que habrían arriesgado más.
"El problema puede surgir cuando el nuevo ritmo de vida nos supere y, por la ley del péndulo, volvamos a querer recluirnos en nuestra zona de confort, o que aún sin quererlo conscientemente no podamos evitar volver a entrar en una dinámica monótona. La clave del éxito cuando salimos de nuestra burbuja es intentar mantener un equilibrio entre hábitos rutinarios y novedosos, no pasar de cero a cien sino hacerlo de manera gradual", aconseja el director de Psicologíaymente.net.
A medias.
Si todavía no le convence el salto al vacío. Si necesita más tiempo para hacerse a la idea de que hay vida fuera de esas cuatro paredes que se han convertido en su paisaje diario, intente una solución intermedia. Javier Moral recomienda "ampliar la zona de confort, es decir, fijarse nuevas metas sin aventurarse a un cambio radical.
Construya un poco más esa burbuja sin explotarla. Vaya marcándose hitos y nuevos objetivos y, si al final se decide por la transformación estará, de algún modo, preparado". En el fondo, todo depende del momento en el que se encuentre y en el valor que le de al cambio.
Algunos consejos para empleados inquietos.
"En el terreno laboral, salir de la zona de confort supone cuestionar los resortes habituales que nos limitan a realizar tareas rutinarias", reflexiona Bertrand Regader, psicólogo y director de Psicologiaymente.net, quien, además, considera que explotar nuestra burbuja "sirve para pensar más allá de lo obvio, para aportar creatividad e innovación a nuestro día a día laboral".
Sin embargo, dar el salto no es sencillo y nunca vienen mal algunos consejos para afrontar el cambio. Diego Vicente, profesor de comportamiento organizacional de IE Business School, pediría a aquel que se está pensando cambiar "que lo intentara, que se estirara".
Entre otras razones, "el cambio te hace más empleable". Por eso mismo, no debería esperar a que la compañía para la que trabaja le pidiera el esfuerzo, "pues lo más adecuado sería dar ese paso uno mismo previamente". Si todavía tiene dudas, que es lógico por otra parte, hágase una lista con los contactos que tenga, las cosas que quiere hacer, la formación adicional que quiere adquirir, los puestos a los que podría optar, los destinos profesionales que quiere tantear y vaya marcándote hitos.
Esto es, al menos, lo que aconseja Javier Moral, fundador y CEO de Fangaloka. La huida de talento en ciertas compañías extremadamente rígidas en sus estructuras no es algo nuevo. Con crisis o sin ella, los buenos profesionales necesitan saltar para imponerse nuevos retos.
Lo que sí ha cambiado es la actitud de las grandes empresas que ahora, y según cuenta Regader, "han detectado la imperiosa necesidad de rentabilizar la creatividad de sus empleados, y esto pasa por hacerles abandonar sus zonas de confort y poner bases sólidas para que sus talentos puedan desarrollarse".
Conclusión.
Si siente que en el puesto en el que está ya no tiene metas y que no controla realmente todos los aspectos de su vida, tendrá que pararse y reflexionar. Si su empresa no le da la oportunidad de un cambio interno, deberá dejar ese trabajo.
Dicho de este modo parece una locura, pero a veces es necesario el cambio. Eso sí, con cabeza. Hablamos de supervivencia no de suicidio laboral y, por tanto, tendremos que organizarnos muy bien antes de entregar la baja voluntaria.
Fuente: Diario Económico Expansión.
miércoles, 17 de agosto de 2016
Activismo accionarial y empresa: A veces el diálogo hace maravillas
"Como el diálogo es un proceso privado y en constante desarrollo, los accionistas deben involucrarse en el largo plazo. Además, el tiempo y los intercambios van generando confianza y permiten desarrollar relaciones clave".
Activismo accionarial y empresa: A veces el diálogo hace maravillas.
Wal-Mart, que emplea a más de dos millones de personas en todo el mundo, ha atraído la atención de muchos activistas, incluidos algunos de sus accionistas. ¿Son demasiado bajos sus sueldos? ¿Son injustas sus políticas de contratación?.
Los activistas que actúan a pie de calle se han servido del daño a la reputación para tratar de cambiar las prácticas laborales de Wal-Mart y otras empresas. Los accionistas activistas, en particular aquellos comprometidos con entablar un diálogo duradero, han utilizado otros métodos que hasta ahora no habían captado la atención académica.
El profesor del IESE Fabrizio Ferraro y Daniel Beunza, de la London School of Economics, centran su investigación en el poder transformador del diálogo. Para ello, han estudiado a un grupo de accionistas activistas desde la década de 1970.
Detrás hay un estudio cualitativo de cuatro años que incluye decenas de entrevistas con activistas y ejecutivos, así como el análisis de datos de archivo. Los coautores se centran en la relación de seis grandes corporaciones (Wal-Mart, Merck, Ford, Exxon Mobil, Dillard y Tyson) con algunos de sus accionistas. Ferraro y Beunza concluyen que el diálogo puede ser un método eficaz para lograr el cambio social y muestran cómo.
El caso de Merck.
A principios de 2001, el VIH había infectado a unos 36 millones de personas y se había cobrado 22 millones de vidas. El África subsahariana era la zona más afectada y para sus economías emergentes resultaba muy difícil encontrar los recursos necesarios para luchar contra la enfermedad.
Merck, cuyos fármacos contra el VIH estaban protegidos por patentes, fue una de las empresas que en 2001 demandaron al Gobierno de Sudáfrica por permitir los retrovirales genéricos.
Las farmacéuticas argumentaron que el país africano socavaba la protección de patentes y su modelo de negocio. Pero, con tratamientos que costaban más de mil dólares al año por paciente, los activistas sociales tenían claro que para salvar vidas era necesario un cambio corporativo.
Las manifestaciones se extendieron por el mundo, desde Manhattan hasta Pretoria, con consignas contra Merck y otras grandes farmacéuticas.
En las mismas fechas, el Interfaith Center on Corporate Responsibility (ICCR), que aglutina a 275 inversores institucionales que gestionan más de mil millones de dólares, inició un diálogo con Merck sobre el tema que se prolongó varios años.
El ICCR sugirió diversas maneras de lograr que sus medicamentos fueran más accesibles en África y replanteó el debate moral en términos de negocio, presentando el cambio como una forma de llegar a los mercados emergentes que antes eran inalcanzables.
Los resultados fueron positivos: Merck puso en marcha su "Declaración de Principios Orientativos para el Acceso a la Sanidad" en 2010, el mismo año en que alcanzó el segundo puesto en el Access to Medicine Index, una iniciativa financiada por la Fundación Bill y Melinda Gates para mejorar el acceso a los medicamentos en los países en desarrollo.
El diálogo como herramienta.
Los esfuerzos del ICCR también llevaron a Wal-Mart a mejorar sus prácticas laborales a principios de la década de 2000 (aunque gran parte de los avances se perdieron después) y a Ford a dejar de financiar un think tank negacionista del cambio climático y abrazar la tecnología sostenible.
El arma secreta del ICCR fue el diálogo: mientras que el activismo beligerante puede erradicar prácticas ilegales que amenazan la reputación de una empresa (al hacer pública la utilización de talleres clandestinos en los países en desarrollo, por ejemplo), el diálogo persigue el mismo objetivo, pero por una vía más discreta y colaborativa que puede aumentar la eficacia.
El diálogo hace que la empresa no solo se sienta avergonzada, sino que aprenda, pero son necesarios tres pasos para que funcione:
1. Inicie la conversación: Proceso de sensibilización.
El diálogo y el activismo funcionan bien juntos, especialmente cuando se trata de concienciar. La publicidad negativa y las amenazas a la reputación pueden alentar a las empresas a abrirse al diálogo y permitir que los activistas tengan acceso a los directivos para alertarlos sobre un problema social.
2. Reúna a la gente adecuada en torno a la mesa.
Una vez que las puertas están abiertas, es importante que le escuchen las personas adecuadas. Un grupo compuesto por directivos de diferentes niveles en la organización tiene más posibilidades de influir en la empresa. Los altos directivos tienen el poder, mientras que los de menor rango pueden estar más cerca de la realidad del problema.
