"Rusia y Brasil son grandes dependientes de las materias primas, mientras que Corea y Taiwan se constituyen como verdaderas potencias tecnológicas"
Crisis y declive de los países BRICS: Corea del Sur y Taiwan dan a luz a los TICKs.
Los países Brics (Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica),constituyen ya un término en desuso. Se empezó a emplear este concepto en 2001, fue el entonces economista jefe de Goldman Sachs, Jim O'Neill, quien comenzó a usarlo.
Estos países estaban llamados a dominar la economía mundial en el futuro, sin embargo la fuerte crisis que atraviesan Rusia y Brasil ha podido acabar con este nombre para dar a luz la nueva denominación de Ticks, que incluye a Corea del Sur (Korea en inglés) y Taiwan. Dos países que se están especializando en el sector tecnológico de alto valor añadido, un estrategia que puede ser el mejor escudo para detener en seco las turbulencias económicas globales.
Tal y como explica el prestigioso diario Financial Times, este cambio de cromos en la lista de países con más futuro dice mucho de lo que se espera de la economía en el futuro. Mientras que Rusia y Brasil son países con una gran dependencia de las materias primas, Taiwan y Corea del Sur son potencias tecnológicas, un sector que está demostrando ser más estable y menos vulnerable a los movimientos del ciclo económico.
Al calor del petróleo a 100 dólares y del elevado precio de otras materias primas (súper-ciclo de las materias primas) muchos países lograron fuertes tasas de crecimiento, bajo desempleo y niveles de deuda pública casi inexistentes. Sin embargo, cuando la marea de las materias primas comenzó a bajar a mediados de 2014, se ha visto que algunos de estos países dependían excesivamente de las commodities y sus precios.
La tecnología gana frente al petróleo.
Stephen Holden, fundador de Copley Fund Research, que asesora en 120 fondos de inversión en mercados emergentes, explica que "los Brics ya no son el motor del crecimiento de los mercados emergentes. Ahora existe un nuevo orden de las cosas".
"La tecnología es un sector al alza y el consumidor esta invirtiendo en estos productos ahora. No creo que las personas sean conscientes de esta nueva historia en los mercados emergentes, al menos no tanto como deberían de estarlo. Ellos piensan en Brasil, Rusia; grandes potencias energéticas, con fuertes empresas. Pero esto ha cambiado radicalmente".
Richard Sneller, director de renta variable emergente en Baillie Gifford, cree que "algunos mercados emergentes se están adaptando al gusto de los consumidores más jóvenes, se adaptan a la tecnología, al comercio electrónico, a las tiendas online, incluso mucho más rápido que EEUU".
Antes de que comenzase el súper-ciclo de las materias primas, Taiwan tenía la mayor ponderación en el índice MSCI EM, el índice que aglutina más de 800 empresas de 23 países emergentes. Pero cuando las materias primas comenzaron a subir de precios, las empresas que trabajan con ellas aumentaron su capitalización en bolsa. Las firmas de Brasil llegaron a representar un 17,6% de este índice, sin embargo, ahora tan sólo representan un 5,2%.
En estos últimos años se ha producido una fuerte rotación dentro de este índice. Las industrias y empresas dedicadas a las materias primas y al sector primario están siendo superadas por las tecnológicas. Las empresas que trabajan con materias primas dependen del precio de las mismas, mientras que las que trabajan con tecnología dependen de su trabajo e inversión.
Conclusión.
Parece que el ciclo de dependencia en las materias primas para generar crecimiento ha tocado a su fín, o cuando menos a entrado en un proceso de crisis irreversible. Ahora, el modelo del nuevo orden global se fundamenta en el desarrollo tecnológico´, motivo por el que países como Rusia y Brasil (ambos en recesión económica) empiezan a ver desplazado su protagonismo global.
Fuente: Economía Hoy.
domingo, 31 de enero de 2016
miércoles, 27 de enero de 2016
Disrupción y tecnología cognitiva en la gestión y dirección de las organizaciones: Ingredientes de las empresas más innovadoras
"¿Cómo pueden gestionar los directivos la amenaza de esta nueva e inesperada competencia con modelos de negocio muy diferentes, incluyendo el acecho de actores externos que se mueven hacia su sector?".
Disrupción y tecnología cognitiva en la gestión y dirección de las organizaciones: Ingredientes de las empresas más innovadoras.
Uber, Airbnb y Etsy son marcas innovadoras que han cambiado para siempre la forma de hacer negocio. Estas firmas de nuevo cuño hacen gala de un nuevo estilo de interactuar con sus clientes y también se caracterizan por atreverse a utilizar tecnologías ya existentes de forma innovadora, generando nuevos modelos de negocio y revolucionando sectores tradicionales.
Se trata de empresas disruptivas, que no desplazan de forma gradual a otros actores de la industria, sino que remodelan por completo el sector en el que operan, arrasando todo lo que encuentran a su paso.
¿Cómo pueden gestionar los directivos la amenaza de esta nueva e inesperada competencia con modelos de negocio muy diferentes? ¿O el acecho de actores externos que se mueven hacia su sector?.
Encontrar respuestas a estas preguntas es el objetivo del nuevo estudio de IBM “Redefiniendo los límites: Conclusiones de la Encuesta Global a Consejeros Delegados y Alta Dirección”. El entorno competitivo está experimentando grandes alteraciones, y es difícil predecir cómo evolucionará. Este estudio revela cuáles son las expectativas de los directivos sobre el futuro, cómo identifican nuevas tendencias y cómo están posicionando sus organizaciones para que prosperen en la era de la disrupción.
Una de las conclusiones más reveladoras del informe es que del total de las compañías analizadas, aquellas con una rentabilidad más alta y que son percibidas por el mercado como líderes en innovación, también llamadas precursores –solo el 5% de la población analizada–, se diferencian por varios aspectos:
1. Están preparados para reconocer y “combatir” a los nuevos ‘invasores’ digitales.
2. Son capaces de utilizar sus mismas tácticas.
3. Exploran oportunidades en nuevos mercados.
4. Tratan de eliminar burocracia para ser más ágiles y apuestan por avanzar en innovadoras áreas tecnológicas como la computación y los sistemas cognitivos.
Los sistemas cognitivos se diferencian en que no se programan como los ordenadores actuales, sino que pueden entender el lenguaje natural, razonar y aprender.
En virtud de los resultados del estudio, las empresas se ven abocadas a afrontar tres iniciativas clave para prepararse ante la competencia:
1. Prepararse para la llegada de los ‘invasores’ digitales: Hasta ahora, el mayor riesgo para un negocio solía ser un nuevo competidor, con una oferta mejor o más barata, que hacía que fuera relativamente sencillo cambiar de estrategia.
Hoy en día, la nueva competencia suele ser invisible hasta que es demasiado tarde. Las empresas arraigadas suelen verse amenazadas por modelos de negocio totalmente diferentes, así como por empresas más pequeñas y ágiles, que no cargan con infraestructuras heredadas.
Dos tercios (67%) de los ejecutivos aprecia la convergencia de industrias como un factor importante de cara a los próximos años. Y el 72% de los encuestados afirmó que la tecnología es el factor más importante que está transformando el entorno competitivo. A pesar de que están de acuerdo en su relevancia, no están tan seguros de su impacto y cómo aprovecharla en su beneficio.
2. Adoptar una visión panorámica: Muchos de los directivos encuestados admiten que es complicado identificar a tiempo los nuevos desafíos. De hecho, a la hora de identificar y explorar nuevas tendencias y tecnologías, solo la mitad de los ejecutivos reconoce tener en cuenta la opinión de sus clientes, mientras que la mayoría sigue utilizando técnicas convencionales.
Sin embargo, la mayoría de los directivos anticipa un cambio en la forma en que las organizaciones se relacionan con los clientes. El 66% de ellos tiene como objetivo centrarse en las comunicaciones personalizadas, un 22% más que en el estudio realizado en 2013, y el 81% planea generar más interacción digital, un incremento del 19% respecto a hace dos años.
Una de las conclusiones del estudio es la necesidad de adoptar una visión panorámica. Estas organizaciones no pierden de vista a sus rivales, pero prestan aún mayor atención a sus clientes, y también son capaces de distinguir las tendencias tecnológicas que revolucionarán sus empresas: La computación cognitiva, la nube, las soluciones móviles y el Internet of Things (IoT).
3. Ser el primero, ser el mejor, o no estar: Parte de los directivos consultados también hace referencia a los beneficios de la computación cognitiva a la hora de generar nuevos descubrimientos y tomar decisiones mejores y más informadas dentro del contexto de los clientes individuales, ya que la computación cognitiva permite a los negocios analizar los datos sobre los consumidores, crear modelos predictivos y hacer seguimiento de las necesidades cambiantes de estos.
Desde su punto de vista, las tecnologías cognitivas proporcionan el camino hacia nuevos niveles de personalización respecto a los consumidores a raíz del análisis de enormes volúmenes de datos y a la extracción de mayor conocimiento.
Además, cuatro quintas partes de los directivos (CxOs) están experimentando con modelos de negocio alternativos o piensan hacerlo. De hecho, según el estudio de IBM, los encuestados más innovadores –los precursores– son un 25% más proclives tanto a cambiar su modelo de ingresos como a reconsiderar los segmentos y tipos de consumidores objetivo, frente a otros que respondieron que prefieren utilizar recursos ya existentes en sus organizaciones.
¿A qué se debe este profundo deseo de ser el primero?.
La velocidad con la que evoluciona la tecnología se está acelerando y no llegar el primero a un determinado mercado es un riesgo que las empresas no pueden permitirse, de ahí que los ejecutivos de empresas precursoras consigan serlo gracias a una visión panorámica, modelos de negocio disruptivos y apuesten por nuevas y avanzadas tecnologías como la computación cognitiva.
Ninguna tecnología puede predecir el futuro, pero utilizando la analítica cognitiva y predictiva para examinar los datos en tiempo real, los directivos líderes pueden hacer una estimación del futuro con un gran nivel de confianza. Esto marcará la diferencia desde este mismo momento.
Fuente: José María Pascual- Managing Partner de IBM Global Business / Executive Excellence.
Disrupción y tecnología cognitiva en la gestión y dirección de las organizaciones: Ingredientes de las empresas más innovadoras.
Uber, Airbnb y Etsy son marcas innovadoras que han cambiado para siempre la forma de hacer negocio. Estas firmas de nuevo cuño hacen gala de un nuevo estilo de interactuar con sus clientes y también se caracterizan por atreverse a utilizar tecnologías ya existentes de forma innovadora, generando nuevos modelos de negocio y revolucionando sectores tradicionales.
Se trata de empresas disruptivas, que no desplazan de forma gradual a otros actores de la industria, sino que remodelan por completo el sector en el que operan, arrasando todo lo que encuentran a su paso.
¿Cómo pueden gestionar los directivos la amenaza de esta nueva e inesperada competencia con modelos de negocio muy diferentes? ¿O el acecho de actores externos que se mueven hacia su sector?.
Encontrar respuestas a estas preguntas es el objetivo del nuevo estudio de IBM “Redefiniendo los límites: Conclusiones de la Encuesta Global a Consejeros Delegados y Alta Dirección”. El entorno competitivo está experimentando grandes alteraciones, y es difícil predecir cómo evolucionará. Este estudio revela cuáles son las expectativas de los directivos sobre el futuro, cómo identifican nuevas tendencias y cómo están posicionando sus organizaciones para que prosperen en la era de la disrupción.
Una de las conclusiones más reveladoras del informe es que del total de las compañías analizadas, aquellas con una rentabilidad más alta y que son percibidas por el mercado como líderes en innovación, también llamadas precursores –solo el 5% de la población analizada–, se diferencian por varios aspectos:
1. Están preparados para reconocer y “combatir” a los nuevos ‘invasores’ digitales.
2. Son capaces de utilizar sus mismas tácticas.
3. Exploran oportunidades en nuevos mercados.
4. Tratan de eliminar burocracia para ser más ágiles y apuestan por avanzar en innovadoras áreas tecnológicas como la computación y los sistemas cognitivos.
Los sistemas cognitivos se diferencian en que no se programan como los ordenadores actuales, sino que pueden entender el lenguaje natural, razonar y aprender.
En virtud de los resultados del estudio, las empresas se ven abocadas a afrontar tres iniciativas clave para prepararse ante la competencia:
1. Prepararse para la llegada de los ‘invasores’ digitales: Hasta ahora, el mayor riesgo para un negocio solía ser un nuevo competidor, con una oferta mejor o más barata, que hacía que fuera relativamente sencillo cambiar de estrategia.
Hoy en día, la nueva competencia suele ser invisible hasta que es demasiado tarde. Las empresas arraigadas suelen verse amenazadas por modelos de negocio totalmente diferentes, así como por empresas más pequeñas y ágiles, que no cargan con infraestructuras heredadas.
Dos tercios (67%) de los ejecutivos aprecia la convergencia de industrias como un factor importante de cara a los próximos años. Y el 72% de los encuestados afirmó que la tecnología es el factor más importante que está transformando el entorno competitivo. A pesar de que están de acuerdo en su relevancia, no están tan seguros de su impacto y cómo aprovecharla en su beneficio.
2. Adoptar una visión panorámica: Muchos de los directivos encuestados admiten que es complicado identificar a tiempo los nuevos desafíos. De hecho, a la hora de identificar y explorar nuevas tendencias y tecnologías, solo la mitad de los ejecutivos reconoce tener en cuenta la opinión de sus clientes, mientras que la mayoría sigue utilizando técnicas convencionales.
Sin embargo, la mayoría de los directivos anticipa un cambio en la forma en que las organizaciones se relacionan con los clientes. El 66% de ellos tiene como objetivo centrarse en las comunicaciones personalizadas, un 22% más que en el estudio realizado en 2013, y el 81% planea generar más interacción digital, un incremento del 19% respecto a hace dos años.
Una de las conclusiones del estudio es la necesidad de adoptar una visión panorámica. Estas organizaciones no pierden de vista a sus rivales, pero prestan aún mayor atención a sus clientes, y también son capaces de distinguir las tendencias tecnológicas que revolucionarán sus empresas: La computación cognitiva, la nube, las soluciones móviles y el Internet of Things (IoT).
3. Ser el primero, ser el mejor, o no estar: Parte de los directivos consultados también hace referencia a los beneficios de la computación cognitiva a la hora de generar nuevos descubrimientos y tomar decisiones mejores y más informadas dentro del contexto de los clientes individuales, ya que la computación cognitiva permite a los negocios analizar los datos sobre los consumidores, crear modelos predictivos y hacer seguimiento de las necesidades cambiantes de estos.
Desde su punto de vista, las tecnologías cognitivas proporcionan el camino hacia nuevos niveles de personalización respecto a los consumidores a raíz del análisis de enormes volúmenes de datos y a la extracción de mayor conocimiento.
Además, cuatro quintas partes de los directivos (CxOs) están experimentando con modelos de negocio alternativos o piensan hacerlo. De hecho, según el estudio de IBM, los encuestados más innovadores –los precursores– son un 25% más proclives tanto a cambiar su modelo de ingresos como a reconsiderar los segmentos y tipos de consumidores objetivo, frente a otros que respondieron que prefieren utilizar recursos ya existentes en sus organizaciones.
¿A qué se debe este profundo deseo de ser el primero?.
La velocidad con la que evoluciona la tecnología se está acelerando y no llegar el primero a un determinado mercado es un riesgo que las empresas no pueden permitirse, de ahí que los ejecutivos de empresas precursoras consigan serlo gracias a una visión panorámica, modelos de negocio disruptivos y apuesten por nuevas y avanzadas tecnologías como la computación cognitiva.
Ninguna tecnología puede predecir el futuro, pero utilizando la analítica cognitiva y predictiva para examinar los datos en tiempo real, los directivos líderes pueden hacer una estimación del futuro con un gran nivel de confianza. Esto marcará la diferencia desde este mismo momento.
Fuente: José María Pascual- Managing Partner de IBM Global Business / Executive Excellence.
martes, 26 de enero de 2016
Escenario global y negocios: ¿Entiende el liderazgo empresarial de fronteras?
"Aunque las competencias de liderazgo son las mismas en todo el mundo, existen diferencias apreciables en el peso de unas y otras según la cultura en que nos encontremos".
Escenario global y negocios: ¿Entiende el liderazgo empresarial de fronteras?.
La importancia que se le da a la visión estratégica o a las habilidades personales no es la misma en China que en España, así que conocer de cerca estas peculiaridades culturales es fundamental para una empresa.
El profesor del IESE Yih-teen Lee, Mª José Bosch, de ESE, y Pablo Cardona, de la China Europe International Business School (CEIBS), ofrecen una guía para que las empresas puedan seleccionar, desarrollar y evaluar eficazmente a sus directivos.
Un modelo tridimensional.
Este estudio es, en palabras de los autores, el primero que "explícita y valida empíricamente un modelo de competencias directivas a gran escala en todas las regiones culturales clave del planeta".
Los autores definen las competencias como "el repertorio de capacidades, actividades, procesos y respuestas que permiten a algunas personas hacer frente mejor que otras a las exigencias laborales" y se dividen en tres categorías:
1. Las competencias externas reflejan el talento estratégico, es decir, la capacidad de desarrollar e implementar estrategias que incrementen la rentabilidad: Esta categoría incluye la visión de negocio de un directivo y su capacidad para gestionar los recursos, negociar y tejer redes de contactos.
2. Las competencias interpersonales aluden al talento ejecutivo: La capacidad de relacionarse de forma eficiente con los subordinados y otros colaboradores. En esta categoría, son importantes las muestras de integridad, las dotes de comunicación y la capacidad de delegar.
3. Las competencias personales: Permiten desarrollar el autoliderazgo y la profesionalidad y se asocian con los procesos internos de toma de decisiones y aprendizaje.
Para valorar las competencias de los directivos en cada una de estas dimensiones, los autores del estudio pidieron a tres de sus subordinados que los evaluaran respondiendo a 75 afirmaciones del tipo "Mi jefe es sincero conmigo" con una puntuación del uno al cinco.
El hecho de que los quince países representados en la encuesta (China, Filipinas, Pakistán, Tailandia, Alemania, Brasil, Colombia, España, Grecia, Irlanda, México, Perú, Polonia, Rusia y Estados Unidos) cubran las principales regiones culturales del mundo ha permitido a los autores comprobar la validez del modelo a escala global.
