"Antes de las clásicas 4 pes del marketing (promoción, precio, producto y punto de venta) ponga una P bien grande y en mayúsculas, la que está en el centro del marketing relacional: la P de Personas".
Diferenciación y excelencia empresarial: Cómo convertir clientes satisfechos en muy satisfechos.
¿Alguna vez se ha alojado en un hotel de cuatro estrellas y le acabó gustando más que muchos de cinco? ¿Alguna vez ha comido en un restaurante carísimo y ha salido de él con la sensación de que malgastó su dinero? ¿Nunca ha comprado un vestido porque la dependienta le hizo sentirse como una emperatriz? ¿Verdad que es más fácil comprar cuando el dependiente parece que no tiene nada más importante que hacer que atendernos?.
La clave de cualquier acción de venta radica en la relación personal. Antes de las clásicas 4 pes del marketing (promoción, precio, producto y punto de venta) ponga una P bien grande y en mayúsculas, la que está en el centro del marketing relacional: la P de Personas.
Se puede conseguir una televisión de pantalla plana, un pantalón o una ensalada en muchos sitios e incluso puede que sean más baratos, así que lo que determina el éxito a largo plazo en casi todos los negocios es la manera de tratar con los clientes.
Antes de considerar el rendimiento de la inversión o los márgenes piense siempre y en primer lugar en la persona que hay en el interior de cada cliente. Este es un principio igualmente aplicable a un pequeño establecimiento o a una gran corporación, a la venta de productos o a la oferta de servicios.
Tristemente, lo más habitual es que las grandes empresas vuelquen todos sus esfuerzos en el producto o que, amparadas en que tienen miles o millones de clientes, olviden que cada uno de ellos es importante y le traten como a un limón: primero le exprimen y luego lo tiran.
A los clientes les gustan las sonrisas, pero lo que verdaderamente desean es sentirse mimados, que se vuelquen con ellos, que les hagan sentirse importantes. Por eso ansían hacer negocios con las empresas basadas en las relaciones. No con aquellas con las que no es posible contactar, o en las que responde una máquina, o con las que te llaman un día y otro machaconamente, o con las que mienten en sus ofertas…
También los mejores empleados quieren trabajar en empresas que valoran las relaciones a largo plazo. En ellas es más gratificante ir a trabajar todas las mañanas y, además, son más exitosas que las demás porque las ventas basadas en relaciones inevitablemente generan una mayor productividad.
Y es que la clave esencial de la rentabilidad a largo plazo son las relaciones sólidas y duraderas entre el cliente y el vendedor. Si se forjan no buenas sino excelentes relaciones con los clientes, estos se comunicarán mejor con usted y le dirán qué les gusta y qué no, usted podrá satisfacerles mejor; ellos comprarán más y hablarán de su empresa a otras personas, con lo que su negocio resultará más eficiente y efectivo.
Las compañías aéreas, por ejemplo, deberían saber que la fidelización depende no tanto de una tarjeta como de la esmerada y amable atención del personal de tierra y de abordo. Pero claro, es mucho más fácil promover las tarjetas de fidelización que formar a los empleados para que se desvivan con cada cliente.
La simpatía, la cordialidad y la honestidad del empleado del banco son más efectivas a largo plazo que cualquier campaña de publicidad. Pero, una vez más, desarrollar las habilidades sociales de los empleados requiere invertir tiempo, esfuerzo y dinero. Claro que, pensándolo bien, la comunicación es tan radicalmente decisiva que lo raro sería que saliera gratis.
Tres principios fundamentales para convertir a los clientes satisfechos en muy satisfechos
1. Conozca lo mejor posible a cada uno de sus clientes: Hay que dedicarles tiempo y atención, porque si se llega a conocerles bien es casi seguro que volverán. Para ello, pregunte sin entrometerse, aprenda a escuchar y, una vez que haya concluido la conversación, anote esos rasgos que ha descubierto que lo hacen único... sus preferencias, el nombre de su hijo recién nacido, sus temores con respecto al producto, sus expectativas…
Saber todo eso le ayudará no solo durante la venta sino también en la próxima ocasión en la que tenga la oportunidad de tratar con él. En un curso de “Comunicación emocional con el cliente” uno de los participantes explicó un caso: “Durante dos años compré la mayor parte de mi ropa en la misma tienda: varios pantalones, camisas y trajes… Nunca quisieron saber cómo me llamaba, nunca supieron mis colores favoritos ni me preguntaron jamás si viajaba mucho.
Y esto no es una nimiedad: porque sí, viajo mucho, y por eso necesito trajes que no se arruguen a la primera de cambio. También necesito que si una vez en dos años les pido con urgencia un pequeño arreglo se desvivan por ayudarme. Pero no, ellos tenían sus normas y las reparaciones de sastrería tardaban una semana. He dejado de ir a esa tienda a la que importo tan poco porque sus dependientes no me atendían: me despachaban”.
Lamentablemente, muchos vendedores no saben quiénes son sus clientes, ni qué quieren, ni qué percepciones tienen y ni siquiera se plantean cómo averiguarlo. Por el contrario, los buenos vendedores, como son emocionalmente inteligentes, saben preguntar con delicadeza y prestan mucha atención a las respuestas: ¿Cómo nos conoció, por qué decidió entrar en nuestro establecimiento, cuál es su nombre, qué le gustaría que tuviera el producto, está satisfecho con la compra anterior…?.
2. Un excelente servicio es todavía más importante que un excelente producto: El orden que conduce al éxito es personas-servicio-producto: las personas en primer lugar. Mirar constantemente a la cuenta de resultados hace que nos olvidemos de cómo desean ser atendidas las personas.
He aquí otro testimonio obtenido de un programa de formación: “Procuro ir siempre a una estación de servicio donde los empleados se ocupan de ponerme la gasolina. Nada de dejar al cliente en modo autoservicio. Además, cuando ven que mi coche lo necesita, me limpian el cristal, incluso el de atrás y los laterales. Lo hacen con una sonrisa. En cierta ocasión fui a hinchar las ruedas y como la máquina estaba estropeada, me regalaron un lavado gratis.
Esa gasolinera me ha ganado el corazón, me ha fidelizado gracias a que es algo más: es, precisamente, una verdadera estación de servicio”. Y es que si conseguir un cliente nuevo cuesta seis veces más que mantener uno existente, ¿por qué tantas empresas buscan desesperadamente nuevos clientes mientras se despreocupan de atender maravillosamente a los actuales? ¿Por qué cuatro meses después de que el cliente comprara un carísimo conjunto de mobiliario de jardín nadie de la tienda le llama para preguntarle si disfrutó con él durante el verano?.
3. Compense sus errores: Como dijo el comediante latino Terencio, “somos humanos y nada humano nos es ajeno”. Así que nos equivocamos y no hay que dramatizar cuando se cometen errores. Pero las cosas no se arreglan simplemente pidiendo disculpas: hay que hacer algo más, algo inesperado, sorprendente, capaz de restablecer la relación. Cuando la empresa comete un error, tenga por seguro que el cliente lo recordará; pero lo que más va a recordar es lo que uno de sus empleados hizo para enmendar esa equivocación.
A veces se coloca al cliente en el centro de la actividad más como consecuencia de una estrategia de venta que como resultado de una actitud sincera. Error, porque se nota. Es un planteamiento egoísta, calculado, falso, que busca recoger a corto plazo.
Los buenos vendedores construyen relaciones a largo porque, sobre todo, disfrutan tratando con los clientes y se han propuesto satisfacerlos de verdad. Tienen un alto grado de inteligencia emocional y han desarrollado sus habilidades y competencias relacionales a partir del convencimiento profundo de que la gente toma la mayor parte de sus decisiones con sus emociones. Les gusta servir y satisfacer, y por eso triunfan.
Daniel Goleman describe una investigación que se realizó con 120 empresarios a los que se les pidió que describieran en qué consistía la excelencia de sus trabajadores; el 67% apuntó a las competencias emocionales: habilidades en la escucha, adaptabilidad ante los interlocutores, capacidad para desenvolverse en conversaciones difíciles, afán de servicio, confianza o motivación.
En el corazón de la cultura de cualquier empresa del siglo XXI debe estar el marketing relacional, estrechamente vinculado a las habilidades sociales y a la inteligencia emocional. Porque las percepciones que tienen los clientes sobre una compañía se forman sobre todo a partir de los comportamientos y actitudes del personal con el que tratan y de las emociones que este transmite y genera. Es el personal de la empresa quien aporta el valor agregado de la diferenciación, quien proporciona mayor ventaja competitiva a los activos intangibles.
Conclusión.
Esfuércese siempre por superar las expectativas del cliente, por emocionarle, por ganarle el corazón. A veces basta algo tan sencillo como una sonrisa, una mirada de interés o un caluroso apretón de manos; o la cordialidad que se trasluce a través de una llamada telefónica…
Ganar su corazón es interesarse por lo que le preocupa y ayudar, mediante un esfuerzo suplementario, a que se resuelva. Puede valer el agilizar cualquier proceso con la rapidez que el cliente no esperara. O recordar su nombre a pesar de no haberle visto durante el último año, preguntarle por sus hijos y saber que son tres y que, además, uno ya estudia en la universidad. Hacerle una llamada simplemente para interesarse por su esposa porque está en el hospital.
Cuando usted felicite al cliente de corazón, porque sabe no solo que su equipo de fútbol de segunda división ha subido a primera sino porque quiere darle una alegría, usted estará haciendo marketing relacional. Luego, además, como de rebote, las ventas aumentan: el afecto sincero siempre vende.
Fuente: Arturo Merayo - Socio Director de Cícero Formación/ Executive Excellence
lunes, 29 de septiembre de 2014
domingo, 28 de septiembre de 2014
Los cinco atributos más valorados del auténtico profesional internacional : Lo que las empresas buscan...y quieren
"Al igual de que existen personas que parecen tener un don natural hacia el liderazgo, también existen personas que parecen desenvolverse efectivamente de manera instintiva en contextos multiculturales".
Los cinco atributos más valorados del auténtico profesional internacional: Lo que las empresas buscan...y quieren.
“¿Qué buscan las empresas a la hora de reclutar?” Esta pregunta ha resonado, resuena y resonará en la cabeza de miles de jóvenes profesionales en búsqueda de sus primeras experiencias profesionales en el ámbito corporativo.
La conocida consultora sueca Kreab & Gavin Anderson realizó un estudio para identificar los 5 atributos que más valoran las empresas a la hora de seleccionar a un recién graduado. Los resultados no sorprenden...veámoslos:
Lo que ellas quieren.
El conocimiento de idiomas es la variable a la que más importancia atribuyen las empresas en la actualidad. Está claro que si los roles de hoy no tuvieran algún tipo de interacción con personas de otros países, el conocimiento de idiomas no ocuparía este lugar.
El atributo que ocupa el segundo lugar deja un mayor margen a la ambigüedad. ¿Qué es un perfil internacional? Evidentemente, el mero conocimiento de idiomas no es suficiente para tener un perfil internacional, de lo contrario no estaría como un atributo independiente. En otras palabras, por más que una persona maneje tres idiomas, no necesariamente implica que tenga un perfil internacional. Las personas con perfil internacional cuentan con las siguientes características:
1. Tienen una clara inclinación personal y profesional hacia actividades que impliquen la interacción con personas de otras culturas.
2. Poseen una irresistible atracción por las experiencias internacionales. Muy posiblemente hayan vivido en algún momento de sus vida en otros países, o estén involucrados en organizaciones internacionales.
3. Los retos y desafíos culturales constituyen, para ellos, un motivo de impulso y crecimiento.
4. Toman decisiones por iniciativa propia que les permiten construir sus competencias interculturales y desarrollar la IMPORTANTE faceta de la inteligencia cultural, para desenvolverse con éxito en entornos globales.
5. Por lo general se encuentran en las etapas 4 y 5 del Modelo de Desarrollo Sensibilidad Intercultural.
a. Etapa 4.- Aceptación de la diferencia: Se refiere a la etapa en la que se experimenta a la cultura propia como una de las tantas visiones igualmente complejas del mundo.
Las personas comienzan a aceptar a las diferencias culturales como distintas maneras de organizar la existencia humana, aun cuando no necesariamente les guste o estén de acuerdo con cada manera.
Los individuos en esta etapa son curiosos y respetuosos de las diferencias culturales. Esto refleja un interés genuino en estar informado y aprender, en lugar de sólo buscar confirmar prejuicios. Las personas están listas para aprender, pero necesitan un marco de referencia para organizar sus observaciones y realizar una correcta interpretación de las diferencias culturales.
b. Etapa 5.- Adaptación a la diferencia: Es la fase en la cual los individuos ajustan conscientemente sus perspectivas y alteran intencionalmente su comportamiento. Es la aplicación de la aceptación, ya que es la habilidad de actuar apropiadamente fuera de su propia cultura. Las personas miran al mundo a través de “nuevos ojos” y pueden funcionar de manera bicultural.
En esta etapa, los individuos deben expandir su repertorio de comportamientos para facilitar un mayor rango de adaptaciones auténticas.
Conclusión.
¿ Las personas nacen con Inteligencia Cultural o la desarrollan a lo largo de su vida? Algunas cuentan con una inclinación natural hacia las actividades interculturales, pero esto no significa necesariamente que tengan inteligencia cultural.
Si aún no ha planificado acciones para comenzar a formar su perfil internacional, comience a planteárselo. Desarrollar inteligencia cultural es un proceso, y cuanto más temprano se inicie en su camino de experiencias internacionales, más natural le será interactuar efectivamente con personas de otros países.
¿Qué relevancia da su empresa al conocimiento de idiomas y cuál es el perfil internacional que busca a la hora de reclutar?... ¿Cómo podría una empresa identificar a los profesionales con perfil internacional?.
Fuente: ICERBERG Consulting.