Es importante considerar el diálogo como una herramienta que permita aflorar las preocupaciones internas. La unión de las partes afectadas aumenta la probabilidad de cambio. Los congresos sectoriales, por ejemplo, pueden servir de foro público para destacar a los reformadores y señalar a quienes se resisten al cambio.
3. Reformule el problema en términos de negocio.
Las connotaciones morales de cuestiones relativas a las prácticas laborales y al acceso a medicamentos que salvan vidas son obvias. Sin embargo, reformular estas cuestiones en términos de negocio puede alentar un diálogo más eficaz y permitir que ambas partes consideren la perspectiva del otro. El diálogo, después de todo, pretende ser una vía de doble sentido.
Como el diálogo es un proceso privado y en constante desarrollo, los accionistas deben involucrarse en el largo plazo. Además, el tiempo y los intercambios van generando confianza y permiten desarrollar relaciones clave.
¿Es mejor hablar que pelear?.
Los coautores completan su análisis identificando las condiciones en las que el activismo beligerante es más apropiado que el diálogo y viceversa. Así, desarrollan siete conclusiones que permiten planificar cuándo y cómo funcionan mejor estas herramientas del cambio social:
1. El activismo es más eficaz en temas maduros en los que se puedan airear prácticas ilegítimas, mientras que el diálogo es más efectivo para moldear las prácticas corporativas en los temas emergentes. El activismo beligerante es útil para acabar con prácticas mal vistas por la sociedad, como la discriminación o la violación de derechos humanos básicos, pero el diálogo es más efectivo para forzar el cambio a largo plazo.
2. El activismo abre puertas. Acusar y avergonzar puede ser útil como primer paso, ya que plantea una amenaza a la reputación de la empresa y crea concienciación sobre el tema.
3. El diálogo disipa temores y presenta las cuestiones de manera favorable al negocio. Una vez que se ha logrado el acceso a los directivos, el diálogo puede servir para calmar sus temores, mientras sugiere que hay un aliciente empresarial para abordar el problema.
4. El diálogo es eficaz en las empresas donde ya existe un debate interno sobre el tema. Puede servir para espolearlo.
5. El activismo es indirecto, el diálogo se basa en las relaciones. Mientras que el activismo requiere cobertura mediática para ser eficaz, el diálogo funciona cuando se genera confianza entre el activista y la empresa.
6. El diálogo es la herramienta de los fuertes. El activismo tiende a funcionar mejor con las empresas más vulnerables, mientras que el diálogo es adecuado para las más fuertes, aquellas que posiblemente tengan una mayor capacidad para cambiar.
7. El activismo provoca cambios aislados y se difunde más lentamente por el sector. En cambio, el diálogo puede conducir a cambios más sustanciales.
Conclusión.
Si bien el diálogo no garantiza la solución de los problemas sociales, supone una oportunidad para el verdadero aprendizaje y la transformación, además de acercar los intereses de la empresa y de los accionistas.
Fuente: Fabrizio Ferraro y Daniel Beunza/ IESE Insight.
Activismo accionarial y empresa: A veces el diálogo hace maravillas.
Wal-Mart, que emplea a más de dos millones de personas en todo el mundo, ha atraído la atención de muchos activistas, incluidos algunos de sus accionistas. ¿Son demasiado bajos sus sueldos? ¿Son injustas sus políticas de contratación?.
Los activistas que actúan a pie de calle se han servido del daño a la reputación para tratar de cambiar las prácticas laborales de Wal-Mart y otras empresas. Los accionistas activistas, en particular aquellos comprometidos con entablar un diálogo duradero, han utilizado otros métodos que hasta ahora no habían captado la atención académica.
El profesor del IESE Fabrizio Ferraro y Daniel Beunza, de la London School of Economics, centran su investigación en el poder transformador del diálogo. Para ello, han estudiado a un grupo de accionistas activistas desde la década de 1970.
Detrás hay un estudio cualitativo de cuatro años que incluye decenas de entrevistas con activistas y ejecutivos, así como el análisis de datos de archivo. Los coautores se centran en la relación de seis grandes corporaciones (Wal-Mart, Merck, Ford, Exxon Mobil, Dillard y Tyson) con algunos de sus accionistas. Ferraro y Beunza concluyen que el diálogo puede ser un método eficaz para lograr el cambio social y muestran cómo.
El caso de Merck.
A principios de 2001, el VIH había infectado a unos 36 millones de personas y se había cobrado 22 millones de vidas. El África subsahariana era la zona más afectada y para sus economías emergentes resultaba muy difícil encontrar los recursos necesarios para luchar contra la enfermedad.
Merck, cuyos fármacos contra el VIH estaban protegidos por patentes, fue una de las empresas que en 2001 demandaron al Gobierno de Sudáfrica por permitir los retrovirales genéricos.
Las farmacéuticas argumentaron que el país africano socavaba la protección de patentes y su modelo de negocio. Pero, con tratamientos que costaban más de mil dólares al año por paciente, los activistas sociales tenían claro que para salvar vidas era necesario un cambio corporativo.
Las manifestaciones se extendieron por el mundo, desde Manhattan hasta Pretoria, con consignas contra Merck y otras grandes farmacéuticas.
En las mismas fechas, el Interfaith Center on Corporate Responsibility (ICCR), que aglutina a 275 inversores institucionales que gestionan más de mil millones de dólares, inició un diálogo con Merck sobre el tema que se prolongó varios años.
El ICCR sugirió diversas maneras de lograr que sus medicamentos fueran más accesibles en África y replanteó el debate moral en términos de negocio, presentando el cambio como una forma de llegar a los mercados emergentes que antes eran inalcanzables.
Los resultados fueron positivos: Merck puso en marcha su "Declaración de Principios Orientativos para el Acceso a la Sanidad" en 2010, el mismo año en que alcanzó el segundo puesto en el Access to Medicine Index, una iniciativa financiada por la Fundación Bill y Melinda Gates para mejorar el acceso a los medicamentos en los países en desarrollo.
El diálogo como herramienta.
Los esfuerzos del ICCR también llevaron a Wal-Mart a mejorar sus prácticas laborales a principios de la década de 2000 (aunque gran parte de los avances se perdieron después) y a Ford a dejar de financiar un think tank negacionista del cambio climático y abrazar la tecnología sostenible.
El arma secreta del ICCR fue el diálogo: mientras que el activismo beligerante puede erradicar prácticas ilegales que amenazan la reputación de una empresa (al hacer pública la utilización de talleres clandestinos en los países en desarrollo, por ejemplo), el diálogo persigue el mismo objetivo, pero por una vía más discreta y colaborativa que puede aumentar la eficacia.
El diálogo hace que la empresa no solo se sienta avergonzada, sino que aprenda, pero son necesarios tres pasos para que funcione:
1. Inicie la conversación: Proceso de sensibilización.
El diálogo y el activismo funcionan bien juntos, especialmente cuando se trata de concienciar. La publicidad negativa y las amenazas a la reputación pueden alentar a las empresas a abrirse al diálogo y permitir que los activistas tengan acceso a los directivos para alertarlos sobre un problema social.
2. Reúna a la gente adecuada en torno a la mesa.
Una vez que las puertas están abiertas, es importante que le escuchen las personas adecuadas. Un grupo compuesto por directivos de diferentes niveles en la organización tiene más posibilidades de influir en la empresa. Los altos directivos tienen el poder, mientras que los de menor rango pueden estar más cerca de la realidad del problema.
Es importante considerar el diálogo como una herramienta que permita aflorar las preocupaciones internas. La unión de las partes afectadas aumenta la probabilidad de cambio. Los congresos sectoriales, por ejemplo, pueden servir de foro público para destacar a los reformadores y señalar a quienes se resisten al cambio.
3. Reformule el problema en términos de negocio.
Las connotaciones morales de cuestiones relativas a las prácticas laborales y al acceso a medicamentos que salvan vidas son obvias. Sin embargo, reformular estas cuestiones en términos de negocio puede alentar un diálogo más eficaz y permitir que ambas partes consideren la perspectiva del otro. El diálogo, después de todo, pretende ser una vía de doble sentido.