Sin embargo, un análisis en detalle de las habilidades directivas y el peso de cada una de las tres categorías muestra diferencias según la zona.
El poder de la confianza.
En Asia tienen más importancia las competencias interpersonales y externas, mientras que en otros continentes tiende a desarrollarse más la dimensión personal.
Una habilidad interpersonal fundamental en Asia, por ejemplo, es la de generar confianza entre los subordinados, por lo que convendría potenciarla entre los directivos destinados en esta región.
Los asiáticos suelen ser más desconfiados que los estadounidenses, como ya apuntaban estudios previos. La causa puede radicar en el hecho de que las culturas colectivistas como la asiática son más reacias a confiar en extraños.
Por otro lado, el poco énfasis otorgado a las competencias personales en Asia puede deberse a la mayor distancia al poder que existe entre los subordinados y sus jefes por motivos culturales.
La necesaria visión estratégica.
Las competencias externas, por el contrario, reciben una gran atención en Asia, más que en otras áreas. En este sentido, es posible que el crecimiento vertiginoso que han experimentado recientemente algunos países de esta región haya exigido una mayor visión estratégica y una gestión más eficiente de los recursos por parte de sus líderes.
Fuente: Yih-teen Lee, Mª José Bosch y Pablo Cardona/ IESE Insight.
Escenario global y negocios: ¿Entiende el liderazgo empresarial de fronteras?.
La importancia que se le da a la visión estratégica o a las habilidades personales no es la misma en China que en España, así que conocer de cerca estas peculiaridades culturales es fundamental para una empresa.
El profesor del IESE Yih-teen Lee, Mª José Bosch, de ESE, y Pablo Cardona, de la China Europe International Business School (CEIBS), ofrecen una guía para que las empresas puedan seleccionar, desarrollar y evaluar eficazmente a sus directivos.
Un modelo tridimensional.
Este estudio es, en palabras de los autores, el primero que "explícita y valida empíricamente un modelo de competencias directivas a gran escala en todas las regiones culturales clave del planeta".
Los autores definen las competencias como "el repertorio de capacidades, actividades, procesos y respuestas que permiten a algunas personas hacer frente mejor que otras a las exigencias laborales" y se dividen en tres categorías:
1. Las competencias externas reflejan el talento estratégico, es decir, la capacidad de desarrollar e implementar estrategias que incrementen la rentabilidad: Esta categoría incluye la visión de negocio de un directivo y su capacidad para gestionar los recursos, negociar y tejer redes de contactos.
2. Las competencias interpersonales aluden al talento ejecutivo: La capacidad de relacionarse de forma eficiente con los subordinados y otros colaboradores. En esta categoría, son importantes las muestras de integridad, las dotes de comunicación y la capacidad de delegar.
3. Las competencias personales: Permiten desarrollar el autoliderazgo y la profesionalidad y se asocian con los procesos internos de toma de decisiones y aprendizaje.
Para valorar las competencias de los directivos en cada una de estas dimensiones, los autores del estudio pidieron a tres de sus subordinados que los evaluaran respondiendo a 75 afirmaciones del tipo "Mi jefe es sincero conmigo" con una puntuación del uno al cinco.
El hecho de que los quince países representados en la encuesta (China, Filipinas, Pakistán, Tailandia, Alemania, Brasil, Colombia, España, Grecia, Irlanda, México, Perú, Polonia, Rusia y Estados Unidos) cubran las principales regiones culturales del mundo ha permitido a los autores comprobar la validez del modelo a escala global.
Sin embargo, un análisis en detalle de las habilidades directivas y el peso de cada una de las tres categorías muestra diferencias según la zona.
El poder de la confianza.
En Asia tienen más importancia las competencias interpersonales y externas, mientras que en otros continentes tiende a desarrollarse más la dimensión personal.
Una habilidad interpersonal fundamental en Asia, por ejemplo, es la de generar confianza entre los subordinados, por lo que convendría potenciarla entre los directivos destinados en esta región.
Los asiáticos suelen ser más desconfiados que los estadounidenses, como ya apuntaban estudios previos. La causa puede radicar en el hecho de que las culturas colectivistas como la asiática son más reacias a confiar en extraños.
Por otro lado, el poco énfasis otorgado a las competencias personales en Asia puede deberse a la mayor distancia al poder que existe entre los subordinados y sus jefes por motivos culturales.
La necesaria visión estratégica.
Las competencias externas, por el contrario, reciben una gran atención en Asia, más que en otras áreas. En este sentido, es posible que el crecimiento vertiginoso que han experimentado recientemente algunos países de esta región haya exigido una mayor visión estratégica y una gestión más eficiente de los recursos por parte de sus líderes.
Fuente: Yih-teen Lee, Mª José Bosch y Pablo Cardona/ IESE Insight.
domingo, 24 de enero de 2016
Acometiendo objetivos dispares: Paradojas y naturaleza de la ambidestreza como elemento clave para la transformación tecnológica
"La ambidestreza en las tareas de dirección se refiere a la capacidad de acometer dos objetivos dispares de forma simultánea. Un buen ejemplo es la capacidad de explotar las capacidades actuales sin dejar de explorar nuevas oportunidades para el desarrollo futuro".
Acometiendo objetivos dispares: Paradojas y naturaleza de la ambidestreza como elemento clave para la transformación tecnológica.
Esta habilidad es crucial en los programas de transformación que afectan a las tecnologías de la información (TI), que permiten a las empresas, desde bancos hasta tiendas de ropa, competir eficazmente en la era digital.
Los procesos de transformación tecnológica tienden a ser muy complejos, ya que incluyen proyectos interrelacionados con objetivos dispares. Por ese motivo es necesaria la ambidestreza o, dicho de otro modo, la capacidad de hacer juegos de equilibrios.
El profesor del IESE Robert Wayne Gregory y sus coautores analizan un ambicioso programa de transformación tecnológica en un gran banco comercial para comprobar cuáles son las claves de su gestión.
Para analizar la implantación de este complejo programa, que duró nueve años, los autores realizaron frecuentes visitas, 90 entrevistas y utilizaron el material de un caso de estudio previo. Toda la información les llevó a concluir que los gestores del programa habían tenido que hacer frente a seis necesidades paradójicas.
Identificar estas seis áreas en las que se tienen que conciliar objetivos aparentemente paradójicos ha permitido a los investigadores ofrecer algunas recomendaciones prácticas a los directivos: forjar alianzas que combinen los intereses del negocio con los de las TI, equilibrar las necesidades "particulares" de adaptación tecnológica con las necesidades "globales" de todo el programa de TI, hacerse con el control del programa y usar el poder de persuasión para alcanzar las metas.
Nueve años de gestión de la complejidad.
En un principio, el banco aspiraba a aumentar su competitividad tecnológica transformando su estructura de TI y los procesos asociados. Pero, al cuarto año de su ambicioso programa, la entidad anunció la fusión con un competidor. En ese momento, se planteó un reto aún mayor: Integrar las plataformas de ambas sociedades y hacer posible un futuro digital común.
El alcance del proceso permitió a los autores estudiar en profundidad las necesidades contrapuestas que pueden aflorar. Y aunque el planteamiento al inicio de la investigación era amplio (por qué los programas de transformación tecnológica suponen un desafío y cómo se ejecutan), en un punto de la investigación formularon su teoría de la ambidestreza en este tipo de programas de TI. Se inspiraron en lecturas previas sobre la ambidestreza en la gestión (ver "Liderazgo ambidiestro: la llave del mañana"), con la que hallaron muchos puntos en común.
Paradojas en los programas de TI.
Los investigadores se sirvieron de entrevistas y la observación del personal del banco, desde altos directivos hasta empleados de operaciones, para identificar seis pares de necesidades contrapuestas en el campo de las TI:
1. En las decisiones de cartera: Eficiencia frente a innovación.
2. En el diseño de la plataforma: Estandarización frente a diferenciación.
3. En el cambio estructural: Integración de los componentes existentes frente a renovación.
4. En la planificación del programa: Agilidad del programa frente a estabilidad del proyecto.
5. En la gestión del programa: Control del programa frente a autonomía del proyecto.
6. En el desarrollo del programa: Coordinación del programa frente a aislamiento del proyecto.
Estas seis áreas coinciden en la necesidad de aplicar estrategias ambidiestras para asegurar logros concretos a corto plazo y un avance continuado en los proyectos globales de TI que hagan posible la transformación del negocio.
Los investigadores subdividen en dos grupos estos seis pares de necesidades contrapuestas. Los tres primeros (eficiencia frente a innovación, estandarización frente a diferenciación e integración frente sustitución) se engloban en la estrategia. Los otros tres (agilidad del programa frente a estabilidad del proyecto, control del programa frente a autonomía del proyecto y coordinación del programa frente a aislamiento del proyecto) se refieren a la ejecución.
La clave: Combinar y equilibrar.
Para afrontar las paradojas estratégicas, los autores recomiendan soluciones basadas en la combinación, y para las de ejecución, soluciones basadas en el equilibrio.
En las primeras se trata de convencer a la organización de que dos tipos de necesidades no son en realidad opuestas, sino que pueden combinarse de forma armoniosa. En las segundas es necesario lograr un punto de compromiso entre distintos tipos de necesidades gracias a los mecanismos de coordinación y los roles.
Según los autores, el programa de transformación de TI del banco tendía a explotar la tecnología en el presente para ganar eficiencia a corto plazo. Para contrarrestar esta deriva, afirman que los gestores deben aportar soluciones persuasivas, integradoras e incluso de fusión que convenzan a la organización de que se pueden combinar los intereses generales del negocio y los de TI.
Otro problema recurrente es la tendencia a centrarse en la ejecución de un proyecto parcial, poniendo en riesgo el objetivo global. Para evitar este problema, es necesario actuar con equilibrio y delicadeza. En este sentido, los autores recomiendan prestar especial atención de vez en cuando al programa marco para asegurarse de que, junto con los objetivos del proyecto parcial, se alcanzan los globales.
Fuente: Robert Wayne Gregory, Mark Keil, Jan Muntermann y Magnus Mähring/ IESE Insight.
Acometiendo objetivos dispares: Paradojas y naturaleza de la ambidestreza como elemento clave para la transformación tecnológica.
Esta habilidad es crucial en los programas de transformación que afectan a las tecnologías de la información (TI), que permiten a las empresas, desde bancos hasta tiendas de ropa, competir eficazmente en la era digital.
Los procesos de transformación tecnológica tienden a ser muy complejos, ya que incluyen proyectos interrelacionados con objetivos dispares. Por ese motivo es necesaria la ambidestreza o, dicho de otro modo, la capacidad de hacer juegos de equilibrios.
El profesor del IESE Robert Wayne Gregory y sus coautores analizan un ambicioso programa de transformación tecnológica en un gran banco comercial para comprobar cuáles son las claves de su gestión.
Para analizar la implantación de este complejo programa, que duró nueve años, los autores realizaron frecuentes visitas, 90 entrevistas y utilizaron el material de un caso de estudio previo. Toda la información les llevó a concluir que los gestores del programa habían tenido que hacer frente a seis necesidades paradójicas.
Identificar estas seis áreas en las que se tienen que conciliar objetivos aparentemente paradójicos ha permitido a los investigadores ofrecer algunas recomendaciones prácticas a los directivos: forjar alianzas que combinen los intereses del negocio con los de las TI, equilibrar las necesidades "particulares" de adaptación tecnológica con las necesidades "globales" de todo el programa de TI, hacerse con el control del programa y usar el poder de persuasión para alcanzar las metas.
Nueve años de gestión de la complejidad.
En un principio, el banco aspiraba a aumentar su competitividad tecnológica transformando su estructura de TI y los procesos asociados. Pero, al cuarto año de su ambicioso programa, la entidad anunció la fusión con un competidor. En ese momento, se planteó un reto aún mayor: Integrar las plataformas de ambas sociedades y hacer posible un futuro digital común.
El alcance del proceso permitió a los autores estudiar en profundidad las necesidades contrapuestas que pueden aflorar. Y aunque el planteamiento al inicio de la investigación era amplio (por qué los programas de transformación tecnológica suponen un desafío y cómo se ejecutan), en un punto de la investigación formularon su teoría de la ambidestreza en este tipo de programas de TI. Se inspiraron en lecturas previas sobre la ambidestreza en la gestión (ver "Liderazgo ambidiestro: la llave del mañana"), con la que hallaron muchos puntos en común.
Paradojas en los programas de TI.
Los investigadores se sirvieron de entrevistas y la observación del personal del banco, desde altos directivos hasta empleados de operaciones, para identificar seis pares de necesidades contrapuestas en el campo de las TI:
1. En las decisiones de cartera: Eficiencia frente a innovación.
2. En el diseño de la plataforma: Estandarización frente a diferenciación.
3. En el cambio estructural: Integración de los componentes existentes frente a renovación.
4. En la planificación del programa: Agilidad del programa frente a estabilidad del proyecto.
5. En la gestión del programa: Control del programa frente a autonomía del proyecto.
6. En el desarrollo del programa: Coordinación del programa frente a aislamiento del proyecto.
Estas seis áreas coinciden en la necesidad de aplicar estrategias ambidiestras para asegurar logros concretos a corto plazo y un avance continuado en los proyectos globales de TI que hagan posible la transformación del negocio.
Los investigadores subdividen en dos grupos estos seis pares de necesidades contrapuestas. Los tres primeros (eficiencia frente a innovación, estandarización frente a diferenciación e integración frente sustitución) se engloban en la estrategia. Los otros tres (agilidad del programa frente a estabilidad del proyecto, control del programa frente a autonomía del proyecto y coordinación del programa frente a aislamiento del proyecto) se refieren a la ejecución.
La clave: Combinar y equilibrar.
Para afrontar las paradojas estratégicas, los autores recomiendan soluciones basadas en la combinación, y para las de ejecución, soluciones basadas en el equilibrio.
En las primeras se trata de convencer a la organización de que dos tipos de necesidades no son en realidad opuestas, sino que pueden combinarse de forma armoniosa. En las segundas es necesario lograr un punto de compromiso entre distintos tipos de necesidades gracias a los mecanismos de coordinación y los roles.
Según los autores, el programa de transformación de TI del banco tendía a explotar la tecnología en el presente para ganar eficiencia a corto plazo. Para contrarrestar esta deriva, afirman que los gestores deben aportar soluciones persuasivas, integradoras e incluso de fusión que convenzan a la organización de que se pueden combinar los intereses generales del negocio y los de TI.
Otro problema recurrente es la tendencia a centrarse en la ejecución de un proyecto parcial, poniendo en riesgo el objetivo global. Para evitar este problema, es necesario actuar con equilibrio y delicadeza. En este sentido, los autores recomiendan prestar especial atención de vez en cuando al programa marco para asegurarse de que, junto con los objetivos del proyecto parcial, se alcanzan los globales.
Fuente: Robert Wayne Gregory, Mark Keil, Jan Muntermann y Magnus Mähring/ IESE Insight.
jueves, 21 de enero de 2016
Dando lo mejor de uno mismo en beneficio de la empresa: Las diez claves de la automotivación para lograr eficacia en el trabajo
"Seguro que ha tenido que lidiar tanto con profesionales proactivos, constructivos y vitales como con otros pasivos, poco efectivos y que hacen de la queja su seña de identidad. ¿De qué depende situarse en uno u otro grupo?".
Dando lo mejor de uno mismo en beneficio de la empresa: Las diez claves de la automotivación para lograr eficacia en el trabajo.
Si bien las circunstancias externas pueden incidir en nuestra motivación hacia el trabajo, la actitud con la que lo afrontamos depende sobre todo de nosotros mismos. Solo así se explica que alguien pueda convertirse en presidente de Estados Unidos tras sufrir unos cuantos reveses electorales o en todo un icono empresarial después de ser despedido de su propia compañía.
Pablo Maella recomienda diez actitudes y comportamientos que aumentarán tanto su bienestar personal como su eficacia profesional.
1. Acepte la realidad y a los demás tal como son.
La automotivación empieza por albergar unas expectativas realistas y adecuadas sobre el trabajo y quienes le rodean. En vez de exigir a las circunstancias y a los demás que se amolden a sus deseos, acéptelos tal como son y, a partir de ahí, trate de modificar aquello que se puede mejorar. No hacerlo será una fuente segura de decepción y desmotivación.
2. Conózcase y acéptese, con sus fortalezas y debilidades.
A veces pensamos que el error es intolerable en un buen profesional, algo desastroso. Pero si no asumimos nuestra falibilidad, solo sumaremos frustración y perderemos oportunidades de mejora. Ser consciente de sus puntos fuertes y débiles le permitirá ser más efectivo y le librará de caer en una posible espiral de baja autoestima. Reconozca sus fallos, pero también valore sus aciertos.
3. No se queje.
Imagine que posee una franquicia de una cadena de comida rápida y que en otro local se descubre una partida de carne en mal estado. Usted no ha hecho nada, pero su negocio se va a ver afectado. Ante esta situación, puede hacer dos cosas: Quejarse pasivamente por la mala suerte o ser proactivo y establecer medidas concretas para minimizar el impacto negativo de la noticia. Quejarnos genera frustración en la medida en que no resuelve nada y centra nuestra atención en lo que queda fuera de nuestro radio de acción.
4. Valore lo que tiene y sea agradecido.
El "hedonismo psicológico" es un mecanismo mental por el que nos acostumbramos con pasmosa facilidad a los progresos en nuestro trabajo y dejamos de valorarlos. Por eso es fundamental hacer un esfuerzo por fijarse en lo positivo. Cuando ponemos el énfasis en lo que nos falta en vez de en lo que tenemos, dejamos que la desmotivación se apodere de nosotros.
5. Adopte una actitud positiva.
Una investigación entre comerciales demostró que los vendedores más positivos facturaban un 90% más que los negativos. Y es que la actitud que adoptamos para afrontar una situación o tarea influye en el resultado final. Dicho de otro modo, si va a una fiesta pensando que será aburrida, seguramente no se divertirá mucho, ya que su actitud inicial se lo pondrá difícil. Ahora bien, no hay que confundir la positividad con la ingenuidad y la falta de realismo.
6. Establezca retos y metas relevantes.
Según la teoría de fijación de metas de Edwin Locke, un objetivo es motivador cuando percibimos que se puede alcanzar y va a suponer un considerable esfuerzo. Además, cuanto más relevantes sean las metas, más motivados estaremos para lograrlas. Por tanto, fijarse objetivos trascendentes tales como aportar algo valioso a los demás será más motivante que proponerse un objetivo intrínseco (por ejemplo, el desarrollo profesional) o extrínseco (por ejemplo, un aumento de salario o una mejora en las condiciones laborales).