Los cinco atributos más valorados del auténtico profesional internacional: Lo que las empresas buscan...y quieren.
“¿Qué buscan las empresas a la hora de reclutar?” Esta pregunta ha resonado, resuena y resonará en la cabeza de miles de jóvenes profesionales en búsqueda de sus primeras experiencias profesionales en el ámbito corporativo.
La conocida consultora sueca Kreab & Gavin Anderson realizó un estudio para identificar los 5 atributos que más valoran las empresas a la hora de seleccionar a un recién graduado. Los resultados no sorprenden...veámoslos:
Lo que ellas quieren.
El conocimiento de idiomas es la variable a la que más importancia atribuyen las empresas en la actualidad. Está claro que si los roles de hoy no tuvieran algún tipo de interacción con personas de otros países, el conocimiento de idiomas no ocuparía este lugar.
El atributo que ocupa el segundo lugar deja un mayor margen a la ambigüedad. ¿Qué es un perfil internacional? Evidentemente, el mero conocimiento de idiomas no es suficiente para tener un perfil internacional, de lo contrario no estaría como un atributo independiente. En otras palabras, por más que una persona maneje tres idiomas, no necesariamente implica que tenga un perfil internacional. Las personas con perfil internacional cuentan con las siguientes características:
1. Tienen una clara inclinación personal y profesional hacia actividades que impliquen la interacción con personas de otras culturas.
2. Poseen una irresistible atracción por las experiencias internacionales. Muy posiblemente hayan vivido en algún momento de sus vida en otros países, o estén involucrados en organizaciones internacionales.
3. Los retos y desafíos culturales constituyen, para ellos, un motivo de impulso y crecimiento.
4. Toman decisiones por iniciativa propia que les permiten construir sus competencias interculturales y desarrollar la IMPORTANTE faceta de la inteligencia cultural, para desenvolverse con éxito en entornos globales.
5. Por lo general se encuentran en las etapas 4 y 5 del Modelo de Desarrollo Sensibilidad Intercultural.
a. Etapa 4.- Aceptación de la diferencia: Se refiere a la etapa en la que se experimenta a la cultura propia como una de las tantas visiones igualmente complejas del mundo.
Las personas comienzan a aceptar a las diferencias culturales como distintas maneras de organizar la existencia humana, aun cuando no necesariamente les guste o estén de acuerdo con cada manera.
Los individuos en esta etapa son curiosos y respetuosos de las diferencias culturales. Esto refleja un interés genuino en estar informado y aprender, en lugar de sólo buscar confirmar prejuicios. Las personas están listas para aprender, pero necesitan un marco de referencia para organizar sus observaciones y realizar una correcta interpretación de las diferencias culturales.
b. Etapa 5.- Adaptación a la diferencia: Es la fase en la cual los individuos ajustan conscientemente sus perspectivas y alteran intencionalmente su comportamiento. Es la aplicación de la aceptación, ya que es la habilidad de actuar apropiadamente fuera de su propia cultura. Las personas miran al mundo a través de “nuevos ojos” y pueden funcionar de manera bicultural.
En esta etapa, los individuos deben expandir su repertorio de comportamientos para facilitar un mayor rango de adaptaciones auténticas.
Conclusión.
¿ Las personas nacen con Inteligencia Cultural o la desarrollan a lo largo de su vida? Algunas cuentan con una inclinación natural hacia las actividades interculturales, pero esto no significa necesariamente que tengan inteligencia cultural.
Si aún no ha planificado acciones para comenzar a formar su perfil internacional, comience a planteárselo. Desarrollar inteligencia cultural es un proceso, y cuanto más temprano se inicie en su camino de experiencias internacionales, más natural le será interactuar efectivamente con personas de otros países.
¿Qué relevancia da su empresa al conocimiento de idiomas y cuál es el perfil internacional que busca a la hora de reclutar?... ¿Cómo podría una empresa identificar a los profesionales con perfil internacional?.
Fuente: ICERBERG Consulting.
jueves, 25 de septiembre de 2014
Diferenciación y aportación de valor: El desarrollo del talento y el liderazgo real, máxima preocupación de los Directores de Recursos Humanos
"El futuro inmediato y el éxito de las organizaciones depende del compromiso estratégico adquirido, de forma continua, por evaluar, desarrollar e impulsar el talento de su capital humano”.
Diferenciación y aportación de valor: El desarrollo del talento y el liderazgo real, máxima preocupación de los Directores de Recursos Humanos.
El desarrollo del liderazgo es la principal prioridad para los directivos de recursos humanos a nivel mundial, según el estudio “Talent Management: Accelerating Business Performance” de Right Management, empresa de ManpowerGroup especializada en gestión del talento y de la carrera profesional.
Así, el 46% de los 2.200 líderes en recursos humanos que han participado en el estudio identifican el desarrollo del liderazgo como su principal prioridad para este año 2014. Al mismo tiempo, sólo el 13% confía en la solidez de sus reservas de talento directivo para cubrir vacantes críticas.
En Estados Unidos, el 48% de los directivos de recursos humanos entrevistados asegura que 2015 será un año de crecimiento marcado por una mayor inversión en iniciativas de gestión del talento para ayudar a desarrollar líderes y alinear reservas de talento y planes de sucesión. Los líderes de RRHH en China/Hong Kong (88%), India (77%), Brasil (75%) y el Reino Unido (45%) también planean aumentar las inversiones en los programas de gestión del talento.
“Los Comités de Dirección de todo el mundo están reconociendo el papel crítico del área de recursos humanos en el impulso del talento como ventaja competitiva para la compañía”, dijo Ruediger Schaefer, Vicepresidente Ejecutivo de ManpowerGroup en la región EMEA y Director de Talent Management de Right Management a nivel global. “
El optimismo actual por el crecimiento está limitado por la falta de agilidad de las organizaciones y los directivos están viendo como el impacto de los recortes presupuestarios y reducciones de costes sitúan el desarrollo del talento en un segundo plano.
Como resultado, muchas empresas ven como la escasez de talento, el desajuste de habilidades y unos débiles planes de sucesión de los líderes, amenazan el crecimiento del negocio.
Otros resultados destacados del estudio de Right Management sobre gestión de talento son los siguientes:
1. A nivel mundial, los principales retos en gestión del talento son: La falta de talento cualificado para los puestos clave, la escasez de talento en todos los niveles y la escasa motivación de los empleados.
2. El 40% de los directivos manifestaron entender la importancia del talento y ser conscientes de la relación existente entre la inversión en la gestión del talento y su impacto en el negocio.
3. El 48% planea ampliar sus programas de motivación y fidelización para retener al mejor talento – el porcentaje más alto (59%) se registra en la zona de Asia-Pacífico, destacando el 85% de China/Hong Kong.
4. Los directivos de la región América son los que otorgan más importancia a la planificación de la sucesión de la dirección (36%), seguidos de los europeos (17%) y los de Asia Pacífico (31%).
5. Por países, Brasil y Francia destacan la evaluación de competencias en toda la organización como la principal iniciativa de gestión del talento para el año 2014, mientras que Australia y los Países Bajos citan la formación de equipos y China/Hong Kong destaca el coaching directivo, como principales prioridades.
Conclusión.
“El Liderazgo es la clave que marca la diferencia entre las empresas ganadoras y las que van a desaparecer. En este sentido el talento de una compañía supone el 60% de su productividad y su competitividad.
La escasez de Liderazgo es un hándicap que solo puede resolverse desde la atracción, fidelización y desarrollo de talento, simultáneamente. Debemos pasar de los discursos a la acción.
Fuente: Managers Magazine.
Diferenciación y aportación de valor: El desarrollo del talento y el liderazgo real, máxima preocupación de los Directores de Recursos Humanos.
El desarrollo del liderazgo es la principal prioridad para los directivos de recursos humanos a nivel mundial, según el estudio “Talent Management: Accelerating Business Performance” de Right Management, empresa de ManpowerGroup especializada en gestión del talento y de la carrera profesional.
Así, el 46% de los 2.200 líderes en recursos humanos que han participado en el estudio identifican el desarrollo del liderazgo como su principal prioridad para este año 2014. Al mismo tiempo, sólo el 13% confía en la solidez de sus reservas de talento directivo para cubrir vacantes críticas.
En Estados Unidos, el 48% de los directivos de recursos humanos entrevistados asegura que 2015 será un año de crecimiento marcado por una mayor inversión en iniciativas de gestión del talento para ayudar a desarrollar líderes y alinear reservas de talento y planes de sucesión. Los líderes de RRHH en China/Hong Kong (88%), India (77%), Brasil (75%) y el Reino Unido (45%) también planean aumentar las inversiones en los programas de gestión del talento.
“Los Comités de Dirección de todo el mundo están reconociendo el papel crítico del área de recursos humanos en el impulso del talento como ventaja competitiva para la compañía”, dijo Ruediger Schaefer, Vicepresidente Ejecutivo de ManpowerGroup en la región EMEA y Director de Talent Management de Right Management a nivel global. “
El optimismo actual por el crecimiento está limitado por la falta de agilidad de las organizaciones y los directivos están viendo como el impacto de los recortes presupuestarios y reducciones de costes sitúan el desarrollo del talento en un segundo plano.
Como resultado, muchas empresas ven como la escasez de talento, el desajuste de habilidades y unos débiles planes de sucesión de los líderes, amenazan el crecimiento del negocio.
Otros resultados destacados del estudio de Right Management sobre gestión de talento son los siguientes:
1. A nivel mundial, los principales retos en gestión del talento son: La falta de talento cualificado para los puestos clave, la escasez de talento en todos los niveles y la escasa motivación de los empleados.
2. El 40% de los directivos manifestaron entender la importancia del talento y ser conscientes de la relación existente entre la inversión en la gestión del talento y su impacto en el negocio.
3. El 48% planea ampliar sus programas de motivación y fidelización para retener al mejor talento – el porcentaje más alto (59%) se registra en la zona de Asia-Pacífico, destacando el 85% de China/Hong Kong.
4. Los directivos de la región América son los que otorgan más importancia a la planificación de la sucesión de la dirección (36%), seguidos de los europeos (17%) y los de Asia Pacífico (31%).
5. Por países, Brasil y Francia destacan la evaluación de competencias en toda la organización como la principal iniciativa de gestión del talento para el año 2014, mientras que Australia y los Países Bajos citan la formación de equipos y China/Hong Kong destaca el coaching directivo, como principales prioridades.
Conclusión.
“El Liderazgo es la clave que marca la diferencia entre las empresas ganadoras y las que van a desaparecer. En este sentido el talento de una compañía supone el 60% de su productividad y su competitividad.
La escasez de Liderazgo es un hándicap que solo puede resolverse desde la atracción, fidelización y desarrollo de talento, simultáneamente. Debemos pasar de los discursos a la acción.
Fuente: Managers Magazine.
martes, 23 de septiembre de 2014
Globalización empresarial y geolocalización: Multiplicando la eficacia de su campaña con el marketing digital local
"El marketing digital local puede ser mucho más efectivo que el de ámbito nacional a la hora de conseguir que el cliente visite nuestro establecimiento y compre, sobre todo en el caso de los comercios minoristas y la restauración".
Globalización empresarial y geolocalización: Multiplicando la eficacia de su campaña con el marketing digital local.
En el caso de una cadena de restaurantes, las acciones que se concentren en los alrededores de sus locales a la hora de comer tendrán una relación coste-beneficio mucho más ventajosa que una campaña de ámbito nacional.
Gracias al rastreo de los dispositivos móviles por GPS, bluetooth o wifi, el marketing digital local puede llegar a potenciales clientes que se encuentren cerca de nuestros establecimientos con mensajes personalizados que les incentiven a comprar.
Esto supone llegar a la persona indicada en el momento adecuado para convertir la intención de compra de un consumidor en una venta, como explican el profesor del IESE Julián Villanueva y los consultores Luis Ferrándiz y Rosa Fernández-Velilla.
Beneficios de la estrategia local.
Además de optimizar el impacto de las inversiones publicitarias, el marketing digital local tiene otras ventajas para las marcas: Responde a la creciente necesidad de información local; fideliza a distribuidores, minoristas y otros intermediarios, que ven como la marca es capaz de llevarles clientes de forma directa, y mejora la presencia orgánica en los buscadores (SEO) al alinearse con los cambios de plataformas como Google, que priman los resultados locales.
La información geográfica que brindan los móviles tiene una gran utilidad comercial si se combina con información de tipo demográfico, sobre gustos, usos, etc.
Por ejemplo, instalando receptores de señal, el gestor de un centro comercial puede saber cuánta gente pasa por cada zona, cuánto tiempo permanece en el centro o qué tiendas visita para lanzar campañas específicas o fijar los precios de alquiler.
Qué canales debe considerar.
Son siete canales más relevantes del marketing digital local:
1. Webs locales: Las webs de marca que tienen en cuenta la ubicación geográfica del usuario pueden facilitarle la localización, los horarios o las promociones especiales de los establecimientos cercanos. Un ejemplo es el portal de Dunkin' Donuts.
2. Búsquedas locales: Según Google, la mitad de las búsquedas son locales, por lo que los establecimientos deben mantener actualizada la información en su web y en aplicaciones como Google Places. Además, las marcas tienen que orientar las estrategias SEO y SEM a aumentar su relevancia en este tipo de búsquedas.
3. Ofertas locales: Las páginas de descuentos locales, como Groupon, recurren a la compra colectiva para obtener mejores precios. El beneficio para el establecimiento viene del margen comercial, el porcentaje de clientes anteriores que redimen el cupón, el volumen de up-selling y la fidelización, si bien se arriesgan a acostumbrarlos a comprar solo en promoción. Otro ejemplo son los agregadores de cupones como RetailMeNot.