Como el diálogo es un proceso privado y en constante desarrollo, los accionistas deben involucrarse en el largo plazo. Además, el tiempo y los intercambios van generando confianza y permiten desarrollar relaciones clave.
¿Es mejor hablar que pelear?.
Los coautores completan su análisis identificando las condiciones en las que el activismo beligerante es más apropiado que el diálogo y viceversa. Así, desarrollan siete conclusiones que permiten planificar cuándo y cómo funcionan mejor estas herramientas del cambio social:
1. El activismo es más eficaz en temas maduros en los que se puedan airear prácticas ilegítimas, mientras que el diálogo es más efectivo para moldear las prácticas corporativas en los temas emergentes. El activismo beligerante es útil para acabar con prácticas mal vistas por la sociedad, como la discriminación o la violación de derechos humanos básicos, pero el diálogo es más efectivo para forzar el cambio a largo plazo.
2. El activismo abre puertas. Acusar y avergonzar puede ser útil como primer paso, ya que plantea una amenaza a la reputación de la empresa y crea concienciación sobre el tema.
3. El diálogo disipa temores y presenta las cuestiones de manera favorable al negocio. Una vez que se ha logrado el acceso a los directivos, el diálogo puede servir para calmar sus temores, mientras sugiere que hay un aliciente empresarial para abordar el problema.
4. El diálogo es eficaz en las empresas donde ya existe un debate interno sobre el tema. Puede servir para espolearlo.
5. El activismo es indirecto, el diálogo se basa en las relaciones. Mientras que el activismo requiere cobertura mediática para ser eficaz, el diálogo funciona cuando se genera confianza entre el activista y la empresa.
6. El diálogo es la herramienta de los fuertes. El activismo tiende a funcionar mejor con las empresas más vulnerables, mientras que el diálogo es adecuado para las más fuertes, aquellas que posiblemente tengan una mayor capacidad para cambiar.
7. El activismo provoca cambios aislados y se difunde más lentamente por el sector. En cambio, el diálogo puede conducir a cambios más sustanciales.
Conclusión.
Si bien el diálogo no garantiza la solución de los problemas sociales, supone una oportunidad para el verdadero aprendizaje y la transformación, además de acercar los intereses de la empresa y de los accionistas.
Fuente: Fabrizio Ferraro y Daniel Beunza/ IESE Insight.
lunes, 8 de agosto de 2016
Nuevo escenario global de los negocios: Los líderes humanistas necesitan valores, no fronteras
"A medida que se acentúa la globalización, los líderes deben convertirse en "ciudadanos del mundo", comprometidos tanto con los problemas globales como locales".
Nuevo escenario global de los negocios: Los líderes humanistas necesitan valores, no fronteras.
El humanismo reconoce la esencia común y el valor de todos los seres humanos. La gestión humanista, por lo tanto, se centra en las personas y trabaja para proteger su dignidad. A medida que se acentúa la globalización, los líderes deben convertirse en "ciudadanos del mundo", comprometidos tanto con los problemas globales como locales.
Carlos Rodríguez-Lluesma, Anabella Dávila y Marta Elvira reflexionan sobre cómo los directivos y los diferentes grupos de interés (stakeholders) pueden aprender los unos de los otros y así fortalecerse mutuamente.
Los autores plantean que la generalización de valores, el proceso de redefinición de valores a un elevado nivel de abstracción, es una herramienta útil para que los líderes globales se comprometan con los grupos de interés locales. Otro concepto clave es el cosmopolitismo, entendido como la apertura al mundo y a los demás.
Con estas dos herramientas, las colaboraciones internacionales pueden convertirse en una gran oportunidad para el descubrimiento y la transformación positiva.
¿Por qué un liderazgo humanista?.
El liderazgo humanista se distingue por tratar a las personas como un fin y no como un medio. Por tanto, si los líderes humanistas se ven a sí mismos como ciudadanos del mundo vinculados a los diferentes grupos de interés de la empresa por el imperativo moral del respeto mutuo, serán capaces de negociar con ellos sin tratarlos como una mercancía.
En lugar de ver sus intereses como divergentes, este tipo de líderes no negocian para maximizar los resultados financieros, sino para alcanzar un bien común que beneficie a todas las partes.
El nexo entre lo global y lo local.
En el actual contexto de globalización, la relación entre lo local y lo global no es sencilla, lo cual tiene implicaciones en los procesos de gestión.
El cosmopolitismo implica un diálogo entre culturas que cuestiona "verdades" económicas y culturales que se dan por sentadas, y exige la apertura hacia "el otro". En él, prima el pensamiento crítico y el debate por encima de un modelo de sociedad basado en un conjunto de normas universales.
Pero, ¿qué significa abrirse hacia el otro? ¿Cómo se gestionan las diferencias entre culturas y normas? Aquí es donde entra en juego la generalización de valores.
Un ejemplo útil de este concepto es la Declaración de los Derechos Humanos de Naciones Unidas de 1948. Sus autores entablaron un diálogo sobre sus respectivas tradiciones, buscando un conjunto de valores con los que todos pudieran sentirse identificados. El ejercicio fue un éxito. De hecho, a uno de los redactores, el abogado francés René Cassin, esa declaración le valió el Nobel.
El objetivo del cosmopolitismo bien entendido es comprender las características comunes sin negar experiencias culturales o tradiciones específicas. "Necesitamos raíces, pero no fronteras", resumen los autores con una cita del director de cine mexicano Guillermo del Toro.
Puente entre culturas.
Los líderes humanistas actúan como puente entre culturas sin ignorar sus diferencias. Además, según los autores, el diálogo abierto con los grupos de interés locales genera un aprendizaje mutuo.
Los directivos que aspiren a ser ciudadanos globales deberían practicar mentalmente su respuesta a situaciones en las que sus valores, posición cultural o identidad se vean cuestionados.
Por medio de este tipo de ensayos, pero sobre todo de conversaciones reales, los líderes pueden decidir qué valores han de primar. Se trata de un proceso transformador en el que pueden redefinir qué es verdaderamente importante en el liderazgo y en el mundo empresarial.
Conclusión.
El humanismo en el liderazgo debe actuar como una lente didáctica que permite que los líderes globales y los grupos de interés locales se desarrollen a través de la comprensión de los valores mutuos.
Fuente: Carlos Rodríguez-Lluesma, Anabella Dávila y Marta Elvira/ IESE Insight.
Nuevo escenario global de los negocios: Los líderes humanistas necesitan valores, no fronteras.
El humanismo reconoce la esencia común y el valor de todos los seres humanos. La gestión humanista, por lo tanto, se centra en las personas y trabaja para proteger su dignidad. A medida que se acentúa la globalización, los líderes deben convertirse en "ciudadanos del mundo", comprometidos tanto con los problemas globales como locales.
Carlos Rodríguez-Lluesma, Anabella Dávila y Marta Elvira reflexionan sobre cómo los directivos y los diferentes grupos de interés (stakeholders) pueden aprender los unos de los otros y así fortalecerse mutuamente.
Los autores plantean que la generalización de valores, el proceso de redefinición de valores a un elevado nivel de abstracción, es una herramienta útil para que los líderes globales se comprometan con los grupos de interés locales. Otro concepto clave es el cosmopolitismo, entendido como la apertura al mundo y a los demás.
Con estas dos herramientas, las colaboraciones internacionales pueden convertirse en una gran oportunidad para el descubrimiento y la transformación positiva.
¿Por qué un liderazgo humanista?.
El liderazgo humanista se distingue por tratar a las personas como un fin y no como un medio. Por tanto, si los líderes humanistas se ven a sí mismos como ciudadanos del mundo vinculados a los diferentes grupos de interés de la empresa por el imperativo moral del respeto mutuo, serán capaces de negociar con ellos sin tratarlos como una mercancía.
En lugar de ver sus intereses como divergentes, este tipo de líderes no negocian para maximizar los resultados financieros, sino para alcanzar un bien común que beneficie a todas las partes.
El nexo entre lo global y lo local.
En el actual contexto de globalización, la relación entre lo local y lo global no es sencilla, lo cual tiene implicaciones en los procesos de gestión.