7. Dé el mayor sentido posible a todo lo que hace.
No es lo mismo levantarse por la mañana para ir a trabajar por dinero que hacerlo, además, por el desarrollo personal y el servicio social. Se trata de encontrar motivos más trascendentes para hacer lo que hacemos, lo cual nos permitirá sacar lo mejor de nosotros. Ante la misma tarea, un obrero puede pensar que se reduce a cargar piedras y otro puede decir que está construyendo un edificio. La plenitud de la vida no depende de nuestra ocupación, sino de nuestra capacidad para dar un sentido trascendente a nuestras actividades.
8. Sea proactivo.
Cuando nos convertimos en actores de nuestra realidad laboral en vez de conformarnos con ser espectadores pasivos, somos más dueños de nuestra situación y nos sentimos más motivados.
9.Ponga ilusión y apóyese en la responsabilidad.
La clave de la motivación no está tanto en hacer únicamente lo que nos gusta como en poner la máxima ilusión posible en aquello que tenemos que hacer. Y cuando la ilusión falla, se trata de apoyarnos en la responsabilidad. Cuando llega el cansancio y la ilusión se empieza a desvanecer, eche mano del esfuerzo.
10. Sea tenaz y perseverante con sus metas.
Si desistimos ante los obstáculos, entramos en un bucle de desmotivación que nos lleva a afrontar las situaciones con menos ganas y, por ello, menos posibilidades de conseguir nuestras metas. Tratar de superar obstáculos es, en sí mismo, motivante. La determinación y la perseverancia en los momentos aciagos son la mejor manera de reactivar nuestro ciclo de motivación.
Conclusión.
Sin duda, si hubiera carecido de determinación y perseverancia seguro que sus numerosas derrotas electorales habrían apartado a Abraham Lincoln de la carrera hacia la presidencia de Estados Unidos. Y Steve Jobs nunca habría superado su despido de Apple en 1985 para regresar unos años después y convertir la compañía de la manzana en lo que es hoy.
Fuente: Pablo Maella/ IESE Insight.
Dando lo mejor de uno mismo en beneficio de la empresa: Las diez claves de la automotivación para lograr eficacia en el trabajo.
Si bien las circunstancias externas pueden incidir en nuestra motivación hacia el trabajo, la actitud con la que lo afrontamos depende sobre todo de nosotros mismos. Solo así se explica que alguien pueda convertirse en presidente de Estados Unidos tras sufrir unos cuantos reveses electorales o en todo un icono empresarial después de ser despedido de su propia compañía.
Pablo Maella recomienda diez actitudes y comportamientos que aumentarán tanto su bienestar personal como su eficacia profesional.
1. Acepte la realidad y a los demás tal como son.
La automotivación empieza por albergar unas expectativas realistas y adecuadas sobre el trabajo y quienes le rodean. En vez de exigir a las circunstancias y a los demás que se amolden a sus deseos, acéptelos tal como son y, a partir de ahí, trate de modificar aquello que se puede mejorar. No hacerlo será una fuente segura de decepción y desmotivación.
2. Conózcase y acéptese, con sus fortalezas y debilidades.
A veces pensamos que el error es intolerable en un buen profesional, algo desastroso. Pero si no asumimos nuestra falibilidad, solo sumaremos frustración y perderemos oportunidades de mejora. Ser consciente de sus puntos fuertes y débiles le permitirá ser más efectivo y le librará de caer en una posible espiral de baja autoestima. Reconozca sus fallos, pero también valore sus aciertos.
3. No se queje.
Imagine que posee una franquicia de una cadena de comida rápida y que en otro local se descubre una partida de carne en mal estado. Usted no ha hecho nada, pero su negocio se va a ver afectado. Ante esta situación, puede hacer dos cosas: Quejarse pasivamente por la mala suerte o ser proactivo y establecer medidas concretas para minimizar el impacto negativo de la noticia. Quejarnos genera frustración en la medida en que no resuelve nada y centra nuestra atención en lo que queda fuera de nuestro radio de acción.
4. Valore lo que tiene y sea agradecido.
El "hedonismo psicológico" es un mecanismo mental por el que nos acostumbramos con pasmosa facilidad a los progresos en nuestro trabajo y dejamos de valorarlos. Por eso es fundamental hacer un esfuerzo por fijarse en lo positivo. Cuando ponemos el énfasis en lo que nos falta en vez de en lo que tenemos, dejamos que la desmotivación se apodere de nosotros.
5. Adopte una actitud positiva.
Una investigación entre comerciales demostró que los vendedores más positivos facturaban un 90% más que los negativos. Y es que la actitud que adoptamos para afrontar una situación o tarea influye en el resultado final. Dicho de otro modo, si va a una fiesta pensando que será aburrida, seguramente no se divertirá mucho, ya que su actitud inicial se lo pondrá difícil. Ahora bien, no hay que confundir la positividad con la ingenuidad y la falta de realismo.
6. Establezca retos y metas relevantes.
Según la teoría de fijación de metas de Edwin Locke, un objetivo es motivador cuando percibimos que se puede alcanzar y va a suponer un considerable esfuerzo. Además, cuanto más relevantes sean las metas, más motivados estaremos para lograrlas. Por tanto, fijarse objetivos trascendentes tales como aportar algo valioso a los demás será más motivante que proponerse un objetivo intrínseco (por ejemplo, el desarrollo profesional) o extrínseco (por ejemplo, un aumento de salario o una mejora en las condiciones laborales).
7. Dé el mayor sentido posible a todo lo que hace.
No es lo mismo levantarse por la mañana para ir a trabajar por dinero que hacerlo, además, por el desarrollo personal y el servicio social. Se trata de encontrar motivos más trascendentes para hacer lo que hacemos, lo cual nos permitirá sacar lo mejor de nosotros. Ante la misma tarea, un obrero puede pensar que se reduce a cargar piedras y otro puede decir que está construyendo un edificio. La plenitud de la vida no depende de nuestra ocupación, sino de nuestra capacidad para dar un sentido trascendente a nuestras actividades.
8. Sea proactivo.
Cuando nos convertimos en actores de nuestra realidad laboral en vez de conformarnos con ser espectadores pasivos, somos más dueños de nuestra situación y nos sentimos más motivados.
9.Ponga ilusión y apóyese en la responsabilidad.
La clave de la motivación no está tanto en hacer únicamente lo que nos gusta como en poner la máxima ilusión posible en aquello que tenemos que hacer. Y cuando la ilusión falla, se trata de apoyarnos en la responsabilidad. Cuando llega el cansancio y la ilusión se empieza a desvanecer, eche mano del esfuerzo.
10. Sea tenaz y perseverante con sus metas.
Si desistimos ante los obstáculos, entramos en un bucle de desmotivación que nos lleva a afrontar las situaciones con menos ganas y, por ello, menos posibilidades de conseguir nuestras metas. Tratar de superar obstáculos es, en sí mismo, motivante. La determinación y la perseverancia en los momentos aciagos son la mejor manera de reactivar nuestro ciclo de motivación.
Conclusión.
Sin duda, si hubiera carecido de determinación y perseverancia seguro que sus numerosas derrotas electorales habrían apartado a Abraham Lincoln de la carrera hacia la presidencia de Estados Unidos. Y Steve Jobs nunca habría superado su despido de Apple en 1985 para regresar unos años después y convertir la compañía de la manzana en lo que es hoy.
Fuente: Pablo Maella/ IESE Insight.
martes, 19 de enero de 2016
Porque el escenario global es diferente y multicultural: Pautas para crear un equipo diverso, poderoso y efectivo
"Nunca subestime el poder de un equipo diverso".
Porque el escenario global es diferente y multicultural: Pautas para crear un equipo diverso poderoso y efectivo.
Los grandes líderes comprenden y conocen las limitaciones asociadas a la formación de un equipo con personas que piensan, sienten y se comportan igual. También perciben la pérdida de oportunidades que acarrea la uniformidad. Estos líderes valoran las diferencias y se esfuerzan por formar grupos de personas diversas. Van más allá de las razones de justicia e integridad, sino que también son conscientes del impacto de la diversidad en el desempeño organizacional.
Los atributos personales, que pueden ser irrelevantes a la hora de valorar la capacidad de una persona para funcionar en un rol determinado, no deben determinar las oportunidades y beneficios que reciben. Los equipos que se forman a partir de la diversidad de perfiles tienen más posibilidad de brindar una impulso al conocimiento, a las habilidades en materia de gestión y toma de decisiones y, como no, a las experiencias que mejoran los resultados que podrían alcanzar. Innovación, agilidad y resolución de problemas son algunos ejemplos de las capacidades grupales que pueden ser fortalecidas a través de la diversidad.
Para construir y aprovechar las oportunidades y beneficios de un equipo diverso, es preciso seguir los siguientes siete pasos:
1.Desarrolle consciencia.
Comprenda que todos tenemos sesgos, ya sea de manera consciente o inconsciente. Reconocer nuestros propios sesgos es el primer paso para ser capaces de mitigar su influencia en las decisiones que tomamos.
2.Comprométase al cambio.
Luche por construir una fuerza laboral diversa que incluya a personas de diferentes edades, culturas, razas, religiones, educación, género, orientación sexual, etc. Comprenda que la diversidad exige un poco más que sólo tolerar a personas de diferentes grupos. Implica gestionar e integrar una variedad de estilos de vida, creencias y necesidades.
3.Reconozca la realidad actual.
Reflexione sobre la diversidad de su equipo y piense por qué ha reunido a este grupo de personas en particular. ¿Es consciente de la diversidad que existe en su equipo actual? ¿Cree que podrías haber hecho algo distinto para crear un grupo más diverso?.
4. Revise sus prácticas de empleo.
Cuándo se realiza el reclutamiento de personas para configurar los equipos ¿ se promueve la diversidad, o más bien se frena? Por ejemplo:
•¿Los reclutadores le presentan un rango de candidatos diversos para que pueda elegir?.
•¿Sus criterios de selección excluyen determinados grupos como por ejemplo, alguna nacionalidad en particular?.
•¿Existen algunos sesgos en la manera en que se conducen las entrevistas, se evalúa el rendimiento, o se identifica a personas de alto desempeño...?
5.Pregunte y escuche.
Converse con su equipo para descubrir cualquier sesgo oculto o injustica que hayan presenciado o experimentado. Asegúrese de mantener un ambiente libre de discriminación y de otras actitudes y comportamientos destructivos.
6.Entrene.
Enseñe a las personas cómo identificar sus sesgos y qué hacer cuando los presencian o experimentan. Ayude a las personas para que mejoren su nivel de sensibilidad a las diferencias y la habilidad para construir relaciones sólidas con un rango de personas diversas.
7.Asigne responsabilidad.
Lidere con el ejemplo y asuma la responsabilidad de mitigar la influencia de sus propios sesgos. Haga a su equipo responsable de eliminar la discriminación en el ambiente de trabajo.
¿Cuál es el gado y nivel de diversidad de su equipo de trabajo? ¿Qué otros consejos aportaría para crear un equipo diverso efectivo?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
Porque el escenario global es diferente y multicultural: Pautas para crear un equipo diverso poderoso y efectivo.
Los grandes líderes comprenden y conocen las limitaciones asociadas a la formación de un equipo con personas que piensan, sienten y se comportan igual. También perciben la pérdida de oportunidades que acarrea la uniformidad. Estos líderes valoran las diferencias y se esfuerzan por formar grupos de personas diversas. Van más allá de las razones de justicia e integridad, sino que también son conscientes del impacto de la diversidad en el desempeño organizacional.
Los atributos personales, que pueden ser irrelevantes a la hora de valorar la capacidad de una persona para funcionar en un rol determinado, no deben determinar las oportunidades y beneficios que reciben. Los equipos que se forman a partir de la diversidad de perfiles tienen más posibilidad de brindar una impulso al conocimiento, a las habilidades en materia de gestión y toma de decisiones y, como no, a las experiencias que mejoran los resultados que podrían alcanzar. Innovación, agilidad y resolución de problemas son algunos ejemplos de las capacidades grupales que pueden ser fortalecidas a través de la diversidad.
Para construir y aprovechar las oportunidades y beneficios de un equipo diverso, es preciso seguir los siguientes siete pasos:
1.Desarrolle consciencia.
Comprenda que todos tenemos sesgos, ya sea de manera consciente o inconsciente. Reconocer nuestros propios sesgos es el primer paso para ser capaces de mitigar su influencia en las decisiones que tomamos.
2.Comprométase al cambio.
Luche por construir una fuerza laboral diversa que incluya a personas de diferentes edades, culturas, razas, religiones, educación, género, orientación sexual, etc. Comprenda que la diversidad exige un poco más que sólo tolerar a personas de diferentes grupos. Implica gestionar e integrar una variedad de estilos de vida, creencias y necesidades.
3.Reconozca la realidad actual.
Reflexione sobre la diversidad de su equipo y piense por qué ha reunido a este grupo de personas en particular. ¿Es consciente de la diversidad que existe en su equipo actual? ¿Cree que podrías haber hecho algo distinto para crear un grupo más diverso?.
4. Revise sus prácticas de empleo.
Cuándo se realiza el reclutamiento de personas para configurar los equipos ¿ se promueve la diversidad, o más bien se frena? Por ejemplo:
•¿Los reclutadores le presentan un rango de candidatos diversos para que pueda elegir?.
•¿Sus criterios de selección excluyen determinados grupos como por ejemplo, alguna nacionalidad en particular?.
•¿Existen algunos sesgos en la manera en que se conducen las entrevistas, se evalúa el rendimiento, o se identifica a personas de alto desempeño...?
5.Pregunte y escuche.
Converse con su equipo para descubrir cualquier sesgo oculto o injustica que hayan presenciado o experimentado. Asegúrese de mantener un ambiente libre de discriminación y de otras actitudes y comportamientos destructivos.
6.Entrene.
Enseñe a las personas cómo identificar sus sesgos y qué hacer cuando los presencian o experimentan. Ayude a las personas para que mejoren su nivel de sensibilidad a las diferencias y la habilidad para construir relaciones sólidas con un rango de personas diversas.
7.Asigne responsabilidad.
Lidere con el ejemplo y asuma la responsabilidad de mitigar la influencia de sus propios sesgos. Haga a su equipo responsable de eliminar la discriminación en el ambiente de trabajo.
¿Cuál es el gado y nivel de diversidad de su equipo de trabajo? ¿Qué otros consejos aportaría para crear un equipo diverso efectivo?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
domingo, 17 de enero de 2016
Gestión del conocimiento y desarrolo tecnológico en la empresa: ¿Es realmente rentable la innovación abierta?
"Algunas empresas tratan de sumarse a la innovación abierta, dejando atrás el viejo prejuicio que las llevaba a rechazar toda idea externa porque no era de la casa".
Gestión del conocimiento y desarrollo tecnológico en la empresa: ¿Es realmente rentable la innovación abierta?.
Científicos, inventores y departamentos de I+D se esmeran por producir innovaciones que puedan patentar. Sin embargo, según un estudio de más de 9.000 patentes europeas, un tercio acaban en un cajón, sin haberse usado jamás. Puede que dicha acumulación se deba al deseo de proteger la propiedad intelectual, pero también revela ineficiencias en el proceso de innovación.
Los profesores del IESE Bruno Cassiman y Giovanni Valentini cuestionan la literatura sobre la innovación abierta que, en su opinión, sugiere que tanto quienes producen el conocimiento como quienes lo adquieren salen beneficiados.
¿Para qué reinventar la rueda?.
Algunas empresas tratan de sumarse a la innovación abierta, dejando atrás el viejo prejuicio que las llevaba a rechazar toda idea externa porque "no era de la casa". Quienes lo hacen ven aumentar la fabricación y venta de nuevos productos. Pero la rentabilidad es otra historia, al menos por ahora. Tal vez la innovación abierta sea buena para las ventas, pero no lo es tanto para la cuenta de resultados, ya que implica un mayor gasto en I+D+i.
Esta realidad choca con algunas de las expectativas sobre la innovación abierta, que recurre a ideas tanto internas como externas para impulsar la innovación. Una de las corrientes investigadoras actuales en esta materia parece insinuar que la compraventa de conocimiento siempre beneficia a ambas partes, al aumentar la productividad de la I+D+i y reducir los costes. Tal afirmación es solo una hipótesis y la ponen a prueba en un estudio que analiza 681 compañías "activas en innovación" del sector manufacturero belga.
Y el caso es que han hallado evidencias que desmienten esa hipótesis. "La compraventa de ideas innovadoras aumenta la capacidad innovadora de una empresa, pero el proceso parece incrementar los costes de forma desproporcionada", concluyen. Una mala noticia para las empresas que aspiraban a mejorar la eficiencia.
La teoría de la innovación abierta.
Inicialmente, Cassiman y Valentini asumían que las empresas que compraban o vendían conocimiento mejoraban la productividad de su I+D. A su vez, esto debía reducir los costes "cognitivos, transaccionales y organizacionales" asociados a la creación de un entorno permeable en el departamento de I+D+i
Cuando menos, la venta de ideas y tecnologías no utilizadas debía aumentar los ingresos y tener un efecto positivo en el estado de ánimo de los investigadores, al ver que su trabajo no había sido en vano. Por su parte, la compra de ideas suponía una reducción del tiempo y esfuerzo necesarios para desarrollar nuevos conocimientos.
¿Qué es lo que no funcionó en la ecuación de la rentabilidad? De acuerdo con el estudio de los autores, todo apunta a los costes adicionales derivados de la complejidad de las alianzas tecnológicas de las empresas, que exigía supervisar más recursos.
¿Un futuro abierto?.
En principio, estos resultados negativos cuestionan la tendencia a utilizar la innovación abierta cada vez más, aunque Cassiman y Valentini instan a ser cautos y ampliar la investigación.
Por lo pronto, deben tenerse en cuenta dos aspectos importantes que respaldan las ventajas globales de la innovación abierta:
1. Un posible descenso de los costes en el futuro: Las ventas y la rentabilidad podrían estar a la vuelta de la esquina, una vez que los departamentos de I+D se acostumbren a la nueva manera de hacer las cosas y aprendan a reducir costes.
2. La complementariedad de los flujos de entrada y de salida de conocimiento no se den en el seno de la empresa: El efecto beneficioso podría darse "a escala sectorial, donde la especialización y la división del trabajo de innovación incrementaría la productividad".
