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sábado, 22 de agosto de 2015

Capacity Building Model: Utilizando la simulación como instrumento para el desarrollo de capacidades y la toma de decisiones directivas

"A medida que las compañías aprenden de los proyectos que seleccionan, los directivos pueden hacer otro tanto del análisis del impacto de sus decisiones".

Capacity Building Model: Utilizando la simulación como instrumento para el desarrollo de capacidades y la toma de decisiones directivas.

Las simulaciones constituyen un instrumento de gran utilidad para conocer el posible impacto de las decisiones directivas en la rentabilidad de su empresa, ya que incorporan dos elementos que escapan a la mera intuición: las interdependencias y la aleatoriedad de la vida.

Pero, ¿y si quisiera saber cómo afectan los valores y actitudes de los directivos en el aprendizaje, el desarrollo de capacidades y la misión de su empresa? Pongamos que su aspiración trasciende los beneficios, ¿existe un modelo para eso?.

Es en lo que trabajan los profesores del IESE Rafael Andreu, Josep Riverola, Josep Maria Rosanas y Rafael de Santiago, quienes proponen un modelo que permite analizar el comportamiento de las empresas durante la elección y ejecución de múltiples proyectos, así como lo que aprenden de los mismos para mejorar sus capacidades.

Tres dimensiones clave.

Los autores clasifican las compañías según sus capacidades en tres dimensiones clave:

1. Eficacia: Resultados medibles, normalmente financieros.

2. Atractivo: Hasta qué punto los empleados se desarrollan profesionalmente y disfrutan de su trabajo.

3. Unidad: En qué medida los empleados se identifican con los objetivos y valores de la organización.

También estudian las preferencias de los directivos por determinados tipos de proyectos (caracterizados asimismo por su eficacia, atractivo y unidad potenciales). En esa selección de los proyectos, el modelo tiene en cuenta la racionalidad limitada, o sea, las limitaciones materiales de los directivos en cuanto a la cantidad de información y tiempo de que disponen para tomar decisiones.

Desechar un proyecto potencialmente rentable en favor de otro que permita desarrollar capacidades suele ser una decisión inteligente a largo plazo. Pero, ¿cómo analizar el impacto de la suma de decisiones en la evolución de la empresa? ¿Y cómo tomar en consideración lo que puede suceder en el mercado con los competidores, cada uno con su propia personalidad?.

A través del método de la simulación se puede formalizar lo que habitualmente se resuelve en debates informales, lo que puede ayudar a los directivos a comprender mejor las contrapartidas entre los objetivos a corto y largo plazo, así como prever posibles complicaciones derivadas de un cambio de rumbo o de una percepción errónea de algunas características de la empresa.

Objetivo: Evitar un futuro negro.

Tras aplicar su modelo, Andreu, Riverola, Rosanas y De Santiago concluyen que la estabilidad y longevidad de una empresa depende enormemente de la habilidad de los directivos para trazar el verdadero perfil de la organización.

Es de sentido común, cierto, pero una percepción errónea puede llevar a los directivos a elegir proyectos con los que la empresa pierda capacidades difíciles de recuperar. "Cuando los directivos solo valoran la eficacia, ignorando el atractivo y la unidad, la situación empeora.

El antiguo aforismo griego 'conócete a ti mismo' no solo es crucial para tener éxito, esconde otra implicación en absoluto trivial: si solo buscas la eficacia, tu futuro pinta mal".

El modelo se basa en suposiciones y simplificaciones, pero consideran que posibilita el análisis del aprendizaje y del desarrollo de capacidades.

Conclusión.

La simulación puede ayudarle a detectar "diversos comportamientos emergentes difíciles de prever" en la empresa y que trascienden los personales de cada directivo. Así, a medida que las compañías aprenden de los proyectos que seleccionan, los directivos pueden hacer otro tanto del análisis del impacto de sus decisiones.

Fuente: Rafael Andreu, Josep Riverola, Josep Maria Rosanas y Rafael de Santiago/ IESE Insight


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