El cosmopolitismo implica un diálogo entre culturas que cuestiona "verdades" económicas y culturales que se dan por sentadas, y exige la apertura hacia "el otro". En él, prima el pensamiento crítico y el debate por encima de un modelo de sociedad basado en un conjunto de normas universales.
Pero, ¿qué significa abrirse hacia el otro? ¿Cómo se gestionan las diferencias entre culturas y normas? Aquí es donde entra en juego la generalización de valores.
Un ejemplo útil de este concepto es la Declaración de los Derechos Humanos de Naciones Unidas de 1948. Sus autores entablaron un diálogo sobre sus respectivas tradiciones, buscando un conjunto de valores con los que todos pudieran sentirse identificados. El ejercicio fue un éxito. De hecho, a uno de los redactores, el abogado francés René Cassin, esa declaración le valió el Nobel.
El objetivo del cosmopolitismo bien entendido es comprender las características comunes sin negar experiencias culturales o tradiciones específicas. "Necesitamos raíces, pero no fronteras", resumen los autores con una cita del director de cine mexicano Guillermo del Toro.
Puente entre culturas.
Los líderes humanistas actúan como puente entre culturas sin ignorar sus diferencias. Además, según los autores, el diálogo abierto con los grupos de interés locales genera un aprendizaje mutuo.
Los directivos que aspiren a ser ciudadanos globales deberían practicar mentalmente su respuesta a situaciones en las que sus valores, posición cultural o identidad se vean cuestionados.
Por medio de este tipo de ensayos, pero sobre todo de conversaciones reales, los líderes pueden decidir qué valores han de primar. Se trata de un proceso transformador en el que pueden redefinir qué es verdaderamente importante en el liderazgo y en el mundo empresarial.
Conclusión.
El humanismo en el liderazgo debe actuar como una lente didáctica que permite que los líderes globales y los grupos de interés locales se desarrollen a través de la comprensión de los valores mutuos.
Fuente: Carlos Rodríguez-Lluesma, Anabella Dávila y Marta Elvira/ IESE Insight.
viernes, 5 de agosto de 2016
Diferenciándose y creando valor para seguir compitiendo: Siete pasos para innovar en empresas maduras
"A medida que las empresas se consolidan, topan con obstáculos cada vez más importantes para seguir innovando".
Diferenciándose y creando valor para seguir compitiendo: Siete pasos para innovar en empresas maduras.
Relacionamos innovación con empresas de nueva creación, sobre todo en el campo tecnológico. No en vano, las startups tecnológicas pueden innovar y crecer rápidamente sin sistemas heredados que las frenen.
Pero a medida que las empresas se consolidan, topan con obstáculos cada vez más importantes para seguir innovando; es habitual que necesiten defender un gran mercado o se enfrenten a unas proyecciones de crecimiento moderado o incluso estancado.
Por ello, las empresas de largo recorrido tienden a innovar de forma incremental y a centrar todos sus esfuerzos en explotar su producto y posición de mercado. ¿El resultado? Innovación limitada por las barreras de la explotación.
Para derribar esas barreras, el profesor del IESE Joaquim Vilà y Joan Badrinas ofrecen un sistema integrado de gestión de la innovación en siete pasos, elaborado a partir del estudio de seis empresas de éxito.
Siete pasos para crecer.
Estas son, por orden de importancia, las siete acciones clave que debería acometer para lograr una innovación radical:
1. Priorice el compromiso del CEO.
El compromiso de la alta dirección con la innovación es un requisito básico. "Este factor parece ser la piedra angular sobre la cual se funda cualquier sistema de innovación robusta", escriben los autores. La innovación no solo es un complemento o un privilegio. En las empresas estudiadas, los CEO y miembros del comité ejecutivo "actúan como líderes de la innovación, sienten pasión por la visión y se involucran personalmente en la implementación de los cambios en la empresa para hacer posible la innovación".
2. Reconozca la influencia de los grupos de interés.
Sea proactivo en la comunicación con los empleados, clientes y otras partes interesadas para controlar sus necesidades y expectativas en el proceso de innovación. Comunicarse abierta y activamente con los empleados, por ejemplo, le hará ganarse su confianza y compromiso.
3. Revise la misión corporativa para reenfocar la visión y la identidad de la empresa.
Incluso manteniendo los valores fundamentales, repasar la misión puede ofrecer un nuevo marco de referencia más coherente entre las intenciones de la empresa y los proyectos de innovación.
4. Elabore una estrategia de innovación que establezca prioridades y objetivos, y a la vez defina límites en términos de mercados, tecnología, modelo de negocio, alianzas y limitaciones financieras.
5. Delegue la ejecución, pero mantenga su liderazgo en el proyecto.
Comunique las metas estratégicas a todos los niveles de la organización.
6. Evalúe la idoneidad de los recursos, personas y competencias para ejecutar nuevos planes de innovación.
Realice los cambios oportunos, ya sea contratar a personas con las habilidades necesarias o prescindir de algunos directivos.
7. Vaya más allá del simple intercambio de ideas mediante la implementación de un proceso de generación, selección y conversión de ideas conocido como "fase temprana de la innovación", que vincula estrategia y propósito con el desarrollo del proyecto y la iniciativa.
Innovación como proceso.
Los siete pasos anteriores no pueden ser tratados de manera aislada. En las empresas de éxito, los pasos están interrelacionados, creando un sistema. "Suponen un marco general de contenidos y procesos que animan y guían a la alta dirección y a los equipos operativos a avanzar en la búsqueda de nuevas fuentes de crecimiento".
El proceso de innovación "se construye a partir de actividades y responsabilidades interrelacionadas, agrupadas en torno a cuatro elementos básicos:
1. Se trata de responder a la pregunta esencial: ¿Por qué innovar? Para ello, es necesario mantener una visión a medio o largo plazo. Aquí es fundamental que la alta dirección desafíe el statu quo con firmeza, ya que van a ser necesarios cambios.
2. Se trata de dirigir la innovación: Esto implica señalar la nueva dirección de la empresa y orientar los esfuerzos del personal en busca de oportunidades de innovación, dirigidas tanto hacia la exploración como a la explotación.
3. Se trata de que la dirección guie el proceso de innovación: Revisando cómo las competencias disponibles se ajustan a los requisitos y aclarando quién hace qué.
4. En último lugar, está la "fase temprana de la innovación" y el cambio en sí mismo: Aquí es donde los resultados de innovación comienzan a verse.
Seis ejemplos a seguir.
Con ventas anuales que van desde los 30 millones de euros (en el caso del actor regional en el campo de la construcción industrial ICons) hasta los diez mil millones de euros (en el caso del proveedor global de biomateriales forestales y energía FMatE), los seis caso analizados por los autores presentan diversos grados de éxito en la gestión de la innovación.
Los autores llevaron a cabo docenas de entrevistas y analizaron los datos disponibles al público para evaluar la cultura, liderazgo, recursos y procesos de cada una de las empresas en lo que se refiere a la innovación.
Para estructurar la investigación, utilizaron un estándar de gestión para la innovación de producto desarrollado por la Asociación de Desarrollo y Gestión de Productos (PDMA, por sus siglas en inglés) y la Fundación de la Gestión Total de la Innovación (TIM), con adaptaciones basadas en las directrices de innovación del IESE.
Dos de las seis empresas estudiadas obtuvieron las mejores calificaciones según el baremo de los autores. La empresa más grande, FMatE, logró crear nuevas fuentes de ingresos para compensar el retroceso en sus líneas de negocio maduras. Por su parte, ICons transformó su modelo de negocio y ganó cuota de mercado frente a los competidores, moviéndose desde la sexta a la segunda posición y manteniendo la rentabilidad durante una caída del mercado severa.
Fuente: Joaquim Vilà y Joan Badrinas/ IESE Insight.
Diferenciándose y creando valor para seguir compitiendo: Siete pasos para innovar en empresas maduras.
Relacionamos innovación con empresas de nueva creación, sobre todo en el campo tecnológico. No en vano, las startups tecnológicas pueden innovar y crecer rápidamente sin sistemas heredados que las frenen.
Pero a medida que las empresas se consolidan, topan con obstáculos cada vez más importantes para seguir innovando; es habitual que necesiten defender un gran mercado o se enfrenten a unas proyecciones de crecimiento moderado o incluso estancado.