Ahora que por fin ven la luz muchas buenas ideas que habían quedado relegadas a un cajón, sería una pena desechar la innovación abierta sin haberla estudiado más a fondo. Falta saber cuándo será rentable.
Fuente: Bruno Cassiman y Giovanni Valentini/ IESE Insight.
Gestión del conocimiento y desarrollo tecnológico en la empresa: ¿Es realmente rentable la innovación abierta?.
Científicos, inventores y departamentos de I+D se esmeran por producir innovaciones que puedan patentar. Sin embargo, según un estudio de más de 9.000 patentes europeas, un tercio acaban en un cajón, sin haberse usado jamás. Puede que dicha acumulación se deba al deseo de proteger la propiedad intelectual, pero también revela ineficiencias en el proceso de innovación.
Los profesores del IESE Bruno Cassiman y Giovanni Valentini cuestionan la literatura sobre la innovación abierta que, en su opinión, sugiere que tanto quienes producen el conocimiento como quienes lo adquieren salen beneficiados.
¿Para qué reinventar la rueda?.
Algunas empresas tratan de sumarse a la innovación abierta, dejando atrás el viejo prejuicio que las llevaba a rechazar toda idea externa porque "no era de la casa". Quienes lo hacen ven aumentar la fabricación y venta de nuevos productos. Pero la rentabilidad es otra historia, al menos por ahora. Tal vez la innovación abierta sea buena para las ventas, pero no lo es tanto para la cuenta de resultados, ya que implica un mayor gasto en I+D+i.
Esta realidad choca con algunas de las expectativas sobre la innovación abierta, que recurre a ideas tanto internas como externas para impulsar la innovación. Una de las corrientes investigadoras actuales en esta materia parece insinuar que la compraventa de conocimiento siempre beneficia a ambas partes, al aumentar la productividad de la I+D+i y reducir los costes. Tal afirmación es solo una hipótesis y la ponen a prueba en un estudio que analiza 681 compañías "activas en innovación" del sector manufacturero belga.
Y el caso es que han hallado evidencias que desmienten esa hipótesis. "La compraventa de ideas innovadoras aumenta la capacidad innovadora de una empresa, pero el proceso parece incrementar los costes de forma desproporcionada", concluyen. Una mala noticia para las empresas que aspiraban a mejorar la eficiencia.
La teoría de la innovación abierta.
Inicialmente, Cassiman y Valentini asumían que las empresas que compraban o vendían conocimiento mejoraban la productividad de su I+D. A su vez, esto debía reducir los costes "cognitivos, transaccionales y organizacionales" asociados a la creación de un entorno permeable en el departamento de I+D+i
Cuando menos, la venta de ideas y tecnologías no utilizadas debía aumentar los ingresos y tener un efecto positivo en el estado de ánimo de los investigadores, al ver que su trabajo no había sido en vano. Por su parte, la compra de ideas suponía una reducción del tiempo y esfuerzo necesarios para desarrollar nuevos conocimientos.
¿Qué es lo que no funcionó en la ecuación de la rentabilidad? De acuerdo con el estudio de los autores, todo apunta a los costes adicionales derivados de la complejidad de las alianzas tecnológicas de las empresas, que exigía supervisar más recursos.
¿Un futuro abierto?.
En principio, estos resultados negativos cuestionan la tendencia a utilizar la innovación abierta cada vez más, aunque Cassiman y Valentini instan a ser cautos y ampliar la investigación.
Por lo pronto, deben tenerse en cuenta dos aspectos importantes que respaldan las ventajas globales de la innovación abierta:
1. Un posible descenso de los costes en el futuro: Las ventas y la rentabilidad podrían estar a la vuelta de la esquina, una vez que los departamentos de I+D se acostumbren a la nueva manera de hacer las cosas y aprendan a reducir costes.
2. La complementariedad de los flujos de entrada y de salida de conocimiento no se den en el seno de la empresa: El efecto beneficioso podría darse "a escala sectorial, donde la especialización y la división del trabajo de innovación incrementaría la productividad".
Ahora que por fin ven la luz muchas buenas ideas que habían quedado relegadas a un cajón, sería una pena desechar la innovación abierta sin haberla estudiado más a fondo. Falta saber cuándo será rentable.
Fuente: Bruno Cassiman y Giovanni Valentini/ IESE Insight.
viernes, 15 de enero de 2016
El diseño de la alianza estratégica al descubierto: Dimensiones y elementos determinantes de la complejidad contractual
"El diseño de una alianza no se reduce a la simple elección de una determinada forma de gobierno".
El diseño de la alianza estratégica al descubierto: Dimensiones y elementos determinantes de la complejidad contractual.
Los directivos disfrutan de más libertad de acción de lo que se cree a la hora de forjar alianzas estratégicas. Tanto si se trata de un acuerdo de colaboración puramente contractual -sin intercambio accionarial- como si implica una propiedad y un control compartidos -más jerarquizado-, las empresas pueden diseñarlo de mil formas diferentes. A pesar de las apariencias, la forma de gobierno de las alianzas contractuales, -que ofrecen a los socios un mayor control- puede resultar en ocasiones más compleja que la de las accionariales.
África Ariño del IESE y Jeffrey J. Reuer de la Kenan-Flagler Business School de la Universidad de Carolina del Norte analizan la heterogeneidad de los contratos de alianza. Los autores estudian cómo se articulan los distintos tipos de provisiones contractuales y qué factores determinan en última instancia la complejidad contractual.
"Nuestros hallazgos revelan que esta complejidad varía mucho de una alianza a otra". Sin embargo, estas diferencias escapan a la dicotomía con o sin intercambio accionarial, lo que plantea una serie de cuestiones de importancia.
Por ejemplo, es posible que las relaciones establecidas entre el qué (los recursos intercambiados, el alcance de la colaboración, etc.), el cómo (la forma de gobierno) y el quién (la selección del socio) de las alianzas estratégicas, así como sus efectos en los resultados, sean atribuidas erróneamente sin tener en cuenta las distintas provisiones contractuales que las empresas pueden incluir en sus acuerdos de colaboración.
Los contratos cumplen funciones importantes en la gestión de los riesgos que conlleva una alianza estratégica. Por ejemplo, estipulan los derechos y obligaciones mutuos de los socios. Establecen el alcance de la colaboración, la división del trabajo y el proceso para resolver disputas. También pueden especificar los derechos de propiedad intelectual y las posibles restricciones a las prácticas competitivas de los socios.
Con el fin de estudiar la heterogeneidad de los contratos de alianza, los autores analizan los ocho tipos de provisiones contractuales que emplean las empresas: Derecho a acceder a informes sobre transacciones relevantes, derecho de notificación en caso de desviaciones del acuerdo, derechos de auditoría, provisiones de confidencialidad, restricciones al acceso a información de propiedad exclusiva, provisiones de terminación del acuerdo, cláusulas de arbitraje y provisiones de pleitos.
El proyecto también lleva más allá la investigación sobre la economía de los contratos al combinar lo mejor de los dos enfoques más comunes. Uno de ellos lo investiga en términos generales, valorando indicadores como la duración de un contrato o cuántas cláusulas establecieron las partes en previsión de futuras contingencias.
El otro enfoque estudia provisiones individuales como las limitaciones territoriales en los acuerdos de licencia, tarifas y tasas de royalties en los acuerdos de franquicia, separando unos términos de otros. Los autores casan ambos enfoques para estudiar cómo se articulan los distintos tipos de provisiones contractuales y presentan su complejidad como una realidad multidimensional para señalar los factores claves que influyen en esas múltiples dimensiones.
Por ejemplo, cuando una empresa realiza "inversiones específicas" en la alianza, el equilibrio se trastoca porque hay más valor en juego. Otro factor son los vínculos previos a la alianza: ¿puede la confianza adquirida en relaciones anteriores sustituir a la forma de gobierno? Por su parte, el hecho de fijar de antemano la duración del contrato o no también influye en la complejidad contractual.
El análisis define dos tipos de provisiones contractuales en las alianzas. Las provisiones de cumplimiento son las más estrictas: Abordan los derechos de propiedad intelectual, así como las violaciones más graves que dan pie a pleitos y el arbitraje de terceras partes. Las provisiones de coordinación son las más débiles: son informativas y tienen que ver con el control de la evolución y la adaptación de la alianza.
Inversiones específicas.
Una cuestión crítica para las alianzas estratégicas es: ¿Qué aporta cada empresa a la relación? El grado de "especificidad de los activos" invertidos en la alianza afecta enormemente a su diseño. Cuando una empresa realiza inversiones específicas en la alianza, su socio puede amenazar con dar por finalizada la alianza para aprovecharse de ellas y captar más valor.
Como en estos casos la pérdida de valor es más alta que el coste de incluir provisiones, los directivos tienden a negociar contratos más complejos y de este modo cubrir las consecuencias de una violación y terminación del contrato, así como el proceso mediante el cual se resolverán esas amenazas. Por ejemplo, los socios pueden estipular el derecho a tener prioridad para decidir sobre las acciones de una joint venture, la participación en los derechos de propiedad intelectual, los mecanismos con los que se finalizará la alianza, el precio de compra de la totalidad de las acciones, etc.
Los costes adicionales de incluir provisiones tan complejas en el contrato están justificados porque el riesgo de un comportamiento oportunista ante una inversión específica en la alianza es alto. La investigación de los autores muestra que la problemática de las inversiones específicas lleva a las empresas a incluir cada vez más provisiones de cumplimiento del contrato.
Relaciones anteriores.
Las relaciones anteriores entre los socios pueden estimular el desarrollo de rutinas entre ambas organizaciones, independientes de la confianza. Con estas rutinas, las empresas se evitan establecer mecanismos detallados para el control de la evolución y la coordinación de la alianza.
Los autores investigan nueve empresas que han establecido más de una alianza. La media de provisiones utilizadas fue de 4,1 en la primera alianza y 4,9 en la segunda. En el caso de tres de las ocho provisiones "derechos de auditoría, de terminación del contrato y de pleitos", las empresas que las utilizaron en su primera alianza las volvieron a utilizar en las siguientes.
Estos hallazgos indican que las empresas diseñan contratos de alianza cada vez más detallados a medida que forjan nuevos acuerdos de colaboración y que tienden a "estandarizar" más algunas provisiones que otras. En general, las empresas que repiten la experiencia de una alianza no suelen incluir las provisiones de coordinación, de carácter más informativo.
Duración del acuerdo.
¿Cuánto durará la relación? Las alianzas que prefijan su duración utilizan más las provisiones de cumplimiento del contrato que las que no lo hacen. Las provisiones más habituales son las referentes a la información confidencial sobre tecnología propia, la terminación de la alianza y la resolución de disputas por terceras partes.
Las alianzas que fijan de antemano cuánto van a durar recurren menos a las provisiones de coordinación. Esto puede deberse al hecho de que estas alianzas no suelen ajustar ni cambiar el rumbo de la relación. Por esta razón, no requieren tantas provisiones de coordinación para controlar su evolución y adaptar la alianza. Otra explicación es que si las alianzas con una duración determinada también tienen limitados su alcance o propósito, no necesitan especificar las provisiones de coordinación.
Conclusión.
Las alianzas entre empresas no siempre obtienen el resultado esperado. En este sentido es evidente que se debe realizar un análisis en profundidad de los factores que influyen a la hora de determinar las provisiones de sus contratos. En dicho estudio entran en juego muchas dimensiones, y la fragilidad o fortaleza de una relación suele depender de la letra pequeña.
Fuente: África Ariño y Jeffrey J. Reuer/ IESE Insight.
El diseño de la alianza estratégica al descubierto: Dimensiones y elementos determinantes de la complejidad contractual.
Los directivos disfrutan de más libertad de acción de lo que se cree a la hora de forjar alianzas estratégicas. Tanto si se trata de un acuerdo de colaboración puramente contractual -sin intercambio accionarial- como si implica una propiedad y un control compartidos -más jerarquizado-, las empresas pueden diseñarlo de mil formas diferentes. A pesar de las apariencias, la forma de gobierno de las alianzas contractuales, -que ofrecen a los socios un mayor control- puede resultar en ocasiones más compleja que la de las accionariales.
África Ariño del IESE y Jeffrey J. Reuer de la Kenan-Flagler Business School de la Universidad de Carolina del Norte analizan la heterogeneidad de los contratos de alianza. Los autores estudian cómo se articulan los distintos tipos de provisiones contractuales y qué factores determinan en última instancia la complejidad contractual.
"Nuestros hallazgos revelan que esta complejidad varía mucho de una alianza a otra". Sin embargo, estas diferencias escapan a la dicotomía con o sin intercambio accionarial, lo que plantea una serie de cuestiones de importancia.
Por ejemplo, es posible que las relaciones establecidas entre el qué (los recursos intercambiados, el alcance de la colaboración, etc.), el cómo (la forma de gobierno) y el quién (la selección del socio) de las alianzas estratégicas, así como sus efectos en los resultados, sean atribuidas erróneamente sin tener en cuenta las distintas provisiones contractuales que las empresas pueden incluir en sus acuerdos de colaboración.
Los contratos cumplen funciones importantes en la gestión de los riesgos que conlleva una alianza estratégica. Por ejemplo, estipulan los derechos y obligaciones mutuos de los socios. Establecen el alcance de la colaboración, la división del trabajo y el proceso para resolver disputas. También pueden especificar los derechos de propiedad intelectual y las posibles restricciones a las prácticas competitivas de los socios.
Con el fin de estudiar la heterogeneidad de los contratos de alianza, los autores analizan los ocho tipos de provisiones contractuales que emplean las empresas: Derecho a acceder a informes sobre transacciones relevantes, derecho de notificación en caso de desviaciones del acuerdo, derechos de auditoría, provisiones de confidencialidad, restricciones al acceso a información de propiedad exclusiva, provisiones de terminación del acuerdo, cláusulas de arbitraje y provisiones de pleitos.
El proyecto también lleva más allá la investigación sobre la economía de los contratos al combinar lo mejor de los dos enfoques más comunes. Uno de ellos lo investiga en términos generales, valorando indicadores como la duración de un contrato o cuántas cláusulas establecieron las partes en previsión de futuras contingencias.
El otro enfoque estudia provisiones individuales como las limitaciones territoriales en los acuerdos de licencia, tarifas y tasas de royalties en los acuerdos de franquicia, separando unos términos de otros. Los autores casan ambos enfoques para estudiar cómo se articulan los distintos tipos de provisiones contractuales y presentan su complejidad como una realidad multidimensional para señalar los factores claves que influyen en esas múltiples dimensiones.
Por ejemplo, cuando una empresa realiza "inversiones específicas" en la alianza, el equilibrio se trastoca porque hay más valor en juego. Otro factor son los vínculos previos a la alianza: ¿puede la confianza adquirida en relaciones anteriores sustituir a la forma de gobierno? Por su parte, el hecho de fijar de antemano la duración del contrato o no también influye en la complejidad contractual.
El análisis define dos tipos de provisiones contractuales en las alianzas. Las provisiones de cumplimiento son las más estrictas: Abordan los derechos de propiedad intelectual, así como las violaciones más graves que dan pie a pleitos y el arbitraje de terceras partes. Las provisiones de coordinación son las más débiles: son informativas y tienen que ver con el control de la evolución y la adaptación de la alianza.
Inversiones específicas.
Una cuestión crítica para las alianzas estratégicas es: ¿Qué aporta cada empresa a la relación? El grado de "especificidad de los activos" invertidos en la alianza afecta enormemente a su diseño. Cuando una empresa realiza inversiones específicas en la alianza, su socio puede amenazar con dar por finalizada la alianza para aprovecharse de ellas y captar más valor.
Como en estos casos la pérdida de valor es más alta que el coste de incluir provisiones, los directivos tienden a negociar contratos más complejos y de este modo cubrir las consecuencias de una violación y terminación del contrato, así como el proceso mediante el cual se resolverán esas amenazas. Por ejemplo, los socios pueden estipular el derecho a tener prioridad para decidir sobre las acciones de una joint venture, la participación en los derechos de propiedad intelectual, los mecanismos con los que se finalizará la alianza, el precio de compra de la totalidad de las acciones, etc.
Los costes adicionales de incluir provisiones tan complejas en el contrato están justificados porque el riesgo de un comportamiento oportunista ante una inversión específica en la alianza es alto. La investigación de los autores muestra que la problemática de las inversiones específicas lleva a las empresas a incluir cada vez más provisiones de cumplimiento del contrato.
Relaciones anteriores.
Las relaciones anteriores entre los socios pueden estimular el desarrollo de rutinas entre ambas organizaciones, independientes de la confianza. Con estas rutinas, las empresas se evitan establecer mecanismos detallados para el control de la evolución y la coordinación de la alianza.
Los autores investigan nueve empresas que han establecido más de una alianza. La media de provisiones utilizadas fue de 4,1 en la primera alianza y 4,9 en la segunda. En el caso de tres de las ocho provisiones "derechos de auditoría, de terminación del contrato y de pleitos", las empresas que las utilizaron en su primera alianza las volvieron a utilizar en las siguientes.
Estos hallazgos indican que las empresas diseñan contratos de alianza cada vez más detallados a medida que forjan nuevos acuerdos de colaboración y que tienden a "estandarizar" más algunas provisiones que otras. En general, las empresas que repiten la experiencia de una alianza no suelen incluir las provisiones de coordinación, de carácter más informativo.
Duración del acuerdo.
¿Cuánto durará la relación? Las alianzas que prefijan su duración utilizan más las provisiones de cumplimiento del contrato que las que no lo hacen. Las provisiones más habituales son las referentes a la información confidencial sobre tecnología propia, la terminación de la alianza y la resolución de disputas por terceras partes.
Las alianzas que fijan de antemano cuánto van a durar recurren menos a las provisiones de coordinación. Esto puede deberse al hecho de que estas alianzas no suelen ajustar ni cambiar el rumbo de la relación. Por esta razón, no requieren tantas provisiones de coordinación para controlar su evolución y adaptar la alianza. Otra explicación es que si las alianzas con una duración determinada también tienen limitados su alcance o propósito, no necesitan especificar las provisiones de coordinación.
Conclusión.
Las alianzas entre empresas no siempre obtienen el resultado esperado. En este sentido es evidente que se debe realizar un análisis en profundidad de los factores que influyen a la hora de determinar las provisiones de sus contratos. En dicho estudio entran en juego muchas dimensiones, y la fragilidad o fortaleza de una relación suele depender de la letra pequeña.
