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miércoles, 29 de julio de 2015

La importancia estratégica de la comunicación y la imagen en las organizaciones: Hacia el cumplimiento de objetivos y más allá

"La visión global de necesidades permite combinar diferentes técnicas de comunicación en función de los objetivos predefinidos, enmarcando los resultados en el ámbito de la eficiencia".

La importancia estratégica de la comunicación y la imagen en las organizaciones: Hacia el cumplimiento de objetivos y más allá.

Si tomásemos un cuerpo vivo, con sus órganos y funciones a pleno rendimiento, como ejemplo de la organización empresarial, posiblemente la Comunicación solo encontrase acomodo si la identificásemos con alguno de los sistemas que permea el conjunto del cuerpo, al que ayuda a sobrevivir y crecer en su singladura vital.

Quizás podría equiparse con el sistema nervioso, debido a los impulsos que transmite de manera natural a la organización en su conjunto.

Pero una evaluación sistemática de prueba y error nos llevaría a identificar la Comunicación con el sistema sanguíneo, pues sin su riego ninguno de los demás órganos y sistemas funcionaría.

Sin embargo, esta imagen que resulta tan gráfica y didáctica para quienes nos dedicamos a intentar gestionar la “hoguera de las vanidades”, suele percibirse pixelada a las primeras de cambio por un número ingente de responsables empresariales, políticos o institucionales, reflejando la importancia real que otorgan a la Comunicación, a la que suelen acercarse a medias entre la fascinación y el desprecio, lo cual induce a cometer más errores estructurales de los que sus respectivas organizaciones pueden asumir.


En los diversos ámbitos de decisión mencionados, todo el mundo cree saber de Comunicación, incluso como herramienta estratégica para la gestión de su propia organización, quizás porque estamos ante una palabra común de uso universal y cotidiano.

La predisposición no puede ser más encomiable por el interés que denota, pero este escenario plantea, sin embargo, desajustes que a menudo acarrean trastornos estructurales, pues es demasiado habitual encontrarse con un presidente o consejero delegado –ni qué decir de políticos en general y ministros en particular– que apenas pueden refrenar su afán por ejercer de directores de comunicación de sí mismos.

De lo general a lo particular y viceversa.

Abordar el planeta de la comunicación con una visión circular de 360 grados es un ejercicio más que recomendable, porque permite avanzar con precisión en el diagnóstico de las diferentes necesidades de comunicación y aplicar así la terapia más eficaz y eficiente. La visión global de necesidades permite combinar diferentes técnicas de comunicación en función de los objetivos predefinidos, enmarcando los resultados en el ámbito de la eficiencia.

De otro modo, con un enfoque orientado a la eficacia de las acciones de comunicación estaremos en un escenario de impactos sucesivos, a menudo erráticos y sin la continuidad que exige toda política de comunicación con ambición de futuro. El nudo gordiano de la comunicación surge al considerarla como una actividad que solo genera gastos en la cuenta de resultados en vez de integrarla como estrategia de gestión empresarial.

Deshacer este nudo está llevando demasiado tiempo en la empresa española, con la consiguiente pérdida de oportunidades para el conjunto de nuestras marcas. Como ejemplos reveladores suelen traerse a colación la habilidad de franceses e italianos –por referirnos a vecinos cercanos– para colocar productos de moda, agroalimentarios y culturales en las estanterías comerciales de medio mundo.

Productos, para más inri, que manufacturan a partir de producciones foráneas, como ocurre con los aceites españoles con vitola italiana, o las pinturas francesas del italiano Modigliani, el holandés Van Gogh o el malagueño Picasso.

La maestría en el posicionamiento de imagen de marcas está fuera de toda duda para nuestros avezados vecinos, que han logrado, además, conformar una imagen de marca país potente y sostenida en el tiempo. Y lo han logrado conformando la imagen global de lo francés o lo italiano a partir de la imagen de numerosas marcas de productos y servicios, cuya potencia comercial se ha nutrido de audaces campañas de comunicación de marketing.

Es decir, han evolucionado de la parte hacia el todo, asentando la marca-país en atributos globales de calidad y vanguardia, que hoy amparan la expansión internacional de sus empresas. Aunque en este sentido, y sin restar méritos a las señaladas, los “made in Germany” o “made in USA” siguen siendo la quintaesencia en el posicionamiento de una marca-país, lo cual parece lógico en virtud de su potencia industrial y empresarial en sectores estratégicos (automoción, energético...) o de consumo (electrónico, alimentario…), cuya ambición multinacional ha resultado esencial para el desarrollo y la expansión de la Comunicación.

La imagen como eje.

El efecto RIC es quizás la regla de tres que mejor despeja el siempre complejo y proceloso juego de la comunicación, en el que los errores siempre se pagan, a veces poniendo a los pies de los caballos la supervivencia de una marca, con independencia de su posicionamiento en el mercado.

Marcas de gran notoriedad han sido barridas del mercado por una mala gestión de su Imagen, que enmarcada por la Realidad y la Comunicación (RIC) se ha convertido en pilar importante del activo de la empresa, mientras que la Comunicación –entendida como la herramienta de gestión más transversal– incide directamente en la cuenta de pérdidas y ganancias.

La Realidad es la variable a despejar en un ejercicio de proyección pública que busca, por un lado, ser identificada con los atributos de la buena Imagen de su marca, o a sensu contrario, lograr que la Imagen se nutra de la realidad empresarial que ampara la marca y crezca hacia la notoriedad deseada.

Si tomamos el ajedrez como símil de complejidad y finura, de estrategia y objetivos, de táctica y resultados, la Imagen equivaldría al juego como concepto, cuyo posicionamiento solo es posible mediante la partida de la Comunicación y sus movimientos, sus tempos, sus audacias.

La Imagen en proceso de creación y posicionamiento es el eje que muestra el camino que debe transitar la Comunicación, pero cuando llega a altas cotas de notoriedad la determina, dando lugar a un peligroso proceso de autosatisfacción que conduce a bajar la guardia, pues si existe un intangible realmente volátil en el mundo empresarial es la Imagen.

Bajar la guardia en la gestión empresarial de la Imagen es un error bastante frecuente, pues en este territorio la cima total nunca se alcanza, aunque existen grados de satisfacción que deben traducirse en la mejora de la cuenta de resultados.

Cuando una empresa deja de ver la Comunicación como mero gasto y da el salto estratégico de considerarla inversión entra en un camino sin retorno, pues aunque en momentos determinados pueda favorecer una actitud empresarial del beneficio por el camino más corto, la Comunicación integra un conjunto de técnicas cuya finalidad es el crecimiento estructural de la organización.

Necesidades, Audiencias, Técnicas.

A pesar de sufrir cierta desestructuración formal como sector empresarial, merced a una cohesión profesional que avanza de forma sincopada en claro reflejo de una actividad abierta cuyo fin último es el aporte de inteligencia, la Comunicación ha pasado hace tiempo el Rubicón de la consultoría estratégica.

Las reglas del juego parecen claras y su inclusión en el organigrama empresarial cada vez se cuestiona menos, con independencia del valor estratégico que cada empresa la otorgue, bien como gasto, bien como inversión. Enfoque inicial del que cuelga la ambición de retornos a conseguir.

Definido hace un par de décadas por José Luis Sanchis como “pirámide de la comunicación”, este esquema triangular perfila todavía con vigor las tres caras globales del proceso (necesidades, audiencias y técnicas), a las que se han incorporado nuevos vectores de comunicación, como las redes sociales, motivadas por el espectacular desarrollo tecnológico en el que está inmerso nuestro mundo global.

Las tres caras son interdependientes entre sí, pero desde un punto de vista de la evolución del sector la punta de lanza es sin duda el esclarecimiento eficaz de las Necesidades de Comunicación que cada empresa, institución u organización demandan para su posicionamiento de Imagen. Pero solo con un diagnóstico preciso es posible aplicar terapias eficaces (Técnicas) para cada uno de los órganos afectados (Audiencias).

Conclusión.

La situación de crisis generalizada y global ha obligado a las empresas a recurrir a la Comunicación como herramienta hegemónica de gestión, tras haber comprobado que el resto de sus departamentos poco pueden hacer en situaciones que generan proyección pública erosiva para la marca.

Fuente: Jesús Parralejo y Fernando La Mancha- Miracom Media/ Executive Excellence.


lunes, 27 de julio de 2015

Diferenciación y búsqueda continua de la excelencia personal: Diez factores clave para alcanzar el éxito en el seno de las organizaciones

"Somos nuestras decisiones, esto es, nuestras acciones, porque si uno decide algo y no actúa, no ha decidido nada. Cada decisión –y no decidir también es una decisión– crea nuestro futuro".

Diferenciación y búsqueda continua de la excelencia personal: Diez factores clave para alcanzar el éxito en el seno de las organizaciones.

El futuro es solo un resultado, el resultado de lo que hacemos –y no hacemos– todos los días. Analizamos diez claves para alcanzar el éxito personal y laboral:

1. Si quiere lograr algo grande, no piense en términos racionales.

Razonar no es malo, pero tiene un problema, y es que todo razonamiento parte de unas creencias, y muchas veces esas creencias son falsas y limitantes. La principal lacra del ser humano es que está demasiado familiarizado con la palabra imposible.

Si quiere lograr algo grande de verdad, tiene que estar dispuesto a ensanchar su mente y expandir su realidad. Lo grande es algo que está más allá del pensamiento común, el de la mayoría y la multitud. Como dice Robert Fritz en El camino de menor resistencia: «Si limita sus alternativas a lo que parece posible o razonable, se estará desconectando de lo que realmente desea y tendrá que conformarse con mucho menos».

2. Puede triunfar en cualquier cosa que se proponga.

Su capacidad de aprender es su activo más valioso. Nadie sale del útero materno siendo un genio de nada. En esta vida, todo se decide y todo se aprende. Primero, uno decide lo que quiere, y luego aprende todo lo necesario para llegar a donde quiere llegar a través del estudio y la práctica. Nadie nace siendo un genio de nada, y todo el mundo antes que maestro fue aprendiz. Ya lo decía Zig Ziglar: «Naciste para ganar, pero para ser un ganador tienes que planificar cómo ganar, prepararte para ganar y esperar ganar».

3. No puede ganar un juego que no ha definido.

Para lograr algo, lo primer es saber qué quieres lograr. La mayoría de la gente no lo sabe. Lo más importante de todo es tener un sentido claro de dirección, una estrategia de salida, porque si eso lo tiene claro, cada paso que da, por pequeño que sea, le acerca a su objetivo. Quien no sabe lo que quiere acaba donde no quiere estar. La causa número uno por la que una persona no consigue lo que quiere es que no sabe lo que quiere.

4. Haga una cosa mejor que el resto.

Para triunfar hay que ser un referente en una disciplina, es la única alternativa rentable de verdad. A la gente brillante le ofrecen oportunidades brillantes; a la gente normal, oportunidades normales; y a la gente mala, ninguna oportunidad.

Si quiere ser un referente tiene que estudiar más que el resto y practicar más que el resto. Tiene que tener una cierta obsesión, y saberlo todo sobre su campo de actividad y estar en la rueda. Decida una máxima prioridad en su vida, y organice todas las actividades en torno a esa máxima prioridad.

La excelencia exige foco. Tony Robbins lo dice así: «Coge una actividad cualquiera, cualquier arte, disciplina o actividad. Cógela y llévala al límite, llévala más allá de lo que haya ido nunca, exprímela al máximo, entonces la introducirás en el reino de la magia».