Por ello, las empresas de largo recorrido tienden a innovar de forma incremental y a centrar todos sus esfuerzos en explotar su producto y posición de mercado. ¿El resultado? Innovación limitada por las barreras de la explotación.
Para derribar esas barreras, el profesor del IESE Joaquim Vilà y Joan Badrinas ofrecen un sistema integrado de gestión de la innovación en siete pasos, elaborado a partir del estudio de seis empresas de éxito.
Siete pasos para crecer.
Estas son, por orden de importancia, las siete acciones clave que debería acometer para lograr una innovación radical:
1. Priorice el compromiso del CEO.
El compromiso de la alta dirección con la innovación es un requisito básico. "Este factor parece ser la piedra angular sobre la cual se funda cualquier sistema de innovación robusta", escriben los autores. La innovación no solo es un complemento o un privilegio. En las empresas estudiadas, los CEO y miembros del comité ejecutivo "actúan como líderes de la innovación, sienten pasión por la visión y se involucran personalmente en la implementación de los cambios en la empresa para hacer posible la innovación".
2. Reconozca la influencia de los grupos de interés.
Sea proactivo en la comunicación con los empleados, clientes y otras partes interesadas para controlar sus necesidades y expectativas en el proceso de innovación. Comunicarse abierta y activamente con los empleados, por ejemplo, le hará ganarse su confianza y compromiso.
3. Revise la misión corporativa para reenfocar la visión y la identidad de la empresa.
Incluso manteniendo los valores fundamentales, repasar la misión puede ofrecer un nuevo marco de referencia más coherente entre las intenciones de la empresa y los proyectos de innovación.
4. Elabore una estrategia de innovación que establezca prioridades y objetivos, y a la vez defina límites en términos de mercados, tecnología, modelo de negocio, alianzas y limitaciones financieras.
5. Delegue la ejecución, pero mantenga su liderazgo en el proyecto.
Comunique las metas estratégicas a todos los niveles de la organización.
6. Evalúe la idoneidad de los recursos, personas y competencias para ejecutar nuevos planes de innovación.
Realice los cambios oportunos, ya sea contratar a personas con las habilidades necesarias o prescindir de algunos directivos.
7. Vaya más allá del simple intercambio de ideas mediante la implementación de un proceso de generación, selección y conversión de ideas conocido como "fase temprana de la innovación", que vincula estrategia y propósito con el desarrollo del proyecto y la iniciativa.
Innovación como proceso.
Los siete pasos anteriores no pueden ser tratados de manera aislada. En las empresas de éxito, los pasos están interrelacionados, creando un sistema. "Suponen un marco general de contenidos y procesos que animan y guían a la alta dirección y a los equipos operativos a avanzar en la búsqueda de nuevas fuentes de crecimiento".
El proceso de innovación "se construye a partir de actividades y responsabilidades interrelacionadas, agrupadas en torno a cuatro elementos básicos:
1. Se trata de responder a la pregunta esencial: ¿Por qué innovar? Para ello, es necesario mantener una visión a medio o largo plazo. Aquí es fundamental que la alta dirección desafíe el statu quo con firmeza, ya que van a ser necesarios cambios.
2. Se trata de dirigir la innovación: Esto implica señalar la nueva dirección de la empresa y orientar los esfuerzos del personal en busca de oportunidades de innovación, dirigidas tanto hacia la exploración como a la explotación.
3. Se trata de que la dirección guie el proceso de innovación: Revisando cómo las competencias disponibles se ajustan a los requisitos y aclarando quién hace qué.
4. En último lugar, está la "fase temprana de la innovación" y el cambio en sí mismo: Aquí es donde los resultados de innovación comienzan a verse.
Seis ejemplos a seguir.
Con ventas anuales que van desde los 30 millones de euros (en el caso del actor regional en el campo de la construcción industrial ICons) hasta los diez mil millones de euros (en el caso del proveedor global de biomateriales forestales y energía FMatE), los seis caso analizados por los autores presentan diversos grados de éxito en la gestión de la innovación.
Los autores llevaron a cabo docenas de entrevistas y analizaron los datos disponibles al público para evaluar la cultura, liderazgo, recursos y procesos de cada una de las empresas en lo que se refiere a la innovación.
Para estructurar la investigación, utilizaron un estándar de gestión para la innovación de producto desarrollado por la Asociación de Desarrollo y Gestión de Productos (PDMA, por sus siglas en inglés) y la Fundación de la Gestión Total de la Innovación (TIM), con adaptaciones basadas en las directrices de innovación del IESE.
Dos de las seis empresas estudiadas obtuvieron las mejores calificaciones según el baremo de los autores. La empresa más grande, FMatE, logró crear nuevas fuentes de ingresos para compensar el retroceso en sus líneas de negocio maduras. Por su parte, ICons transformó su modelo de negocio y ganó cuota de mercado frente a los competidores, moviéndose desde la sexta a la segunda posición y manteniendo la rentabilidad durante una caída del mercado severa.
Fuente: Joaquim Vilà y Joan Badrinas/ IESE Insight.
jueves, 4 de agosto de 2016
La cuarta revolución industrial ha llegado para quedarse: Todo cambia, nosotros también cambiamos.
"Las habilidades que hoy son importantes ya no lo serán dentro de menos de un lustro. Para el año 2020, más de un tercio de estas capacidades determinantes a día de hoy en la fuerza laboral de cualquier empresa se habrán visto desplazadas por otras".
La cuarta revolución industrial ha llegado para quedarse: Todo cambia, nosotros también cambiamos.
¿Está su negocio preparado para impulsar el desarrollo de las nuevas habilidades que la Transformación Digital requiere? Los líderes empresariales del futuro, los que ya abrazan la cuarta revolución industrial en sus planes a medio plazo, tienen previsto que hace falta un cambio desde dentro que, sí, necesitará el soporte de la tecnología (no existe otra forma), pero será mucho más rápido y efectivo si se armoniza con la transformación cultural.
Ya hemos iniciado el cambio.... ¿se había dado cuenta?.
Las habilidades que hoy son importantes ya no lo serán dentro de menos de un lustro. Para el año 2020, más de un tercio de estas capacidades determinantes a día de hoy en la fuerza laboral de cualquier empresa se habrán visto desplazadas por otras. Algunas nuevas, otras ascendidas en relevancia. Concretamente esto les sucederá al 35% de las habilidades, según un estudio de Weforum.
¿Por qué se producirá un cambio tan drástico? Aunque la cifra es impactante no se trata de una evolución tan inesperada. De hecho, ya llevamos tiempo adaptándonos, aunque ciertamente de forma mucho más lenta al sprint final que queda por delante.
La cuarta revolución industrial trae consigo avances que convierten en trivial lo que antes suponía un gran esfuerzo y certifican la importancia de algunas habilidades que podían parecer obvias o secundarias. La tecnología actúa como vehículo de la Transformación Digital y, en esta evolución comienzan a parecernos cotidianas cosas como:
1. La robótica avanzada.
2. La inteligencia artificial.
3. El transporte autónomo.
4. El aprendizaje automático.
Pero también los materiales avanzados, la biotecnología o la genómica. No hace falta empezar a imaginar una realidad de ciencia ficción, sólo hay que darse cuenta de que los cambios ya están aquí:
1. El motor de recomendaciones de la web del negocio.
2. Las alertas automáticas de dashboard que te proponen líneas de acción.
3. El coche de empresa, que asiste en la función aparcamiento.
4. El smartwatch que llevas a la oficina.
La forma de vivir cambia e, inevitablemente, también lo hace la manera de trabajar. Con la cuarta revolución industrial algunos puestos de trabajo desaparecerán, otros crecerán y ocupaciones que ni siquiera existen hoy en día, se convertirán en algo común. Pero, para mantener el ritmo, los negocios tendrán que asegurarse de que su fuerza de trabajo está preparada.
Qué prioridades cambian con la cuarta revolución industrial.
