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miércoles, 13 de enero de 2016

Empresa familiar versus Family office: Dos visiones para preservar el negocio

"¿Por qué algunas familias son capaces de mantener su patrimonio o su empresa a lo largo de múltiples generaciones?".

Empresa familiar versus Family office: Dos visiones para preservar el negocio.

¿Qué impacto tienen la mayor o menor orientación emprendedora de las diferentes generaciones y la efectividad de los sistemas de gobierno sobre la sostenibilidad de la empresa y el patrimonio familiar? ¿Qué importancia otorgan las familias a estos factores?.

Juan Roure y Juan Luis Segurado, del departamento de Iniciativa Emprendedora del IESE, en colaboración con Kirby Rosplock, de GenSpring Family Offices, y Dianne H.B. Welsh analizan la sostenibilidad, la orientación emprendedora y las prácticas de gobierno de familias que tienen o han tenido una empresa y un family office.

Sus datos indican que la orientación emprendedora y el gobierno de la empresa son vitales para la sostenibilidad, pero las familias parecen tener diferentes actitudes con respecto a la empresa y el family office.

Sostenibilidad: factores de longevidad.

En primer lugar, la mayoría de los encuestados consideran más importante mantener el patrimonio familiar para las futuras generaciones (83%) que para la empresa en sí (60%).

Si bien la empresa crea mecanismos para favorecer el crecimiento, mantener el patrimonio proporciona garantías y seguridad; capital para financiar futuras iniciativas empresariales; educación y oportunidades de carrera a los miembros de la familia; y la oportunidad de centrarse en otras actividades, como las filantrópicas.

Aun así, la mayoría de familias coincide en que los siguientes factores contribuyen a la sostenibilidad:

1. Valores empresariales y ética del trabajo: El patrimonio puede perderse, pero una familia con una tradición empresarial arraigada y una ética del trabajo sólida tendrá más posibilidades de superar los periodos difíciles y crear nuevos negocios.

2. Cohesión familiar a lo largo del tiempo: Las familias valoran la unidad y el consenso para favorecer la armonía, mitigar el conflicto y aumentar la probabilidad de gestionar de forma conjunta el patrimonio familiar.

3. Identidad familiar fuerte: Este punto se refiere al sentido del deber y de la misión, así como a una responsabilidad sólida.

Orientación emprendedora.

Las familias tienden, más en la empresa que en el family office, a asumir riesgos, ser proactivas, competitivas e innovar.De hecho, muchos encuestados señalan la orientación emprendedora como algo fundamental para el crecimiento de la empresa familiar, su competitividad, su capacidad de adaptación al cambiante entorno empresarial y, en consecuencia, su sostenibilidad.

Los family offices suelen ser menos emprendedores que las empresas. Así, en los family offices, "el cambio es más gradual", dando "prioridad a preservar el patrimonio más que a aumentarlo".

Prácticas de gobierno.

Junto a la orientación emprendedora, el estudio apuesta también por el gobierno de la empresa como un factor clave de la sostenibilidad.

Las prácticas de gobierno contribuyen a entender mejor la complejidad y los diferentes enfoques de la empresa familiar.

Algunas familias apuestan por formalizar de forma sistemática quién, cuándo y cómo se toman las decisiones, creando estructuras tales como constituciones familiares, consejos de familia y juntas directivas. Otras, en cambio, prefieren limitar el número de reglas y estructuras para permitir mayor flexibilidad y libertad.

El estudio concluye que, en lo que respecta al gobierno de la empresa, las familias necesitan alcanzar un equilibrio entre estructura y flexibilidad a medida que la familia crece y se hace más compleja. Este equilibrio puede contribuir a la sostenibilidad de la empresa.

Los autores también tratan de identificar qué mecanismos de gobierno (juntas, consejos o comités) adoptan con mayor frecuencia las empresas familiares. Además, analizan si las familias perciben el gobierno como un factor que influye en la sostenibilidad.

Las empresas familiares estudiadas implementan el gobierno en sus compañías y family offices de la siguiente manera:

1. El 66% de las empresas familiares tienen un consejo o comité asesor, el 6% emplean comités auditores y otro 6% recurren a comités inversores.

2. El 48% de los family offices cuentan con consejo o comité asesor, el 44% incluyen consejos de familia y el 32% disponen de un comité de gestión de la inversión.

3. Más de una cuarta parte de las empresas familiares no tienen ninguna estructura de gobierno formal; y dos de cada diez family offices tampoco han establecido sistema de gobierno alguno.

Respecto a la percepción de los encuestados sobre la forma en que el gobierno contribuye a la sostenibilidad, prácticamente la mitad (49%) cree que las prácticas de gobierno tienen más impacto sobre la sostenibilidad de la empresa que sobre la gestión del patrimonio familiar (32%).

Lecciones clave.

Si bien la realidad de las empresas familiares y family offices es increíblemente variada y compleja, los investigadores han encontrado algunos factores y buenas prácticas para hacerlos más sostenibles.

Más de la mitad de los encuestados (52%) considera que el papel de la orientación emprendedora es primordial para sostener la empresa, fortaleciendo así la capacidad de la familia para adaptarse, innovar y competir.

Los family offices tienden a asumir el cambio de forma más gradual, tomándose su tiempo para valorar nuevas inversiones y oportunidades de negocio. Así, los encuestados perciben que están más centrados en la preservación del patrimonio que en su ampliación.

A la vez, casi la mitad de los encuestados (49%) cree que las estructuras de gobierno ayudan más a tomar decisiones estratégicas y oportunas de cara el futuro que a la gestión del patrimonio familiar (32%).

Conclusión.

Muchas empresas familiares se encuentran hoy a años luz de sus modestos orígenes. Conocer los pilares que les han permitido alcanzar el éxito, evolucionar y seguir creciendo generación tras generación es, sin duda, una lección de provecho en el incierto contexto empresarial de hoy en día.

Fuente: Juan Roure, Juan Luis Segurado y Dianne H.B. Welsh/ IESE Insight.

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