5. Cada cosa que haga, hágala con excelencia.

Su trabajo es la expresión de su propia persona, así que, cada vez que hace algo con calidad, o no, se está retratando. No haga las cosas para cumplir, es ponerse en evidencia.

Si quiere triunfar, aparque para siempre la mediocridad de su vida. Haga las cosas siempre pensando en su cliente, para aportar valor, y su público le retribuirá. Si quiere tener éxito, es imprescindible contar con vocación de servicio. Ser excelente es una diferenciación en sí misma, porque poca gente está dispuesta a pagar el precio de la disciplina, el desgaste emocional y la paciencia que exige ser excelentes. Cuando se es excelente, la competencia se vuelve más irrelevante.

6. Tiene que verlo todo como una oportunidad.

Y si no, no lo haga. Si dice sí a algo, entonces tiene que ver cómo capitalizar esa situación, porque si no está perdiendo el tiempo. Si le invitan a participar en la mesa de la presentación de un libro, o a un programa de radio, o a un evento, o a lo que sea, y decide ir, no lo vea como una pérdida de tiempo y un fastidio, sino como una oportunidad de aprender, de tener visibilidad, de impactar. Lo mismo con todo. De las pequeñas oportunidades nacen muchas veces las grandes. Hacer lo mejor en cada momento es sembrar siempre, y quien siembra, recoge.

7. No mire a los lados a cada paso.

La gente ganadora no está comparándose continuamente con los demás, sino que está centrada en sí misma y en su perfeccionamiento personal. El universo es abundancia en todos los sentidos, hay mucho de todo para todos, pero eso solo lo ven las mentes grandes y los espíritus fuertes.

La gente ganadora, cuando mira a los demás, es para aprender y ver qué pueden incorporar a su negocio y a su vida. Si mira a los lados y se comparas continuamente, caerá en la envidia, en la crítica y otros sucedáneos, y todo eso le quitará energía para invertir en lo realmente importante: Su negocio y su vida.

8. Comprométase con lo que quiera, pero comprométase.

Y comprometerse no es decir: “me comprometo con mis metas”; comprometerse es hacer lo que haga falta el tiempo que haga falta. Si quiere tener éxito, comprométase con un sueño, el suyo, y dedíquele el tiempo que sea necesaria para conseguirlo, entre otras cosas, porque el tiempo pasará igual, así que mejor invertirlo en sueños propios y no prestados.

Ante todo, confíe. El Universo siempre apoya a quienes se comprometen con sus sueños. La sincronicidad existe, y aparecerán las personas, recursos y situaciones necesarios para que pueda ver materializadas sus metas. Cambie la duda y el escepticismo por la Fe. Si tiene Fe, el Universo siempre provee.

9. No tenga prisa, todo lleva su tiempo.

Con independencia de su talento y de su esfuerzo, las cosas duraderas no suceden apresuradamente. Lo bueno exige echar raíces, y cuanto más alto se apunta, más fuertes deben ser esas raíces para levantar algo más sólido.

Con gran agudeza lo expresaba Osho: «Para crecer, simplemente mira un árbol. A medida que el árbol crece hacia arriba, sus raíces crecen más profundamente hacia abajo. Hay un equilibrio: cuanto más se eleva el árbol, más profundas son sus raíces. No puede existir un árbol de 50 metros de altura que tenga raíces pequeñas; no podrían sostener un árbol tan grande. En la vida, crecer significa profundizar en ti mismo: es ahí donde están tus raíces».

10. Ante todo, resistencia.

Cualquier meta grande está plagada de obstáculos. Los obstáculos son la forma que tiene la vida de distinguir dos tipos de personas, las que dicen que quieren algo de las que realmente lo quieren. Las primeras desisten; las segundas, insisten.

Cada vez que aparece un obstáculo, la vida nos está poniendo a prueba y hablándonos; y nos está diciendo: ¿Quieres esto que dices que quieres? Demuéstramelo. ¿Cómo? Luchando por ello. La mayoría abandona a mitad de camino. Quien resiste, vence.

Un ejemplo: El ciclista Miguel Induráin. Su éxito no fue un camino de rosas, más bien todo lo contrario, pero venció. Aquí los datos de su participación en el Tour de Francia: 1985 Abandona en la 4ª etapa / 1986 Abandona en la 12ª etapa / 1987 Llega al final en el puesto 97º / 1988 Llega al final en el puesto 48º / 1989 Lega al final en el puesto 17º / 1990 Llega al final en el puesto 10º / 1991 Gana el Tour / 1992 Gana el Tour / 1993 Gana el Tour / 1994 Gana el Tour / 1995 Gana el Tour.

Conclusión.

Diferenciación, búsqueda continua de la excelencia, prudencia, paciencia, perseverancia, aprendizaje continuo y resistencia... con estos valores como pilares de su hoja de ruta, alcanzará el éxito buscado y esperado.


Fuente: Francisco Alcaide Hernández/ Executive Excellence

sábado, 25 de julio de 2015

Imagen y liderazgo del CEO como cabeza visible de la organización: Guía práctica para aterrizar en un nuevo puesto directivo con buen pie

"Para asentarse en un nuevo cargo conviene respetar ciertas liturgias, hacer una buena selección de colaboradores, planificar con cuidado la comunicación de los cambios y escuchar a los afectados".

Imagen y liderazgo del CEO como cabeza visible de la organización: Guía práctica para aterrizar en un nuevo puesto directivo con buen pie.

La eficacia de un directivo se da por sentada cuando se le asigna una nueva responsabilidad. Pero no basta para alcanzar unos resultados óptimos. Para asentarse en un nuevo cargo conviene respetar ciertas liturgias, hacer una buena selección de colaboradores, planificar con cuidado la comunicación de los cambios y escuchar a los afectados.

Así lo ponen de manifiesto el profesor del IESE Guido Stein y David García , que ofrecen las claves para edificar un nuevo mandato sobre unas bases sólidas.

Las cinco claves.

1. Haga notar su presencia: Es importante escenificar la llegada. Una buena manera de hacer patente el cambio es personalizar su nuevo despacho con fotos, libros o cuadros.

Además, es primordial darse a conocer entre colegas y subordinados, por lo que saludar y aprovechar cualquier ocasión para tener pequeñas conversaciones distendidas con las personas afectadas por el cambio puede hacerle ganar enteros en el grupo.

Tampoco dude en planificar la agenda de la primera semana. Con ello conseguirá marcar las líneas maestras de su gestión y mostrar cómo concibe sus nuevas responsabilidades. Organice reuniones dentro y fuera del despacho y visite a clientes, proveedores y demás grupos de interés relevantes.

2. Planifique la comunicación: Lo más probable es que las personas de su nuevo entorno no sepan demasiado acerca de sus planes, por lo que agradecerán que les informe. Para ello, analice la estructura de la organización y elabore un plan de comunicación con los mensajes que quiera transmitir a cada grupo y el canal más adecuado en cada caso.

Uno de los errores más comunes en este proceso es tener comunicación directa solamente con los colaboradores más próximos y limitarse a enviar un comunicado oficial al resto de la organización. Aunque pueda parecer un método rápido y efectivo, no garantiza que el mensaje llegue y se entienda.

Según Guido Stein y David García, una de las mejores estrategias para evitar que los afectados más reticentes al cambio diluyan su mensaje o directamente lo obvien es lanzar mensajes sintéticos y sugerentes que puedan persuadirlos.

3. Escuche a las personas: Prestar atención a los demás le permitirá saber qué está pasando, cómo se están adaptando al cambio y si lo están aceptando.

Así recogerá el sentimiento general que se respira en la compañía y estará al tanto de las vivencias, expectativas y críticas de su entorno. Esto incluye tanto la manera en que los afectados han vivido su llegada como lo que han entendido que quiere hacer y perciben que está haciendo o lo que piensan y en muchos casos no se atreven a decir.

Conocer las críticas le ayudará a replantear la estrategia comunicativa y a detectar los puntos negros que todavía no había identificado.

Para ello es importante que establezca canales de entrada de información y teja una red de contactos y alianzas con personas representativas de los diferentes grupos de interés de la empresa. Lo más aconsejable es tener un mínimo de dos contactos en cada grupo para poder contrastar la información.

4. Juegue en equipo: A estas alturas ya sabrá que todo esto no lo puede hacer solo. Para cambiar las cosas necesitará otros puntos de vista, pero también más manos y más cabezas que piensen con Usted.

Una adecuada selección de los colaboradores le ayudará en esta ardua tarea. Ellos serán el brazo ejecutor de su estrategia y, además, le ayudarán a discernir entre lo que funciona y lo que no para introducir cambios.

No cometa el error de cambiar las cosas por cambiarlas. Detecte lo que no funciona e introduzca los cambios oportunos respetando los ritmos de la organización. Los autores de la nota técnica también advierten que sustituir a personas clave puede afectar a la compañía a medio plazo, ya que conocen bien el funcionamiento del negocio y su estructura organizativa.

5. Venza las resistencias: Una vez iniciado el proceso de cambio, será necesario lidiar con aquellos colaboradores que no llegan a los objetivos establecidos.

Para ello, tenga en cuenta las siguientes recomendaciones:

a. Encare los problemas a la primera y con firmeza: Evite las amenazas y trate de gestionar los motivos que no les permiten rendir adecuadamente. Recuerde que cuanto más tarde en solucionar este tipo de problemas, más difícil le resultará.

b. No escatime esfuerzos en la gestión del malestar: Explique las veces que haga falta por qué cambia las cosas, escuche qué es lo que provoca malestar entre los afectados y ayúdeles a encontrar alternativas a sus problemas.

c. Busque ayuda en sus superiores: Pueden reforzar su mensaje, puesto que le han nombrado precisamente porque esperan ciertos resultados de su gestión. De todas formas, aunque este recurso tiene un alto retorno, no se puede abusar de él.

Conclusión.

Si bien es cierto que no hay dos tomas de posesión iguales (porque tampoco hay dos directivos iguales)es necesario dar respuestas puntuales a los problemas más frecuentes de la incorporación a un nuevo puesto directivo... solo así se podrá garantizar la gestión eficiente y eficaz de la organización.


Fuente: Guido Stein Martínez y David García García / IESE Insight.

viernes, 24 de julio de 2015

Haciendo frente a los peligros de la transformación, la innovación y el cambio en las organizaciones: La importancia y el poder de una dirección consistente

"Parece evidente y es innegable que las transformaciones son inevitables, en particular ahora que atravesamos la vorágine permanente de las evoluciones tecnológicas".

Haciendo frente a los peligros de la transformación, la innovación y el cambio en las organizaciones: La importancia y el poder de una dirección consistente.

“La única constante es el cambio”. Esta frase ha reinado en un sin número de publicaciones sobre management, innovación y administración moderna, en este sentido parece evidente y es innegable que las transformaciones son inevitables, en particular ahora que atravesamos la vorágine permanente de las evoluciones tecnológicas.

Esta cultura de la transformación indeleble, adaptación al cambio, y manejo de las resistencias al mismo, ha generado, sin duda, grandes beneficios a las empresas y también a las instituciones y personas; sin embargo, debemos reconocer que no todo requiere cambiar, hay cosas que deben ser inamovibles, al menos por períodos prolongados o hasta que cumplan su cometido.

El mercado, la competencia y la perspectiva digital y global de los negocios actuales no nos deja alternativa. Debemos estar abiertos y dispuestos a los cambios e incluso promoverlos dentro de nuestras organizaciones. Pero el centro de la empresa, la perspectiva, estrategia, políticas y espíritu de la dirección de una compañía debe mantenerse firme.