La naturaleza del cambio dependerá en gran medida del sector. Las telecomunicaciones son uno de los más avanzados y ya han recorrido bastante camino de la mano de los avances tecnológicos. Hace algunas décadas nadie podría imaginarse que era posible hablar con otra persona por teléfono a la vez que la veía, mucho menos hacer una llamada grupal con vídeo; hoy día nadie se sorprende. Pocos años atrás, el sueño de cualquier espectador sería poder disfrutar de televisión a la carta desde el salón de su casa: barra libre de películas, series o documentales por un precio muy reducido.
Son sólo algunos ejemplos que ilustran lo cómodos que nos sentimos con el nuevo entorno que la cuarta revolución industrial está configurando. Aunque también es verdad que la evolución no es homogénea. El sector de los servicios financieros y el de los seguros aún no apuntan a una transformación radical, son unos de los más conservadores. No así el ámbito de la fabricación.
Y es que, en los entornos productivos hace tiempo que resulta normal el iniciar y terminar una jornada al lado de un robot. Pero la novedad es que, si hasta ahora el espacio de unos y otros, humanos y máquinas, quedaba perfectamente delimitado, hoy día no es así, y por eso es urgente dotar a las plantillas de esas nuevas habilidades que les hacen falta.
Hay quien lo define como alfabetización tecnológica, aunque en la práctica no es tan extremista, quien más quien menos ya es casi un habitual de la tecnología móvil o la nube, incluso hay alumnos aventajados que han hecho incursiones con la impresión 3D, pero todavía queda mucho por hacer.
Algunas habilidades cambiarán más que otras y, si se toma como referencia el citado estudio de Weforum, se puede observar que, si en el año 2015 las capacidades mejor valoradas eran:
1. Resolución de problemas complejos.
2. Coordinación con los demás.
3. Gestión de personas.
4. Pensamiento crítico.
5. Habilidades de negociación.
6. Control de calidad.
7. Orientación al servicio.
8. Valoración y toma de decisiones.
9. Escucha activa.
10. Creatividad.
Las habilidades más importantes en 2020 serán:
1. Resolución de problemas complejos.
2. Pensamiento crítico.
3. Creatividad.
4.Gestión de personas.
5. Coordinación con otros.
6. Inteligencia emocional.
7. Valoración y toma de decisiones.
8.Orientación al servicio.
9. habilidades de negociación.
10. Flexibilidad cognitiva.
A primera vista se puede ver que aparecen dos nuevas necesidades:
1. Inteligencia emocional.
2. Flexibilidad cognitiva.
Esto demuestra que, ante el ímpetu tecnológico de la cuarta revolución industrial, la respuesta ha de ser trabajar por humanizar el entorno de trabajo lo máximo posible. En este misma línea, se observa una priorización muy significativa de la creatividad, que pasa de ocupar el décimo puesto a subir hasta el tercero en importancia.
Los trabajadores del futuro necesitarán sacar su lado más creativo para poder beneficiarse de los cambios poniendo su imaginación al servicio del trabajo. Una cualidad que diferencia tangencialmente a personas y máquinas y sin la que, en realidad, no sería posible avanzar.
Esta habilidad, al contrario de lo que mucha gente piensa se puede trabajar para su desarrollo. Es falso que el creativo nace, no se hace y, por eso, las empresas tendrán que fomentar:
1. El descubrimiento y la exploración.
2. El aprendizaje de cosas nuevas.
3. La proliferación de espacios de calma y reflexión.
4. La motivación individual a través de los gustos e intereses de la persona.
Conclusión.
Es cierto que una máquina puede terminar una tarea a mayor velocidad que una persona, pero nunca podría usar su inspiración para generar algo nuevo.
Lo que sí puede hacer la tecnología es servir como soporte del desarrollo creativo de los usuarios de negocio, algo que ya se está haciendo en muchas organizaciones que apuestan por la visualización y se han esforzado por la democratización de analytics, haciendo que la inteligencia empresarial esté disponible en autoservicio, accesible a todos los niveles.
Fuente: Lantares
La cuarta revolución industrial ha llegado para quedarse: Todo cambia, nosotros también cambiamos.
¿Está su negocio preparado para impulsar el desarrollo de las nuevas habilidades que la Transformación Digital requiere? Los líderes empresariales del futuro, los que ya abrazan la cuarta revolución industrial en sus planes a medio plazo, tienen previsto que hace falta un cambio desde dentro que, sí, necesitará el soporte de la tecnología (no existe otra forma), pero será mucho más rápido y efectivo si se armoniza con la transformación cultural.
Ya hemos iniciado el cambio.... ¿se había dado cuenta?.
Las habilidades que hoy son importantes ya no lo serán dentro de menos de un lustro. Para el año 2020, más de un tercio de estas capacidades determinantes a día de hoy en la fuerza laboral de cualquier empresa se habrán visto desplazadas por otras. Algunas nuevas, otras ascendidas en relevancia. Concretamente esto les sucederá al 35% de las habilidades, según un estudio de Weforum.
¿Por qué se producirá un cambio tan drástico? Aunque la cifra es impactante no se trata de una evolución tan inesperada. De hecho, ya llevamos tiempo adaptándonos, aunque ciertamente de forma mucho más lenta al sprint final que queda por delante.
La cuarta revolución industrial trae consigo avances que convierten en trivial lo que antes suponía un gran esfuerzo y certifican la importancia de algunas habilidades que podían parecer obvias o secundarias. La tecnología actúa como vehículo de la Transformación Digital y, en esta evolución comienzan a parecernos cotidianas cosas como:
1. La robótica avanzada.
2. La inteligencia artificial.
3. El transporte autónomo.
4. El aprendizaje automático.
Pero también los materiales avanzados, la biotecnología o la genómica. No hace falta empezar a imaginar una realidad de ciencia ficción, sólo hay que darse cuenta de que los cambios ya están aquí:
1. El motor de recomendaciones de la web del negocio.
2. Las alertas automáticas de dashboard que te proponen líneas de acción.
3. El coche de empresa, que asiste en la función aparcamiento.
4. El smartwatch que llevas a la oficina.
La forma de vivir cambia e, inevitablemente, también lo hace la manera de trabajar. Con la cuarta revolución industrial algunos puestos de trabajo desaparecerán, otros crecerán y ocupaciones que ni siquiera existen hoy en día, se convertirán en algo común. Pero, para mantener el ritmo, los negocios tendrán que asegurarse de que su fuerza de trabajo está preparada.
Qué prioridades cambian con la cuarta revolución industrial.
La naturaleza del cambio dependerá en gran medida del sector. Las telecomunicaciones son uno de los más avanzados y ya han recorrido bastante camino de la mano de los avances tecnológicos. Hace algunas décadas nadie podría imaginarse que era posible hablar con otra persona por teléfono a la vez que la veía, mucho menos hacer una llamada grupal con vídeo; hoy día nadie se sorprende. Pocos años atrás, el sueño de cualquier espectador sería poder disfrutar de televisión a la carta desde el salón de su casa: barra libre de películas, series o documentales por un precio muy reducido.
Son sólo algunos ejemplos que ilustran lo cómodos que nos sentimos con el nuevo entorno que la cuarta revolución industrial está configurando. Aunque también es verdad que la evolución no es homogénea. El sector de los servicios financieros y el de los seguros aún no apuntan a una transformación radical, son unos de los más conservadores. No así el ámbito de la fabricación.
Y es que, en los entornos productivos hace tiempo que resulta normal el iniciar y terminar una jornada al lado de un robot. Pero la novedad es que, si hasta ahora el espacio de unos y otros, humanos y máquinas, quedaba perfectamente delimitado, hoy día no es así, y por eso es urgente dotar a las plantillas de esas nuevas habilidades que les hacen falta.
Hay quien lo define como alfabetización tecnológica, aunque en la práctica no es tan extremista, quien más quien menos ya es casi un habitual de la tecnología móvil o la nube, incluso hay alumnos aventajados que han hecho incursiones con la impresión 3D, pero todavía queda mucho por hacer.