Fuente: África Ariño y Jeffrey J. Reuer/ IESE Insight.
miércoles, 13 de enero de 2016
Empresa familiar versus Family office: Dos visiones para preservar el negocio
"¿Por qué algunas familias son capaces de mantener su patrimonio o su empresa a lo largo de múltiples generaciones?".
Empresa familiar versus Family office: Dos visiones para preservar el negocio.
¿Qué impacto tienen la mayor o menor orientación emprendedora de las diferentes generaciones y la efectividad de los sistemas de gobierno sobre la sostenibilidad de la empresa y el patrimonio familiar? ¿Qué importancia otorgan las familias a estos factores?.
Juan Roure y Juan Luis Segurado, del departamento de Iniciativa Emprendedora del IESE, en colaboración con Kirby Rosplock, de GenSpring Family Offices, y Dianne H.B. Welsh analizan la sostenibilidad, la orientación emprendedora y las prácticas de gobierno de familias que tienen o han tenido una empresa y un family office.
Sus datos indican que la orientación emprendedora y el gobierno de la empresa son vitales para la sostenibilidad, pero las familias parecen tener diferentes actitudes con respecto a la empresa y el family office.
Sostenibilidad: factores de longevidad.
En primer lugar, la mayoría de los encuestados consideran más importante mantener el patrimonio familiar para las futuras generaciones (83%) que para la empresa en sí (60%).
Si bien la empresa crea mecanismos para favorecer el crecimiento, mantener el patrimonio proporciona garantías y seguridad; capital para financiar futuras iniciativas empresariales; educación y oportunidades de carrera a los miembros de la familia; y la oportunidad de centrarse en otras actividades, como las filantrópicas.
Aun así, la mayoría de familias coincide en que los siguientes factores contribuyen a la sostenibilidad:
1. Valores empresariales y ética del trabajo: El patrimonio puede perderse, pero una familia con una tradición empresarial arraigada y una ética del trabajo sólida tendrá más posibilidades de superar los periodos difíciles y crear nuevos negocios.
2. Cohesión familiar a lo largo del tiempo: Las familias valoran la unidad y el consenso para favorecer la armonía, mitigar el conflicto y aumentar la probabilidad de gestionar de forma conjunta el patrimonio familiar.
3. Identidad familiar fuerte: Este punto se refiere al sentido del deber y de la misión, así como a una responsabilidad sólida.
Orientación emprendedora.
Las familias tienden, más en la empresa que en el family office, a asumir riesgos, ser proactivas, competitivas e innovar.De hecho, muchos encuestados señalan la orientación emprendedora como algo fundamental para el crecimiento de la empresa familiar, su competitividad, su capacidad de adaptación al cambiante entorno empresarial y, en consecuencia, su sostenibilidad.
Los family offices suelen ser menos emprendedores que las empresas. Así, en los family offices, "el cambio es más gradual", dando "prioridad a preservar el patrimonio más que a aumentarlo".
Prácticas de gobierno.
Junto a la orientación emprendedora, el estudio apuesta también por el gobierno de la empresa como un factor clave de la sostenibilidad.
Las prácticas de gobierno contribuyen a entender mejor la complejidad y los diferentes enfoques de la empresa familiar.
Algunas familias apuestan por formalizar de forma sistemática quién, cuándo y cómo se toman las decisiones, creando estructuras tales como constituciones familiares, consejos de familia y juntas directivas. Otras, en cambio, prefieren limitar el número de reglas y estructuras para permitir mayor flexibilidad y libertad.
El estudio concluye que, en lo que respecta al gobierno de la empresa, las familias necesitan alcanzar un equilibrio entre estructura y flexibilidad a medida que la familia crece y se hace más compleja. Este equilibrio puede contribuir a la sostenibilidad de la empresa.
Los autores también tratan de identificar qué mecanismos de gobierno (juntas, consejos o comités) adoptan con mayor frecuencia las empresas familiares. Además, analizan si las familias perciben el gobierno como un factor que influye en la sostenibilidad.
Las empresas familiares estudiadas implementan el gobierno en sus compañías y family offices de la siguiente manera:
1. El 66% de las empresas familiares tienen un consejo o comité asesor, el 6% emplean comités auditores y otro 6% recurren a comités inversores.
2. El 48% de los family offices cuentan con consejo o comité asesor, el 44% incluyen consejos de familia y el 32% disponen de un comité de gestión de la inversión.
3. Más de una cuarta parte de las empresas familiares no tienen ninguna estructura de gobierno formal; y dos de cada diez family offices tampoco han establecido sistema de gobierno alguno.
Respecto a la percepción de los encuestados sobre la forma en que el gobierno contribuye a la sostenibilidad, prácticamente la mitad (49%) cree que las prácticas de gobierno tienen más impacto sobre la sostenibilidad de la empresa que sobre la gestión del patrimonio familiar (32%).
Lecciones clave.
Si bien la realidad de las empresas familiares y family offices es increíblemente variada y compleja, los investigadores han encontrado algunos factores y buenas prácticas para hacerlos más sostenibles.
Más de la mitad de los encuestados (52%) considera que el papel de la orientación emprendedora es primordial para sostener la empresa, fortaleciendo así la capacidad de la familia para adaptarse, innovar y competir.
Los family offices tienden a asumir el cambio de forma más gradual, tomándose su tiempo para valorar nuevas inversiones y oportunidades de negocio. Así, los encuestados perciben que están más centrados en la preservación del patrimonio que en su ampliación.
A la vez, casi la mitad de los encuestados (49%) cree que las estructuras de gobierno ayudan más a tomar decisiones estratégicas y oportunas de cara el futuro que a la gestión del patrimonio familiar (32%).
Conclusión.
Muchas empresas familiares se encuentran hoy a años luz de sus modestos orígenes. Conocer los pilares que les han permitido alcanzar el éxito, evolucionar y seguir creciendo generación tras generación es, sin duda, una lección de provecho en el incierto contexto empresarial de hoy en día.
Fuente: Juan Roure, Juan Luis Segurado y Dianne H.B. Welsh/ IESE Insight.
Empresa familiar versus Family office: Dos visiones para preservar el negocio.
¿Qué impacto tienen la mayor o menor orientación emprendedora de las diferentes generaciones y la efectividad de los sistemas de gobierno sobre la sostenibilidad de la empresa y el patrimonio familiar? ¿Qué importancia otorgan las familias a estos factores?.
Juan Roure y Juan Luis Segurado, del departamento de Iniciativa Emprendedora del IESE, en colaboración con Kirby Rosplock, de GenSpring Family Offices, y Dianne H.B. Welsh analizan la sostenibilidad, la orientación emprendedora y las prácticas de gobierno de familias que tienen o han tenido una empresa y un family office.
Sus datos indican que la orientación emprendedora y el gobierno de la empresa son vitales para la sostenibilidad, pero las familias parecen tener diferentes actitudes con respecto a la empresa y el family office.
Sostenibilidad: factores de longevidad.
En primer lugar, la mayoría de los encuestados consideran más importante mantener el patrimonio familiar para las futuras generaciones (83%) que para la empresa en sí (60%).
Si bien la empresa crea mecanismos para favorecer el crecimiento, mantener el patrimonio proporciona garantías y seguridad; capital para financiar futuras iniciativas empresariales; educación y oportunidades de carrera a los miembros de la familia; y la oportunidad de centrarse en otras actividades, como las filantrópicas.
Aun así, la mayoría de familias coincide en que los siguientes factores contribuyen a la sostenibilidad:
1. Valores empresariales y ética del trabajo: El patrimonio puede perderse, pero una familia con una tradición empresarial arraigada y una ética del trabajo sólida tendrá más posibilidades de superar los periodos difíciles y crear nuevos negocios.
2. Cohesión familiar a lo largo del tiempo: Las familias valoran la unidad y el consenso para favorecer la armonía, mitigar el conflicto y aumentar la probabilidad de gestionar de forma conjunta el patrimonio familiar.
3. Identidad familiar fuerte: Este punto se refiere al sentido del deber y de la misión, así como a una responsabilidad sólida.
Orientación emprendedora.
Las familias tienden, más en la empresa que en el family office, a asumir riesgos, ser proactivas, competitivas e innovar.De hecho, muchos encuestados señalan la orientación emprendedora como algo fundamental para el crecimiento de la empresa familiar, su competitividad, su capacidad de adaptación al cambiante entorno empresarial y, en consecuencia, su sostenibilidad.
Los family offices suelen ser menos emprendedores que las empresas. Así, en los family offices, "el cambio es más gradual", dando "prioridad a preservar el patrimonio más que a aumentarlo".
Prácticas de gobierno.
Junto a la orientación emprendedora, el estudio apuesta también por el gobierno de la empresa como un factor clave de la sostenibilidad.
Las prácticas de gobierno contribuyen a entender mejor la complejidad y los diferentes enfoques de la empresa familiar.
Algunas familias apuestan por formalizar de forma sistemática quién, cuándo y cómo se toman las decisiones, creando estructuras tales como constituciones familiares, consejos de familia y juntas directivas. Otras, en cambio, prefieren limitar el número de reglas y estructuras para permitir mayor flexibilidad y libertad.
El estudio concluye que, en lo que respecta al gobierno de la empresa, las familias necesitan alcanzar un equilibrio entre estructura y flexibilidad a medida que la familia crece y se hace más compleja. Este equilibrio puede contribuir a la sostenibilidad de la empresa.
Los autores también tratan de identificar qué mecanismos de gobierno (juntas, consejos o comités) adoptan con mayor frecuencia las empresas familiares. Además, analizan si las familias perciben el gobierno como un factor que influye en la sostenibilidad.
Las empresas familiares estudiadas implementan el gobierno en sus compañías y family offices de la siguiente manera:
1. El 66% de las empresas familiares tienen un consejo o comité asesor, el 6% emplean comités auditores y otro 6% recurren a comités inversores.
2. El 48% de los family offices cuentan con consejo o comité asesor, el 44% incluyen consejos de familia y el 32% disponen de un comité de gestión de la inversión.
3. Más de una cuarta parte de las empresas familiares no tienen ninguna estructura de gobierno formal; y dos de cada diez family offices tampoco han establecido sistema de gobierno alguno.
Respecto a la percepción de los encuestados sobre la forma en que el gobierno contribuye a la sostenibilidad, prácticamente la mitad (49%) cree que las prácticas de gobierno tienen más impacto sobre la sostenibilidad de la empresa que sobre la gestión del patrimonio familiar (32%).
Lecciones clave.
Si bien la realidad de las empresas familiares y family offices es increíblemente variada y compleja, los investigadores han encontrado algunos factores y buenas prácticas para hacerlos más sostenibles.
Más de la mitad de los encuestados (52%) considera que el papel de la orientación emprendedora es primordial para sostener la empresa, fortaleciendo así la capacidad de la familia para adaptarse, innovar y competir.
Los family offices tienden a asumir el cambio de forma más gradual, tomándose su tiempo para valorar nuevas inversiones y oportunidades de negocio. Así, los encuestados perciben que están más centrados en la preservación del patrimonio que en su ampliación.
A la vez, casi la mitad de los encuestados (49%) cree que las estructuras de gobierno ayudan más a tomar decisiones estratégicas y oportunas de cara el futuro que a la gestión del patrimonio familiar (32%).
Conclusión.
Muchas empresas familiares se encuentran hoy a años luz de sus modestos orígenes. Conocer los pilares que les han permitido alcanzar el éxito, evolucionar y seguir creciendo generación tras generación es, sin duda, una lección de provecho en el incierto contexto empresarial de hoy en día.
Fuente: Juan Roure, Juan Luis Segurado y Dianne H.B. Welsh/ IESE Insight.
lunes, 11 de enero de 2016
Hacia dónde va el nuevo "desorden" económico mundial: Análisis y claves económicas y geopolíticas
"El nuevo entorno global caracteriza por la rápida sucesión de cambios, a menudo imprevisibles, y por la ausencia de un sistema de gobernanza mundial capaz de controlar y neutralizar los crecientes desequilibrios políticos, económicos, sociales y ambientales".
Hacia dónde va el nuevo "desorden" económico mundial: Análisis y claves económicas y geopolíticas.
Las guerras en Siria e Irak; la crisis de los refugiados y el problema del control de la inmigración en Europa; los conflictos regionales en Oriente Medio y el este de Europa; el papel de China como motor del crecimiento económico mundial; la pérdida de liderazgo de Estados Unidos y Europa, o el desplazamiento del poder económico hacia la región Asia-Pacífico son solo algunos de los "elementos de contexto" que están modelando el nuevo "desorden" económico mundial.
Este nuevo entorno se caracteriza por la rápida sucesión de cambios, a menudo imprevisibles, y por la ausencia de un sistema de gobernanza mundial capaz de controlar y neutralizar los crecientes desequilibrios políticos, económicos, sociales y ambientales.
Víctor Pou, profesor de Economía del IESE y experto en relaciones internacionales, lo analiza con la finalidad de poder hacerse una idea, lo mejor fundamentada posible, sobre lo que está ocurriendo en el mundo en los inicios del siglo XXI, así como de los posibles escenarios de futuro que nos aguardan.
Tendencias del siglo XXI.
Entender los hitos de la historia reciente y sus derivadas en los ámbitos de las relaciones internacionales, la geopolítica y la economía mundial es la clave para tratar de anticipar lo que nos espera de ahora en adelante. Así, el libro apunta algunas de las grandes tendencias que probablemente nos acompañarán en las próximas décadas, entre las que cabe resaltar las siguientes:
1. Desplazamiento del poder económico y político hacia la región Asia-Pacífico: Al igual que la mayoría de expertos, Víctor Pou opina que la suerte del siglo XXI se decidirá en gran medida según se vaya produciendo, de manera pacífica o no, el ascenso de China a primera potencia mundial.
2. Pérdida progresiva de liderazgo por parte de Estados Unidos: Aun así, se mantendrá como primera potencia mundial y gran líder energético gracias a la revolución del gas de esquisto o shale gas.
3. Avance hacia la creación de una unión bancaria y política en Europa: Esta unión permitiría construir un modelo social sostenible, contrarrestar el creciente euroescepticismo y recuperar parte del protagonismo perdido en el ajedrez político y económico mundial.
4. Progreso y consolidación de las potencias emergentes: Destaca el prometedor desarrollo previsto para algunos países en África y América Latina, así como el progresivo ascenso de la India como tercera potencia económica mundial.
5. Avances en el terreno de la sostenibilidad: El aumento de las clases medias emergentes, su concentración en megaciudades y la gran presión que eso ejercerá sobre los recursos naturales obligarán, ahora sí, a situar la lucha por la sostenibilidad y contra el cambio climático en lo más alto de la agenda de prioridades.
6. Fragmentación de la gobernanza económica del mundo: Cada vez cobrarán más protagonismo las iniciativas de los países emergentes para contrarrestar la excesiva presencia de los países occidentales en las instituciones políticas y económicas internacionales creadas después de la Segunda Guerra Mundial, como el Banco Mundial o el Fondo Monetario Internacional.
¿Cómo hemos llegado hasta aquí?.
El autor establece el inicio del siglo XXI en 1989, con la caída del Muro de Berlín, y lo divide en dos etapas bien diferenciadas: una primera década larga que abarca de 1989 a 2001, marcada por el "idealismo" en las relaciones internacionales, y un segundo ciclo mucho más convulso, que va de 2001 a 2014.
La primera etapa se caracteriza por el triunfo de la democracia, de los procesos de integración y de los avances económicos y sociales forjados al calor de una economía de mercado capitalista y globalizada.
El segundo periodo se inicia abruptamente con los atentados del terrorismo islamista en Estados Unidos y continúa con las intervenciones militares en Irak y Afganistán. Su punto álgido lo marca a escala global la gran recesión iniciada en 2007-2008 y, a escala europea, la crisis de la deuda soberana de 2010.
En esta nueva etapa, en la que todavía estamos inmersos, se impone el "realismo" de aceptar el inquietante avance del terrorismo yihadista, la incapacidad para llevar la paz a algunas zonas con conflictos enquistados, el descontento global con los diferentes sistemas de gobernanza (incluida la democracia) o los riesgos de dejar la economía en manos de un capitalismo salvaje y deshumanizado.
Lecciones aprendidas.
Si algo hemos aprendido de todo lo vivido en los últimos cien años de historia es que la humanidad está condenada a cooperar, aunque continúa siendo esencialmente tribal. De ahí la tensión permanente entre cooperación y conflicto, entre integración económica y división política.
El siglo XXI expresa con fuerza dos necesidades: Por un lado, la consecución de un gobierno mundial justo y democrático, y por otro, un nuevo humanismo que inspire el funcionamiento del sistema económico mundial.
Cualquier institución o iniciativa de gobierno a escala global que pretenda poner orden en este agitado escenario debería asumir la necesidad de un nuevo orden mundial y de un sistema económico centrado en la búsqueda del bien común.
Fuente: Victor Pou Serradell/ IESE Insight.
Hacia dónde va el nuevo "desorden" económico mundial: Análisis y claves económicas y geopolíticas.
Las guerras en Siria e Irak; la crisis de los refugiados y el problema del control de la inmigración en Europa; los conflictos regionales en Oriente Medio y el este de Europa; el papel de China como motor del crecimiento económico mundial; la pérdida de liderazgo de Estados Unidos y Europa, o el desplazamiento del poder económico hacia la región Asia-Pacífico son solo algunos de los "elementos de contexto" que están modelando el nuevo "desorden" económico mundial.
Este nuevo entorno se caracteriza por la rápida sucesión de cambios, a menudo imprevisibles, y por la ausencia de un sistema de gobernanza mundial capaz de controlar y neutralizar los crecientes desequilibrios políticos, económicos, sociales y ambientales.
Víctor Pou, profesor de Economía del IESE y experto en relaciones internacionales, lo analiza con la finalidad de poder hacerse una idea, lo mejor fundamentada posible, sobre lo que está ocurriendo en el mundo en los inicios del siglo XXI, así como de los posibles escenarios de futuro que nos aguardan.
Tendencias del siglo XXI.