Cuando la cabeza de la empresa confunde los cambios y la cultura de innovación con falta de consistencia en su dirección, el resultado es negativo y pierde la credibilidad de su liderazgo. Si algo debe permanecer estático en una empresa es la línea y estrategia de la dirección. La consistencia en esta área es fundamental para lograr que su cultura se implante, la credibilidad se fortalezca y el nivel de confianza de los colaboradores de la empresa incremente.

La consistencia en la dirección se debe centrar en establecer y, principalmente mantener, las directrices bajo las cuales operará la empresa, los parámetros sobre los que se tomarán las decisiones y la apuesta en cuanto a estrategia con que se desarrollarán las metas y objetivos en los diferentes departamentos a lo largo de todo un período determinado. Veamos un par de ejemplos de falta de consistencia en la dirección.

Esta cultura de la transformación indeleble, adaptación al cambio, y manejo de las resistencias al mismo, ha generado, sin duda, grandes beneficios a las empresas y también a las instituciones y personas que ofrecemos talleres, seminarios y conferencias sobre el tópico; sin embargo, debemos reconocer que no todo requiere cambiar, hay cosas que deben ser inamovibles, al menos por períodos prolongados o hasta que cumplan su cometido.

A. H. Director de una compañía productora y distribuidora de cables e implementos eléctricos decidió que la estrategia comercial del nuevo año sería concentrarse en la comercialización de los productos que les brindan mayor rentabilidad.

Compartió el reto a su equipo de gerentes y les pidió enfocarse en esto y revisar resultados a fines del primer trimestre. Antes de concluir el segundo mes A.H. decidió fabricar una pieza de baja rentabilidad pero que podía ser comercializada en gran escala a un nuevo cliente que conoció en la última expo a la que asistió.

Cuando fue cuestionado al respecto por algunos de los miembros de su equipo líder, por ser una decisión contraria a la estrategia establecida, el director respondió con argumentos ajenos a su política central y se defendió con base en su poder como jefe, violando la estrategia que él mismo había propuesto.

M. C. , CEO de una empresa de servicios en el mundo del entretenimiento, ha decidido que es tiempo de institucionalizar la empresa. “Ya no es posible que todas las decisiones sean tomadas con base en sus corazonadas y sólo por miembros de la familia”. Considera muy arriesgado que miembros de la familia fundadora y dueña (de la cual ella forma parte) dispongan de bienes y activos de la organización a su antojo.


Además le molesta que sus gerentes no corran riesgos, ni tengan la iniciativa para tomar acciones que les ayuden a alcanzar los objetivos. Creando una alta expectativa anuncia el proyecto de institucionalización a su equipo líder y al personal de mandos medios y contrata los servicios de un especialista externo en el tema.

Como parte del proceso de transformación y bajo el programa del consultor se empiezan a modificar las formas de la práctica diaria para brindar mayores facultades a los gerentes bajo un esquema de rendición de cuentas. Varias de las decisiones de los gerentes no son del agrado total de M.C. Y aunque sigue manejando un discurso de institucionalización, constantemente toma decisiones unilaterales que atentan contra el proceso y retrasan la profesionalización deseada.

Los resultados y consecuencias de los dos ejemplos mencionados evidentemente son contraproducentes a las intenciones de la dirección. Estas contradicciones en el actuar directivo afectan fuertemente la confianza en el liderazgo y convierten los lineamientos centrales de la empresa en políticas y estrategias desechables y sin valor por la falta de consistencia del director o directora.

Este tipo de acciones suelen ser más comunes que la venta de productos piratas en los países latinoamericanos. Sin embargo he entendido que cuando los directores actúan así no suelen estar conscientes de que su contradicción u honestamente creen que su decisión es correcta y justificada. Claro, si uno de sus subordinados hubiera actuado tal como él o ella lo hace, seguramente esa persona estaría en problemas.

Revisemos algunas de las razones frecuentes por las que las personas a cargo del timón de la compañía suelen perder consistencia en sus líneas y estrategias:

1. Establecer líneas inviables en su contexto: Un director debe considerar si su plan central es viable de ser ejecutado en la realidad y contexto de su organización. Por ejemplo, si la empresa tiene problemas serios de liquidez es inviable optar por una estrategia de inversiones y crecimiento; o si su capacidad de producción es muy limitada, no pueden enfocarse en un incremento considerable de las ventas que dependan de esas líneas productivas.

2. Desesperación por falta de resultados: La falta de visión del largo plazo les lleva a tomar decisiones que resuelvan retos inmediatos a pesar de que éstas contradigan sus objetivos centrales. La resistencia a pagar el precio de sacrificar un poco el presente en aras de alcanzar un mejor futuro, suele acabar con la posibilidad de alcanzarlo.

3. Justificación en nombre de la cultura de cambios o de innovación: Aunque el cambio es la constante, entre mayor velocidad tomen las ruedas de un vehículo, mayor consistencia se requiere en el eje que las une. Por supuesto que dicho eje maneja un nivel de flexibilidad, pero de ninguna manera equiparable a la velocidad de rotación y movimiento que existe en las llantas. Si se ha definido una estrategia, se cree en ella y se desea alcanzar, hay que sostenerse, ésta no debe ser parte del cambio.

4. Temor a perder el control: Trabajar en equipo, delegar y facultar implican distribuir la toma de decisiones. Un director que parte de la desconfianza y de creer que nadie puede hacer las cosas tan bien como él o ella, tendrá serias dificultades para respetar sus propias políticas de profesionalización de la empresa, seguirá decidiendo unilateralmente y perderá la credibilidad que haya podido alcanzar respecto a su línea de dirección. Generalmente cuando actuamos así confundimos la manera de hacer las cosas de cada quien con los resultados a alcanzar. Si los subordinados no utilizan nuestros métodos, creemos que atentan contra los objetivos.

5. Dejarse influir por modas o corrientes de management: La lectura de un nuevo libro, lo escuchado en una conferencia o la charla con otro empresario o consultor, pueden proveer ideas maravillosas y estimulantes que lleven al director a intentar implementarlas sin considerar si promueven o atentan contra la línea o estrategia que ha marcado.

6. Tener al personal equivocado: Este puede ser un factor real, sin embargo generalmente es más una justificación por temor a perder el control total de las decisiones (punto 4), que una realidad. Aquí también cabe preguntarnos si tenemos ese nivel de incompetencia porque estamos contratando a personas que permitan que continuemos actuando a nuestras anchas, sin ser cuestionados y sin soltar el poder.

Conclusión.

Estar en el asiento central de una empresa no es cosas sencilla, la responsabilidad es mucha y del mismo tamaño son los riesgos. Establecer una estrategia y línea de dirección que permanezca firme requiere conocimiento, visión, experiencia y sensibilidad al mercado y la competencia, es decir, olfato.

Sin embargo es indispensable contar con un centro que provea orden, sentido, destino y solidez a una organización y sus colaboradores. Es por eso que no cualquiera puede ocupar esa posición. Ser director de una empresa es un gran desafío, ser uno consistente, es un reto aún mayor.

Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine.

martes, 21 de julio de 2015

Empresa y búsqueda de equilibrio con los grupos de interés: El valor creado hoy determina, en parte, el valor que se generará mañana

" El modelo CAV mide cuánto valor económico crea una empresa durante un periodo de tiempo determinado y cómo se distribuye ese valor entre los distintos grupos de interés. Entre estos últimos se encuentran clientes, accionistas, administraciones públicas, dirección, empleados y proveedores".

Empresa y búsqueda de equilibrio con los grupos de interés: El valor creado hoy determina, en parte, el valor que se generará mañana.

Los accionistas de Walmart disfrutaron de una rentabilidad del 200.000% en los treinta años posteriores a su salida a bolsa. Durante este tiempo, la multinacional también se hizo famosa por sus camioneros millonarios, resultado de los generosos planes de reparto de beneficios y acciones entre los empleados.

Por su parte, durante los años ochenta y noventa Toyota compartió sus ganancias con empleados y proveedores. Si tenemos en cuenta el valor total que creó y el que disfrutaron sus distintos stakeholders o grupos de interés, podríamos decir que el fabricante japonés fomentó una cultura colaborativa basada en la reciprocidad, en contraste con algunos de sus competidores.

El profesor del IESE Roberto García Castro y Ruth V. Aguilera explican cómo utilizar una nueva herramienta basada en un modelo de creación y apropiación de valor (CAV) desarrollado junto con otros dos autores.

Este instrumento permite entender mejor no solo la creación y distribución del valor en las empresas, sino también los equilibrios entre los distintos grupos de interés durante un periodo de tiempo determinado.

El modelo CAV.

En el campo de la dirección estratégica, la creación y la apropiación de valor suelen verse como dos etapas diferenciadas. Así, primero se crea valor y luego se distribuye.

Sin embargo, el modelo CAV se aparta de esta visión tradicional al considerar que ambos procesos están entrelazados. En opinión de sus creadores, la forma de distribuir el valor hoy determina en parte el valor total que se generará mañana.

Los autores han desarrollado el modelo, ideado originalmente por García Castro junto con Marvin B. Lieberman y Natarajan Balasubramanian, para profundizar en la apropiación del valor por parte de los diferentes grupos de interés.

El modelo CAV mide cuánto valor económico crea una empresa durante un periodo de tiempo determinado y cómo se distribuye ese valor entre los distintos grupos de interés. Entre estos últimos se encuentran clientes, accionistas, administraciones públicas, dirección, empleados y proveedores.

Aprendiendo del modelo.

En aras de una mayor sencillez, García Castro y Aguilera se centran en el reparto que tiene lugar entre dos grupos: empleados y accionistas. Así, en este ejercicio, cada euro generado por una empresa va a parar a los accionistas o se distribuye entre los empleados como retribución.

Para clasificar este reparto y explicar sus resultados, los autores se valen del concepto de "elasticidad", que se calcula comparando los cambios porcentuales entre la creación y la apropiación de valor por parte de cada uno de los grupos.

De este modo, se refleja la relación entre el valor apropiado por un grupo de interés y el valor total creado en un periodo de tiempo determinado. Existen tres categorías, de las que los autores aportan ejemplos:

1. CAV neutral: Los datos del fabricante de maquinaria Lincoln Electric indican un CAV neutral para los accionistas durante el tiempo en que la dirección vinculó la retribución de los empleados a su productividad. Cuando la empresa producía menos máquinas de soldar, los más afectados por esa pérdida de valor eran los empleados, no así los accionistas.

2. CAV rígido: En los años ochenta y noventa, el aumento de los salarios que aplicaron Nissan y General Motors pasó factura a su rentabilidad. Así pues, ambos casos son un ejemplo de CAV rígido.

3. CAV elástico: Walmart y Toyota son ejemplos de elasticidad en tiempos de bonanza. En el caso de Toyota, tanto los empleados como los accionistas se beneficiaron del aumento sostenido de la productividad en las décadas de los ochenta y noventa.

Las bases del modelo.

En la literatura académica sobre dirección estratégica destacan tres ópticas teóricas que complementan la explicación de la elasticidad del CAV de los tres escenarios descritos arriba:

1. "Derechos de propiedad" para un CAV neutral: Existe una correlación entre los escenarios de un CAV neutral y la teoría de los derechos de propiedad de la dirección estratégica.

Según esta visión, existe un propietario de un recurso generador de valor que se apropia de dicho valor. Este tiene derecho a excluir a los demás del acceso al valor en cuestión, a extraerlo y a vender el recurso a otros.