4. Redes sociales: La red social de mayor penetración es Facebook, que concede gran importancia a la ubicación geográfica para generar vínculos en su fan page y en los anuncios patrocinados, de manera análoga a Twitter. Para aumentar el compromiso con el usuario, las marcas deben responder a nivel local, como Walmart, que, además de ofrecer información sobre los diferentes establecimientos, genera conversaciones específicas con la comunidad de clientes de cada tienda.
5. Servicios basados en la ubicación geográfica: El modelo de funcionamiento de estos servicios se basa en el check-in (cuando el usuario llega a un establecimiento lo indica mediante una aplicación), que permite a las marcas pedir opiniones y ofrecer recomendaciones, ofertas e información personalizada. La aplicación más conocida es Foursquare.
6. Recomendaciones: Los agregadores de recomendaciones, como Yelp o Tripadvisor, tienen cada vez más adeptos. La buena gestión de los comentarios por parte de las marcas es esencial porque muchos clientes potenciales recurren a ellas, como se detalla en el artículo "Cómo gestionar las opiniones en Internet".
7. Publicidad y alertas: Se trata de las ad networks, como iAD y AdMob, que permiten insertar publicidad en las aplicaciones móviles. El desarrollo de este tipo de publicidad aún está muy limitado por el recelo de los usuarios a compartir su localización. Sin embargo, aplicaciones como iBeacon, de Apple, están haciendo avances importantes al permitir enviar mensajes personalizados.
Objetivos, canales y medición.
Con frecuencia, las actividades de marketing local son la última partida del presupuesto de marketing y se realizan de forma descoordinada. Sin embargo, hay que tener en cuenta que requieren detalle y mensajes diferenciados para cada zona, por lo que su implementación, gestión y seguimiento es complejo.
En este sentido es necesario definir la estrategia y tener claro el objetivo --que nos encuentren más fácilmente a nivel local, incrementar el tráfico hacia los establecimientos, fidelizar clientes, etc.-- para poder elegir los canales o aplicaciones adecuados. Además, hay que prever sistemas de seguimiento para comprobar si se cumplen los objetivos de la campaña.
Fuente: Julián Villanueva, Luis Ferrándiz y Rosa Fernández-Velilla/ IESE Insight
Globalización empresarial y geolocalización: Multiplicando la eficacia de su campaña con el marketing digital local.
En el caso de una cadena de restaurantes, las acciones que se concentren en los alrededores de sus locales a la hora de comer tendrán una relación coste-beneficio mucho más ventajosa que una campaña de ámbito nacional.
Gracias al rastreo de los dispositivos móviles por GPS, bluetooth o wifi, el marketing digital local puede llegar a potenciales clientes que se encuentren cerca de nuestros establecimientos con mensajes personalizados que les incentiven a comprar.
Esto supone llegar a la persona indicada en el momento adecuado para convertir la intención de compra de un consumidor en una venta, como explican el profesor del IESE Julián Villanueva y los consultores Luis Ferrándiz y Rosa Fernández-Velilla.
Beneficios de la estrategia local.
Además de optimizar el impacto de las inversiones publicitarias, el marketing digital local tiene otras ventajas para las marcas: Responde a la creciente necesidad de información local; fideliza a distribuidores, minoristas y otros intermediarios, que ven como la marca es capaz de llevarles clientes de forma directa, y mejora la presencia orgánica en los buscadores (SEO) al alinearse con los cambios de plataformas como Google, que priman los resultados locales.
La información geográfica que brindan los móviles tiene una gran utilidad comercial si se combina con información de tipo demográfico, sobre gustos, usos, etc.
Por ejemplo, instalando receptores de señal, el gestor de un centro comercial puede saber cuánta gente pasa por cada zona, cuánto tiempo permanece en el centro o qué tiendas visita para lanzar campañas específicas o fijar los precios de alquiler.
Qué canales debe considerar.
Son siete canales más relevantes del marketing digital local:
1. Webs locales: Las webs de marca que tienen en cuenta la ubicación geográfica del usuario pueden facilitarle la localización, los horarios o las promociones especiales de los establecimientos cercanos. Un ejemplo es el portal de Dunkin' Donuts.
2. Búsquedas locales: Según Google, la mitad de las búsquedas son locales, por lo que los establecimientos deben mantener actualizada la información en su web y en aplicaciones como Google Places. Además, las marcas tienen que orientar las estrategias SEO y SEM a aumentar su relevancia en este tipo de búsquedas.
3. Ofertas locales: Las páginas de descuentos locales, como Groupon, recurren a la compra colectiva para obtener mejores precios. El beneficio para el establecimiento viene del margen comercial, el porcentaje de clientes anteriores que redimen el cupón, el volumen de up-selling y la fidelización, si bien se arriesgan a acostumbrarlos a comprar solo en promoción. Otro ejemplo son los agregadores de cupones como RetailMeNot.
4. Redes sociales: La red social de mayor penetración es Facebook, que concede gran importancia a la ubicación geográfica para generar vínculos en su fan page y en los anuncios patrocinados, de manera análoga a Twitter. Para aumentar el compromiso con el usuario, las marcas deben responder a nivel local, como Walmart, que, además de ofrecer información sobre los diferentes establecimientos, genera conversaciones específicas con la comunidad de clientes de cada tienda.
5. Servicios basados en la ubicación geográfica: El modelo de funcionamiento de estos servicios se basa en el check-in (cuando el usuario llega a un establecimiento lo indica mediante una aplicación), que permite a las marcas pedir opiniones y ofrecer recomendaciones, ofertas e información personalizada. La aplicación más conocida es Foursquare.
6. Recomendaciones: Los agregadores de recomendaciones, como Yelp o Tripadvisor, tienen cada vez más adeptos. La buena gestión de los comentarios por parte de las marcas es esencial porque muchos clientes potenciales recurren a ellas, como se detalla en el artículo "Cómo gestionar las opiniones en Internet".
7. Publicidad y alertas: Se trata de las ad networks, como iAD y AdMob, que permiten insertar publicidad en las aplicaciones móviles. El desarrollo de este tipo de publicidad aún está muy limitado por el recelo de los usuarios a compartir su localización. Sin embargo, aplicaciones como iBeacon, de Apple, están haciendo avances importantes al permitir enviar mensajes personalizados.
Objetivos, canales y medición.
Con frecuencia, las actividades de marketing local son la última partida del presupuesto de marketing y se realizan de forma descoordinada. Sin embargo, hay que tener en cuenta que requieren detalle y mensajes diferenciados para cada zona, por lo que su implementación, gestión y seguimiento es complejo.
En este sentido es necesario definir la estrategia y tener claro el objetivo --que nos encuentren más fácilmente a nivel local, incrementar el tráfico hacia los establecimientos, fidelizar clientes, etc.-- para poder elegir los canales o aplicaciones adecuados. Además, hay que prever sistemas de seguimiento para comprobar si se cumplen los objetivos de la campaña.
Fuente: Julián Villanueva, Luis Ferrándiz y Rosa Fernández-Velilla/ IESE Insight
domingo, 21 de septiembre de 2014
Inteligencia emocional, liderazgo y manejo del cambio: Cuando la adaptación es diferenciación.
“Nada lo obliga a usted a cambiar, usted cambia si quiere… después de todo, sobrevivir no es obligatorio.” Dr. Deming.
Inteligencia emocional, liderazgo y manejo del cambio: Cuando la adaptación es diferenciación.
Como el ritmo del cambio que estamos viviendo no tiene precedentes en la historia de la humanidad, las organizaciones de hoy están expuestas a cambios continuos que suceden sin previo aviso.
El cambio es un concepto poco comprendido y de inmensa importancia en el mundo moderno. El cambio es experimentar diferencias significativas, y no todos están conscientes de sus efectos, buenos o malos. Si su empresa actualmente produce y comercializa productos y servicios de la misma forma como la hacía hace cinco años, usted está hipotecando el futuro de la organización.
Los gerentes no pueden evitar que el mundo ni las reglas de juego cambien constantemente, pero lo que si pueden hacer es iniciarse en el desarrollo de nuevas habilidades, que les permitan adaptar a la organización, y así pasar airosos a nuevos niveles de innovación y competitividad.
Las organizaciones inteligentes son las que cambian antes de que sea necesario, por lo que un gerente de éxito es aquel que se siente cómodo con la incertidumbre generada por el cambio, y lo ve como una estrategia vital de liderazgo para la sobrevivencia. Saben que los vientos de cambio soplan de todos los lados y que los pueden usar sin importar la dirección de donde soplen.
Inteligencia emocional y liderazgo empresarial.
El líder emocionalmente inteligente sabe interactuar con el mundo y con la realidad, y conoce y contiene sus emociones y las de los demás, aprende a enfrentar con mayor efectividad los cambios, y es capaz de balancear todas las presiones, frustraciones y adversidades de la vida.
La emotividad del líder en situaciones de cambio es una fuente clave del clima emocional de la organización. Los líderes para ser catalizadores del cambio son amables, sociables, íntegros, expresivos, democráticos, se relacionan con todo el mundo y favorecen la comunicación. Tienen confianza en sí mismos, son influyentes, inspiradores, están siempre motivados, comprometidos, y poseen iniciativa y optimismo.
Como dijo el CEO de una Fortune 500, “O administran el cambio, o cambiamos la administración.”
Fuente: Gilbert Aubert- Grupo Desarrollo Humano/ Managers Magazine.
Inteligencia emocional, liderazgo y manejo del cambio: Cuando la adaptación es diferenciación.
Como el ritmo del cambio que estamos viviendo no tiene precedentes en la historia de la humanidad, las organizaciones de hoy están expuestas a cambios continuos que suceden sin previo aviso.
El cambio es un concepto poco comprendido y de inmensa importancia en el mundo moderno. El cambio es experimentar diferencias significativas, y no todos están conscientes de sus efectos, buenos o malos. Si su empresa actualmente produce y comercializa productos y servicios de la misma forma como la hacía hace cinco años, usted está hipotecando el futuro de la organización.
Los gerentes no pueden evitar que el mundo ni las reglas de juego cambien constantemente, pero lo que si pueden hacer es iniciarse en el desarrollo de nuevas habilidades, que les permitan adaptar a la organización, y así pasar airosos a nuevos niveles de innovación y competitividad.
Las organizaciones inteligentes son las que cambian antes de que sea necesario, por lo que un gerente de éxito es aquel que se siente cómodo con la incertidumbre generada por el cambio, y lo ve como una estrategia vital de liderazgo para la sobrevivencia. Saben que los vientos de cambio soplan de todos los lados y que los pueden usar sin importar la dirección de donde soplen.
Inteligencia emocional y liderazgo empresarial.
El líder emocionalmente inteligente sabe interactuar con el mundo y con la realidad, y conoce y contiene sus emociones y las de los demás, aprende a enfrentar con mayor efectividad los cambios, y es capaz de balancear todas las presiones, frustraciones y adversidades de la vida.
La emotividad del líder en situaciones de cambio es una fuente clave del clima emocional de la organización. Los líderes para ser catalizadores del cambio son amables, sociables, íntegros, expresivos, democráticos, se relacionan con todo el mundo y favorecen la comunicación. Tienen confianza en sí mismos, son influyentes, inspiradores, están siempre motivados, comprometidos, y poseen iniciativa y optimismo.
Como dijo el CEO de una Fortune 500, “O administran el cambio, o cambiamos la administración.”
Fuente: Gilbert Aubert- Grupo Desarrollo Humano/ Managers Magazine.
viernes, 19 de septiembre de 2014
Nerón y el directivo neroniano: La gestión empresarial desde el liderazgo histriónico y neurótico
"Nerón fue, dentro de su inmenso poder, uno de los emperadores más caóticos, impredecibles, caprichosos y degradantes de Roma".
Nerón y el directivo neroniano: La gestión empresarial desde el liderazgo histriónico y neurótico.
Muchos directivos en el mundo actual practican un liderazgo que podemos denominar Liderazgo Neroniano, Histriónico y, desde luego, Neurótico. Una de las variantes del Liderazgo Neurótico es el Liderazgo Histriónico, personalizado por Nerón durante el siglo I de nuestra era y también por muchos directivos “neronianos” en nuestro actual siglo XXI.
Por supuesto, tanto Nerón como el directivo neroniano han practicado y practican este estilo de liderazgo, muy probablemente sin ser conscientes de ello. Como el personaje de Molière, hablaban en prosa sin saberlo.
Para empezar, el líder neurótico es un ser humano de comportamiento aparentemente normal, pero con una estructura de personalidad débil e insegura y unas necesidades dramáticamente insaciables de cariño, atención, aceptación, reconocimiento, poder, perfección, independencia y orden, entre una infinidad de ellas.
Todas estas necesidades, que son relativamente moderadas entre los que nos consideramos normales, sin embargo se exacerban y desbordan en el neurótico, según cada caso, y especialmente en el de Nerón y sus seguidores directivos neronianos.
Otras características que también describen al líder neurótico son:
l. Se trata de una persona con un nivel de ansiedad superior al normal: Sus necesidades compulsivas le generan una permanente zozobra. Conductas sencillas en una persona normal se complican y dificultan en el neurótico.
2. Es una persona incapaz para ayudar a los demás: Bastante tiene con sus propios problemas como para pensar en los ajenos. Para resolverlos y sobrevivir, “necesita la sangre” y la energía de los demás. Practica con ellos el “vampirismo” y exporta “toxicidad”.
3.Las personas son para él un instrumento: Nadie es para él un fin en sí mismo, sino un medio para el logro de sus fines compulsivos.
4. Trata de mostrar de forma exagerada y permanente las cualidades que posee, o cree poseer, en su búsqueda eterna de reconocimiento y de mejorar su autoestima.
El Liderazgo Neurótico, en cualquiera de sus variantes, contamina a la organización en mayor o menor grado: en unos casos, hundiéndola y, en los más, reaccionando esta, por pura supervivencia, librándose del líder neurótico, como aconteció con Nerón.
El perfil y sus características.
Dentro de los tipos de Liderazgo Neurótico podemos encontrar las siguientes variantes:
l. Paranoide/Obsesivo.