Entender los hitos de la historia reciente y sus derivadas en los ámbitos de las relaciones internacionales, la geopolítica y la economía mundial es la clave para tratar de anticipar lo que nos espera de ahora en adelante. Así, el libro apunta algunas de las grandes tendencias que probablemente nos acompañarán en las próximas décadas, entre las que cabe resaltar las siguientes:
1. Desplazamiento del poder económico y político hacia la región Asia-Pacífico: Al igual que la mayoría de expertos, Víctor Pou opina que la suerte del siglo XXI se decidirá en gran medida según se vaya produciendo, de manera pacífica o no, el ascenso de China a primera potencia mundial.
2. Pérdida progresiva de liderazgo por parte de Estados Unidos: Aun así, se mantendrá como primera potencia mundial y gran líder energético gracias a la revolución del gas de esquisto o shale gas.
3. Avance hacia la creación de una unión bancaria y política en Europa: Esta unión permitiría construir un modelo social sostenible, contrarrestar el creciente euroescepticismo y recuperar parte del protagonismo perdido en el ajedrez político y económico mundial.
4. Progreso y consolidación de las potencias emergentes: Destaca el prometedor desarrollo previsto para algunos países en África y América Latina, así como el progresivo ascenso de la India como tercera potencia económica mundial.
5. Avances en el terreno de la sostenibilidad: El aumento de las clases medias emergentes, su concentración en megaciudades y la gran presión que eso ejercerá sobre los recursos naturales obligarán, ahora sí, a situar la lucha por la sostenibilidad y contra el cambio climático en lo más alto de la agenda de prioridades.
6. Fragmentación de la gobernanza económica del mundo: Cada vez cobrarán más protagonismo las iniciativas de los países emergentes para contrarrestar la excesiva presencia de los países occidentales en las instituciones políticas y económicas internacionales creadas después de la Segunda Guerra Mundial, como el Banco Mundial o el Fondo Monetario Internacional.
¿Cómo hemos llegado hasta aquí?.
El autor establece el inicio del siglo XXI en 1989, con la caída del Muro de Berlín, y lo divide en dos etapas bien diferenciadas: una primera década larga que abarca de 1989 a 2001, marcada por el "idealismo" en las relaciones internacionales, y un segundo ciclo mucho más convulso, que va de 2001 a 2014.
La primera etapa se caracteriza por el triunfo de la democracia, de los procesos de integración y de los avances económicos y sociales forjados al calor de una economía de mercado capitalista y globalizada.
El segundo periodo se inicia abruptamente con los atentados del terrorismo islamista en Estados Unidos y continúa con las intervenciones militares en Irak y Afganistán. Su punto álgido lo marca a escala global la gran recesión iniciada en 2007-2008 y, a escala europea, la crisis de la deuda soberana de 2010.
En esta nueva etapa, en la que todavía estamos inmersos, se impone el "realismo" de aceptar el inquietante avance del terrorismo yihadista, la incapacidad para llevar la paz a algunas zonas con conflictos enquistados, el descontento global con los diferentes sistemas de gobernanza (incluida la democracia) o los riesgos de dejar la economía en manos de un capitalismo salvaje y deshumanizado.
Lecciones aprendidas.
Si algo hemos aprendido de todo lo vivido en los últimos cien años de historia es que la humanidad está condenada a cooperar, aunque continúa siendo esencialmente tribal. De ahí la tensión permanente entre cooperación y conflicto, entre integración económica y división política.
El siglo XXI expresa con fuerza dos necesidades: Por un lado, la consecución de un gobierno mundial justo y democrático, y por otro, un nuevo humanismo que inspire el funcionamiento del sistema económico mundial.
Cualquier institución o iniciativa de gobierno a escala global que pretenda poner orden en este agitado escenario debería asumir la necesidad de un nuevo orden mundial y de un sistema económico centrado en la búsqueda del bien común.
Fuente: Victor Pou Serradell/ IESE Insight.
jueves, 7 de enero de 2016
Gestión empresarial: De los intangibles al fortalecimiento de la marca pasando por la inteligencia emocional.
"Para pasar del valor de los intangibles al fortalecimiento de la marca hay que cruzar el puente de la inteligencia emocional y esto exige formación específica".
Gestión empresarial: De los intangibles al fortalecimiento de la marca pasando por la inteligencia emocional.
¿Qué credibilidad tengo en mi entorno? ¿Están mis equipos motivados? ¿Cuál es la imagen estética que proyecta mi empresa o mi establecimiento? ¿Qué dice la gente de nosotros, qué atributos están asociados a nuestra marca? ¿Qué solidez tienen nuestras relaciones, colaboraciones y alianzas? ¿Qué valor tiene nuestra experiencia, nuestro know-how? ¿Y nuestra innovación?.
Los cambios radicales que ha introducido la sociedad del conocimiento han hecho que los recursos tangibles tradicionales –el capital, el trabajo y las materias primas– sean cada vez menos importantes y que los llamados recursos intangibles tengan una importancia creciente hasta el punto de ser considerados decisivos y determinantes para el éxito de las empresas modernas. Las empresas ancladas en el pasado siguen pensando en términos de recursos tangibles; las del siglo XXI se focalizan en los intangibles.
Indudablemente, el producto, la calidad, el precio, los costes, la distribución, las infraestructuras son importantes para que el cliente escoja nuestro producto. Pero no crecen en los árboles: se necesita capital intelectual, conocimiento, para innovar y poder diferenciarse.
Se precisa, además, una cultura corporativa (visión, misión y valores) capaz de atraer y retener el talento y de entusiasmar a los propios empleados no solo para que no se vayan sino para que den lo mejor de sí mismos. Y una vez que el producto está en el mercado la cosa se pone aún más difícil. Quien quiere comprar un frigorífico tiene innumerables opciones y todas son buenas porque ya no se fabrican frigoríficos malos.
Entonces, ¿qué nos hará diferentes? Ahí es donde surge el valor de la marca, la imagen corporativa, la reputación empresarial que alcanza incluso a la ética y la responsabilidad con la que la compañía trabaja y que cada día es más valorada por el público. Se trata de activos intangibles, bienes inmateriales que aportan valor a la compañía porque garantizan una relación eficiente con sus stakeholders.
Un estudio de Accenture señala que “el 94% de los altos directivos considera importante una gestión exhaustiva de los intangibles empresariales y un 50% piensa que actualmente esta es una de las tres cuestiones más importantes de la gestión empresarial”.
Y es que, efectivamente, “en las últimas décadas los intangibles se han convertido en los factores esenciales de creación de valor en la economía, pasando de constituir en 1982 el 38% de la generación de valor al 86% en 2012” (Juergen H. Daum: Intangible Asset and Value Creation). Son los mismos porcentajes que obtuvo el Brookings Institute al analizar el peso específico que representaban tangibles e intangibles en las 300 mayores empresas estadounidenses.
¿Por qué tienen tanto valor los intangibles?.
Los intangibles revalorizan las empresas al menos por cuatro razones:
1. Porque constituyen el mejor antídoto contra la indiferenciación derivada del exceso de la capacidad productiva y de la homogeneidad de la oferta: Es decir, la verdadera diferenciación radica en lo intangible.
2. Porque los intangibles no se pueden copiar_ Y esto es especialmente importante porque la innovación exige mucho talento y cuesta muchos recursos y, al mismo tiempo, copiar resulta hoy más fácil que nunca.
3. Porque la identificación emocional es clave para fidelizar a clientes, empleados y proveedores: Mientras que lo tangible tiene que ver con la razón, lo intangible apela a lo emocional; dicho de otro modo: el marketing clásico ha muerto.
4. Porque las empresas con un fuerte valor intangible atraen inversiones y mejoran sus resultados.
Cómo construir y/o proteger la marca.
Resulta así que la adecuada gestión de los intangibles es lo que permite consolidar la marca siempre y cuando se respete el orden de las tres fases siguientes:
1. Lo que se es: Las empresas con éxito se esmeran en definir cuáles son sus atributos de identidad. Tener claro lo que uno es y protegerlo es el primer paso para la consolidación de la marca y eso comienza con una comunicación interna eficiente.
2. Lo que decimos: Es necesario analizar y desarrollar una comunicación institucional estratégica, es decir, elegir los canales, los mensajes, los tiempos y los públicos a los que se va a proyectar la propia identidad, porque de los que digamos de nosotros mismos va a depender lo que se diga de nosotros.
3. Lo que creen: Hay que saber con precisión cuál es la imagen percibida, es decir, qué atributos han sido asimilados y aceptados por los públicos, teniendo en cuenta que no siempre coinciden con los que se han intentado comunicar.
En la era de la información, la comunicación de los intangibles debe ser, por tanto, lo más importante para empresas y organizaciones. ¿Significa esto que la calidad del producto o del servicio no es importante? Sí que lo es, máxime cuando la competencia es global. Pero en modo alguno resulta suficiente.
Si queremos comunicar bien los activos intangibles, hemos de partir de un convencimiento que, lamentablemente, no siempre los directivos tienen suficientemente interiorizado: Lo más importante de las empresas son las personas. Las personas no solo pensamos, también sentimos y –aún más– es con lo que sentimos con lo que tomamos la mayoría de nuestras decisiones.
Por eso clientes y personal interno reclaman que los productos, los servicios, las estrategias, la marca y los líderes les emocionen. Y por eso Ridderstrale y Nordstrom, aunque no mencionen el término engagement, insisten en que “la empresa con éxito se construye sobre emociones, no solo sobre productos pues el éxito en las relaciones se fragua en la atracción emocional, no tanto en convencer racionalmente”. De modo que –concluyen con rotundidad– las emociones han de empezar a ser objetivo de las estrategias.
Las habilidades emocionales son, por tanto, en las organizaciones modernas, el quicio sobre el que se sostienen las relaciones. Una buena comunicación emocional está en la base del compromiso de los empleados, en la construcción de los equipos eficientes, en la resolución de los conflictos, en las estrategias de negociación, en las percepciones del público, en la fidelización de los clientes, en la credibilidad, en definitiva, en el fortalecimiento de la marca.
Las habilidades emocionales se pueden aprender.
Lamentablemente, la inteligencia emocional ha estado tradicionalmente fuera de los sistemas de enseñanza occidentales. Ni la escuela ni la universidad se han preocupado por desarrollar competencias que hoy se demuestran esenciales: Autocontrol emocional, autoestima, iniciativa, adaptabilidad, resistencia a la frustración, capacidad de escucha, capacidad de establecer vínculos, de trabajar en equipo, resiliencia, liderazgo emocional, comunicación eficaz… Y todo ello, sin embargo, se puede aprender.
Cualquier persona puede mejorar sus habilidades emocionales por medio de un entrenamiento adecuado: No son atributos exclusivos de los superhéroes. Pero ojo, porque la gran tentación es pensar que vienen asociadas al cargo.
Al día siguiente de ser nombrado director de no sé qué, usted no se levantará con más inteligencia emocional, pues sus competencias emocionales no habrán mejorado en una noche. Por eso si no nos tomamos en serio la formación en este tipo de habilidades, los escenarios posibles se reducen a dos: O nos instalamos en la mediocridad mientras vemos cómo el éxito se convierte en un imposible, o provocamos dolor, porque –aun sin querer– el analfabetismo emocional deja por donde pasa un reguero de problemas, quejas, disgustos y sangre.
Conclusión.
Para pasar del valor de los intangibles al fortalecimiento de la marca hay que cruzar el puente de la inteligencia emocional y esto exige formación específica. Es verdad –como dicen algunos– que la formación es cara. Bueno, no siempre.
Lo cierto es que hay por ahí formación muy barata, probablemente porque vale poco. Pero sí, la buena formación, la que está meticulosamente preparada, la que es útil, práctica y amena, es costosa. Claro que si usted piensa que la formación es cara espere a ver lo carísima que resulta la ignorancia.
Fuente: Arturo Merayo- Socio Director de Cícero Formación/ Executive Excellence
Gestión empresarial: De los intangibles al fortalecimiento de la marca pasando por la inteligencia emocional.
¿Qué credibilidad tengo en mi entorno? ¿Están mis equipos motivados? ¿Cuál es la imagen estética que proyecta mi empresa o mi establecimiento? ¿Qué dice la gente de nosotros, qué atributos están asociados a nuestra marca? ¿Qué solidez tienen nuestras relaciones, colaboraciones y alianzas? ¿Qué valor tiene nuestra experiencia, nuestro know-how? ¿Y nuestra innovación?.
Los cambios radicales que ha introducido la sociedad del conocimiento han hecho que los recursos tangibles tradicionales –el capital, el trabajo y las materias primas– sean cada vez menos importantes y que los llamados recursos intangibles tengan una importancia creciente hasta el punto de ser considerados decisivos y determinantes para el éxito de las empresas modernas. Las empresas ancladas en el pasado siguen pensando en términos de recursos tangibles; las del siglo XXI se focalizan en los intangibles.
Indudablemente, el producto, la calidad, el precio, los costes, la distribución, las infraestructuras son importantes para que el cliente escoja nuestro producto. Pero no crecen en los árboles: se necesita capital intelectual, conocimiento, para innovar y poder diferenciarse.
Se precisa, además, una cultura corporativa (visión, misión y valores) capaz de atraer y retener el talento y de entusiasmar a los propios empleados no solo para que no se vayan sino para que den lo mejor de sí mismos. Y una vez que el producto está en el mercado la cosa se pone aún más difícil. Quien quiere comprar un frigorífico tiene innumerables opciones y todas son buenas porque ya no se fabrican frigoríficos malos.
Entonces, ¿qué nos hará diferentes? Ahí es donde surge el valor de la marca, la imagen corporativa, la reputación empresarial que alcanza incluso a la ética y la responsabilidad con la que la compañía trabaja y que cada día es más valorada por el público. Se trata de activos intangibles, bienes inmateriales que aportan valor a la compañía porque garantizan una relación eficiente con sus stakeholders.
Un estudio de Accenture señala que “el 94% de los altos directivos considera importante una gestión exhaustiva de los intangibles empresariales y un 50% piensa que actualmente esta es una de las tres cuestiones más importantes de la gestión empresarial”.
Y es que, efectivamente, “en las últimas décadas los intangibles se han convertido en los factores esenciales de creación de valor en la economía, pasando de constituir en 1982 el 38% de la generación de valor al 86% en 2012” (Juergen H. Daum: Intangible Asset and Value Creation). Son los mismos porcentajes que obtuvo el Brookings Institute al analizar el peso específico que representaban tangibles e intangibles en las 300 mayores empresas estadounidenses.
¿Por qué tienen tanto valor los intangibles?.
Los intangibles revalorizan las empresas al menos por cuatro razones:
1. Porque constituyen el mejor antídoto contra la indiferenciación derivada del exceso de la capacidad productiva y de la homogeneidad de la oferta: Es decir, la verdadera diferenciación radica en lo intangible.
2. Porque los intangibles no se pueden copiar_ Y esto es especialmente importante porque la innovación exige mucho talento y cuesta muchos recursos y, al mismo tiempo, copiar resulta hoy más fácil que nunca.
3. Porque la identificación emocional es clave para fidelizar a clientes, empleados y proveedores: Mientras que lo tangible tiene que ver con la razón, lo intangible apela a lo emocional; dicho de otro modo: el marketing clásico ha muerto.
4. Porque las empresas con un fuerte valor intangible atraen inversiones y mejoran sus resultados.
Cómo construir y/o proteger la marca.
Resulta así que la adecuada gestión de los intangibles es lo que permite consolidar la marca siempre y cuando se respete el orden de las tres fases siguientes:
1. Lo que se es: Las empresas con éxito se esmeran en definir cuáles son sus atributos de identidad. Tener claro lo que uno es y protegerlo es el primer paso para la consolidación de la marca y eso comienza con una comunicación interna eficiente.
2. Lo que decimos: Es necesario analizar y desarrollar una comunicación institucional estratégica, es decir, elegir los canales, los mensajes, los tiempos y los públicos a los que se va a proyectar la propia identidad, porque de los que digamos de nosotros mismos va a depender lo que se diga de nosotros.
3. Lo que creen: Hay que saber con precisión cuál es la imagen percibida, es decir, qué atributos han sido asimilados y aceptados por los públicos, teniendo en cuenta que no siempre coinciden con los que se han intentado comunicar.
En la era de la información, la comunicación de los intangibles debe ser, por tanto, lo más importante para empresas y organizaciones. ¿Significa esto que la calidad del producto o del servicio no es importante? Sí que lo es, máxime cuando la competencia es global. Pero en modo alguno resulta suficiente.
Si queremos comunicar bien los activos intangibles, hemos de partir de un convencimiento que, lamentablemente, no siempre los directivos tienen suficientemente interiorizado: Lo más importante de las empresas son las personas. Las personas no solo pensamos, también sentimos y –aún más– es con lo que sentimos con lo que tomamos la mayoría de nuestras decisiones.
Por eso clientes y personal interno reclaman que los productos, los servicios, las estrategias, la marca y los líderes les emocionen. Y por eso Ridderstrale y Nordstrom, aunque no mencionen el término engagement, insisten en que “la empresa con éxito se construye sobre emociones, no solo sobre productos pues el éxito en las relaciones se fragua en la atracción emocional, no tanto en convencer racionalmente”. De modo que –concluyen con rotundidad– las emociones han de empezar a ser objetivo de las estrategias.
Las habilidades emocionales son, por tanto, en las organizaciones modernas, el quicio sobre el que se sostienen las relaciones. Una buena comunicación emocional está en la base del compromiso de los empleados, en la construcción de los equipos eficientes, en la resolución de los conflictos, en las estrategias de negociación, en las percepciones del público, en la fidelización de los clientes, en la credibilidad, en definitiva, en el fortalecimiento de la marca.
Las habilidades emocionales se pueden aprender.
Lamentablemente, la inteligencia emocional ha estado tradicionalmente fuera de los sistemas de enseñanza occidentales. Ni la escuela ni la universidad se han preocupado por desarrollar competencias que hoy se demuestran esenciales: Autocontrol emocional, autoestima, iniciativa, adaptabilidad, resistencia a la frustración, capacidad de escucha, capacidad de establecer vínculos, de trabajar en equipo, resiliencia, liderazgo emocional, comunicación eficaz… Y todo ello, sin embargo, se puede aprender.
Cualquier persona puede mejorar sus habilidades emocionales por medio de un entrenamiento adecuado: No son atributos exclusivos de los superhéroes. Pero ojo, porque la gran tentación es pensar que vienen asociadas al cargo.