2. "Poder de los grupos de interés" para un CAV rígido: Cuando los derechos de propiedad de los recursos no están bien definidos, el poder de negociación de los grupos de interés cobra mayor importancia y esto incide en un exceso de apropiación por parte de los empleados.

En términos generales, este poder puede verse influido por la capacidad del grupo para realizar acciones colectivas, el acceso a información clave y su coste de sustitución y salida para la empresa.

3. "Gestión de los grupos de interés" para un CAV elástico: Existe una correlación entre el CAV elástico con la teoría de la "gestión de los grupos de interés". Esta visión sostiene que las empresas invierten voluntariamente en según qué grupos de interés para mantener una justicia distributiva y un respeto recíproco, así como para generar confianza.

Conclusión.

Identificar las dinámicas entre los grupos de interés clave durante determinados periodos de tiempo puede ayudar a detectar y proponer teorías de management complementarias.

El marco conceptual del CAV tiene la ventaja de que es bastante generalizable y, al mismo tiempo, se puede aplicar directamente a escenarios empíricos, ya que es posible calcular la mayor parte de los parámetros del modelo con los datos públicos de las empresas.

Fuente: Roberto García Castro y Ruth V. Aguilera/ IESE Insight.

domingo, 19 de julio de 2015

¿Quiénes son los catalizadores de la innovación en su empresa?: El rol del conocimiento y el recurso a las redes abiertas y cerradas para alcanzar el desarrollo en I+D+i

"Los empleados que actúan de catalizadores de la innovación en la empresa no solo destacan por sus conocimientos y posición en la organización, también por su papel a la hora de generar innovaciones".

¿Quiénes son los catalizadores de la innovación en su empresa?: El rol del conocimiento y el recurso a las redes abiertas y cerradas para alcanzar el desarrollo en I+D+i.

¿Quiere innovar? Entonces puede que necesite catalizadores en su empresa, personas que faciliten el proceso.

El mito del genio solitario está dando paso a una visión más realista de cómo las redes internas de las empresas fomentan la innovación. Aun así, la investigación no ha prestado atención suficiente a quienes alientan la innovación sin ser sus manos ejecutoras.

El profesor del IESE Marco Tortoriello, Bill McEvily, de la Universidad de Toronto, y David Krackhardt, de la Carnegie Mellon, han cubierto esa laguna con un nuevo estudio sobre los catalizadores de la innovación, explicando que las personas que apoyan, favorecen y promueven los comportamientos innovadores en el seno de la empresa son decisivas en todos los sentidos.

Pero.... ¿quiénes son los catalizadores más efectivos? Los autores han estudiado la estructura social y las pautas relacionales del departamento de I+D de una multinacional tecnológica. Tras analizar las innovaciones (solicitudes de patentes) de los 276 investigadores de la empresa, concluyen que los mejores catalizadores pertenecen a "redes cerradas" pero tienen acceso a fuentes de conocimiento externas.

Redes abiertas y cerradas.

Todas las empresas están formadas por redes sociales informales, tanto abiertas como cerradas. Es algo natural: Ingenieros, expertos en marketing y cerebros de las TI forman grupos cerrados e intercambian conocimientos sobre su ámbito de especialización. Los catalizadores de la innovación ocupan puestos clave en redes cerradas, en las que todos se conocen.

Los buenos catalizadores son figuras respetadas por los demás miembros del grupo. Saben en todo momento qué se cuece y qué conocimientos controlan o no sus colegas, y se muestran dispuestos a cubrir posibles lagunas.

Otra de las características que les distinguen del resto del grupo es su acceso a fuentes de conocimiento externas. A partir de entrevistas, encuestas y los archivos de la empresa, los autores del estudio identificaron conferencias, publicaciones científicas, centros de investigación y clientes como algunas de estas fuentes.

Cómo facilitar la innovación.

Los empleados que actúan de catalizadores no solo destacan por sus conocimientos y posición en la organización, también por su papel a la hora de generar innovaciones. Pero más que producirla directamente, la hacen posible "apoyando e inspirando la capacidad innovadora de los demás".

Tortoriello, McEvily y Krackhardt también advierten que, a pesar de su importancia para el éxito de la innovación, el rol del catalizador no es fácil de apreciar, así que esa falta de visibilidad podría hacer que la empresa pasara por alto su contribución.

En suma, para ser un catalizador hay que tener los contactos y conocimientos necesarios. También aportar el saber externo que resulte útil a colegas especializados en diferentes materias. Es esa transferencia lo que puede dar lugar a algo verdaderamente innovador.

Por tanto, como constatan los autores con las solicitudes de patentes, los empleados que combinan de manera óptima una sólida posición social en la empresa y el acceso a conocimientos externos son los mejores catalizadores.

Algunos consejos prácticos.

Está claro que para potenciar la innovación las empresas deben fomentar la figura de los catalizadores. A nivel departamental, por ejemplo, pueden conseguirlo formando equipos en los que los empleados que gozan de la confianza de sus colegas tengan acceso a fuentes externas que compartan con los demás.

Sin el entorno adecuado, los individuos más innovadores y prometedores podrían ver limitado su potencial, privando a la empresa de importantes descubrimientos.

Fuente: Marco Tortoriello, Bill McEvily y David Krackhardt/ IESE Insight.

sábado, 18 de julio de 2015

Nuevo entorno empresarial y nuevas estrategias: La importancia de la ética en la red y de la ética en red

"El entorno estratégico de las organizaciones ha cambiado de forma sustancial, de modo que la sociedad global, abierta, digital y transparente es el nuevo estándar".


Nuevo entorno empresarial y nuevas estrategias: La importancia de la ética en la red y de la ética en red.

La consolidación de los bloques comerciales y la creación de otros nuevos (TTIP), la revolución tecnológica o la incertidumbre de la geopolítica confirman la necesidad de dotarse de nuevas herramientas para competir en la economía global.

No basta con la lectura y la aplicación de los viejos principios de Porter o Drucker. Es tiempo de innovación en las ideas y en la acción empresarial.

En la sociedad red, el modelo de organización industrial y económico ha transformado los procesos de producción, distribución y consumo de productos y servicios. Afecta a la dirección general y, sobre todo, a la cuenta de resultados.

El nuevo entorno del que hablamos reclama una transformación radical de los procesos de toma de decisiones y aquí es donde la ética tiene un valor sustancial, que concierne al modo de desarrollar los proyectos y el propio negocio. Con o sin permiso, con o sin legitimidad democrática, con o sin autorización administrativa, estos nuevos actores participan en los procesos de toma de decisiones y plantean sus reclamaciones a las compañías. Ni las empresas ni el regulador monopolizan el negocio.

Por eso, es ineludible crear un método de trabajo que permita la creación de coaliciones y colaboraciones con quienes ya forman parte de nuestro panel de decisores. No se trata de ceder el poder, sino de compartir.

En la sociedad red, apunta Tíscar Lara (EOI), “no se premia al que más sabe, sino al que más comparte”. Compartir es poder cuando la autoridad no se puede ejercer de forma independiente, cuando la cadena de mando necesita alimentarse de fuentes externas, cuando la diversidad en el seno de las multinacionales es un valor y cuando los intangibles y los valores determinan los resultados. La colaboración, la confianza y la reputación son motores de cambio en la empresa.

Competir e innovar en este ecosistema requiere trabajar en el capital social que rodea la compañía, cuyo lubricante natural es la confianza. Esta tiene componentes propios en función del país, la cultura corporativa o la trayectoria vital de cada cual, pero tiene una misión última que consiste en la capacidad de conectar con las personas. Esto es un valor universal, que ahora se despliega en forma de red.

Por eso, la dirección estratégica tiene que repensar cómo se establecen y mantienen las relaciones con los stakeholders, cómo se organizan las unidades de negocio y, en suma, cómo se hace negocio en las redes. El comienzo del cambio principia en el directivo que es capaz de entender estos cambios. La razón económica de la confianza es inteligible: reduce los costes de transacción.

La red se ha instalado en nuestras vidas, en nuestro sofá del salón y en nuestro bolsillo a través de los dispositivos móviles. En breve lo hará también en nuestra ropa (wearables) y nuestros coches (Internet of Things) con sensores de naturaleza tecnológica. Hay que pensar una ética en red adecuada a ese nuevo mundo que ahora emerge.

Una hoja de ruta para la red.

La ética no es una campaña de relaciones públicas, sino una guía para navegar en tiempos de incertidumbre. Consiste en la reconfiguración del sistema de valores de la compañía para adecuarlo al contexto económico y social de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (VUCA, por sus siglas en inglés).

No es maquillaje, sino transformar el proceso de toma de decisión y la ejecución de los proyectos para asegurar la sostenibilidad y la competitividad de la empresa a largo plazo. La transparencia, la instantaneidad, el activismo social y de los accionistas, el empoderamiento tecnológico son los nuevos valores. La tecnología está en nuestra mano y es de fácil uso. Son las sociedades quienes se han vuelto complejas, globales, conectadas y digitales. Esto es lo realmente transformador y lo que demanda una nueva respuesta.

La gobernanza de la ética en red se estructura en cuatro ejes. El primero consiste en la capacidad de introducir en los órganos de gestión y de dirección voces ajenas al corazón del negocio. Escuchar y comprender al otro crea capital social que rinde en la cuenta de resultados.

Huyamos del buenismo: cuando las empresas quieren cuadrar la hoja de cálculo miran el resultado a corto y posponen otras decisiones. Esta visión estrecha el valor de la compañía a largo plazo. Aquí la sostenibilidad no es más que la capacidad de crear valores y proyectos compartidos con nuestros proveedores, clientes o distribuidores.

En España, la primavera de los accionistas aún parece lejana por la reducción del número de asistentes a las juntas, el peso de los fondos internacionales que no participan en estas decisiones, los accionistas de referencia que prefieren el statu quo o la ausencia de debate sobre qué es el valor a largo plazo.

El segundo punto es la capacidad de identificar fuentes de conflicto y anticipar medidas de empresa para reducir el riesgo. No podemos controlar la incertidumbre, pero sí podemos emplear las guías éticas para reducir las magnitudes de los riesgos que tomamos. La ventaja competitiva del capitalismo es su extraordinaria flexibilidad. Por eso, tiene que ampliar el rango de actividades económicas y huir de la destrucción de capital social.

El tercer asidero es el liderazgo, la capacidad de guiar personas para completar un proyecto. Es una condición atribuida: son los otros quienes nos identifican como líder. En la actividad económica red, el liderazgo se sostiene sobre la reputación y la capacidad de innovación continua. La ética en red nos ayuda a pasar de la dirección estratégica (gestión de recursos) al liderazgo (recursos sí, pero también procesos y valores).

El liderazgo aparece en la cuenta de resultados como uno de los ejes de retorno de la inversión y supervivencia de la empresa, según un reciente estudio de McKinsey. En la sociedad red, la jerarquía da paso al liderazgo distribuido por áreas y funciones. Es también una oportunidad para el desarrollo de proyectos basados en la innovación abierta. Aquí la ética en red se sostiene sobre la relación transparente, la capacidad de negociación, la empatía con el diferente y la confianza en el poder de la inteligencia distribuida.

En último término, la ética en red tiene que crear nuevos elementos para la responsabilidad social. La comprensión de la complejidad, la pasión por la diversidad y la empatía son ítems de cualquier propuesta metodológica sensata. Si los criterios de medición del éxito se reducen a los Q1, Q2, Q3 y Q4, obtendremos los mismos resultados y reduciremos la capacidad de innovación en la gestión.