Algunas habilidades cambiarán más que otras y, si se toma como referencia el citado estudio de Weforum, se puede observar que, si en el año 2015 las capacidades mejor valoradas eran:
1. Resolución de problemas complejos.
2. Coordinación con los demás.
3. Gestión de personas.
4. Pensamiento crítico.
5. Habilidades de negociación.
6. Control de calidad.
7. Orientación al servicio.
8. Valoración y toma de decisiones.
9. Escucha activa.
10. Creatividad.
Las habilidades más importantes en 2020 serán:
1. Resolución de problemas complejos.
2. Pensamiento crítico.
3. Creatividad.
4.Gestión de personas.
5. Coordinación con otros.
6. Inteligencia emocional.
7. Valoración y toma de decisiones.
8.Orientación al servicio.
9. habilidades de negociación.
10. Flexibilidad cognitiva.
A primera vista se puede ver que aparecen dos nuevas necesidades:
1. Inteligencia emocional.
2. Flexibilidad cognitiva.
Esto demuestra que, ante el ímpetu tecnológico de la cuarta revolución industrial, la respuesta ha de ser trabajar por humanizar el entorno de trabajo lo máximo posible. En este misma línea, se observa una priorización muy significativa de la creatividad, que pasa de ocupar el décimo puesto a subir hasta el tercero en importancia.
Los trabajadores del futuro necesitarán sacar su lado más creativo para poder beneficiarse de los cambios poniendo su imaginación al servicio del trabajo. Una cualidad que diferencia tangencialmente a personas y máquinas y sin la que, en realidad, no sería posible avanzar.
Esta habilidad, al contrario de lo que mucha gente piensa se puede trabajar para su desarrollo. Es falso que el creativo nace, no se hace y, por eso, las empresas tendrán que fomentar:
1. El descubrimiento y la exploración.
2. El aprendizaje de cosas nuevas.
3. La proliferación de espacios de calma y reflexión.
4. La motivación individual a través de los gustos e intereses de la persona.
Conclusión.
Es cierto que una máquina puede terminar una tarea a mayor velocidad que una persona, pero nunca podría usar su inspiración para generar algo nuevo.
Lo que sí puede hacer la tecnología es servir como soporte del desarrollo creativo de los usuarios de negocio, algo que ya se está haciendo en muchas organizaciones que apuestan por la visualización y se han esforzado por la democratización de analytics, haciendo que la inteligencia empresarial esté disponible en autoservicio, accesible a todos los niveles.
Fuente: Lantares
lunes, 1 de agosto de 2016
Cómo puede contribuir el crowdsourcing a los resultados
"Teniendo en cuenta que el mundo está cada vez más interconectado, lo más probable es que la importancia del crowdsourcing crezca en el futuro".
Cómo puede contribuir el crowdsourcing a los resultados.
En 2013, el profesor del IESE Rafael Silberzahn y Eric L. Uhlmann, de INSEAD, publicaron un artículo académico que despertó el interés de medios de comunicación de todo el mundo. Su investigación halló que las personas con apellidos "nobles" en Alemania, como Kaiser (emperador) o Fürst (príncipe) tenían más probabilidades de alcanzar puestos directivos que los empleados con nombres no tan gloriosos.
Así las cosas, ¿deberían los ambiciosos de apellido "humilde" cambiarlo para hacer carrera? No tan rápido. Además del interés público, la investigación suscitó alguna opiniones críticas que Silberzahn y Uhlmann recibieron con los brazos abiertos.
Los autores compartieron el conjunto de datos de su estudio con Uri Simonsohn, de la Universidad de Pennsylvania. Simonsohn abordó la misma cuestión con una base de datos más amplia y un enfoque analítico distinto.
Con este nuevo marco, resultó que había una explicación alternativa a la conexión entre los nombres y el cargo. Los tres académicos compararon sus enfoques, y Silberzahn y Uhlmann tuvieron que reconocer que el de su colega Simonsohn era mejor.
En un acto inusual, los tres profesores publicaron un artículo conjunto explicando las lecciones aprendidas. Silberzahn y Uhlmann han utilizado la experiencia para llevar su investigación al siguiente nivel y fijarse en la colaboración abierta o crowdsourcing.
Quien mucho abarca poco aprieta.
En investigación, la colaboración abierta se refiere a la participación de diferentes personas del mundo académico para analizar los mismos datos y llegar a una conclusión grupal.
En la investigación tradicional, un equipo de investigación asume tres funciones:
1. Formular ideas e hipótesis.
2. Escrutar los datos en busca de confirmación.
3. Cuestionar las conclusiones con diferentes enfoques para detectar errores.
Esto significa que a menudo las mismas personas llevan a cabo diferentes funciones, lo que hace hace más probables descuidos, sesgos inconscientes o, simplemente, que los investigadores pasen por alto enfoques alternativos más adecuados.
El proyecto abierto de Silberzahn y Uhlman sugiere que un equipo no debería abarcar todo el trabajo, sino que el papel de abogado del diablo que cuestiona los resultados debería recaer en un grupo de trabajo distinto.
Para comprobar esta hipótesis, los autores reclutaron a 29 equipos que debían responder una pregunta: ¿Hay más probabilidades de que los árbitros de fútbol muestren tarjetas rojas a jugadores de piel oscura que a jugadores de piel clara?. Todos los equipos trabajaron con los mismos datos, recogidos por una empresa de estadísticas deportivas en cuatro grandes ligas de fútbol. Los diferentes grupos diseñaron sus enfoques individualmente y escogieron su propio marco analítico para probarlos.
Lo que sucedió a continuación da que pensar. Los grupos compartieron sus metodologías e intercambiaron puntos de vista sobre la investigación antes de dar a conocer los resultados. Cada grupo tuvo la oportunidad de modificar su marco, tras lo cual publicaron un informe conjunto sobre sus hallazgos.
Recurrir a la multitud para dar respuestas.
Con la misma muestra de datos y la misma pregunta, ¿cuánto pueden variar las conclusiones del estudio?.
Sustancialmente, como se vio después. 20 de los 29 estudios encontraron una correlación significativa entre tener la piel oscura y la probabilidad de recibir una tarjeta roja. De los nueve restantes, algunos detectaron una tendencia estadísticamente insignificante a penalizar más a los jugadores de piel clara, mientras que otros no hallaron ninguna diferencia.
En este punto, el verdadero valor de la colaboración participativa se hizo evidente. Cada equipo pudo examinar los datos del resto de grupos, sugerir mejoras analíticas y discutir qué significaban realmente los números.
En su análisis final, los equipos de investigación llegaron a la conclusión de que los jugadores de piel oscura tienden a recibir más tarjetas que los jugadores de piel clara. Pero la verdadera novedad no es tanto este hecho, que probablemente no sorprenda a muchos, como el enfoque de la investigación, que permitió a los investigadores beneficiarse de la experiencia de otros y perfeccionar sus habilidades analíticas.
Otra conclusión: Debemos ser cuidadosos a la hora de confiar en un único análisis de un problema, que es precisamente lo que fomenta el actual sistema de publicación científica.
Pros y contras de la colaboración abierta.
Naturalmente, este tipo de colaboración ofrece ventajas e inconvenientes. Entre los primeros se incluyen: •Una segunda opinión. Los investigadores gozan de un espacio seguro para revisar enfoques analíticos y explorar dudas.
1. Menos incentivos para resultados llamativos: El proyecto de un solo equipo de investigación solo se publicará si muestra resultados significativos o sorprendentes, mientras que los proyectos de colaboración abierta revelan una gama de posibilidades y pueden resultar más creíbles.
2. Aprendizaje mutuo: Estos proyectos suponen una oportunidad para retocar y mejorar metodologías.
3. Rigor: Un esfuerzo coordinado incentiva múltiples perspectivas.
4. Vital para diseño de políticas públicas: Considere estudios sobre problemas con consecuencias trascendentales para las políticas públicas y la población, como las medidas de austeridad. Estas cuestiones merecen el estudio de más de un equipo.
5. Desacuerdo: La colaboración participativa puede socavar el sistema actual, que prioriza argumentos llamativos e ideas arraigadas.
6. Rentabilidad: Los autores de este estudio no tenían presupuesto, pero fueron capaces de atraer a decenas de colegas científicos con dos tuitss y un post de Facebook.