Al día siguiente de ser nombrado director de no sé qué, usted no se levantará con más inteligencia emocional, pues sus competencias emocionales no habrán mejorado en una noche. Por eso si no nos tomamos en serio la formación en este tipo de habilidades, los escenarios posibles se reducen a dos: O nos instalamos en la mediocridad mientras vemos cómo el éxito se convierte en un imposible, o provocamos dolor, porque –aun sin querer– el analfabetismo emocional deja por donde pasa un reguero de problemas, quejas, disgustos y sangre.
Conclusión.
Para pasar del valor de los intangibles al fortalecimiento de la marca hay que cruzar el puente de la inteligencia emocional y esto exige formación específica. Es verdad –como dicen algunos– que la formación es cara. Bueno, no siempre.
Lo cierto es que hay por ahí formación muy barata, probablemente porque vale poco. Pero sí, la buena formación, la que está meticulosamente preparada, la que es útil, práctica y amena, es costosa. Claro que si usted piensa que la formación es cara espere a ver lo carísima que resulta la ignorancia.
Fuente: Arturo Merayo- Socio Director de Cícero Formación/ Executive Excellence
miércoles, 6 de enero de 2016
Las reglas del juego están cambiando: O se adapta, o su modelo de negocio deja de funcionar.
"Los tiempos cambian... ¿Qué puede hacer como directivo para que el cambio juegue a su favor?".
Las reglas del juego están cambiando: O se adapta,o su modelo de negocio deja de funcionar.
Los contantes cambios del entorno en el que se desenvuelven las empresas obligan a cualquier organización a reinventarse, adaptarse, repensar, imaginar, probar, soñar y aplicar nuevas formas de hacer y funcionar.
1. Tome el mando de su sector: El modelo de negocio, motor del cambio sectorial.
La aparición y transformación de sectores tiene que ver con cambios tecnológicos, demográficos, de la regulación... Sin embargo, el cambio sectorial sólo se produce cuando empresas o emprendedores descubren nuevos modelos capaces de aprovechar esos cambios y de convertirlos en negocio.
La evolución del sector de los videojuegos domésticos ilustra perfectamente cómo la interacción entre los diversos participantes da vida a una industria y condiciona su trayectoria. Desde su nacimiento, empresas como Atari o Nintendo tomaron decisiones estratégicas, modelos de negocio, que dieron forma a lo que hoy es el sector. A través de esta historia, el autor repasa los elementos que conforman un modelo de negocio, los distintos tipos de cambio sectorial y las palancas estratégicas que las empresas pueden activar para conseguir que los cambios sectoriales jueguen a su favor.
2. El reto de competir con el bajo coste: Cuando lo aceptable es dos veces bueno. R
Las empresas de bajo coste, en plena ofensiva en sectores como las líneas aéreas o los bienes de equipo, le están comiendo el terreno a las compañías del segmento alto. Para afrontar esta competencia primero tenemos que ser conscientes del cambio radical que ha experimentado el modelo de negocio: Ya no se trata de hacerlo todo sino de especializarse en el desarrollo de producto, la distribución o las relaciones con los clientes.
Una estrategia de negocio más focalizada puede ayudar, pero las empresas del segmento alto deben entender que la interacción con sus competidores de bajo coste sólo agrava la amenaza.
Las empresas tradicionales han de aprender a competir con el bajo coste en el segmento aceptable; desarrollar productos líderes con prestaciones difíciles de copiar, y crear relaciones profundas y duraderas con sus clientes. Una estrategia doble -desafiar al bajo coste en los segmentos aceptables a la vez que se compite en el segmento alto siendo líder en prestaciones u opciones de valor relacional-, puede servir para ganar al bajo coste con sus propias armas.
3. Cómo redefinir un sector en beneficio propio: Lecciones de un magnate de Hollywood.
En 1939, a los 26 años, Lew Wasserman llegó a Los Ángeles con la agencia de artistas MCA. Durante los siguientes treinta años convirtió esta firma periférica en el estudio más importante de Hollywood. ¿Cómo se las apañó un intruso como él para cambiar totalmente el panorama competitivo de la industria cinematográfica? El análisis de su fascinante trayectoria revela el proceso por el que una empresa puede alcanzar la llamada "ventaja arquitectónica".
Es sabido que las "sacudidas" causadas por los cambios tecnológicos y normativos pueden impulsar la aparición de estructuras sectoriales nuevas. La historia de Wasserman demuestra que ese proceso es mucho más complejo. Un modelo de negocio innovador, por sí solo, no basta. La (in)acción de las empresas dominantes y la adquisición de recursos minusvalorados por parte de los nuevos actores también son cruciales para que éstos entren con éxito en un sector, redefinan sus límites y ganen ventaja arquitectónica.
¿Tiene su empresa alguna posibilidad de introducirse en segmentos que la auparían a una posición dominante? El caso de Wasserman en la industria del cine y la televisión, así como otros en los sectores discográfico y editorial, proporcionan experiencias muy útiles para aquellas empresas que operan en sectores con arquitecturas inestables y disputadas; los emprendedores que buscan posicionarse en sectores emergentes, y el capital riesgo que busca oportunidades de inversión.
4. Descentralizar es lo central: Nuevas formas de organización.
Las nuevas tecnologías y formas de comunicación dan cada vez más poder a los empleados y, con ello, flexibilizan las estructuras de las jerarquías corporativas. Con el telón de fondo de la crisis económica mundial, el profesor Thomas W. Malone explica que esta tendencia llevará a un nuevo modelo de gestión bautizado como "coordinar y fomentar". Consiste en coordinar las actividades desarrolladas en el seno de la empresa y las relaciones entre ellas, al tiempo que se fomenta el desarrollo de las personas que las realizan estudiando sus aspiraciones, sus habilidades y cómo pueden alcanzar todo su potencial.
Aunque el control jerárquico es necesario en ciertos momentos, en la actual economía del conocimiento será cada vez más importante ayudar a las personas a encontrar y desarrollar sus propias cualidades. Un análisis comparativo de la historia de las sociedades y de las empresas señala que el mundo de los negocios podría tener similitudes con la etapa de los cazadores-recolectores, cuando el ser humano se organizaba en grupos más pequeños y de forma más flexible. Esta evolución abre una serie de oportunidades de negocio que las empresas harían bien en aprovechar si no quieren convertirse en los dinosaurios de la nueva era.
Fuente: Joan Enric Ricart Costa, Adrian Ryans, Fabrizio Ferraro y Thomas W.Malone / IESE Insight.
Las reglas del juego están cambiando: O se adapta,o su modelo de negocio deja de funcionar.
Los contantes cambios del entorno en el que se desenvuelven las empresas obligan a cualquier organización a reinventarse, adaptarse, repensar, imaginar, probar, soñar y aplicar nuevas formas de hacer y funcionar.
1. Tome el mando de su sector: El modelo de negocio, motor del cambio sectorial.
La aparición y transformación de sectores tiene que ver con cambios tecnológicos, demográficos, de la regulación... Sin embargo, el cambio sectorial sólo se produce cuando empresas o emprendedores descubren nuevos modelos capaces de aprovechar esos cambios y de convertirlos en negocio.
La evolución del sector de los videojuegos domésticos ilustra perfectamente cómo la interacción entre los diversos participantes da vida a una industria y condiciona su trayectoria. Desde su nacimiento, empresas como Atari o Nintendo tomaron decisiones estratégicas, modelos de negocio, que dieron forma a lo que hoy es el sector. A través de esta historia, el autor repasa los elementos que conforman un modelo de negocio, los distintos tipos de cambio sectorial y las palancas estratégicas que las empresas pueden activar para conseguir que los cambios sectoriales jueguen a su favor.
2. El reto de competir con el bajo coste: Cuando lo aceptable es dos veces bueno. R
Las empresas de bajo coste, en plena ofensiva en sectores como las líneas aéreas o los bienes de equipo, le están comiendo el terreno a las compañías del segmento alto. Para afrontar esta competencia primero tenemos que ser conscientes del cambio radical que ha experimentado el modelo de negocio: Ya no se trata de hacerlo todo sino de especializarse en el desarrollo de producto, la distribución o las relaciones con los clientes.
Una estrategia de negocio más focalizada puede ayudar, pero las empresas del segmento alto deben entender que la interacción con sus competidores de bajo coste sólo agrava la amenaza.
Las empresas tradicionales han de aprender a competir con el bajo coste en el segmento aceptable; desarrollar productos líderes con prestaciones difíciles de copiar, y crear relaciones profundas y duraderas con sus clientes. Una estrategia doble -desafiar al bajo coste en los segmentos aceptables a la vez que se compite en el segmento alto siendo líder en prestaciones u opciones de valor relacional-, puede servir para ganar al bajo coste con sus propias armas.
3. Cómo redefinir un sector en beneficio propio: Lecciones de un magnate de Hollywood.
En 1939, a los 26 años, Lew Wasserman llegó a Los Ángeles con la agencia de artistas MCA. Durante los siguientes treinta años convirtió esta firma periférica en el estudio más importante de Hollywood. ¿Cómo se las apañó un intruso como él para cambiar totalmente el panorama competitivo de la industria cinematográfica? El análisis de su fascinante trayectoria revela el proceso por el que una empresa puede alcanzar la llamada "ventaja arquitectónica".
Es sabido que las "sacudidas" causadas por los cambios tecnológicos y normativos pueden impulsar la aparición de estructuras sectoriales nuevas. La historia de Wasserman demuestra que ese proceso es mucho más complejo. Un modelo de negocio innovador, por sí solo, no basta. La (in)acción de las empresas dominantes y la adquisición de recursos minusvalorados por parte de los nuevos actores también son cruciales para que éstos entren con éxito en un sector, redefinan sus límites y ganen ventaja arquitectónica.
¿Tiene su empresa alguna posibilidad de introducirse en segmentos que la auparían a una posición dominante? El caso de Wasserman en la industria del cine y la televisión, así como otros en los sectores discográfico y editorial, proporcionan experiencias muy útiles para aquellas empresas que operan en sectores con arquitecturas inestables y disputadas; los emprendedores que buscan posicionarse en sectores emergentes, y el capital riesgo que busca oportunidades de inversión.
4. Descentralizar es lo central: Nuevas formas de organización.
Las nuevas tecnologías y formas de comunicación dan cada vez más poder a los empleados y, con ello, flexibilizan las estructuras de las jerarquías corporativas. Con el telón de fondo de la crisis económica mundial, el profesor Thomas W. Malone explica que esta tendencia llevará a un nuevo modelo de gestión bautizado como "coordinar y fomentar". Consiste en coordinar las actividades desarrolladas en el seno de la empresa y las relaciones entre ellas, al tiempo que se fomenta el desarrollo de las personas que las realizan estudiando sus aspiraciones, sus habilidades y cómo pueden alcanzar todo su potencial.
Aunque el control jerárquico es necesario en ciertos momentos, en la actual economía del conocimiento será cada vez más importante ayudar a las personas a encontrar y desarrollar sus propias cualidades. Un análisis comparativo de la historia de las sociedades y de las empresas señala que el mundo de los negocios podría tener similitudes con la etapa de los cazadores-recolectores, cuando el ser humano se organizaba en grupos más pequeños y de forma más flexible. Esta evolución abre una serie de oportunidades de negocio que las empresas harían bien en aprovechar si no quieren convertirse en los dinosaurios de la nueva era.
Fuente: Joan Enric Ricart Costa, Adrian Ryans, Fabrizio Ferraro y Thomas W.Malone / IESE Insight.
lunes, 4 de enero de 2016
Marketing digital aplicado a las redes sociales: Una herramienta estratégica fundamental para diferenciarse y mejorar la reputación corporativa
"No cabe duda de que las redes sociales han desempeñado un papel protagonista en la transformación del paradigma comunicativo experimentada en los últimos tiempos. Una transformación que ha traspasado el ámbito de lo particular afectando (muy especialmente) las estrategias de comunicación corporativas, obligando a repensarlas y a incorporar soluciones tecnológicas que permitan explotar al máximo las oportunidades de negocio surgidas a su amparo".
Marketing digital aplicado a las redes sociales: Una herramienta estratégica fundamental para diferenciarse y mejorar la reputación corporativa.
A día de hoy, carece de sentido hablar de planificación comercial o de marketing digital sin reservar un espacio significativo a las estrategias Social Media, es decir, a una planificación enfocada a objetivos establecidos según las características y las especificidades de los nuevos canales comunicativos.
Existen muchos tipos de estrategias de marketing digital para redes sociales, por lo que sería materialmente imposible elaborar una lista única que la incluyese a todas. Incluso las que han demostrado mayores porcentajes de éxito se cuentan por decenas, haciendo prácticamente imposible elaborar un estudio de las mismas que a la vez pretenda ofrecer un conocimiento (ni siquiera exiguo) de sus claves principales.
No obstante, la mayoría de estas estrategias convergen en unos objetivos comunes y se encuentran, prácticamente en su totalidad, en la mejora de la imagen digital y la reputación corporativa como meta ineludible. Apuntando a este fin, proponemos tres estrategias de marketing digital que ofrecen grandes resultados, siempre que se contemple como punto de partida el análisis de los datos y las informaciones que aportan las redes sociales, por lo que deviene imprescindible contar con las herramientas analíticas adecuadas.
El conocimiento al que el análisis de los medios de comunicación social permite acceder hace posible experimentar un nivel superior de inteligencia empresarial. Tecnología y precisión se unen para dotar de objetividad algo que, de cualquier otra forma, sólo podría considerarse como eminentemente subjetivo. Contar con la solución adecuada, y el respaldo experto, es el modo de dar forma a masas de datos cuyo análisis tiene mucho valor que aportar al negocio. Sin embargo, todavía existen algunos mitos en torno al BI o a social media analytics. Mitos que merece la pena desmontar, para concentrarse en su contribución real a la empresa.
Inteligencia empresarial y social media analytics: Lo que es y lo que no es
La inteligencia empresarial se apoya en el social media analytics para optimizar el impacto de las campañas de marketing, conocer el grado de aceptación tras el lanzamiento de un nuevo producto o saber, de primera mano, cuál es la impresión que la marca produce en los consumidores y usuarios.
El conocimiento al que el análisis de los medios de comunicación social permite acceder hace posible experimentar un nivel superior de inteligencia empresarial. Tecnología y precisión se unen para dotar de objetividad algo que, de cualquier otra forma, sólo podría considerarse como eminentemente subjetivo.
Los medios sociales se utilizan para opinar, hacer valer puntos de vista, criticar y recomendar, a partes iguales. Es normal que las empresas deseen tener acceso a esta información para aplicarla en el diseño de sus estrategias. No obstante, es necesario conocer cuáles son los límites de la inteligencia empresarial en este área y qué hay de cierto en las posibilidades de la analítica de medios sociales. Los principales mitos a desmontar son:
1. El análisis de medios sociales se usa sólo para conocer la reputación de la empresa en la web: Aunque ésta es una posibilidad, la utilidad con más proyección para la inteligencia empresarial de todas las que permite el social media analytics es la de encontrar nichos de mercado. Acceder a este tipo de información permite conocer las micro-necesidades de los clientes, entenderlos mejor y poder prever cuáles serán sus movimientos. Ahí es donde reside el potencial.
2. El análisis de medios sociales no precisa de nada más: La visibilidad que social media analytics aporta a la inteligencia empresarial tiene un valor incalculable. Sin embargo, ¿por qué limitarse a una perspectiva? El conocimiento que se extrae de los clientes y los competidores puede, en ocasiones, requerir de complementos. Medios de investigación menos sofisticados y análisis más tradicionales pueden resultar el complemento idóneo para profundizar en algunos campos.
3. El análisis de medios sociales es sólo para las grandes corporaciones: Nada más lejos de la realidad. Todo negocio tiene clientes y competidores, se mueve en un mercado y necesita tener la capacidad de responder a la demanda. En otras palabras, cualquier organización necesita inteligencia empresarial y ésta se nutre de datos, los que proceden del exterior, y deben ser procesados y analizados.
Estrategia digital en las redes.
Antes de empezar con la propuesta, insistimos en la necesidad de realizar un análisis previo de la realidad corporativa y su entorno para, entre otras cuestiones, establecer el público objetivo al que se dirigirá la acción comercial, detectar necesidades e intereses del mercado, conocer el estado de la competencia y, muy especialmente, ajustar la estrategia a las potencialidades reales de la compañía.
También es preciso insistir en que no conviene apostar por una presencia masiva en el ámbito social media; cada red social posee unas características y dinámicas propias que las hacen más o menos convenientes según la actividad corporativa, el sector de negocio o el público al que se pretende llegar.
El mensaje de la compañía debe adaptarse a las especificidades de las distintas redes sociales, y en función de lo anterior se tiene que valorar detenidamente en cuáles de ellas es preciso estar presente y en cuáles no. Pese a ello, evidentemente algunas redes como Facebook o Twitter son prácticamente ineludibles para todo tipo de organizaciones, por lo que es preciso conocerlas con detalle.
Las tres estrategias de marketing social media recomendadas a continuación para mejorar la imagen digital de la compañía no deben tomarse como excluyentes entre sí, sino todo lo contrario: se trata de estrategias complementarias que permitirán basar en 3 ejes sólidos de acción la actividad comercial que se desempeñe en las redes sociales.
1. Aportar contenidos relevantes: La actividad en redes sociales debe evitar los mensajes spam y el contenido irrelevante, si lo que se pretende es llegar a la audiencia mejorando la reputación de la compañía. Las publicaciones deben, por ello, poseer interés, centrarse en las necesidades del público y ofrecer soluciones ajustadas a sus expectativas.
2. Aprovechar tendencias: En las redes sociales, las tendencias funcionan a modo de oleaje; van y vienen en función de la actualidad, de los intereses mostrados por los usuarios más influyentes... aprovechar una tendencia para introducir el mensaje corporativo comporta algunos riesgos, como el ser percibidos como oportunistas, caer en la irrelevancia o que el mensaje sea recibido por los usuarios como spam comercial. No obstante, también aporta grandes beneficios si se aprovecha adecuadamente la oportunidad, destacando especialmente la posibilidad de llegar a una audiencia mucho más amplia.
3. Generar expectación: Además de aprovechar las tendencias existentes, otra opción recomendable es diseñar un plan para generar nuevas tendencias, algo que requiere despertar una cierta expectación; sin ello, el intento de generar tendencia puede resultar totalmente infructuoso. Existen varios modos para despertar el interés de la audiencia y generar expectación, como la publicación de concursos y sorteos online, la organización de eventos (en línea o presenciales), etc.
Conclusión.