La adaptación al marco europeo de la ley de auditoría y la regulación de los fondos de inversión es una oportunidad para ver cómo se aplican estos cambios. Eso sí, la confianza no se regula por ley, sino que se merece por los comportamientos.

Los cuatro puntales convergen en la capacidad de influencia y en la reputación. La ética en red persigue que estas fuentes de ventaja competitiva se sustenten sobre hechos y no sobre eslóganes.

Cuando se supere la actual crisis económica y comprendamos las dimensiones del nuevo escenario, los actores que haya trabajado la restauración de la confianza de los clientes podrán asegurar una posición de liderazgo estable, basada en una nueva forma de aprehender el mundo. La restauración de la confianza no se fuga con la marcha de directivos ni desaparece con la pérdida de un cliente. Por eso, es una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Nuevas competencias directivas.

El poder consiste en la capacidad de imponer una decisión sobre una estructura, una persona o una organización. Y el poder ya no es lo que era: el liderazgo es co-creación, co-innovación, co-gobierno y compartir. Solo así podremos ser competitivos en la nueva economía en red. La ética en red será relevante y necesitamos directivos y directivas predispuestas a abrazar el cambio, utilizar las palancas de poder convencional para dirigirse hacia las nuevas áreas de poder.

La resistencia al cambio, a la innovación, puede ayudar a superar un Q1 pero ataca la sostenibilidad de la empresa en un mundo en cambio. La innovación consiste en la generación de negocios sostenibles y competitivos, que produzcan un efecto multiplicador en la cuenta de resultados.

En las redes flotantes de la comunicación y la tecnología, la empresa marca el rumbo mientras la incertidumbre avanza. Ahí está el reto para la innovación transformacional: la restauración de la confianza, la creación de negocios sostenibles y el despliegue de la comunicación estratégica. ¡Qué tengan buen viaje!


Fuente: Juan Luis Manfredi y José María Herranz de la Casa / Executive Excellence.

miércoles, 15 de julio de 2015

Gestión de datos, eficiencia y eficacia en la gestión empresarial: Diez claves para definir la estrategia corporativa

" Definir la estrategia corporativa de gestión de datos es una necesidad para las empresas, que implica administrar el principal valor de la organización: La información".

Gestión de datos, eficiencia y eficacia en la gestión empresarial: Diez claves para definir la estrategia corporativa

Al embarcarse en un proyecto hay que tener en cuenta que, designar responsables, implementar procedimientos y procesos, definir la tecnología e incorporar buenas prácticas; es tan necesario como entender el verdadero valor de las referencias que se manejan, que ha de abordarse desde:

1. La comprensión de su fin y su potencial, dato por dato.

2. Siempre desde una perspectiva que permita visualizar su ciclo de vida al completo.

En este sentido los principales errores que se suelen cometer durante la etapa de planificación de la estrategia de gestión de los datos corporativos son:

1. No velar por la consistencia de los datos, ni garantizar su integridad.

2. Introducir soluciones satélites o aplicaciones que menoscaben la optimización de los procesos.

3. No ser capaces de identificar a los propietarios y responsables de los datos.

4. Sobrecargar al departamento de IT con competencias que no les son atribuibles.


Evolución, dificultades y nuevas exigencias empresariales.

A estas cuestiones hay que añadir otras dificultades que sobrevienen al tiempo que el mundo, la sociedad y la tecnología continúan su evolución. Las más destacables tienen mucho que ver con las nuevas exigencias a las que hoy día las empresas han de estar preparadas para hacer frente, como:

1. Globalización: Conlleva el aumento del volumen y la variedad de información (que llega en forma de datos estructurados y no estructurados).

2. Agilidad: Requisito indispensable para la supervivencia de cualquier negocio y que viene motivado por el incremento de la velocidad de los tiempos económicos, que se multiplica, exigiendo a las empresas una mayor capacidad de respuesta y un menor tiempo de ejecución en el análisis de la información.

3. Inmediatez: Necesidad de nuevas perspectivas en cuanto al planteamiento de los procesamientos de información y la toma de decisiones.

Y es que, en los últimos cinco años, el volumen de información digital crece a más de 1000 exabytes y todos los días se generan alrededor de nada menos que 15 petabytes de información nueva que plantea a las empresas retos desconocidos, pero también oportunidades.

Afrontar estos desafíos revestirá de solidez a las empresas, al tiempo que las posiciona en el mercado, marcando distancias con los competidores.

Sin embargo, quienes se decidan a apostar por la evolución, explotando su fuente de ventajas competitivas, han de tener en cuenta la importancia de una gestión de datos impecable y, en todo caso, respaldada por una estrategia que señale la dirección a seguir y responda a los objetivos planteados por la misión y visión de la organización.

El desafío actual en la gestión de datos y la solución para el negocio.

Definir la estrategia corporativa de gestión de datos es la solución al desafío de las 5 Vs: volumen, velocidad, variedad, veracidad y valor. La visión única es la respuesta y la forma más eficaz de garantizar la integridad de los datos para evitar situaciones que puedan comprometer el buen curso de la evolución empresarial, como:

1. Duplicidades, redundancias e inconsistencias.

2. Imposibilidad de integrar.

3. Bajos niveles de rendimiento.

4. Falta de fiabilidad que genere problemas en el análisis.

5. Dificultad en la toma de decisiones.

Buscar el alineamiento depende de la solidez de la estrategia y su planteamiento, que debe resultar en el desarrollo de soluciones que:

1. Faciliten el delivery de BI (proyectos más ágiles y rápidos), en la medida de lo posible.

2. Mejoren la relación de IT con el Business Community.

3. Enriquezcan la calidad de los sistemas, así como la de las soluciones implementadas.

4. Reduzcan riesgos y minimicen el índice de fallos en las aplicaciones.

5. Hagan disminuir los costes de implementación y de mantenimiento.

6. Incrementen la productividad de las aplicaciones y los usuarios.

7. Proporcionen el control suficiente sobre las dinámicas del negocio, propiciando su monitorización.

Conclusión.

Se trata, en definitiva, de minimizar el riesgo desde el control de la información y sus procesos a través de la implementación de las soluciones tecnológicas adecuadas, que respalden y velen por garantizar los atributos de la calidad del dato, en todo momento y sin excepciones.

Éste es el único planteamiento que ha de considerarse a la hora de definir una estrategia de gestión de datos corporativa, eficiente y sostenible en el tiempo.


Fuente: LANTARES Solutions.

lunes, 13 de julio de 2015

Adaptación y cambio en las organizaciones: Raíces culturales y resolución de conflictos éticos en los negocios globales

"Los directivos globales harían bien en comprender mejor qué se entiende por "verdad" en las distintas culturas".

Adaptación y cambio en las organizaciones: Raíces culturales y resolución de conflictos éticos en los negocios globales.

Imagine que un directivo estadounidense envía un paquete a un colega ubicado en México y acaba retenido en la aduana mexicana. Como pasan los días sin que se autorice la entrada del paquete en el país, la empresa de transporte sugiere pagar una "mordida" para que agilizar la tramitación, pero el destinatario se niega y pide que sea devuelto al remitente.

En vista de que las autoridades hacen oídos sordos a esta petición, la empresa de transporte vuelve a sugerir el pago de una "mordida" para lograr su devolución. ¿Qué hacer ante esta situación? ¿Se puede interpretar que los principios éticos son más "laxos" en México que en Estados Unidos? ¿Requiere este contexto una adaptación cultural?.

El profesor del IESE Carlos J. Sánchez Runde, Luciara Nardon y Richard M. Steers explican que la mayoría de los directivos de empresas globales abordan el debate de los conflictos éticos desde su experiencia personal y los casos concretos (como el del paquete en México), que utilizan para hacer generalizaciones.

En su opinión, este enfoque denota la falta de una auténtica comprensión de la ética y los valores culturales, así como una excesiva dependencia de los modelos y puntos de vista occidentales.

Tres fuentes de conflicto.

Los autores diseccionan las tres causas de conflictos éticos más frecuentes:

1. Diferentes sensibilidades y preferencias: En el ámbito laboral, las diferentes preferencias personales no deberían suponer ningún problema. Pero, cuando afectan al negocio, los directivos han de decidir cuáles prevalecen o son toleradas. Por ejemplo, un vegetariano no sería el mejor candidato a comercial de una empresa cárnica.

2. La importancia relativa de los imperativos morales frente a los requisitos legales: Los directivos deben tener en cuenta que, en los negocios, la ética personal puede entrar en conflicto con el cumplimiento estricto de la legislación de algunos países. Alguien que haya viajado alguna vez a Israel posiblemente mienta a las autoridades iraníes para que le permitan entrar en el país.

Sin embargo, esa misma persona podría ser más reticente a mentir ante los agentes de inmigración de su país. Ante estas circunstancias, los directivos han de hallar un equilibrio entre las implicaciones morales y los requisitos legales en un contexto global.

3. Tolerancia respecto a los valores de los demás: Hay conflictos de valores que no se pueden evitar. En esos casos, se trata de establecer un nivel adecuado de tolerancia, o intolerancia, cuando surge el conflicto. Es decir, hay que priorizar unos valores por encima de otros, lo que, por ejemplo, obliga a los directivos a pensar si ayudar al prójimo es más importante que actuar con integridad.

En este sentido, GLOBE (por las siglas en inglés de "eficacia del liderazgo global y el comportamiento organizacional"), un estudio internacional a gran escala y largo plazo, arroja luz sobre los elementos clave del liderazgo ético en las distintas culturas. Por ejemplo, en Oriente Medio, el "altruismo" está mejor considerado que el "carácter" y la "integridad", mientras que ocurre lo contrario en los países escandinavos.

La constante búsqueda de la verdad.

Una vez definidas las fuentes de los conflictos éticos, los autores estudian cómo se pueden resolver mediante la comprensión de determinados aspectos culturales. En concreto, hacen hincapié en las distintas maneras de concebir la verdad y transmitirla.

Por ejemplo, los autores relatan la experiencia de un director de RR. HH. chino que trabajaba para una multinacional latinoamericana en Shanghái. En más de una ocasión, los empleados latinoamericanos habían solicitado días de vacaciones que generaban problemas de calendario. Un directivo latinoamericano habría zanjado la cuestión con un simple "no", pero en China se considera de mala educación y se evita crear situaciones embarazosas.

Por eso, los jefes chinos normalmente respondían con frases del tipo "lo pensaré y le diré algo". Los empleados se lo tomaron al pie de la letra y, cuando vieron que nadie les decía nada, se sintieron engañados e interpretaron que sus jefes eran unos mentirosos.

Para evitar que conflictos como este vayan a más, los directivos globales harían bien en comprender mejor qué se entiende por "verdad" en las distintas culturas. Además, conviene distinguir entre las culturas "universalistas", fundamentadas en el cumplimiento de las normas, y las "particularistas" que se basan en las relaciones, más proclives a permitir excepciones.

Hacia una ética universal de la empresa.

En la actualidad la ausencia de una ética empresarial universal es un hecho evidente, constatado y contrastado.... en este sentido será necesario investigar más en las áreas de la ética transcultural y multidisciplinar. Mientras tanto, lo que sí pueden hacer los directivos es definir un conjunto de principios básicos comunes que rijan, de manera coherente, la actuación colectiva en sus empresas.