A pesar de los múltiples beneficios, algunas consideraciones prácticas hacen recomendable cierta cautela sobre la colaboración participativa:
1. Recursos: El crowdsourcing puede acaparar recursos significativos en el estudio de una sola cuestión.
2. Algunas cuestiones no son apropiadas: Es probable que las muestras de datos simples, en particular, no se beneficien tanto del estudio de múltiples equipos como otras más grandes y complejas.
3. No elimina el sesgo: En última instancia, cualquier elección refleja un sesgo, tanto si se trata de la elección de la información que se va a incluir como la de la hipótesis a comprobar. El crowdsourcing puede reducir el sesgo, pero no eliminarlo.
4. Posibilidad de no alcanzar consenso: En la investigación, no sirve hacer la media de los resultados. Los diferentes equipos llegarán a conclusiones distintos y, en algunos casos, pueden optar por no dejar que los resultados de los demás influyan en sus decisiones finales.
Conclusión.
Como en cualquier otro modelo, la colaboración abierta presenta imperfecciones. Sin embargo, quizá el argumento más convincente a su favor provenga de su aplicación en el terreno de las políticas públicas. Cuando se deben tomar decisiones que afectan a un gran número de personas, ¿no es mejor que un número importante de individuos estudien antes sus implicaciones?.
Fuente: Rafael Silberzahn y Eric L. Uhlmann/ IESE Insight.
Cómo puede contribuir el crowdsourcing a los resultados.
En 2013, el profesor del IESE Rafael Silberzahn y Eric L. Uhlmann, de INSEAD, publicaron un artículo académico que despertó el interés de medios de comunicación de todo el mundo. Su investigación halló que las personas con apellidos "nobles" en Alemania, como Kaiser (emperador) o Fürst (príncipe) tenían más probabilidades de alcanzar puestos directivos que los empleados con nombres no tan gloriosos.
Así las cosas, ¿deberían los ambiciosos de apellido "humilde" cambiarlo para hacer carrera? No tan rápido. Además del interés público, la investigación suscitó alguna opiniones críticas que Silberzahn y Uhlmann recibieron con los brazos abiertos.
Los autores compartieron el conjunto de datos de su estudio con Uri Simonsohn, de la Universidad de Pennsylvania. Simonsohn abordó la misma cuestión con una base de datos más amplia y un enfoque analítico distinto.
Con este nuevo marco, resultó que había una explicación alternativa a la conexión entre los nombres y el cargo. Los tres académicos compararon sus enfoques, y Silberzahn y Uhlmann tuvieron que reconocer que el de su colega Simonsohn era mejor.
En un acto inusual, los tres profesores publicaron un artículo conjunto explicando las lecciones aprendidas. Silberzahn y Uhlmann han utilizado la experiencia para llevar su investigación al siguiente nivel y fijarse en la colaboración abierta o crowdsourcing.
Quien mucho abarca poco aprieta.
En investigación, la colaboración abierta se refiere a la participación de diferentes personas del mundo académico para analizar los mismos datos y llegar a una conclusión grupal.
En la investigación tradicional, un equipo de investigación asume tres funciones:
1. Formular ideas e hipótesis.
2. Escrutar los datos en busca de confirmación.
3. Cuestionar las conclusiones con diferentes enfoques para detectar errores.
Esto significa que a menudo las mismas personas llevan a cabo diferentes funciones, lo que hace hace más probables descuidos, sesgos inconscientes o, simplemente, que los investigadores pasen por alto enfoques alternativos más adecuados.
El proyecto abierto de Silberzahn y Uhlman sugiere que un equipo no debería abarcar todo el trabajo, sino que el papel de abogado del diablo que cuestiona los resultados debería recaer en un grupo de trabajo distinto.
Para comprobar esta hipótesis, los autores reclutaron a 29 equipos que debían responder una pregunta: ¿Hay más probabilidades de que los árbitros de fútbol muestren tarjetas rojas a jugadores de piel oscura que a jugadores de piel clara?. Todos los equipos trabajaron con los mismos datos, recogidos por una empresa de estadísticas deportivas en cuatro grandes ligas de fútbol. Los diferentes grupos diseñaron sus enfoques individualmente y escogieron su propio marco analítico para probarlos.
Lo que sucedió a continuación da que pensar. Los grupos compartieron sus metodologías e intercambiaron puntos de vista sobre la investigación antes de dar a conocer los resultados. Cada grupo tuvo la oportunidad de modificar su marco, tras lo cual publicaron un informe conjunto sobre sus hallazgos.
Recurrir a la multitud para dar respuestas.
Con la misma muestra de datos y la misma pregunta, ¿cuánto pueden variar las conclusiones del estudio?.
Sustancialmente, como se vio después. 20 de los 29 estudios encontraron una correlación significativa entre tener la piel oscura y la probabilidad de recibir una tarjeta roja. De los nueve restantes, algunos detectaron una tendencia estadísticamente insignificante a penalizar más a los jugadores de piel clara, mientras que otros no hallaron ninguna diferencia.
En este punto, el verdadero valor de la colaboración participativa se hizo evidente. Cada equipo pudo examinar los datos del resto de grupos, sugerir mejoras analíticas y discutir qué significaban realmente los números.
En su análisis final, los equipos de investigación llegaron a la conclusión de que los jugadores de piel oscura tienden a recibir más tarjetas que los jugadores de piel clara. Pero la verdadera novedad no es tanto este hecho, que probablemente no sorprenda a muchos, como el enfoque de la investigación, que permitió a los investigadores beneficiarse de la experiencia de otros y perfeccionar sus habilidades analíticas.
Otra conclusión: Debemos ser cuidadosos a la hora de confiar en un único análisis de un problema, que es precisamente lo que fomenta el actual sistema de publicación científica.
Pros y contras de la colaboración abierta.
Naturalmente, este tipo de colaboración ofrece ventajas e inconvenientes. Entre los primeros se incluyen: •Una segunda opinión. Los investigadores gozan de un espacio seguro para revisar enfoques analíticos y explorar dudas.
1. Menos incentivos para resultados llamativos: El proyecto de un solo equipo de investigación solo se publicará si muestra resultados significativos o sorprendentes, mientras que los proyectos de colaboración abierta revelan una gama de posibilidades y pueden resultar más creíbles.
2. Aprendizaje mutuo: Estos proyectos suponen una oportunidad para retocar y mejorar metodologías.
3. Rigor: Un esfuerzo coordinado incentiva múltiples perspectivas.
4. Vital para diseño de políticas públicas: Considere estudios sobre problemas con consecuencias trascendentales para las políticas públicas y la población, como las medidas de austeridad. Estas cuestiones merecen el estudio de más de un equipo.
5. Desacuerdo: La colaboración participativa puede socavar el sistema actual, que prioriza argumentos llamativos e ideas arraigadas.
6. Rentabilidad: Los autores de este estudio no tenían presupuesto, pero fueron capaces de atraer a decenas de colegas científicos con dos tuitss y un post de Facebook.
A pesar de los múltiples beneficios, algunas consideraciones prácticas hacen recomendable cierta cautela sobre la colaboración participativa:
1. Recursos: El crowdsourcing puede acaparar recursos significativos en el estudio de una sola cuestión.
2. Algunas cuestiones no son apropiadas: Es probable que las muestras de datos simples, en particular, no se beneficien tanto del estudio de múltiples equipos como otras más grandes y complejas.
3. No elimina el sesgo: En última instancia, cualquier elección refleja un sesgo, tanto si se trata de la elección de la información que se va a incluir como la de la hipótesis a comprobar. El crowdsourcing puede reducir el sesgo, pero no eliminarlo.
4. Posibilidad de no alcanzar consenso: En la investigación, no sirve hacer la media de los resultados. Los diferentes equipos llegarán a conclusiones distintos y, en algunos casos, pueden optar por no dejar que los resultados de los demás influyan en sus decisiones finales.
Conclusión.
Como en cualquier otro modelo, la colaboración abierta presenta imperfecciones. Sin embargo, quizá el argumento más convincente a su favor provenga de su aplicación en el terreno de las políticas públicas. Cuando se deben tomar decisiones que afectan a un gran número de personas, ¿no es mejor que un número importante de individuos estudien antes sus implicaciones?.
Fuente: Rafael Silberzahn y Eric L. Uhlmann/ IESE Insight.
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