2. Autoritario/Rígido/Compulsivo.
3. Dramático/Histriónico.
4. Depresivo/Dubitativo.
5. Esquizoide/Distanciado.
El liderazgo de Nerón corresponde básica y claramente, como veremos, al Dramático/ Histriónico, pero enriquecido y sazonado con algunos rasgos de los demás, especialmente del Paranoide, Compulsivo y Dubitativo.
Este liderazgo Dramático/Histriónico, que tan excelentemente personificó Nerón y también en parte alguno de sus antecesores, como Calígula, está fundamentalmente marcado por la autodramatización, la exagerada expresión de emociones, la incesante demanda de atención, la preocupación narcisista, el anhelo de actividad y emociones, la idealización/devaluación de los demás y la incapacidad para concentrarse en la tarea, saltando de un tema a otro, casi todos inacabados.
Su comportamiento es como el de una liebre o una abubilla que corre o vuela en zigzag para no ser un blanco fácil. La personalidad de Nerón era débil, superficial, influenciable y ególatra: “Quiero conseguir la atención e impresionar a la gente”. Y poco antes de suicidarse, forzadamente: “¡Qué gran poeta pierde el mundo!”.
Nerón y el comportamiento del líder.
Nerón (nacido 37-68, y emperador 54-68 d. C.) fue, dentro de su inmenso poder, uno de los emperadores más caóticos, impredecibles, caprichosos y degradantes de Roma. Rasgos de su vida, comportamiento y personalidad fueron, entre otros:
1. Niño estropeado, inseguro y miedoso: Desde su niñez, Nerón fue dominado y manejado por su madre Agripina, mujer nefasta que arteramente proyectó su sombra progenitora sobre el hijo. Logró que el decrépito Claudio le nominara sucesor sin mérito alguno y generó en él una conducta de chico estropeado, que se movía entre el miedo, inseguridad, rencor, baja autoestima y necesidades compulsivas de reconocimiento. Psicológicamente era persona con muy bajo nivel de rendimiento y muy alto nivel de aspiración. Cuanto mayor es esta distancia, más se piensa que lo que hacemos por valor de diez vale cien.
2. Poder infinito, sin barreras: Nadie a quién dar cuentas. Al mismo tiempo, se encontró con un inmenso poder sin haberlo trabajado, tan solo mediante intrigas de su madre y suyas. Era un poder sin barreras, sin tener que dar cuenta a nadie, pues, entre otras extravagancias, se hizo consagrar dios.
El Imperio Romano era su finca, y el Senado, sus sirvientes. Como a Macbeth, después de una ciega ambición, a Nerón le perdió una ciega y falsa autoconfianza, sin límites, espejo de su baja autoestima: infinito poder y casi nula autoridad y méritos.
3. Iras, castigos y venganzas: "Por tu bien procura no enojarlo". No es, por tanto, sorprendente que Nerón mandara ajusticiar a cualquiera que le reprendiera, le llevara la contraria o le recordara su pobre autoimagen: Agripina, Octavia, Popea, Séneca… y Lucano, el pobre, que cometió el error de ganar un concurso de poesía a Nerón.
Todos ellos pagaron con la vida cualquier desencuentro con el emperador. Cuando el castigo se ejecuta con ira y rencor, se transforma en venganza. Séneca cayó en desgracia no tanto por desaprobar las medidas despiadadas de su amo, como por criticar las mediocres poesías de Nerón. Esto hacía tambalear su ya baja autoestima y débil personalidad.
4. Egocentrismo, egolatría y adaptación de la realidad a sus necesidades: Los intereses y posibles capacidades de Nerón no estaban alineados con las expectativas que de él se tenían como emperador. En una de las carreras de Olimpia cayó del caballo y llegó el último, pero se hizo proclamar vencedor. En la guerra contra la Galia llevó un inmenso escenario para, entre batalla y batalla, tocar, cantar y recitar para hacerse aplaudir por los soldados. A Lucano le prohibió que siguiera escribiendo, pero este le desobedeció, escribiendo un poema de tono republicano, que fue su perdición definitiva.
5. Transformar amigos en enemigos y viceversa: Finalmente, como consecuencia de su conducta, su desconfianza era total hacia gente que le era leal. Esclavo visceral de sus caprichos, veleidades y pasiones, transformaba continuamente a amigos en enemigos. No estaba a la altura de lo heredado ni del puesto a desempeñar. Antes de hallar su propia perdición, acabó con muchos de los que le apreciaban. Así ocurrió al final con Séneca, a quien acusó de conspirar contra él, obligándole a cortarse las venas.
Ya en el siglo XXI de nuestra era he conocido a bastantes directivos con patrones de comportamiento que sorprendentemente recuerdan al de Nerón. Prácticamente todos ellos tenían un poder casi absoluto sobre su empresa, entre otras características parecidas a las del emperador romano.
Uno quiso denunciar y perjudicar a un candidato que no aceptó el puesto y el proyecto que le ofrecía. Al tratar yo de disuadirle, trasladó su furia hacia mí, preguntándome con ira si yo estaba de parte del otro, y no de él.
Otro trató inútilmente de perjudicar al máximo y de escarbar, con detectives, todos los posibles puntos negros en un candidato que había sido seleccionado en su empresa, con criterios profesionales, pero en el fondo contra su voluntad.
En otra ocasión, un presidente, dueño absoluto de su empresa, atacó seriamente al candidato que descartó ser administrador del patrimonio del primero. Al final, temía convertirse en siervo de un amo, en pasar de profesional a lacayo.
La diferencia principal entre otro estilo de liderazgo neurótico, el de Macbeth (ambición desmedida y destructiva) y el de Nerón (caprichos y personalidad débil e insegura), en términos zoológicos, es la que hay entre el tigre y el jabalí. El tigre es un predador peligroso que siempre ataca, estando herido o no. El jabalí normalmente huye, pero solo ataca y, a veces, mata, cuando se siente acosado o herido.
Conclusión.
El mundo actual de las organizaciones, lleno de grandes líderes que son auténticos profesionales de la gestión en sus propias empresas, nos muestra esporádicamente algún pequeño “emperador” que, bajo el síndrome de Nerón, gestiona Roma a su conveniencia como teatro de sus veleidades y termina por achacar el incendio a los cristianos, hasta que la institución, la realidad o la misma vida hacen justicia y extirpan el cáncer antes de que la metástasis se extienda y acabe con el cuerpo.
Así ocurrió en Roma: A pesar de los desmanes del emperador, esta logró acabar con él antes de que él acabara con ella.
Fuente: José Medina- Presidente de Odgers Berndtson Iberia/ Executive Excellence.
Nerón y el directivo neroniano: La gestión empresarial desde el liderazgo histriónico y neurótico.
Muchos directivos en el mundo actual practican un liderazgo que podemos denominar Liderazgo Neroniano, Histriónico y, desde luego, Neurótico. Una de las variantes del Liderazgo Neurótico es el Liderazgo Histriónico, personalizado por Nerón durante el siglo I de nuestra era y también por muchos directivos “neronianos” en nuestro actual siglo XXI.
Por supuesto, tanto Nerón como el directivo neroniano han practicado y practican este estilo de liderazgo, muy probablemente sin ser conscientes de ello. Como el personaje de Molière, hablaban en prosa sin saberlo.
Para empezar, el líder neurótico es un ser humano de comportamiento aparentemente normal, pero con una estructura de personalidad débil e insegura y unas necesidades dramáticamente insaciables de cariño, atención, aceptación, reconocimiento, poder, perfección, independencia y orden, entre una infinidad de ellas.
Todas estas necesidades, que son relativamente moderadas entre los que nos consideramos normales, sin embargo se exacerban y desbordan en el neurótico, según cada caso, y especialmente en el de Nerón y sus seguidores directivos neronianos.
Otras características que también describen al líder neurótico son:
l. Se trata de una persona con un nivel de ansiedad superior al normal: Sus necesidades compulsivas le generan una permanente zozobra. Conductas sencillas en una persona normal se complican y dificultan en el neurótico.
2. Es una persona incapaz para ayudar a los demás: Bastante tiene con sus propios problemas como para pensar en los ajenos. Para resolverlos y sobrevivir, “necesita la sangre” y la energía de los demás. Practica con ellos el “vampirismo” y exporta “toxicidad”.
3.Las personas son para él un instrumento: Nadie es para él un fin en sí mismo, sino un medio para el logro de sus fines compulsivos.
4. Trata de mostrar de forma exagerada y permanente las cualidades que posee, o cree poseer, en su búsqueda eterna de reconocimiento y de mejorar su autoestima.
El Liderazgo Neurótico, en cualquiera de sus variantes, contamina a la organización en mayor o menor grado: en unos casos, hundiéndola y, en los más, reaccionando esta, por pura supervivencia, librándose del líder neurótico, como aconteció con Nerón.
El perfil y sus características.
Dentro de los tipos de Liderazgo Neurótico podemos encontrar las siguientes variantes:
l. Paranoide/Obsesivo.
2. Autoritario/Rígido/Compulsivo.
3. Dramático/Histriónico.
4. Depresivo/Dubitativo.
5. Esquizoide/Distanciado.
El liderazgo de Nerón corresponde básica y claramente, como veremos, al Dramático/ Histriónico, pero enriquecido y sazonado con algunos rasgos de los demás, especialmente del Paranoide, Compulsivo y Dubitativo.
Este liderazgo Dramático/Histriónico, que tan excelentemente personificó Nerón y también en parte alguno de sus antecesores, como Calígula, está fundamentalmente marcado por la autodramatización, la exagerada expresión de emociones, la incesante demanda de atención, la preocupación narcisista, el anhelo de actividad y emociones, la idealización/devaluación de los demás y la incapacidad para concentrarse en la tarea, saltando de un tema a otro, casi todos inacabados.
Su comportamiento es como el de una liebre o una abubilla que corre o vuela en zigzag para no ser un blanco fácil. La personalidad de Nerón era débil, superficial, influenciable y ególatra: “Quiero conseguir la atención e impresionar a la gente”. Y poco antes de suicidarse, forzadamente: “¡Qué gran poeta pierde el mundo!”.
Nerón y el comportamiento del líder.
Nerón (nacido 37-68, y emperador 54-68 d. C.) fue, dentro de su inmenso poder, uno de los emperadores más caóticos, impredecibles, caprichosos y degradantes de Roma. Rasgos de su vida, comportamiento y personalidad fueron, entre otros:
1. Niño estropeado, inseguro y miedoso: Desde su niñez, Nerón fue dominado y manejado por su madre Agripina, mujer nefasta que arteramente proyectó su sombra progenitora sobre el hijo. Logró que el decrépito Claudio le nominara sucesor sin mérito alguno y generó en él una conducta de chico estropeado, que se movía entre el miedo, inseguridad, rencor, baja autoestima y necesidades compulsivas de reconocimiento. Psicológicamente era persona con muy bajo nivel de rendimiento y muy alto nivel de aspiración. Cuanto mayor es esta distancia, más se piensa que lo que hacemos por valor de diez vale cien.
2. Poder infinito, sin barreras: Nadie a quién dar cuentas. Al mismo tiempo, se encontró con un inmenso poder sin haberlo trabajado, tan solo mediante intrigas de su madre y suyas. Era un poder sin barreras, sin tener que dar cuenta a nadie, pues, entre otras extravagancias, se hizo consagrar dios.
El Imperio Romano era su finca, y el Senado, sus sirvientes. Como a Macbeth, después de una ciega ambición, a Nerón le perdió una ciega y falsa autoconfianza, sin límites, espejo de su baja autoestima: infinito poder y casi nula autoridad y méritos.
3. Iras, castigos y venganzas: "Por tu bien procura no enojarlo". No es, por tanto, sorprendente que Nerón mandara ajusticiar a cualquiera que le reprendiera, le llevara la contraria o le recordara su pobre autoimagen: Agripina, Octavia, Popea, Séneca… y Lucano, el pobre, que cometió el error de ganar un concurso de poesía a Nerón.
Todos ellos pagaron con la vida cualquier desencuentro con el emperador. Cuando el castigo se ejecuta con ira y rencor, se transforma en venganza. Séneca cayó en desgracia no tanto por desaprobar las medidas despiadadas de su amo, como por criticar las mediocres poesías de Nerón. Esto hacía tambalear su ya baja autoestima y débil personalidad.
4. Egocentrismo, egolatría y adaptación de la realidad a sus necesidades: Los intereses y posibles capacidades de Nerón no estaban alineados con las expectativas que de él se tenían como emperador. En una de las carreras de Olimpia cayó del caballo y llegó el último, pero se hizo proclamar vencedor. En la guerra contra la Galia llevó un inmenso escenario para, entre batalla y batalla, tocar, cantar y recitar para hacerse aplaudir por los soldados. A Lucano le prohibió que siguiera escribiendo, pero este le desobedeció, escribiendo un poema de tono republicano, que fue su perdición definitiva.
5. Transformar amigos en enemigos y viceversa: Finalmente, como consecuencia de su conducta, su desconfianza era total hacia gente que le era leal. Esclavo visceral de sus caprichos, veleidades y pasiones, transformaba continuamente a amigos en enemigos. No estaba a la altura de lo heredado ni del puesto a desempeñar. Antes de hallar su propia perdición, acabó con muchos de los que le apreciaban. Así ocurrió al final con Séneca, a quien acusó de conspirar contra él, obligándole a cortarse las venas.
Ya en el siglo XXI de nuestra era he conocido a bastantes directivos con patrones de comportamiento que sorprendentemente recuerdan al de Nerón. Prácticamente todos ellos tenían un poder casi absoluto sobre su empresa, entre otras características parecidas a las del emperador romano.
Uno quiso denunciar y perjudicar a un candidato que no aceptó el puesto y el proyecto que le ofrecía. Al tratar yo de disuadirle, trasladó su furia hacia mí, preguntándome con ira si yo estaba de parte del otro, y no de él.