El marketing digital aplicado a las redes sociales se puede convertir en un fiel aliado de la empresa para mantener el interés de clientes y potenciales compradores, además de ser una herramienta estratégica indispensable para transmitir la imagen de la organización y mejorar la reputación digital de la misma.
Fuente: Lantares Blog
Marketing digital aplicado a las redes sociales: Una herramienta estratégica fundamental para diferenciarse y mejorar la reputación corporativa.
A día de hoy, carece de sentido hablar de planificación comercial o de marketing digital sin reservar un espacio significativo a las estrategias Social Media, es decir, a una planificación enfocada a objetivos establecidos según las características y las especificidades de los nuevos canales comunicativos.
Existen muchos tipos de estrategias de marketing digital para redes sociales, por lo que sería materialmente imposible elaborar una lista única que la incluyese a todas. Incluso las que han demostrado mayores porcentajes de éxito se cuentan por decenas, haciendo prácticamente imposible elaborar un estudio de las mismas que a la vez pretenda ofrecer un conocimiento (ni siquiera exiguo) de sus claves principales.
No obstante, la mayoría de estas estrategias convergen en unos objetivos comunes y se encuentran, prácticamente en su totalidad, en la mejora de la imagen digital y la reputación corporativa como meta ineludible. Apuntando a este fin, proponemos tres estrategias de marketing digital que ofrecen grandes resultados, siempre que se contemple como punto de partida el análisis de los datos y las informaciones que aportan las redes sociales, por lo que deviene imprescindible contar con las herramientas analíticas adecuadas.
El conocimiento al que el análisis de los medios de comunicación social permite acceder hace posible experimentar un nivel superior de inteligencia empresarial. Tecnología y precisión se unen para dotar de objetividad algo que, de cualquier otra forma, sólo podría considerarse como eminentemente subjetivo. Contar con la solución adecuada, y el respaldo experto, es el modo de dar forma a masas de datos cuyo análisis tiene mucho valor que aportar al negocio. Sin embargo, todavía existen algunos mitos en torno al BI o a social media analytics. Mitos que merece la pena desmontar, para concentrarse en su contribución real a la empresa.
Inteligencia empresarial y social media analytics: Lo que es y lo que no es
La inteligencia empresarial se apoya en el social media analytics para optimizar el impacto de las campañas de marketing, conocer el grado de aceptación tras el lanzamiento de un nuevo producto o saber, de primera mano, cuál es la impresión que la marca produce en los consumidores y usuarios.
El conocimiento al que el análisis de los medios de comunicación social permite acceder hace posible experimentar un nivel superior de inteligencia empresarial. Tecnología y precisión se unen para dotar de objetividad algo que, de cualquier otra forma, sólo podría considerarse como eminentemente subjetivo.
Los medios sociales se utilizan para opinar, hacer valer puntos de vista, criticar y recomendar, a partes iguales. Es normal que las empresas deseen tener acceso a esta información para aplicarla en el diseño de sus estrategias. No obstante, es necesario conocer cuáles son los límites de la inteligencia empresarial en este área y qué hay de cierto en las posibilidades de la analítica de medios sociales. Los principales mitos a desmontar son:
1. El análisis de medios sociales se usa sólo para conocer la reputación de la empresa en la web: Aunque ésta es una posibilidad, la utilidad con más proyección para la inteligencia empresarial de todas las que permite el social media analytics es la de encontrar nichos de mercado. Acceder a este tipo de información permite conocer las micro-necesidades de los clientes, entenderlos mejor y poder prever cuáles serán sus movimientos. Ahí es donde reside el potencial.
2. El análisis de medios sociales no precisa de nada más: La visibilidad que social media analytics aporta a la inteligencia empresarial tiene un valor incalculable. Sin embargo, ¿por qué limitarse a una perspectiva? El conocimiento que se extrae de los clientes y los competidores puede, en ocasiones, requerir de complementos. Medios de investigación menos sofisticados y análisis más tradicionales pueden resultar el complemento idóneo para profundizar en algunos campos.
3. El análisis de medios sociales es sólo para las grandes corporaciones: Nada más lejos de la realidad. Todo negocio tiene clientes y competidores, se mueve en un mercado y necesita tener la capacidad de responder a la demanda. En otras palabras, cualquier organización necesita inteligencia empresarial y ésta se nutre de datos, los que proceden del exterior, y deben ser procesados y analizados.
Estrategia digital en las redes.
Antes de empezar con la propuesta, insistimos en la necesidad de realizar un análisis previo de la realidad corporativa y su entorno para, entre otras cuestiones, establecer el público objetivo al que se dirigirá la acción comercial, detectar necesidades e intereses del mercado, conocer el estado de la competencia y, muy especialmente, ajustar la estrategia a las potencialidades reales de la compañía.
También es preciso insistir en que no conviene apostar por una presencia masiva en el ámbito social media; cada red social posee unas características y dinámicas propias que las hacen más o menos convenientes según la actividad corporativa, el sector de negocio o el público al que se pretende llegar.
El mensaje de la compañía debe adaptarse a las especificidades de las distintas redes sociales, y en función de lo anterior se tiene que valorar detenidamente en cuáles de ellas es preciso estar presente y en cuáles no. Pese a ello, evidentemente algunas redes como Facebook o Twitter son prácticamente ineludibles para todo tipo de organizaciones, por lo que es preciso conocerlas con detalle.
Las tres estrategias de marketing social media recomendadas a continuación para mejorar la imagen digital de la compañía no deben tomarse como excluyentes entre sí, sino todo lo contrario: se trata de estrategias complementarias que permitirán basar en 3 ejes sólidos de acción la actividad comercial que se desempeñe en las redes sociales.
1. Aportar contenidos relevantes: La actividad en redes sociales debe evitar los mensajes spam y el contenido irrelevante, si lo que se pretende es llegar a la audiencia mejorando la reputación de la compañía. Las publicaciones deben, por ello, poseer interés, centrarse en las necesidades del público y ofrecer soluciones ajustadas a sus expectativas.
2. Aprovechar tendencias: En las redes sociales, las tendencias funcionan a modo de oleaje; van y vienen en función de la actualidad, de los intereses mostrados por los usuarios más influyentes... aprovechar una tendencia para introducir el mensaje corporativo comporta algunos riesgos, como el ser percibidos como oportunistas, caer en la irrelevancia o que el mensaje sea recibido por los usuarios como spam comercial. No obstante, también aporta grandes beneficios si se aprovecha adecuadamente la oportunidad, destacando especialmente la posibilidad de llegar a una audiencia mucho más amplia.
3. Generar expectación: Además de aprovechar las tendencias existentes, otra opción recomendable es diseñar un plan para generar nuevas tendencias, algo que requiere despertar una cierta expectación; sin ello, el intento de generar tendencia puede resultar totalmente infructuoso. Existen varios modos para despertar el interés de la audiencia y generar expectación, como la publicación de concursos y sorteos online, la organización de eventos (en línea o presenciales), etc.
Conclusión.
El marketing digital aplicado a las redes sociales se puede convertir en un fiel aliado de la empresa para mantener el interés de clientes y potenciales compradores, además de ser una herramienta estratégica indispensable para transmitir la imagen de la organización y mejorar la reputación digital de la misma.
Fuente: Lantares Blog
sábado, 2 de enero de 2016
Empresa, entorno y cambio: Y ahora ¿toca hablar de cuestiones sociales o medioambientales?
"El cambio se produce cuando escuchas e inicias un diálogo con aquellas personas que consideras que están haciendo algo mal". Jane Goodall.
Empresa, entorno y cambio: Y ahora ¿toca hablar de cuestiones sociales o medioambientales?.
Cuando el agente del cambio es una organización, entablar un diálogo resulta más difícil que si se trata de personas. ¿Qué probabilidades hay de que una empresa se comprometa a dialogar sobre temas sociales o medioambientales?
Algunos aspectos son determinantes, como el perfil del CEO, el diseño de su paquete retributivo, el tiempo que lleva en el cargo y una serie de factores adicionales que han examinado el profesor del IESE Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls.
Partiendo de información empírica sobre activismo accionarial en un periodo de ocho años, los autores concluyen que, para comprender el mecanismo que conduce a los cambios sociales y medioambientales, no deberían mezclarse en la misma categoría de responsabilidad social corporativa (RSC) las cuestiones sobre bienestar social y las medioambientales.
¿Quién es más proclive al diálogo?.
Los autores examinaron el activismo accionarial dentro de los sectores manufacturero y de transporte pesado en Estados Unidos mediante una base de datos que recopila las propuestas formuladas por los accionistas.
Codificaron manualmente las propuestas y separaron las relacionadas con temas sociales de las ligadas a cuestiones medioambientales.
Entre las propuestas sociales se incluían medidas de protección para los operarios de planta chinos, unas políticas de recursos humanos más inclusivas y antidiscriminatorias y la prohibición de los experimentos con animales. Las propuestas medioambientales tenían que ver con medidas para luchar contra la polución y el uso de materiales más sostenibles.
A continuación, testaron varias hipótesis para descubrir qué empresas se mostraron abiertas al diálogo con los accionistas y sobre qué tipo de cuestiones. La premisa que subyace a todo el estudio es que el diálogo constituye el primer paso para un cambio corporativo significativo. Estas fueron sus observaciones:
1. Es más probable que las empresas accedan a dialogar con activistas que tienen poder: Los accionistas con grandes participaciones son más proclives a captar la atención y la implicación de los directivos. Esto resulta evidente sobre todo en el caso de las propuestas sobre materias medioambientales, pero también es aplicable a las sociales, especialmente cuando se considera que estos activistas están legitimados (por sus vínculos accionariales).
2. Los CEO con experiencia en ONG son más receptivos al diálogo sobre temas sociales: La probabilidad de que una empresa se muestre abierta a discutir sobre temas sociales crece significativamente si su CEO tiene experiencia en ONG. En cambio, no resulta estadísticamente significativa para hablar de cuestiones relacionadas con el medio ambiente.
3. Los CEO que forman parte del consejo de otras empresas muestran un talante más favorable al diálogo sobre temas sociales: Esto puede tener que ver con una preocupación por su reputación, ya que los CEO que también son consejeros de otros órganos de dirección tienen más probabilidades de estar preocupados por su imagen, no solo en el mundo empresarial sino también en la esfera social. Pero, al igual que sucede con la experiencia en una ONG, ser miembro de varios consejos de administración no parece influir en la receptividad sobre cuestiones medioambientales.
4. Los CEO que se han educado en instituciones de mayor prestigio están más abiertos a dialogar sobre temas medioambientales: Si bien dicho factor carece de relevancia en las cuestiones sociales, contar con un CEO licenciado en una de las universidades más prestigiosas incide significativamente en la disponibilidad de la empresa a dialogar sobre temas medioambientales.
5. Los CEO noveles tienen más probabilidades de comprometerse en cuestiones sociales y medioambientales: Los directores generales de reciente nombramiento suelen adolecer de escasa legitimidad y poder interno, por lo que sienten mayor inclinación a participar en el diálogo como medio de fortalecer su legitimidad personal. A la inversa, los CEO veteranos y con poder parecen mostrarse más reticentes al diálogo.
6. La retribución a largo plazo de los CEO afecta al diálogo sobre cuestiones medioambientales: La retribución orientada al largo plazo (por ejemplo, opciones sobre acciones) pretende alinear las prioridades de los CEO con los objetivos a largo plazo de la empresa. En el estudio, la retribución a largo plazo se relaciona positivamente con el diálogo sobre temas medioambientales, aunque no con el de cuestiones sociales.
7. Las empresas de alta visibilidad muestran mayor propensión a dialogar sobre temas medioambientales: Contar con un perfil alto hace más probable que la empresa se muestre receptiva a tratar cuestiones asociadas al medio ambiente. En cambio, la visibilidad no tiene un efecto significativo en lo que respecta al diálogo sobre temas sociales.
Convivencia de dos tipos de lógica.
Los resultados del estudio respaldan la idea de que las cuestiones medioambientales y los temas sociales se rigen por diferentes lógicas institucionales. Así, ambos aspectos no se ven afectados por los mismos factores de la misma manera pese a que muchos estudios insisten en encajarlos en una misma categoría de RSC.
Los autores han tratado de responder dos preguntas en su análisis: ¿qué factores facilitan el diálogo sobre temas sociales y medioambientales? Y, ¿cómo varía la importancia de dichos factores dependiendo de si el diálogo gira en torno a aspectos sociales o a temas medioambientales? El resultado es una visión con más matices sobre cuál es la llave para abrir las puertas al cambio en las empresas.
Por ejemplo, la preocupación sobre el maltrato animal llevó a Avon a interrumpir las pruebas de sus productos en animales hace más de 20 años. En cambio, empresas como Koch Industries o Exxon Mobil han sido señaladas por negarse a debatir con activistas accionariales sobre cuestiones medioambientales y sociales, respectivamente. Entender las sendas que conducen al diálogo es un paso importante para comprender cuál es el mejor modo de iniciar el cambio.
Fuente: Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls/ IESE Insight.
Empresa, entorno y cambio: Y ahora ¿toca hablar de cuestiones sociales o medioambientales?.
Cuando el agente del cambio es una organización, entablar un diálogo resulta más difícil que si se trata de personas. ¿Qué probabilidades hay de que una empresa se comprometa a dialogar sobre temas sociales o medioambientales?
Algunos aspectos son determinantes, como el perfil del CEO, el diseño de su paquete retributivo, el tiempo que lleva en el cargo y una serie de factores adicionales que han examinado el profesor del IESE Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls.
Partiendo de información empírica sobre activismo accionarial en un periodo de ocho años, los autores concluyen que, para comprender el mecanismo que conduce a los cambios sociales y medioambientales, no deberían mezclarse en la misma categoría de responsabilidad social corporativa (RSC) las cuestiones sobre bienestar social y las medioambientales.
¿Quién es más proclive al diálogo?.
Los autores examinaron el activismo accionarial dentro de los sectores manufacturero y de transporte pesado en Estados Unidos mediante una base de datos que recopila las propuestas formuladas por los accionistas.
Codificaron manualmente las propuestas y separaron las relacionadas con temas sociales de las ligadas a cuestiones medioambientales.
Entre las propuestas sociales se incluían medidas de protección para los operarios de planta chinos, unas políticas de recursos humanos más inclusivas y antidiscriminatorias y la prohibición de los experimentos con animales. Las propuestas medioambientales tenían que ver con medidas para luchar contra la polución y el uso de materiales más sostenibles.
A continuación, testaron varias hipótesis para descubrir qué empresas se mostraron abiertas al diálogo con los accionistas y sobre qué tipo de cuestiones. La premisa que subyace a todo el estudio es que el diálogo constituye el primer paso para un cambio corporativo significativo. Estas fueron sus observaciones:
1. Es más probable que las empresas accedan a dialogar con activistas que tienen poder: Los accionistas con grandes participaciones son más proclives a captar la atención y la implicación de los directivos. Esto resulta evidente sobre todo en el caso de las propuestas sobre materias medioambientales, pero también es aplicable a las sociales, especialmente cuando se considera que estos activistas están legitimados (por sus vínculos accionariales).
2. Los CEO con experiencia en ONG son más receptivos al diálogo sobre temas sociales: La probabilidad de que una empresa se muestre abierta a discutir sobre temas sociales crece significativamente si su CEO tiene experiencia en ONG. En cambio, no resulta estadísticamente significativa para hablar de cuestiones relacionadas con el medio ambiente.
3. Los CEO que forman parte del consejo de otras empresas muestran un talante más favorable al diálogo sobre temas sociales: Esto puede tener que ver con una preocupación por su reputación, ya que los CEO que también son consejeros de otros órganos de dirección tienen más probabilidades de estar preocupados por su imagen, no solo en el mundo empresarial sino también en la esfera social. Pero, al igual que sucede con la experiencia en una ONG, ser miembro de varios consejos de administración no parece influir en la receptividad sobre cuestiones medioambientales.
4. Los CEO que se han educado en instituciones de mayor prestigio están más abiertos a dialogar sobre temas medioambientales: Si bien dicho factor carece de relevancia en las cuestiones sociales, contar con un CEO licenciado en una de las universidades más prestigiosas incide significativamente en la disponibilidad de la empresa a dialogar sobre temas medioambientales.
5. Los CEO noveles tienen más probabilidades de comprometerse en cuestiones sociales y medioambientales: Los directores generales de reciente nombramiento suelen adolecer de escasa legitimidad y poder interno, por lo que sienten mayor inclinación a participar en el diálogo como medio de fortalecer su legitimidad personal. A la inversa, los CEO veteranos y con poder parecen mostrarse más reticentes al diálogo.
6. La retribución a largo plazo de los CEO afecta al diálogo sobre cuestiones medioambientales: La retribución orientada al largo plazo (por ejemplo, opciones sobre acciones) pretende alinear las prioridades de los CEO con los objetivos a largo plazo de la empresa. En el estudio, la retribución a largo plazo se relaciona positivamente con el diálogo sobre temas medioambientales, aunque no con el de cuestiones sociales.
7. Las empresas de alta visibilidad muestran mayor propensión a dialogar sobre temas medioambientales: Contar con un perfil alto hace más probable que la empresa se muestre receptiva a tratar cuestiones asociadas al medio ambiente. En cambio, la visibilidad no tiene un efecto significativo en lo que respecta al diálogo sobre temas sociales.
Convivencia de dos tipos de lógica.
Los resultados del estudio respaldan la idea de que las cuestiones medioambientales y los temas sociales se rigen por diferentes lógicas institucionales. Así, ambos aspectos no se ven afectados por los mismos factores de la misma manera pese a que muchos estudios insisten en encajarlos en una misma categoría de RSC.
Los autores han tratado de responder dos preguntas en su análisis: ¿qué factores facilitan el diálogo sobre temas sociales y medioambientales? Y, ¿cómo varía la importancia de dichos factores dependiendo de si el diálogo gira en torno a aspectos sociales o a temas medioambientales? El resultado es una visión con más matices sobre cuál es la llave para abrir las puertas al cambio en las empresas.
Por ejemplo, la preocupación sobre el maltrato animal llevó a Avon a interrumpir las pruebas de sus productos en animales hace más de 20 años. En cambio, empresas como Koch Industries o Exxon Mobil han sido señaladas por negarse a debatir con activistas accionariales sobre cuestiones medioambientales y sociales, respectivamente. Entender las sendas que conducen al diálogo es un paso importante para comprender cuál es el mejor modo de iniciar el cambio.
Fuente: Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls/ IESE Insight.
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