Fuente: Carlos J. Sánchez Runde, Luciara Nardon y Richard M. Steers/ IESE Insight.

sábado, 11 de julio de 2015

De los intangibles al fortalecimiento de la marca: Pasando por la inteligencia emocional

"Los cambios radicales que ha introducido la sociedad del conocimiento han hecho que los recursos tangibles tradicionales –el capital, el trabajo y las materias primas– sean cada vez menos importantes y que los llamados recursos intangibles tengan una importancia creciente"

De los intangibles al fortalecimiento de la marca: Pasando por la inteligencia emocional.

¿Qué credibilidad tengo en mi entorno? ¿Están mis equipos motivados? ¿Cuál es la imagen estética que proyecta mi empresa o mi establecimiento? ¿Qué dice la gente de nosotros, qué atributos están asociados a nuestra marca? ¿Qué solidez tienen nuestras relaciones, colaboraciones y alianzas? ¿Qué valor tiene nuestra experiencia, nuestro know-how? ¿Y nuestra innovación?.

Los cambios radicales que ha introducido la sociedad del conocimiento han hecho que los recursos tangibles tradicionales –el capital, el trabajo y las materias primas– sean cada vez menos importantes y que los llamados recursos intangibles tengan una importancia creciente hasta el punto de ser considerados decisivos y determinantes para el éxito de las empresas modernas. Las empresas ancladas en el pasado siguen pensando en términos de recursos tangibles; las del siglo XXI se focalizan en los intangibles.

Indudablemente, el producto, la calidad, el precio, los costes, la distribución, las infraestructuras son importantes para que el cliente escoja nuestro producto. Pero no crecen en los árboles: se necesita capital intelectual, conocimiento, para innovar y poder diferenciarse.

Se precisa, además, una cultura corporativa (visión, misión y valores) capaz de atraer y retener el talento y de entusiasmar a los propios empleados no solo para que no se vayan sino para que den lo mejor de sí mismos. Y una vez que el producto está en el mercado la cosa se pone aún más difícil. Quien quiere comprar un frigorífico tiene innumerables opciones y todas son buenas porque ya no se fabrican frigoríficos malos.

Entonces... ¿qué nos hará diferentes? Ahí es donde surge el valor de la marca, la imagen corporativa, la reputación empresarial que alcanza incluso a la ética y la responsabilidad con la que la compañía trabaja y que cada día es más valorada por el público. Se trata de activos intangibles, bienes inmateriales que aportan valor a la compañía porque garantizan una relación eficiente con sus stakeholders.

Un estudio realizado por Accenture señala que “el 94% de los altos directivos considera importante una gestión exhaustiva de los intangibles empresariales y un 50% piensa que actualmente esta es una de las tres cuestiones más importantes de la gestión empresarial”.

Y es que, efectivamente, “en las últimas décadas los intangibles se han convertido en los factores esenciales de creación de valor en la economía, pasando de constituir en 1982 el 38% de la generación de valor al 86% en 2012” (Juergen H. Daum: Intangible Asset and Value Creation). Son los mismos porcentajes que obtuvo el Brookings Institute al analizar el peso específico que representaban tangibles e intangibles en las 300 mayores empresas estadounidenses.

¿Por qué tienen tanto valor los intangibles?.

Los intangibles revalorizan las empresas al menos por cuatro razones:

1. Porque constituyen el mejor antídoto contra la indiferenciación derivada del exceso de la capacidad productiva y de la homogeneidad de la oferta. Es decir, la verdadera diferenciación radica en lo intangible.

2. Porque los intangibles no se pueden copiar. Y esto es especialmente importante porque la innovación exige mucho talento y cuesta muchos recursos y, al mismo tiempo, copiar resulta hoy más fácil que nunca.

3. Porque la identificación emocional es clave para fidelizar a clientes, empleados y proveedores. Mientras que lo tangible tiene que ver con la razón, lo intangible apela a lo emocional; dicho de otro modo: el marketing clásico ha muerto.

4. Porque las empresas con un fuerte valor intangible atraen inversiones y mejoran sus resultados.

Cómo construir y/o proteger la marca.

Resulta así que la adecuada gestión de los intangibles es lo que permite consolidar la marca siempre y cuando se respete el orden de las tres fases siguientes:

1. Lo que se es: Las empresas con éxito se esmeran en definir cuáles son sus atributos de identidad. Tener claro lo que uno es y protegerlo es el primer paso para la consolidación de la marca y eso comienza con una comunicación interna eficiente.

2. Lo que decimos: En segundo lugar, es necesario analizar y desarrollar una comunicación institucional estratégica, es decir, elegir los canales, los mensajes, los tiempos y los públicos a los que se va a proyectar la propia identidad, porque de los que digamos de nosotros mismos va a depender lo que se diga de nosotros.

3. Lo que creen: Finalmente, hay que saber con precisión cuál es la imagen percibida, es decir, qué atributos han sido asimilados y aceptados por los públicos, teniendo en cuenta que no siempre coinciden con los que se han intentado comunicar.

En la era de la información, la comunicación de los intangibles debe ser, por tanto, lo más importante para empresas y organizaciones. ¿Significa esto que la calidad del producto o del servicio no es importante? Sí que lo es, máxime cuando la competencia es global. Pero en modo alguno resulta suficiente.

Si queremos comunicar bien los activos intangibles, hemos de partir de un convencimiento que, lamentablemente, no siempre los directivos tienen suficientemente interiorizado: Lo más importante de las empresas son las personas. Las personas no solo pensamos, también sentimos y –aún más– es con lo que sentimos con lo que tomamos la mayoría de nuestras decisiones.

Por eso clientes y personal interno reclaman que los productos, los servicios, las estrategias, la marca y los líderes les emocionen. Y por eso Ridderstrale y Nordstrom, aunque no mencionen el término engagement, insisten en que “la empresa con éxito se construye sobre emociones, no solo sobre productos pues el éxito en las relaciones se fragua en la atracción emocional, no tanto en convencer racionalmente”. De modo que –concluyen con rotundidad– las emociones han de empezar a ser objetivo de las estrategias.

Las habilidades emocionales son, por tanto, en las organizaciones modernas, el quicio sobre el que se sostienen las relaciones. Una buena comunicación emocional está en la base del compromiso de los empleados, en la construcción de los equipos eficientes, en la resolución de los conflictos, en las estrategias de negociación, en las percepciones del público, en la fidelización de los clientes, en la credibilidad, en definitiva, en el fortalecimiento de la marca.

Las habilidades emocionales se pueden aprender.

Pero, lamentablemente, la inteligencia emocional ha estado tradicionalmente fuera de los sistemas de enseñanza occidentales. Ni la escuela ni la universidad se han preocupado por desarrollar competencias que hoy se demuestran esenciales: autocontrol emocional, autoestima, iniciativa, adaptabilidad, resistencia a la frustración, capacidad de escucha, capacidad de establecer vínculos, de trabajar en equipo, resiliencia, liderazgo emocional, comunicación eficaz

Y todo ello, sin embargo, se puede aprender. Cualquier persona puede mejorar sus habilidades emocionales por medio de un entrenamiento adecuado: no son atributos exclusivos de los superhéroes. Pero ojo, porque la gran tentación es pensar que vienen asociadas al cargo.

Al día siguiente de ser nombrado director de no sé qué, usted no se levantará con más inteligencia emocional, pues sus competencias emocionales no habrán mejorado en una noche. Por eso si no nos tomamos en serio la formación en este tipo de habilidades, los escenarios posibles se reducen a dos: o nos instalamos en la mediocridad mientras vemos cómo el éxito se convierte en un imposible, o provocamos dolor, porque –aun sin querer– el analfabetismo emocional deja por donde pasa un reguero de problemas, quejas, disgustos y sangre.

Conclusión.

Para pasar del valor de los intangibles al fortalecimiento de la marca hay que cruzar el puente de la inteligencia emocional y esto exige formación específica. Es verdad –como dicen algunos– que la formación es cara. Bueno, no siempre.

Lo cierto es que hay por ahí formación muy barata, probablemente porque vale poco. Pero sí, la buena formación, la que está meticulosamente preparada, la que es útil, práctica y amena, es costosa. Claro que si usted piensa que la formación es cara espere a ver lo carísima que resulta la ignorancia.

Fuente: Arturo Merayo- Socio Director de Cícero Formación / Executive Excellence.

jueves, 9 de julio de 2015

Reinventando el pensamiento empresarial: Diez claves para la gestión de personas en una organización en cambio


"El cambio no es un fin en sí mismo, sino el medio por el cual una empresa busca adaptarse a un entorno que le obliga a reaccionar bajo pena de poner en peligro su continuidad".

Reinventando el pensamiento empresarial: Diez claves para la gestión de personas en el nuevo management.

Casi todas las empresas se encuentran en situaciones de cambio profundo sea por razones de reestructuración, procesos de adquisiciones, cómo por los de crecimiento, o de reinvención.

Las organizaciones son cada vez más complejas tanto por los negocios en los que participan, como por la entrada en nuevos segmentos, canales y geografías, lo que genera una complejidad tan relevante de gestionar que es un desafío en el día a día de los directivos.

En muchas ocasiones estos procesos bien intencionados y necesarios, no generan los valores esperados, cuando no los destruyen, de hecho la mitad de los directivos acaba saliendo de las compañías, así como buenos empleados con talento...¿por qué?.

Alguna de las enseñanzas que nos va a dejar la crisis, es que para superar el bache, las empresas necesitan, además de una buena estrategia y un buen posicionamiento, contar con un equipo, una organización bien alineada, gestionada por directivos capaces, valientes y comprometidos.

Para muchas empresas que operan en sectores maduros, los equipos con talento son como nunca antes, el factor clave de éxito de sus empresas , mientras estas acabaran compitiendo en términos de calidad directiva, como ventaja competitiva diferenciadora en sus mercados.

¿Qué es el cambio?.

El cambio no es un fin en sí mismo, sino el medio por el cual una empresa busca adaptarse a un entorno que le obliga a reaccionar bajo pena de poner en peligro su continuidad. El cambio no deja de ser una estrategia reactiva , y por ello debe llevarse a cabo con cierta velocidad porque el entorno de los mercados va a seguir cambiando.

Por otra parte, un proceso de cambio debe compaginar acciones a corto plazo, que van a buscar la mejora de los procesos claves del negocio haciéndolos de manera diferente para ser más competitivos, con otras acciones más profundas que buscan alterar la naturaleza del negocio en busca de su transformación, para anticiparse al mercado.

Tanto unas como otras, estas acciones requieren mucho más que solo reingenierías de los procesos del negocio, suponen adaptar la cultura, los valores, y las actitudes, y movilizar la organización a ello.

El papel de los directivos y mandos intermedios.

El papel que deben desempeñar directivos y mandos intermedios en estos procesos es crucial y a menudo poco valorado. La necesidad que tienen en la actualidad las empresas de realizar cambios en sus estrategias e implementarlas con rapidez, obliga a reconsiderar cómo los altos directivos y los mandos intermedios pueden mejorar el trabajo conjunto para lograr el éxito.

Actúan como el “pegamento” que mantiene unida la organización, y de correa de transmisión bi-direccional entre la alta dirección y el resto del equipo. Son ellos, que en el día a día implementan la estrategia y los cambios organizativos, manteniendo a los colaboradores motivados, preparados y focalizados en las tareas críticas y necesarias del negocio o canalizando sus propuestas o ideas para el negocio.

Los altos directivos pueden dedicar todo su tiempo a crear estrategias, pero sin los mandos adecuados para implementarlas no se avanzará mucho en lograr los objetivos establecidos. La ejecución se revela cómo el factor crítico de las estrategias , ya que una lenta o parcial implementación, echa al traste la mejor estrategia.