Otro trató inútilmente de perjudicar al máximo y de escarbar, con detectives, todos los posibles puntos negros en un candidato que había sido seleccionado en su empresa, con criterios profesionales, pero en el fondo contra su voluntad.
En otra ocasión, un presidente, dueño absoluto de su empresa, atacó seriamente al candidato que descartó ser administrador del patrimonio del primero. Al final, temía convertirse en siervo de un amo, en pasar de profesional a lacayo.
La diferencia principal entre otro estilo de liderazgo neurótico, el de Macbeth (ambición desmedida y destructiva) y el de Nerón (caprichos y personalidad débil e insegura), en términos zoológicos, es la que hay entre el tigre y el jabalí. El tigre es un predador peligroso que siempre ataca, estando herido o no. El jabalí normalmente huye, pero solo ataca y, a veces, mata, cuando se siente acosado o herido.
Conclusión.
El mundo actual de las organizaciones, lleno de grandes líderes que son auténticos profesionales de la gestión en sus propias empresas, nos muestra esporádicamente algún pequeño “emperador” que, bajo el síndrome de Nerón, gestiona Roma a su conveniencia como teatro de sus veleidades y termina por achacar el incendio a los cristianos, hasta que la institución, la realidad o la misma vida hacen justicia y extirpan el cáncer antes de que la metástasis se extienda y acabe con el cuerpo.
Así ocurrió en Roma: A pesar de los desmanes del emperador, esta logró acabar con él antes de que él acabara con ella.
Fuente: José Medina- Presidente de Odgers Berndtson Iberia/ Executive Excellence.
miércoles, 17 de septiembre de 2014
Dirección estratégica: Primero se crea el valor de la empresa y luego se distribuye...pero, ¿a dónde va a parar éste?
"La forma de distribuir el valor hoy determina en parte el valor total que se generará mañana".
Dirección estratégica: Primero se crea el valor de la empresa y luego se distribuye... pero, ¿a dónde va a parar éste?.
Los accionistas de Walmart disfrutaron de una rentabilidad del 200.000% en los treinta años posteriores a su salida a bolsa. Durante este tiempo, la multinacional también se hizo famosa por sus camioneros millonarios, resultado de los generosos planes de reparto de beneficios y acciones entre los empleados.
Por su parte, durante los años ochenta y noventa Toyota compartió sus ganancias con empleados y proveedores. Si tenemos en cuenta el valor total que creó y el que disfrutaron sus distintos stakeholders o grupos de interés, podríamos decir que el fabricante japonés fomentó una cultura colaborativa basada en la reciprocidad, en contraste con algunos de sus competidores.
El profesor del IESE Roberto García Castro y Ruth V. Aguilera explican cómo utilizar una nueva herramienta basada en un modelo de creación y apropiación de valor (CAV).
Este instrumento permite entender mejor no solo la creación y distribución del valor en las empresas, sino también los equilibrios entre los distintos grupos de interés durante un periodo de tiempo determinado.
El modelo CAV.
En el campo de la dirección estratégica, la creación y la apropiación de valor suelen verse como dos etapas diferenciadas. Así, primero se crea valor y luego se distribuye.
Sin embargo, el modelo CAV se aparta de esta visión tradicional al considerar que ambos procesos están entrelazados. En opinión de sus creadores, la forma de distribuir el valor hoy determina en parte el valor total que se generará mañana.
Los autores han desarrollado el modelo, ideado originalmente por García Castro junto con Marvin B. Lieberman y Natarajan Balasubramanian, para profundizar en la apropiación del valor por parte de los diferentes grupos de interés.
El modelo CAV mide cuánto valor económico crea una empresa durante un periodo de tiempo determinado y cómo se distribuye ese valor entre los distintos grupos de interés. Entre estos últimos se encuentran clientes, accionistas, administraciones públicas, dirección, empleados y proveedores.
Aprendiendo del modelo.
En aras de una mayor sencillez, García Castro y Aguilera se centran en el reparto que tiene lugar entre dos grupos: empleados y accionistas. Así, en este ejercicio, cada euro generado por una empresa va a parar a los accionistas o se distribuye entre los empleados como retribución.
Para clasificar este reparto y explicar sus resultados, los autores se valen del concepto de "elasticidad", que se calcula comparando los cambios porcentuales entre la creación y la apropiación de valor por parte de cada uno de los grupos. De este modo, se refleja la relación entre el valor apropiado por un grupo de interés y el valor total creado en un periodo de tiempo determinado. Existen tres categorías:
1. CAV neutral: Los datos del fabricante de maquinaria Lincoln Electric indican un CAV neutral para los accionistas durante el tiempo en que la dirección vinculó la retribución de los empleados a su productividad. Cuando la empresa producía menos máquinas de soldar, los más afectados por esa pérdida de valor eran los empleados, no así los accionistas.
2. CAV rígido: En los años ochenta y noventa, el aumento de los salarios que aplicaron Nissan y General Motors pasó factura a su rentabilidad. Así pues, ambos casos son un ejemplo de CAV rígido.
3. CAV elástico: Walmart y Toyota son ejemplos de elasticidad en tiempos de bonanza. En el caso de Toyota, tanto los empleados como los accionistas se beneficiaron del aumento sostenido de la productividad en las décadas de los ochenta y noventa.
Las bases del modelo.
En la literatura académica sobre dirección estratégica destacan tres ópticas teóricas que complementan la explicación de la elasticidad del CAV de los tres escenarios descritos arriba:
1. "Derechos de propiedad" para un CAV neutral: Los autores establecen una correlación entre los escenarios de un CAV neutral y la teoría de los derechos de propiedad de la dirección estratégica. Según esta visión, existe un propietario de un recurso generador de valor que se apropia de dicho valor. Este tiene derecho a excluir a los demás del acceso al valor en cuestión, a extraerlo y a vender el recurso a otros.
2. "Poder de los grupos de interés" para un CAV rígido: Los autores observan que cuando los derechos de propiedad de los recursos no están bien definidos, el poder de negociación de los grupos de interés cobra mayor importancia y esto incide en un exceso de apropiación por parte de los empleados. En términos generales, este poder puede verse influido por la capacidad del grupo para realizar acciones colectivas, el acceso a información clave y su coste de sustitución y salida para la empresa.
3. "Gestión de los grupos de interés" para un CAV elástico: Los autores correlacionan el CAV elástico con la teoría de la "gestión de los grupos de interés". Esta visión sostiene que las empresas invierten voluntariamente en según qué grupos de interés para mantener una justicia distributiva y un respeto recíproco, así como para generar confianza.
Conclusión.
Identificar las dinámicas entre los grupos de interés clave durante determinados periodos de tiempo puede ayudar a detectar y proponer teorías de management complementarias.
El marco conceptual descrito tiene la ventaja de que es bastante generalizable y, al mismo tiempo, se puede aplicar directamente a escenarios empíricos, ya que es posible calcular la mayor parte de los parámetros del modelo CAV con los datos públicos de las empresas.
Fuente: Roberto García Castro y Ruth V. Aguilera / IESE Insight.
Dirección estratégica: Primero se crea el valor de la empresa y luego se distribuye... pero, ¿a dónde va a parar éste?.
Los accionistas de Walmart disfrutaron de una rentabilidad del 200.000% en los treinta años posteriores a su salida a bolsa. Durante este tiempo, la multinacional también se hizo famosa por sus camioneros millonarios, resultado de los generosos planes de reparto de beneficios y acciones entre los empleados.
Por su parte, durante los años ochenta y noventa Toyota compartió sus ganancias con empleados y proveedores. Si tenemos en cuenta el valor total que creó y el que disfrutaron sus distintos stakeholders o grupos de interés, podríamos decir que el fabricante japonés fomentó una cultura colaborativa basada en la reciprocidad, en contraste con algunos de sus competidores.
El profesor del IESE Roberto García Castro y Ruth V. Aguilera explican cómo utilizar una nueva herramienta basada en un modelo de creación y apropiación de valor (CAV).
Este instrumento permite entender mejor no solo la creación y distribución del valor en las empresas, sino también los equilibrios entre los distintos grupos de interés durante un periodo de tiempo determinado.
El modelo CAV.
En el campo de la dirección estratégica, la creación y la apropiación de valor suelen verse como dos etapas diferenciadas. Así, primero se crea valor y luego se distribuye.
Sin embargo, el modelo CAV se aparta de esta visión tradicional al considerar que ambos procesos están entrelazados. En opinión de sus creadores, la forma de distribuir el valor hoy determina en parte el valor total que se generará mañana.
Los autores han desarrollado el modelo, ideado originalmente por García Castro junto con Marvin B. Lieberman y Natarajan Balasubramanian, para profundizar en la apropiación del valor por parte de los diferentes grupos de interés.
El modelo CAV mide cuánto valor económico crea una empresa durante un periodo de tiempo determinado y cómo se distribuye ese valor entre los distintos grupos de interés. Entre estos últimos se encuentran clientes, accionistas, administraciones públicas, dirección, empleados y proveedores.
Aprendiendo del modelo.
En aras de una mayor sencillez, García Castro y Aguilera se centran en el reparto que tiene lugar entre dos grupos: empleados y accionistas. Así, en este ejercicio, cada euro generado por una empresa va a parar a los accionistas o se distribuye entre los empleados como retribución.
Para clasificar este reparto y explicar sus resultados, los autores se valen del concepto de "elasticidad", que se calcula comparando los cambios porcentuales entre la creación y la apropiación de valor por parte de cada uno de los grupos. De este modo, se refleja la relación entre el valor apropiado por un grupo de interés y el valor total creado en un periodo de tiempo determinado. Existen tres categorías:
1. CAV neutral: Los datos del fabricante de maquinaria Lincoln Electric indican un CAV neutral para los accionistas durante el tiempo en que la dirección vinculó la retribución de los empleados a su productividad. Cuando la empresa producía menos máquinas de soldar, los más afectados por esa pérdida de valor eran los empleados, no así los accionistas.
2. CAV rígido: En los años ochenta y noventa, el aumento de los salarios que aplicaron Nissan y General Motors pasó factura a su rentabilidad. Así pues, ambos casos son un ejemplo de CAV rígido.
3. CAV elástico: Walmart y Toyota son ejemplos de elasticidad en tiempos de bonanza. En el caso de Toyota, tanto los empleados como los accionistas se beneficiaron del aumento sostenido de la productividad en las décadas de los ochenta y noventa.
Las bases del modelo.
En la literatura académica sobre dirección estratégica destacan tres ópticas teóricas que complementan la explicación de la elasticidad del CAV de los tres escenarios descritos arriba:
1. "Derechos de propiedad" para un CAV neutral: Los autores establecen una correlación entre los escenarios de un CAV neutral y la teoría de los derechos de propiedad de la dirección estratégica. Según esta visión, existe un propietario de un recurso generador de valor que se apropia de dicho valor. Este tiene derecho a excluir a los demás del acceso al valor en cuestión, a extraerlo y a vender el recurso a otros.
2. "Poder de los grupos de interés" para un CAV rígido: Los autores observan que cuando los derechos de propiedad de los recursos no están bien definidos, el poder de negociación de los grupos de interés cobra mayor importancia y esto incide en un exceso de apropiación por parte de los empleados. En términos generales, este poder puede verse influido por la capacidad del grupo para realizar acciones colectivas, el acceso a información clave y su coste de sustitución y salida para la empresa.
3. "Gestión de los grupos de interés" para un CAV elástico: Los autores correlacionan el CAV elástico con la teoría de la "gestión de los grupos de interés". Esta visión sostiene que las empresas invierten voluntariamente en según qué grupos de interés para mantener una justicia distributiva y un respeto recíproco, así como para generar confianza.
Conclusión.
Identificar las dinámicas entre los grupos de interés clave durante determinados periodos de tiempo puede ayudar a detectar y proponer teorías de management complementarias.
El marco conceptual descrito tiene la ventaja de que es bastante generalizable y, al mismo tiempo, se puede aplicar directamente a escenarios empíricos, ya que es posible calcular la mayor parte de los parámetros del modelo CAV con los datos públicos de las empresas.
Fuente: Roberto García Castro y Ruth V. Aguilera / IESE Insight.
lunes, 15 de septiembre de 2014
La innovación y la creatividad empresarial: Dos intangibles inseparables e indispensables en el nuevo escenario global
"La innovación empresarial siempre implica el hecho de la creación como tal o la implementación de algo novedoso, constituyendo una de las claves más relevantes para alcanzar la diferenciación de la competencia".
La innovación y la creatividad empresarial: Dos intangibles inseparables e indispensables en el nuevo escenario global.
La innovación y creatividad empresarial, son intangibles que la empresa va generando poco y que se tornan indispensables para la supervivencia de la misma, no sólo porque nos permiten escalar posiciones competitivas en los mercados, sino que además nos facilitan enfrentar los cambios constantes a los que se ve sometida.
La innovación y creatividad empresarial, no son herramientas y políticas exclusivas de algunas áreas de una empresa, ni deben ser compartimentalizadas, ya que obedecen, si se quiere, a un ejercicio que debe estar permeando todos los ámbitos laborales, y que por lo tanto son indispensables en todas las áreas de la organización.
Hay, de manera general, tres maneras de crear un nuevo producto: 1. Se inventa porque no existía 2. Se modifica uno ya existente 3. Se le da otro uso.
La innovación y creatividad empresarial constituyen la clave en el momento de crear, y luego lanzar al mercado, nuevos productos o servicios, pero además también son indispensables cuando se trata de desarrollar procesos más eficientes o cuando se busca la implementación de nuevas formas de distribución o el diseño de nuevas estrategias publicitarias.
La creatividad empresarial es la capacidad de idear o crear algo nuevo y original, pero con una salvedad: Que sea útil y a la vez beneficioso para la organización.