Las diferencias actuales entre unos directivos y otros, no se encuentran solo en su historial profesional, como en su actitud ante los cambios, y cómo consiguen comprometer al resto de la organización hacia la consecución de los resultados.

Las compañías que se permiten directivos que solo parecen estar interesados en mantener el status quo, resistiéndose al cambio por temor o incertidumbre, y que hacen que se esté volviendo a comportamientos individualistas cuando precisamente se necesita lo contrario, lo van a tener difícil, y ellos también. Solo existe talento directivo si es útil al servicio del proyecto, no de uno mismo.

En una época como la actual, no podemos perder la oportunidad única de cambiar sistemas y valores obsoletos, se necesita reinventar, y esto solo se consigue cuando se está dispuesto a cuestionarlo todo, hasta como uno mismo hace las cosas.

Los principales roles que deben exigirse a directivos y mandos intermedios para estas situaciones son, entre otros, los siguientes:

1. Garantizar que las acciones, tareas y conductas se alineen con la visión de la empresa.

2. Desarrollar una cultura de servicio al cliente mediante buenos ejemplos.

3. No solo dirigir a las personas sino además guiarlas y motivarlas.

4. Tener buena visión para los negocios para facilitar tomas de decisiones adecuadas.

5. Responsabilizarse de la creación de la cultura de empresa y no siempre acudir a los altos directivos para ser orientados.

6. Movilizar a los trabajadores a impulsar la calidad e involucrarlos en el perfeccionamiento de los procesos
Garantizar el flujo correcto de información a todos los niveles.


7. Controlar el comportamiento de los trabajadores y centrar la atención en los esfuerzos del equipo para entregar calidad.

El comportamiento y la actitud de los ejecutivos de nivel medio conforman, en última instancia, la cultura general de una organización. Para tomar el pulso de una organización, hay que observar cómo dichos mandos se comunican y el contenido de la comunicación (con comunicaciones y motivaciones positivas, los empleados podrán sentirse involucrados y responsabilizados).

Decálogo de éxito para movilizar las personas en una organización en cambio.

Para movilizar las personas de una organización hacia un nuevo rumbo, es necesario aceptar el hecho que si no conseguimos “movilizar la gente”, el cambio no se va a poder producir, generando entonces el efecto contrario para acabar, en muchos casos, empeorando el escenario inicial.

A continuación se ofrece un decálogo de éxito para el manejo de estas situaciones:

1. Crear la ilusión inspiradora del cambio.

El primer punto del decálogo, y más importante, es crear una visión, un propósito, un sueño o una ilusión hacia donde se quiere llegar, para inspirar nuestras personas . Hay que buscar este propósito, más allá de la sola supervivencia del proyecto empresarial que no tiene por qué ser motivación suficiente para los empleados con más talento, hacia el sueño de lo que queremos ser y aportar a la sociedad.

2. Centrarse en los indecisos.

En las organizaciones en cambios es habitual encontrar 3 tipos de personas: las que estarán siempre a favor de los cambios (10%), las que estarán siempre en contra (10%), y el resto, que en función de lo que hagamos, y cómo lo hagamos se alinearan. Es sobre este grupo de personas que conviene poner la atención , dando respuestas rápidas a sus dudas, temores, y problemas derivados del mismo cambio para evitar caídas prolongadas de la motivación y de la productividad.

Muchas veces, los empleados son los últimos en obtener respuestas a sus dudas y preguntas, mucho tiempo después de la alta dirección y el resto de mandos que son los primeros en “resolver sus situaciones” por su cercanía a los centros de decisión.

3. Dar un tiempo para “dejar atrás” lo antiguo.

Cada persona reacciona de manera distinta ante los cambios, es bueno dejar un tiempo (unas semanas, unos pocos meses), que “haya duelo” para emprender el nuevo camino, entendiendo sin embargo que el ritmo del equipo lo marca la velocidad del más lento. Para ello hay que trabajar tanto la parte racional (status, desarrollo personal, económicos,..) como la parte emocional (miedos, incertidumbres, egos,..) de las personas.

4.Es más importante la velocidad que la precisión del plan.

Para cambiar cualquiera de las situaciones descritas, resulta más decisivo contar con un plan de acción bien ejecutado por parte de un equipo directivo absolutamente comprometido, que un minucioso plan pero lentamente aplicado por parte de ejecutivos deprimidos.

5. Focalizar el equipo.

Esto es elevar las expectativas de las personas hacia prestar atención a las cuestiones que aportan más valor, y no perderse en cuestiones y tareas intrascendentes. ¿Dónde poner el foco? Sin lugar a dudas, que todos los miembros de nuestra organización queden preparados, organizados y enfocados a prestar una atención y servicio excepcionales a los clientes y de la forma más rentable posible, es la máxima prioridad directiva. El resto es segundario.

6.La fijación y seguimiento de los objetivos clave para dirigir la acción.

No basta con pedir, exigir o esperar acción de la gente, conviene comprometerla con las nuevas reglas de juego del proyecto empresarial. Aquí se impone por una parte replantear los indicadores y objetivos que ayudan a monitorizar las áreas del negocio (muchos de los anteriores han quedado obsoletos), pero sobretodo y más importante establecer los arreglos de supervisión regulares de su ejecución/consecución en busca de la mejora del desempeño, motivando los individuos, bajando con ellos a la arena, celebrando los éxitos…

7. Cuidar la comunicación.

Establecer mecanismos de comunicación frecuentes, cercanos y multicanal que fomenten los intercambios descendentes y ascendentes de los directivos con sus empleados. La transparencia sobre la evolución del proyecto empresarial y los individuos en el mismo es importante, así como los mensajes ilusionantes que ofrecen oportunidades para los mejores.

8. Situar el talento donde más puede aportar.

Las personas deben situarse cerca de sus campos de intereses naturales . Si no es posible, que la situación sea provisional, como dice el refrán “no pongas a un pavo a trepar a un árbol es mejor que contrates a una ardilla”. Crea espacios para el desarrollo del talento. En la medida que pasa el tiempo, y se van cumpliendo los objetivos, la curva de aprendizaje de los individuos decrece.

Si no le buscamos nuevos alicientes, el talento puede llegar a descomprometerse . Este es otro buen motivo para justificar la necesidad para las empresas de volver a crecer, ya que si no lo hacen no podrán crear espacios suficientes de responsabilidad para los que vienen detrás.

9. Animar a que cada uno se convierta en “propietario”.

Concentrarse en las necesidades de nuestra gente, ayudándolos a sentir que son dueños de su propio espacio, sus tareas y sus éxitos. La capacidad de delegar con apoyo es vital y si se aplica correctamente conducirá al compromiso y al desarrollo. Fomentar la toma de posesión de todo lo que esté dentro del área de trabajo de uno. Dirigiéndose eficientemente, estando siempre dispuesto a asumir la responsabilidad por el rendimiento de uno y de su equipo. Los propietarios son altamente proactivos y se encuentran bien orientados en lugar de simplemente ser elementos reaccionarios y no avanzar.

10. Fomentar la confianza.

No hay nada peor para causar un pésimo impacto que las promesas no cumplidas. Hay que cumplir con los compromisos, o no hacerlos . Enfrentarse a uno mismo o a cualquier otro que obstaculice el progreso por no ser suficientemente confiable, sin recurrir a echar la culpa a otros, ya que provocará desconfianza.

Conclusión.

Estamos ante una oportunidad única para construir con nuestras organizaciones su futuro. Los retos organizativos son en muchos casos inmensos, y las ventajas competitivas no se pueden construir hoy sólo con dinero, patentes, o tecnologías, sino movilizando las personas y su compromiso alrededor de una idea poderosa bien ejecutada.

Las compañías que piensan que pueden “seguir tirando” con gente mediocre (es más fácil de gestionar) podrán engañarse durante un tiempo, pero progresivamente perderán cuota de mercado en detrimento de compañías mejor adaptadas. El escenario actual en el que se desarrolla la actividad de las empresas obliga a gestionar el cambio con ilusión, la otra alternativa es la resignación, lo que no deja de ser morir un poco cada día.

Fuente: David Gandía /Improven

martes, 7 de julio de 2015

Estrategia, dirección empresarial y toma de decisiones: Cómo fijar objetivos para optimizar resultados

"Cuando se fijan teniendo en cuenta el rendimiento de todos los empleados en puestos comparables, se obtienen mejores resultados que si solo se considera el desempeño individual anterior".

Estrategia, dirección empresarial y toma de decisiones: Cómo fijar objetivos para optimizar resultados.

Si los mejores comerciales de una empresa superan los objetivos de ventas, ¿lo mejor es aumentárselos en el siguiente ejercicio? ¿Y si ese buen resultado no fue más que un golpe de suerte y, por lo tanto, fijar metas imposibles acaba por desanimarles? ¿Cómo deben fijar los objetivos los directivos para no desencadenar el "efecto trinquete"?.

El profesor del IESE Antonio Dávila, junto con Carmen Aranda y Javier Arellano, de la Universidad de Navarra, han analizado durante cinco años cómo se han fijado y han ido aumentando gradualmente los objetivos en una gran agencia de viajes con cientos de sucursales.

Su conclusión es que, cuando se fijan teniendo en cuenta el rendimiento de todos los empleados en puestos comparables, se obtienen mejores resultados que si solo se considera el desempeño individual anterior. Así se evita el "efecto trinquete", por el que se esfuerzan menos deliberadamente: Los empleados evitan superar ampliamente sus objetivos si saben que eso hará que aumenten en el futuro.

El "efecto trinquete" en acción.

Los objetivos de productividad suelen fijarse de manera rutinaria en función del rendimiento obtenido en el pasado por un determinado empleado o equipo. Sin embargo, en cuanto los afectados advierten que hay una pauta predecible, empiezan los problemas.

Así, en el largo plazo, evitan unos resultados muy superiores a los objetivos para rebajar las expectativas. O, lo que es lo mismo, se esfuerzan menos deliberadamente en un intento de limitar el aumento de los objetivos. Este fenómeno impide el rendimiento óptimo de la empresa.


Para un directivo es fundamental saber si los buenos resultados se deben a mejoras transitorias o permanentes. Se considera que los esfuerzos especiales de los individuos tienen un efecto limitado porque no es posible que aumenten de forma indefinida. Por tanto, no pueden ser la base de un incremento gradual y sostenido de los objetivos a largo plazo.

En cambio, cuando el aumento de la productividad emana de una mayor eficiencia (fruto de la introducción de nuevas tecnologías, por ejemplo), es más probable que sea sostenible.

Una comparativa entre sucursales.

Los autores estudiaron 376 sucursales de una gran agencia de viajes. Las oficinas, distribuidas en 18 áreas geográficas, vendían los mismos productos y tenían un tamaño, complejidad y prácticas de marketing y operaciones similares. Por tanto, fue posible comparar sus prácticas a la hora de fijar objetivos y sus resultados.

Confrontar el rendimiento con el de otras unidades similares permite a los directivos determinar si sus desviaciones positivas (o negativas) son transitorias o permanentes y calibrar adecuadamente el peso del desempeño previo en los nuevos objetivos.

En este sentido lo más adecuado parece ser elevar el listón de los objetivos cuando se aprecian unos buenos resultados generalizados, que serán consecuencia de una mejora permanente en la eficiencia. En este escenario, los empleados suelen advertir que, si se esfuerzan menos, quedará patente.