Con el objeto de fomentar e incentivar la creatividad las empresas suelen dar a conocer a sus empleados los productos que van a ser lanzados, pidiéndoles su opinión y propuestas sobre qué le gustaría mejorar. Si finalmente las ideas resultantes son aceptadas e implementadas por la organización, el empleado recibe dividendos por derechos en la patente.
Otras maneras de fomentar la creatividad empresarial, tienen que ver con proponer retos a sus empleados, por ejemplo para la resolución de un asunto determinado. Usualmente, para esta estrategia se les pide que lo hagan en un corto periodo. Es usual que bajo condiciones controladas estrés las personas podamos trabajar mejor y producir en menos tiempo ideas que resuelvan determinadas situaciones.
Por regla general los empleados que son motivados tienden a ser más creativos. Pero, cuidado, si bien el incentivo económico es importante, también lo es el hecho de que sientan que tienen autonomía, un buen puesto de trabajo y, sobre todo, que se sientan partícipes en la búsqueda de las metas organizacionales, hecho que se debe ver reflejado en público cuando esto suceda. Esta es otra de las bases de la innovación y creatividad empresarial.
Como es bien sabido, la creatividad constituye la base y los cimientos de la innovación. Para poder desarrollarla es indispensable contar con la información suficiente. En este sentido puede servir como ejemplo la siguiente analogía: Un cuarto lleno de libros es conocimiento, saber qué libro voy a leer es inteligencia, saber qué hago con lo que leí es sabiduría y la sabiduría es el alma de la creatividad.
Igualmente es natural, lógico y comprensible que durante el proceso creativo se cometan errores. Como soporte, hay que promover que los fallos en los procesos son sólo luces que guían hacia un camino más productivo y que de alguna manera sirven para limpiar la ruta de posibles fracasos.
Cuando se están implementando la innovación y creatividad empresarial, no se debe bajar la guardia. Hay que incentivar el permanente desarrollo de más y más productos, mejorándolos cada vez y asegurando que la calidad mejore a medida que avanza el proceso.
Proponer ejercicios creativos es una estrategia muy adecuada para mejorar productos, procesos o cualquier actividad desarrollada en el seno de la organización: Qué pasaría si cambiamos el envase, el tamaño o el color del producto, o qué sucedería en el caso de que se distribuyera únicamente a través de redes sociales, etc.
Conclusión.
La innovación y creatividad empresarial van de la mano si lo que desea es que de manera conjunta la dirección y los colaboradores de la organización atiendan las necesidades del mercado adaptándose a su nueva realidad. O te adaptas a las nuevas tendencias de mercado y eres innovador o desapareces.
Ser parte del mundo moderno es posible si dentro de su quehacer diario trabaja con innovación y creatividad empresarial y lo más importante: Lo hace parte de su equipo de trabajo.
Fuente: Managers Magazine
La innovación y la creatividad empresarial: Dos intangibles inseparables e indispensables en el nuevo escenario global.
La innovación y creatividad empresarial, son intangibles que la empresa va generando poco y que se tornan indispensables para la supervivencia de la misma, no sólo porque nos permiten escalar posiciones competitivas en los mercados, sino que además nos facilitan enfrentar los cambios constantes a los que se ve sometida.
La innovación y creatividad empresarial, no son herramientas y políticas exclusivas de algunas áreas de una empresa, ni deben ser compartimentalizadas, ya que obedecen, si se quiere, a un ejercicio que debe estar permeando todos los ámbitos laborales, y que por lo tanto son indispensables en todas las áreas de la organización.
Hay, de manera general, tres maneras de crear un nuevo producto: 1. Se inventa porque no existía 2. Se modifica uno ya existente 3. Se le da otro uso.
La innovación y creatividad empresarial constituyen la clave en el momento de crear, y luego lanzar al mercado, nuevos productos o servicios, pero además también son indispensables cuando se trata de desarrollar procesos más eficientes o cuando se busca la implementación de nuevas formas de distribución o el diseño de nuevas estrategias publicitarias.
La creatividad empresarial es la capacidad de idear o crear algo nuevo y original, pero con una salvedad: Que sea útil y a la vez beneficioso para la organización.
Con el objeto de fomentar e incentivar la creatividad las empresas suelen dar a conocer a sus empleados los productos que van a ser lanzados, pidiéndoles su opinión y propuestas sobre qué le gustaría mejorar. Si finalmente las ideas resultantes son aceptadas e implementadas por la organización, el empleado recibe dividendos por derechos en la patente.
Otras maneras de fomentar la creatividad empresarial, tienen que ver con proponer retos a sus empleados, por ejemplo para la resolución de un asunto determinado. Usualmente, para esta estrategia se les pide que lo hagan en un corto periodo. Es usual que bajo condiciones controladas estrés las personas podamos trabajar mejor y producir en menos tiempo ideas que resuelvan determinadas situaciones.
Por regla general los empleados que son motivados tienden a ser más creativos. Pero, cuidado, si bien el incentivo económico es importante, también lo es el hecho de que sientan que tienen autonomía, un buen puesto de trabajo y, sobre todo, que se sientan partícipes en la búsqueda de las metas organizacionales, hecho que se debe ver reflejado en público cuando esto suceda. Esta es otra de las bases de la innovación y creatividad empresarial.
Como es bien sabido, la creatividad constituye la base y los cimientos de la innovación. Para poder desarrollarla es indispensable contar con la información suficiente. En este sentido puede servir como ejemplo la siguiente analogía: Un cuarto lleno de libros es conocimiento, saber qué libro voy a leer es inteligencia, saber qué hago con lo que leí es sabiduría y la sabiduría es el alma de la creatividad.
Igualmente es natural, lógico y comprensible que durante el proceso creativo se cometan errores. Como soporte, hay que promover que los fallos en los procesos son sólo luces que guían hacia un camino más productivo y que de alguna manera sirven para limpiar la ruta de posibles fracasos.
Cuando se están implementando la innovación y creatividad empresarial, no se debe bajar la guardia. Hay que incentivar el permanente desarrollo de más y más productos, mejorándolos cada vez y asegurando que la calidad mejore a medida que avanza el proceso.
Proponer ejercicios creativos es una estrategia muy adecuada para mejorar productos, procesos o cualquier actividad desarrollada en el seno de la organización: Qué pasaría si cambiamos el envase, el tamaño o el color del producto, o qué sucedería en el caso de que se distribuyera únicamente a través de redes sociales, etc.
Conclusión.
La innovación y creatividad empresarial van de la mano si lo que desea es que de manera conjunta la dirección y los colaboradores de la organización atiendan las necesidades del mercado adaptándose a su nueva realidad. O te adaptas a las nuevas tendencias de mercado y eres innovador o desapareces.
Ser parte del mundo moderno es posible si dentro de su quehacer diario trabaja con innovación y creatividad empresarial y lo más importante: Lo hace parte de su equipo de trabajo.
Fuente: Managers Magazine
sábado, 13 de septiembre de 2014
La adaptación al cambio como clave de la diferenciación: Evite que la innovación incremental le deje fuera de juego
"Cuando una empresa se vuelca en la innovación incremental, es decir, en aumentar un poco la eficiencia en algunas áreas al tiempo que mejora ligeramente la ejecución en otras, reduce su capacidad para dar con innovaciones radicales, aquellas que redefinen el mercado".
La adaptación al cambio como clave de la diferenciación: Evite que la innovación incremental le deje fuera de juego.
¿Por qué a las startups les resulta fácil dar con innovaciones radicales y a las empresas consolidadas les cuesta tanto? ¿Es por culpa de los empleados? ¿De la estructura organizativa? ¿De los sistemas internos? ¿De la cultura corporativa?
La respuesta a estos interrogantes es la obsesión por la innovación incremental, como aseguran el profesor del IESE Antonio Dávila y Marc J. Epstein, de la Jones Graduate School of Business de la Rice University, en su libro The Innovation Paradox: Why Good Businesses Kill Breakthroughs and How They Can Change.
Cuando una empresa se vuelca en la innovación incremental, es decir, en aumentar un poco la eficiencia en algunas áreas al tiempo que mejora ligeramente la ejecución en otras, reduce su capacidad para dar con innovaciones radicales, aquellas que redefinen el mercado... es la gran paradoja.
"Si el sector se mantiene estable, la innovación incremental sale a cuenta, pero cualquier giro inesperado puede hacer que fracase estrepitosamente", explican los autores. El objetivo es no quedarse fuera de juego cuando se produce un cambio de paradigma que redefine el sector, como les ha ocurrido a Nokia o RIM, el fabricante de Blackberry.
Un arma de doble filo.
El problema es que muchas empresas no parecen asumir que hay diversos tipos de innovación y que cada uno precisa de un modelo de gestión totalmente distinto.
En un extremo del espectro tenemos la innovación incremental, cuya finalidad suele ser ganar clientes y reducir costes mejorando gradualmente los productos y las operaciones. En el fondo, la clave aquí es la gestión eficiente del conocimiento.
En el otro extremo, la innovación radical consiste en gestionar lo que no sabemos. La búsqueda de innovaciones radicales implica lidiar con un alto grado de incertidumbre para generar productos dirigidos a mercados que todavía no existen, como pueden ser el turismo espacial o los nanorrobots.
El diseño organizativo que permite optimizar las operaciones puede entorpecer el tipo de innovaciones radicales que las grandes empresas necesitan en tiempos de cambio.
Paradoja superada.
Con todo, algunas empresas han logrado resolver este conflicto. IBM, por ejemplo, se reinventó después de estar a punto de desaparecer; Apple revolucionó el mercado de los dispositivos móviles tras ser tildada de reliquia del pasado; y Nespresso, parte del gigante de la alimentación Nestlé, creó un mercado totalmente nuevo, el de las cápsulas de café, valorado actualmente en miles de millones de dólares.
Con el fin de ayudar a otras empresas consolidadas a superar la paradoja de la innovación, los autores han ideado un modelo, bautizado como "corporación startup", que identifica los atributos fundamentales que estas compañías deberían tomar prestados de las startups de éxito para fomentar la innovación radical.
Según este modelo, los líderes deberían:
1. Promover la innovación en todos los niveles de la organización: Ya que en todos ellos hay personas con ideas radicales. En este sentido, es fundamental la gestión eficaz de las innovaciones que no provienen de la cúpula directiva, sino de niveles inferiores.
2. Buscar más allá de los límites de la empresa: Las innovaciones radicales a menudo se originan al colaborar con agentes externos, como universidades, proveedores y clientes. Las grandes compañías suelen contar con redes muy valiosas, pero tienen que aprender a sacarles partido para dar con innovaciones radicales.
3. Crear una cultura del descubrimiento: Que permita aprender de los fracasos en lugar de castigarlos y animar a los empleados a asumir riesgos calculados y afrontar retos difíciles pero de gran potencial. Los líderes de las organizaciones innovadores confían en sus empleados más allá de lo que muchos consideran razonable.
Sin duda, cambiar la cultura y el modelo organizativo de las grandes empresas no es fácil, sobre todo cuando tienen una larga trayectoria y una forma de proceder firmemente arraigada. Pero las grandes corporaciones cuentan con los recursos, redes y capacidades necesarios para conseguirlo.
El modelo de la corporación startup saca el máximo partido de sus fortalezas, a las que añade la agilidad de las startups para afrontar nuevos retos.
La alternativa a este modelo es aferrarse a la esperanza de que el sector no cambie nunca, una estrategia contraproducente que abre la puerta a que nuevos actores o competidores más agresivos redefinan las reglas del juego o lo transformen por completo.
Fuente: Antonio Dávila y Marc J. Epstein/ IESE Insight.
La adaptación al cambio como clave de la diferenciación: Evite que la innovación incremental le deje fuera de juego.
¿Por qué a las startups les resulta fácil dar con innovaciones radicales y a las empresas consolidadas les cuesta tanto? ¿Es por culpa de los empleados? ¿De la estructura organizativa? ¿De los sistemas internos? ¿De la cultura corporativa?
La respuesta a estos interrogantes es la obsesión por la innovación incremental, como aseguran el profesor del IESE Antonio Dávila y Marc J. Epstein, de la Jones Graduate School of Business de la Rice University, en su libro The Innovation Paradox: Why Good Businesses Kill Breakthroughs and How They Can Change.
Cuando una empresa se vuelca en la innovación incremental, es decir, en aumentar un poco la eficiencia en algunas áreas al tiempo que mejora ligeramente la ejecución en otras, reduce su capacidad para dar con innovaciones radicales, aquellas que redefinen el mercado... es la gran paradoja.
"Si el sector se mantiene estable, la innovación incremental sale a cuenta, pero cualquier giro inesperado puede hacer que fracase estrepitosamente", explican los autores. El objetivo es no quedarse fuera de juego cuando se produce un cambio de paradigma que redefine el sector, como les ha ocurrido a Nokia o RIM, el fabricante de Blackberry.
Un arma de doble filo.
El problema es que muchas empresas no parecen asumir que hay diversos tipos de innovación y que cada uno precisa de un modelo de gestión totalmente distinto.
En un extremo del espectro tenemos la innovación incremental, cuya finalidad suele ser ganar clientes y reducir costes mejorando gradualmente los productos y las operaciones. En el fondo, la clave aquí es la gestión eficiente del conocimiento.
En el otro extremo, la innovación radical consiste en gestionar lo que no sabemos. La búsqueda de innovaciones radicales implica lidiar con un alto grado de incertidumbre para generar productos dirigidos a mercados que todavía no existen, como pueden ser el turismo espacial o los nanorrobots.
El diseño organizativo que permite optimizar las operaciones puede entorpecer el tipo de innovaciones radicales que las grandes empresas necesitan en tiempos de cambio.
Paradoja superada.
Con todo, algunas empresas han logrado resolver este conflicto. IBM, por ejemplo, se reinventó después de estar a punto de desaparecer; Apple revolucionó el mercado de los dispositivos móviles tras ser tildada de reliquia del pasado; y Nespresso, parte del gigante de la alimentación Nestlé, creó un mercado totalmente nuevo, el de las cápsulas de café, valorado actualmente en miles de millones de dólares.
Con el fin de ayudar a otras empresas consolidadas a superar la paradoja de la innovación, los autores han ideado un modelo, bautizado como "corporación startup", que identifica los atributos fundamentales que estas compañías deberían tomar prestados de las startups de éxito para fomentar la innovación radical.
Según este modelo, los líderes deberían:
1. Promover la innovación en todos los niveles de la organización: Ya que en todos ellos hay personas con ideas radicales. En este sentido, es fundamental la gestión eficaz de las innovaciones que no provienen de la cúpula directiva, sino de niveles inferiores.
2. Buscar más allá de los límites de la empresa: Las innovaciones radicales a menudo se originan al colaborar con agentes externos, como universidades, proveedores y clientes. Las grandes compañías suelen contar con redes muy valiosas, pero tienen que aprender a sacarles partido para dar con innovaciones radicales.
3. Crear una cultura del descubrimiento: Que permita aprender de los fracasos en lugar de castigarlos y animar a los empleados a asumir riesgos calculados y afrontar retos difíciles pero de gran potencial. Los líderes de las organizaciones innovadores confían en sus empleados más allá de lo que muchos consideran razonable.
Sin duda, cambiar la cultura y el modelo organizativo de las grandes empresas no es fácil, sobre todo cuando tienen una larga trayectoria y una forma de proceder firmemente arraigada. Pero las grandes corporaciones cuentan con los recursos, redes y capacidades necesarios para conseguirlo.
El modelo de la corporación startup saca el máximo partido de sus fortalezas, a las que añade la agilidad de las startups para afrontar nuevos retos.
La alternativa a este modelo es aferrarse a la esperanza de que el sector no cambie nunca, una estrategia contraproducente que abre la puerta a que nuevos actores o competidores más agresivos redefinan las reglas del juego o lo transformen por completo.
Fuente: Antonio Dávila y Marc J. Epstein/ IESE Insight.
miércoles, 10 de septiembre de 2014
Aportación de valor y nuevos canales de comunicación con el cliente: El cambio a través del social networking
"Más allá de la crisis en la economía mundial y de los efectos que la misma provoca en las empresas y en los clientes, hay cambios que se están produciendo que no nos deben pasar inadvertidos".
Aportación de valor y nuevos canales de comunicación con el cliente: El cambio a través del social networking.
La forma de comunicación entre el cliente y la empresa está marcando una nueva tendencia que se avecina y que tendrá repercusión en la forma de hacer negocios. Anteriormente, las campañas de marketing y las acciones de promoción consideraban al cliente como un sujeto pasivo.
La tecnología y la preponderancia de los medios masivos de comunicación hicieron de estas técnicas, una forma imprescindible para la estrategia de push de productos y servicios. Hoy, sin embargo, no es suficiente. Y lo que es peor, esta estrategia no funciona por sí misma o bien los esfuerzos e inversión no se condicen con los resultados.
¿Qué ha cambiado?.
Principalmente, el rol del cliente, que pasa a ser sujeto activo y participativo de las acciones de marketing de la empresa. Es el cliente el que permite (o no)y autoriza que la publicidad lo alcance. Es el cliente quien decide qué tipo de información desea recibir, dónde y cuándo.
¿Cómo ser parte del cambio?.
Las redes sociales como LinkedIn, Facebook, Twitter y MySpace, entre otras, no pasan desapercibidas por ejecutivos y consumidores.
Pero, ¿cuál es el uso que da el cliente a esas redes? ¿Qué beneficio podrían ofrecer las empresas para estar más cerca de los consumidores? ¿Cómo llegar a ellos en forma efectiva?
Los usos de estas redes brindan son infinitos, desde conectarse con ex compañeros de colegio/universidad hasta buscar trabajo. También hay espacios para distintos tipos de actividades, como encuentros para el networking o seminarios de capacitación.
Asimismo, hay lugar para abrir debates sobre temas de interés y observar cómo la gente participa (o no) en función de su identificación con el tema.
¿Qué tienen en común todos estos espacios virtuales dentro de la web 2.0?.
Una nueva forma de comunicación y participación abierta donde cada uno se identifique con los temas de su interés. Lo que nos ofrecen, en particular, las redes sociales es un nuevo mecanismo de fortalecer las relaciones entre amigos, conocidos y/o contactos o bien ampliar esa red con contactos nuevos que nos sería muy difícil de generar por la vía tradicional.
Y esta tendencia también está cambiando la forma de relacionarnos con nuestros clientes y prospectos así como con nuestros partners. Desde que existen las redes sociales, nunca fue tan fácil conseguir prospectos para nuestros productos o servicios o conseguir un partner para brindar una solución integral a un determinado cliente.
¿Estamos utilizando esta nueva herramienta para hacer negocios?, ¿Cómo podríamos subirnos a la comercialización 2.0?.
1. Participando de forma frecuente en las redes sociales: Esto no significa sólo subir nuestros datos a la red elegida sino también sumarse a grupos de afinidad y participar activamente de los debates y discusiones.
2. Generando espacios virtuales donde el cliente se sienta integrado: Esto puede hacerse a través de un blog con información para el cliente, foros para la resolución de preguntas frecuentes y reclamos y la generación de grupos de afinidad dentro de las redes sociales existentes.
3. Nuevas formas de comercialización: Deberíamos mantenernos abiertos a nuevas formas de comercialización, especialmente si lo que buscamos es ampliar las oportunidades. La red en sí misma puede convertirse en un canal para distribuir productos y servicios o para conseguir partners.
Así, sería conveniente propiciar encuentros con contactos captados a través de la web, de forma tal de construir relaciones comerciales de mutuo beneficio que se extiendan más allá del ámbito virtual.
Conclusión.
El mundo está en constante cambio y la empresa no es ajena a este complejo proceso. En este sentido la adaptación a la nueva realidad y la diferenciación con la competencia constituyen estrategias fundamentales para garantizar el posicionamiento y la supervivencia de las organizaciones.
El networking se conforma como una herramienta más de esa estrategia y un instrumento más para mantener viva la relación y la comunicación con los clientes, así como para la generación y actualización constante de las correspondientes políticas de marketing y la reducción de los costes asociados a la actividad.
Fuente: Managers Magazine
Aportación de valor y nuevos canales de comunicación con el cliente: El cambio a través del social networking.
La forma de comunicación entre el cliente y la empresa está marcando una nueva tendencia que se avecina y que tendrá repercusión en la forma de hacer negocios. Anteriormente, las campañas de marketing y las acciones de promoción consideraban al cliente como un sujeto pasivo.
La tecnología y la preponderancia de los medios masivos de comunicación hicieron de estas técnicas, una forma imprescindible para la estrategia de push de productos y servicios. Hoy, sin embargo, no es suficiente. Y lo que es peor, esta estrategia no funciona por sí misma o bien los esfuerzos e inversión no se condicen con los resultados.
¿Qué ha cambiado?.
Principalmente, el rol del cliente, que pasa a ser sujeto activo y participativo de las acciones de marketing de la empresa. Es el cliente el que permite (o no)y autoriza que la publicidad lo alcance. Es el cliente quien decide qué tipo de información desea recibir, dónde y cuándo.
¿Cómo ser parte del cambio?.
Las redes sociales como LinkedIn, Facebook, Twitter y MySpace, entre otras, no pasan desapercibidas por ejecutivos y consumidores.
Pero, ¿cuál es el uso que da el cliente a esas redes? ¿Qué beneficio podrían ofrecer las empresas para estar más cerca de los consumidores? ¿Cómo llegar a ellos en forma efectiva?
Los usos de estas redes brindan son infinitos, desde conectarse con ex compañeros de colegio/universidad hasta buscar trabajo. También hay espacios para distintos tipos de actividades, como encuentros para el networking o seminarios de capacitación.
Asimismo, hay lugar para abrir debates sobre temas de interés y observar cómo la gente participa (o no) en función de su identificación con el tema.
¿Qué tienen en común todos estos espacios virtuales dentro de la web 2.0?.
Una nueva forma de comunicación y participación abierta donde cada uno se identifique con los temas de su interés. Lo que nos ofrecen, en particular, las redes sociales es un nuevo mecanismo de fortalecer las relaciones entre amigos, conocidos y/o contactos o bien ampliar esa red con contactos nuevos que nos sería muy difícil de generar por la vía tradicional.
Y esta tendencia también está cambiando la forma de relacionarnos con nuestros clientes y prospectos así como con nuestros partners. Desde que existen las redes sociales, nunca fue tan fácil conseguir prospectos para nuestros productos o servicios o conseguir un partner para brindar una solución integral a un determinado cliente.
¿Estamos utilizando esta nueva herramienta para hacer negocios?, ¿Cómo podríamos subirnos a la comercialización 2.0?.
1. Participando de forma frecuente en las redes sociales: Esto no significa sólo subir nuestros datos a la red elegida sino también sumarse a grupos de afinidad y participar activamente de los debates y discusiones.
2. Generando espacios virtuales donde el cliente se sienta integrado: Esto puede hacerse a través de un blog con información para el cliente, foros para la resolución de preguntas frecuentes y reclamos y la generación de grupos de afinidad dentro de las redes sociales existentes.
3. Nuevas formas de comercialización: Deberíamos mantenernos abiertos a nuevas formas de comercialización, especialmente si lo que buscamos es ampliar las oportunidades. La red en sí misma puede convertirse en un canal para distribuir productos y servicios o para conseguir partners.
Así, sería conveniente propiciar encuentros con contactos captados a través de la web, de forma tal de construir relaciones comerciales de mutuo beneficio que se extiendan más allá del ámbito virtual.
Conclusión.
El mundo está en constante cambio y la empresa no es ajena a este complejo proceso. En este sentido la adaptación a la nueva realidad y la diferenciación con la competencia constituyen estrategias fundamentales para garantizar el posicionamiento y la supervivencia de las organizaciones.
El networking se conforma como una herramienta más de esa estrategia y un instrumento más para mantener viva la relación y la comunicación con los clientes, así como para la generación y actualización constante de las correspondientes políticas de marketing y la reducción de los costes asociados a la actividad.
Fuente: Managers Magazine
lunes, 8 de septiembre de 2014
Negocios en entornos globales: Las catorce preguntas estratégicas que indican el camino hacia la efectividad intercultural
"La formación intercultural se está convirtiendo en un elemento primordial en los programas de desarrollo de muchas organizaciones en todo el mundo, con independencia de su tamaño o sector en el que desarrollan su actividad".
Negocios en entornos globales: Las catorce preguntas estratégicas que indican el camino hacia la efectividad intercultural.
El proceso globalizador, sumado a los avances tecnológicos, implica que ya no sea necesario viajar a otro país para tener algún grado de exposición internacional, pero nadie duda que es del todo imprescindible contar con los conocimientos necesarios en éste ámbito para poder abordar la actividad en entornos globales con garantías.
A continuación se exponen una serie de preguntas que le pueden orientar sobre las pautas a seguir y el grado de preparación para hacer frente los complejos desafíos y oportunidades para trabajar en un contexto internacional:
Preguntas de conciencia cultural.
Son las preguntas básicas de conocimiento y reconocimiento del impacto de las diferencias culturales, que por lo general implican algún grado de choque cultural.
Se enfocan en el “qué” y el “por qué” y responderlas le permitirá reconocer la influencia que tiene la cultura en el estilo de trabajo y comunicación de las personas y descubrir las oportunidades y beneficios que representa la diversidad cultural.
1. Las generalizaciones y los estereotipos culturales, ¿son perjudiciales o útiles?.
2. ¿Por qué las personas de distintas nacionalidades parecen comportarse de manera diferente en las reuniones?.
3. ¿Por qué parece que algunas culturas siempre quieren resolver rápidamente las cosas?.
4. ¿Por qué a algunas culturas les toma tanto tiempo llegar al acuerdo?.
5. ¿Por qué a veces le responden “sí” cuando en realidad quieren decir “no”?.
6. ¿En qué situaciones no se trata de “la cultura”?.
7. Si todos los miembros de nuestro equipo fueran del mismo país, ¿sería más o menos efectivo?.
8. Cuando viajo al extranjero, ¿debería adaptarme a su cultura? Si es así, ¿hasta qué punto?.
Preguntas de estrategia intercultural.
Se trata de preguntas de resultado que ahondan más allá del choque cultural y que identifican en la diversidad cultural una fuente de fortaleza competitiva.
Se enfocan en el “cómo” y las respuestas brindan guías de acción para elaborar estrategias de ajuste cultural que permitan generar mejores resultados al trabajar entre personas de diferentes países.
1. ¿Cómo podemos construir relaciones laborales productivas con otras culturas?.
2.¿Cómo puedo evitar ofender a personas de otras culturas?.
3. ¿Cómo puedo lograr que diferentes culturas trabajen en un mismo concepto de deadline?.
4. ¿Cómo puedo asegurarme de que las necesidades y perspectivas de cada país sean consideradas sin tener que añadir más tiempo a cada proyecto?.
5. ¿Cuál es la mejor manera de influenciar a un interlocutor con otra cultura?.
6. ¿Cómo puedo mejorar la efectividad del negocio mientras tengo que hacer frente a desafíos globales crecientes que requieren cooperación internacional?.
Diversos estudios han demostrado que trabajar en un contexto multicultural dónde no se realizan ni responden estas preguntas, puede requerir más tiempo en la ejecución de proyectos, mayor frustración y malos entendidos, menor productividad en el trabajo, reducción de ingresos, relaciones laborales conflictivas y pérdida de oportunidades.
Conclusión.
La formación intercultural podría ayudarle a Ud. y a su organización a formular las preguntas correctas en términos de efectividad intercultural y a su vez, a responderlas adecuadamente a través del desarrollo de Inteligencia Cultural.