Los directivos más sagaces se fijan en las medias de rendimiento de la empresa para no excederse al fijar los objetivos si comprueban que la desviación positiva en la productividad se ha debido a esfuerzos individuales extraordinarios y, por lo tanto, insostenibles.

A mejor información, mejores objetivos.

Este sistema de fijación de objetivos puede incorporar datos de otras sucursales, divisiones e incluso competidores. Por ello, optimiza los objetivos que establecen los supervisores y, por ende, los resultados.

En términos generales, al disponer de más y mejor información, con datos que abarcan diversas coordenadas y no solo el desempeño anterior, las empresas pueden mitigar los efectos negativos asociados a los patrones de oscilación de objetivos, además de motivar mejor a los empleados y maximizar su esfuerzo en beneficio de todos.

Fuente: Antonio Dávila; Carmen Aranda y Javier Arellano/ IESE Insight.

domingo, 5 de julio de 2015

Camino del éxito en la gestión de las organizaciones: Desarrollo y recurso a la intuición en los negocios... ¿acierto o riesgo?

“La intuición es algo que todos tenemos, hombres y mujeres, pero que no todos desarrollamos ni usamos convenientemente”.

Camino del éxito en la gestión de las organizaciones: Desarrollo y recurso a la intuición en los negocios... ¿acierto o riesgo?.

“Muchos negociadores creen que son capaces de distinguir entre las situaciones en las que se puede confiar en la intuición y aquéllas en las que, por el contrario, se exige un pensamiento más profundo ?pero con frecuencia están equivocados. La mayoría de nosotros confiamos en nuestra intuición más de lo que la realidad aconseja” (M. H. Bazerman y D. Malhotra, When Not to Trust your Gut, HBS Working Knowledge. Harvard Business School: 31 de julio de 2006).

Estas dos lecturas, cercanas en el tiempo y algo contradictorias, me indujeron a pensar acerca de la intuición en el mundo de los negocios. ¿Es útil o implica riesgos en el proceso de toma de decisiones? ¿Sirve al momento de evaluar a un empleado o un postulante a empleo? ¿Son los gerentes intuitivos más efectivos que aquéllos que no lo son?.

El tema es amplio. Por ejemplo: La influencia del medio. “Ante la falta de fuentes abundantes de información, los gerentes mexicanos acuden a su intuición con más frecuencia que sus colegas de otros países donde se da la situación inversa”.

La palabra intuición admite sinónimos: Corazonada, instinto, inspiración, sexto sentido, visión, pálpito, presentimiento (también «tocar de oído» como decía Chester Barnard, uno de los pensadores del management) y se vincula con aspectos tales como la innovación y la creatividad.

El tema es «resbaladizo». Dos acepciones de “intuición” en el Diccionario de la Real Academia online dicen así: “1. Facultad de comprender las cosas instantáneamente, sin necesidad de razonamiento” 2. Percepción íntima e instantánea de una idea o una verdad que aparece como evidente a quien la tiene”.

Un especialista señala que la intuición es útil cuando la toma de decisiones se caracteriza por un importante nivel de incertidumbre, falta de antecedentes para la acción, variables menos predecibles científicamente, datos limitados y presión para llegar a la decisión correcta.

En una encuesta entre gerentes el 47 por ciento de los preguntados señaló que apelaba con frecuencia a la intuición; el 30 por ciento, a veces; el 12 por ciento, siempre; siete por ciento, pocas veces y el tres por ciento, raramente (L. A. Burke y M. K. Millar, Taking the Mistery out of Intuitive Decision Making. The Academy of Management Executive).


A. M. Hayashi escribió lo siguiente:

A lo largo de los años varios estudios ha demostrado que los ejecutivos se apoyan rutinariamente en su intuición para resolver problemas complejos. Esto sucede cuando los métodos lógicos (tal como un análisis de costo-beneficio) resultan insuficientes. El consenso indica que cuanto más arriba se está en la escala jerárquica más se necesita de un instinto bien afilado para los negocios.

Ralph S. Larsen, Presidente y CEO de Johnson & Johnson explica la diferencia. Con frecuencia mucha gente tiene un desempeño brillante hasta llegar a los niveles medios de la gerencia, donde la toma de decisiones se basa fuertemente en métodos cuantitativos. Cuando llegan a la gerencia senior, donde los problemas son más complejos y ambiguos, descubrimos que su juicio e intuición no son lo que esperábamos. Si esto sucede, tenemos un problema, un gran problema (When to Trust your Gut, Harvard Business Review. Boston: febrero de 2001).

Quizás a modo de réplica, E. Bonabeau dijo:

La confianza en la intuición es comprensible. Ante la confusión terrenal la gente pone su fe en fuerzas místicas. Esto es peligroso. La intuición tiene su lugar en la toma de decisiones y no se debe ignorar el instinto así como no se ignora la conciencia... pero quien piense que pueda reemplazar la razón arriesga engañarse.

Alejada de un análisis riguroso, la intuición es una guía insegura e inestable que puede llevar tanto al éxito como al fracaso. Si bien hay quienes sostienen que es aún más valiosa en medios muy complejos y cambiantes, lo opuesto es lo correcto. Cuanto más numerosas sean las opciones, mayores los datos a ponderar y más imprevistos los desafíos a enfrentar, menos deberá utilizarse la intuición y más el razonamiento y el análisis.

¿Quién tiene razón? ¿A. M. Hayashi o E. Bonabeau?

Es difícil decirlo. No existen herramientas certeras para dársela a uno u otro. Sin embargo, no todo está perdido. Pareciera existir cierta convergencia entre los dos autores. El primero, antes de terminar su artículo, hace una aclaración: “Los ejecutivos mencionados son los primeros en admitir que sus instintos se equivocan con frecuencia. El hecho es que varias características de la naturaleza humana pueden nublar nuestra toma de decisiones. Por ejemplo: A menudo tomamos riesgos innecesarios para recuperar una pérdida ?el síndrome clásico del jugador. Para evitar las equivocaciones, muchos ejecutivos de primer nivel parecen poseer un poderoso mecanismo de auto-evaluación”.

El segundo, por su parte, señala que “las nuevas herramientas que ayudan en la toma de decisiones no eliminan la intuición humana; lo que hacen es regular su potencia y corregir los errores más perniciosos. El instinto de los ejecutivos y de otros profesionales capaces se incorpora al proceso ?se utiliza para generar las primeras opciones o para ayudar a evaluar las que se generen por medio de los ordenadores”.

Fuente: Guillermo S. Edelberg DBA- Profesor Emérito del INCAE Business School/ Managers Magazine.

jueves, 2 de julio de 2015

Gestionando la organización en entornos internacionales: Desarrollo del liderazgo global, alineamiento estratégico y compromiso del CEO

"Muchas empresas globales se encuentran con que su estrategia ha evolucionado más rápido que el liderazgo de sus directivos, un desfase que origina problemas de gestión".

Gestionando la organización en entornos internacionales: Desarrollo del liderazgo global, alineamiento estratégico y compromiso del CEO.

Uno de los más graves es la escasez de líderes dotados de competencias globales, tanto en la sede central como en los mercados donde la compañía se va implantando.

El director general del IESE, Jordi Canals, ofrece un marco para articular un modelo eficaz de desarrollo de liderazgo. La propuesta se basa en el éxito de los programas de desarrollo de liderazgo global de numerosas multinacionales.

El modelo arranca con la definición de las cinco funciones más importantes del CEO, seguidas de las cuatro competencias básicas de los líderes globales. Canals recalca la importancia de alinear los programas de desarrollo de liderazgo con la misión y estrategia de la empresa. La otra clave del éxito de estas iniciativas sería el firme compromiso del CEO.

Cinco pilares comunes.

A diferencia de los líderes locales, los globales dirigen a personas de todo el mundo. De todas formas, muchas de las funciones del CEO son extrapolables a las del líder global. Canals identifica las cinco más relevantes:

1. Misión: El CEO ha de transmitir qué encarna la empresa y cuál es su finalidad. Esta función universal del liderazgo es de suma importancia en las organizaciones globales, pues deben hilar las distintas unidades de negocio que tienen repartidas por el mundo.

2. Estrategia: Los líderes globales han de elaborar una visión del futuro de la empresa y plantearla en términos inequívocos, racionales y de equilibrio entre las expectativas y las capacidades reales de la organización. El pensamiento estratégico implica tomar decisiones, y ahí los líderes globales tienen más trabajo que los locales. Está en juego la visión a largo plazo que les permitirá competir y crear valor socioeconómico en la escena global.

3. Ejecución: Los líderes están orientados a la acción, es decir, su responsabilidad es velar por la ejecución de la estrategia de la empresa, diseñada en función de la misión corporativa. La ejecución también comprende el diseño organizacional: quién hace qué y dónde; los sistemas formales e informales de incentivos, y los sistemas de control de la gestión.

4. Integración: En las empresas globales, es imprescindible integrar a las personas de diferentes orígenes que trabajan en sus distintas unidades de negocio, funciones y países. El CEO debe ayudar a que todos se entiendan y estén cohesionados. La comprensión de las diferencias culturales y el trabajo con personas de nacionalidades diferentes es más importante que en las empresas locales.

5. Desarrollo de líderes: Este es un tema especialmente complicado en las organizaciones globales, de ahí la pertinencia del modelo que presenta Jordi Canals. Entre estos líderes globales, que han de ser capaces de trabajar en todo el mundo, no pueden faltar los directivos cosmopolitas y con un profundo conocimiento de los mercados en los que opera la empresa.

Cuatro competencias a la altura del reto.

Según el autor, las competencias de los líderes han de apuntalar las funciones que desempeñan. Por tanto, los programas de aprendizaje y desarrollo no deberían olvidar que su principal objetivo es mejorar el desarrollo y rendimiento profesional de los líderes en todas y cada una de sus funciones.

El modelo que plantea Jordi Canals pivota en torno a las cuatro áreas básicas de competencias que requieren los líderes globales:

1. Conocimiento: Es decir, la información, conceptos, modelos e ideas que deben tener o aprender. También métodos para entender el mundo globalizado y aquellos países con sistemas económicos y sociopolíticos diferentes.

2. Capacidades: Van desde el análisis, formulación y resolución de problemas hasta la toma de decisiones, orientación a la acción, liderazgo, capacidad para manejarse con la complejidad y la ambigüedad y el diseño organizacional.

3. Habilidades interpersonales: Les ayudan a dirigir, involucrar y motivar a las personas. Son, entre otras, la equidad, el respeto, la comunicación, el trabajo en equipo, la empatía, la apertura de miras, la sensibilidad cultural y la valoración de la diversidad.

4. Actitudes: Son los rasgos personales que influyen en su comportamiento y definen las bases de su relación con los demás. El modelo de Canals, basado en las virtudes clásicas, incide en la integridad, la humildad, el conocimiento de uno mismo, el autocontrol, la determinación y la templanza.

De la teoría a la práctica.

El desarrollo de liderazgo global es decisivo para el éxito a largo plazo de las empresas globales y, por tanto, debería situarse entre las prioridades del CEO. De hecho, la eficacia de estos programas depende del compromiso del CEO, que no solo tendría que participar en ellos, sino también adoptar un papel activo en su diseño y evaluación. Así se garantizará la alineación del desarrollo de liderazgo con la misión, cultura y estrategia de la empresa.

Así como existen modelos de negocio, "debemos contar con un modelo de liderazgo global que ayude a desarrollar las competencias que exige la estrategia de la empresa".

Fuente: Jordi Canals Margalef/ IESE Insight.