¿Ha podido encontrar la respuesta a alguna de preguntas mencionadas? ¿Cómo lo ha hecho?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
Negocios en entornos globales: Las catorce preguntas estratégicas que indican el camino hacia la efectividad intercultural.
El proceso globalizador, sumado a los avances tecnológicos, implica que ya no sea necesario viajar a otro país para tener algún grado de exposición internacional, pero nadie duda que es del todo imprescindible contar con los conocimientos necesarios en éste ámbito para poder abordar la actividad en entornos globales con garantías.
A continuación se exponen una serie de preguntas que le pueden orientar sobre las pautas a seguir y el grado de preparación para hacer frente los complejos desafíos y oportunidades para trabajar en un contexto internacional:
Preguntas de conciencia cultural.
Son las preguntas básicas de conocimiento y reconocimiento del impacto de las diferencias culturales, que por lo general implican algún grado de choque cultural.
Se enfocan en el “qué” y el “por qué” y responderlas le permitirá reconocer la influencia que tiene la cultura en el estilo de trabajo y comunicación de las personas y descubrir las oportunidades y beneficios que representa la diversidad cultural.
1. Las generalizaciones y los estereotipos culturales, ¿son perjudiciales o útiles?.
2. ¿Por qué las personas de distintas nacionalidades parecen comportarse de manera diferente en las reuniones?.
3. ¿Por qué parece que algunas culturas siempre quieren resolver rápidamente las cosas?.
4. ¿Por qué a algunas culturas les toma tanto tiempo llegar al acuerdo?.
5. ¿Por qué a veces le responden “sí” cuando en realidad quieren decir “no”?.
6. ¿En qué situaciones no se trata de “la cultura”?.
7. Si todos los miembros de nuestro equipo fueran del mismo país, ¿sería más o menos efectivo?.
8. Cuando viajo al extranjero, ¿debería adaptarme a su cultura? Si es así, ¿hasta qué punto?.
Preguntas de estrategia intercultural.
Se trata de preguntas de resultado que ahondan más allá del choque cultural y que identifican en la diversidad cultural una fuente de fortaleza competitiva.
Se enfocan en el “cómo” y las respuestas brindan guías de acción para elaborar estrategias de ajuste cultural que permitan generar mejores resultados al trabajar entre personas de diferentes países.
1. ¿Cómo podemos construir relaciones laborales productivas con otras culturas?.
2.¿Cómo puedo evitar ofender a personas de otras culturas?.
3. ¿Cómo puedo lograr que diferentes culturas trabajen en un mismo concepto de deadline?.
4. ¿Cómo puedo asegurarme de que las necesidades y perspectivas de cada país sean consideradas sin tener que añadir más tiempo a cada proyecto?.
5. ¿Cuál es la mejor manera de influenciar a un interlocutor con otra cultura?.
6. ¿Cómo puedo mejorar la efectividad del negocio mientras tengo que hacer frente a desafíos globales crecientes que requieren cooperación internacional?.
Diversos estudios han demostrado que trabajar en un contexto multicultural dónde no se realizan ni responden estas preguntas, puede requerir más tiempo en la ejecución de proyectos, mayor frustración y malos entendidos, menor productividad en el trabajo, reducción de ingresos, relaciones laborales conflictivas y pérdida de oportunidades.
Conclusión.
La formación intercultural podría ayudarle a Ud. y a su organización a formular las preguntas correctas en términos de efectividad intercultural y a su vez, a responderlas adecuadamente a través del desarrollo de Inteligencia Cultural.
¿Ha podido encontrar la respuesta a alguna de preguntas mencionadas? ¿Cómo lo ha hecho?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
sábado, 6 de septiembre de 2014
El capital humano como ventaja competitiva en las organizaciones: Cómo atraer y retener el mejor talento
"Pregúntele a sus estrellas qué es lo que quieren. En tiempos difíciles, motivar a las personas puede caer a la parte más baja de la lista de prioridades. La supervivencia ocupa el primer lugar, dado que el riesgo de defección es mucho menor en tiempos de recesión".
El capital humano como ventaja competitiva en las organizaciones: Cómo atraer y retener el mejor talento.
La gran mayoría de las personas se siente aliviada por no formar parte de una reducción de personal y, mientras que los que demuestran mayor rendimiento y capacidades tienen una mayor flexibilidad para el movimiento, el hecho es que no se sienten muy dispuestos a vender sus habilidades en un mercado a la baja.
En estos tiempos donde podemos ver, en un futuro a medio plazo, cómo la gran recesión que experimentamos pierde intensidad, conservar tus mejores ejecutivos e inspirar al resto es una necesidad de creciente importancia dentro de las funciones del máximo ejecutivo.
El aspecto financiero no es la respuesta: El dinero solo influye en términos de retención cuando las compañías pagan salarios por debajo de la media del mercado. El compromiso de los empleados es un compromiso multidimensional, y las compañías han de sopesar la retribución, la conciliación vida-trabajo, los programas para el desarrollo de la carrera y otros aspectos que contribuyen a la satisfacción de los empleados.
Obviamente, no hay una solución única que permita mantener a las personas contentas y comprometidas con su trabajo, pero sí que hay algunas cosas que se pueden hacer y que, en términos generales, contribuirán de forma positiva al entorno profesional que se vive dentro de la empresa. Estas son tres de ellas:
1. Identifica a aquellas personas a las cuales no puedes permitirte perder: Para hacer esto, obviamente tienes que tener clara tu estrategia. Son muchos los directivos incapaces de repensar las estrategias asumidas. En estos momentos cambiantes, es imperativo revisarlas regularmente, al menos una vez al año.
Al repasar el plan estratégico, deberemos alinear las decisiones que tomemos respecto de las personas con la estrategia de dicho plan. Por ejemplo, si nos estamos dando cuenta de que, hoy en día, el crecimiento proviene del exterior, habremos de centrarnos en retener y reclutar ejecutivos que tengan una experiencia global y capacidad de actuar en mercados exteriores.
En cambio, si nuestra estrategia está centrada en un crecimiento por adquisición, deberemos priorizar los procesos de selección y retención de personas valorando las capacidades que estas tengan respecto de la integración y las fusiones y compras. No podemos dejar de considerar que un ejecutivo que ha sido bueno en procesos de reducción de costes no tiene por qué serlo en procesos de aceleración del crecimiento exterior.
La clave de esta política es intentar asegurarnos de que invertimos en las personas adecuadas –aquellas capaces de ejecutar la estrategia a largo plazo de la compañía– en el momento adecuado.
2. Diferencia entre lo que es bueno y lo que es perfecto: Se necesita una combinación equilibrada entre estrellas y ejecutores, y para poder mantener un adecuado equilibrio, preservando a los mejores de ambos bandos, hay que tener muy en cuenta sus necesidades diferenciadas.
Las estrellas, esos empleados de alto potencial, se mueven esencialmente por los retos que harán avanzar sus ambiciones profesionales. Se ven a sí mismos dirigiendo una división en el futuro a medio plazo, o incluso la compañía. Con un “cableado” diferente de quienes tienen un rendimiento sólido, las personas con un alto potencial encuentran aburridas las tareas normales.
Quieren llevar los objetivos más allá y tener una oportunidad para ser los responsables de esos objetivos. Por eso, el dinero no consigue que se queden, ya que si ven que pueden alcanzar sus objetivos de una forma rápida en otra compañía, allí se irán. Los incentivos correctos y adecuados para este tipo de high potentials se centran en posiciones que sean interesantes y representen un reto, así como en una clara oportunidad de avanzar en la estructura de la empresa.
La flexibilidad en los horarios, al igual que los acuerdos que les permitan tomar vacaciones no pagadas, compartir proyectos o trabajar de forma remota –como puede ser el teletrabajo– son aspectos que tienen un gran peso a la hora de su fidelización.
Por otro lado, la mayoría de los empleados de una empresa son esas personas con un rendimiento consistente, aunque quizás nunca lleguen a la última planta, a la de Dirección. Son estos quienes mantienen las estructuras y su funcionamiento. A este grupo se le motiva principalmente por la seguridad, la lealtad, así como por una cultura sana que esté a la altura de sus valores.
Están más preparados para buscar los beneficios y los incentivos que se relacionan con la estabilidad, tales como cobertura sanitaria, ayudas para la educación, programas de formación u otras facilidades. Por eso, para estos trabajadores que tienen un gran rendimiento y son la espina dorsal de la organización, aunque no formen parte de los de alto potencial, la empresa también les debe mostrar lealtad y confianza, mediante planes de incentivos a largo plazo.
3. Conoce las generaciones de tus empleados: Algunos gurús han definido a la generación X como aquellos nacidos entre 1964 y 1972. La generación Y abarcaría de 1972 a 1982, y aquellos nacidos después de esta fecha serían la generación de Internet (Net-geners).
Para ellos, incentivos tales como compartir el trabajo, un horario flexible y la sensación de tener ante sí un reto son atractivos o alicientes potentes; en cambio, para la generación X, aspectos como la seguridad en el trabajo, un salario base elevado y beneficios sociales, como cobertura sanitaria o un programa para ayudar en la educación, son las principales palancas de motivación.
La clave para mantener un equilibrio racional consiste en ser atractivo para los jóvenes, sin dar la impresión ante los empleados más mayores de que la compañía apoya o se implica más con las nuevas generaciones. Ser capaces de ofrecer a cada grupo de edad aquello que desea nos permitirá mantener mejor y más tiempo a quienes deseamos que continúen en la empresa.
Esto supone saber quién es tu gente y qué es lo que más le preocupa. ¿Por qué tener una política de coche de empresa cuando las nuevas generaciones lo único que desean es poder viajar o, en el caso de las personas más maduras, una cobertura médica mejor?.
Conclusión.
Las difíciles decisiones que los máximos directivos han tenido que tomar para que su compañía pudiese continuar existiendo, cosas como la congelación de los salarios, los cambios en las pensiones, paros obligatorios, recortes en la formación etc., erosionan los lazos entre empleados y empresa.
Cuando entremos (si Dios quiere pronto), en un período de recuperación, debemos intentar renovar o restaurar esos lazos que dan un sentido de orgullo y de propósito a los empleados; porque no son sencillamente algo que sirva para devolver o recompensar los esfuerzos que se hayan impuesto sobre la base laboral, sino más bien la mejor ventaja competitiva a la hora de atraer el talento.
Fuente: Ana Dutra/ Executive Excellence
El capital humano como ventaja competitiva en las organizaciones: Cómo atraer y retener el mejor talento.
La gran mayoría de las personas se siente aliviada por no formar parte de una reducción de personal y, mientras que los que demuestran mayor rendimiento y capacidades tienen una mayor flexibilidad para el movimiento, el hecho es que no se sienten muy dispuestos a vender sus habilidades en un mercado a la baja.
En estos tiempos donde podemos ver, en un futuro a medio plazo, cómo la gran recesión que experimentamos pierde intensidad, conservar tus mejores ejecutivos e inspirar al resto es una necesidad de creciente importancia dentro de las funciones del máximo ejecutivo.
El aspecto financiero no es la respuesta: El dinero solo influye en términos de retención cuando las compañías pagan salarios por debajo de la media del mercado. El compromiso de los empleados es un compromiso multidimensional, y las compañías han de sopesar la retribución, la conciliación vida-trabajo, los programas para el desarrollo de la carrera y otros aspectos que contribuyen a la satisfacción de los empleados.
Obviamente, no hay una solución única que permita mantener a las personas contentas y comprometidas con su trabajo, pero sí que hay algunas cosas que se pueden hacer y que, en términos generales, contribuirán de forma positiva al entorno profesional que se vive dentro de la empresa. Estas son tres de ellas:
1. Identifica a aquellas personas a las cuales no puedes permitirte perder: Para hacer esto, obviamente tienes que tener clara tu estrategia. Son muchos los directivos incapaces de repensar las estrategias asumidas. En estos momentos cambiantes, es imperativo revisarlas regularmente, al menos una vez al año.
Al repasar el plan estratégico, deberemos alinear las decisiones que tomemos respecto de las personas con la estrategia de dicho plan. Por ejemplo, si nos estamos dando cuenta de que, hoy en día, el crecimiento proviene del exterior, habremos de centrarnos en retener y reclutar ejecutivos que tengan una experiencia global y capacidad de actuar en mercados exteriores.
En cambio, si nuestra estrategia está centrada en un crecimiento por adquisición, deberemos priorizar los procesos de selección y retención de personas valorando las capacidades que estas tengan respecto de la integración y las fusiones y compras. No podemos dejar de considerar que un ejecutivo que ha sido bueno en procesos de reducción de costes no tiene por qué serlo en procesos de aceleración del crecimiento exterior.
La clave de esta política es intentar asegurarnos de que invertimos en las personas adecuadas –aquellas capaces de ejecutar la estrategia a largo plazo de la compañía– en el momento adecuado.
2. Diferencia entre lo que es bueno y lo que es perfecto: Se necesita una combinación equilibrada entre estrellas y ejecutores, y para poder mantener un adecuado equilibrio, preservando a los mejores de ambos bandos, hay que tener muy en cuenta sus necesidades diferenciadas.
Las estrellas, esos empleados de alto potencial, se mueven esencialmente por los retos que harán avanzar sus ambiciones profesionales. Se ven a sí mismos dirigiendo una división en el futuro a medio plazo, o incluso la compañía. Con un “cableado” diferente de quienes tienen un rendimiento sólido, las personas con un alto potencial encuentran aburridas las tareas normales.
Quieren llevar los objetivos más allá y tener una oportunidad para ser los responsables de esos objetivos. Por eso, el dinero no consigue que se queden, ya que si ven que pueden alcanzar sus objetivos de una forma rápida en otra compañía, allí se irán. Los incentivos correctos y adecuados para este tipo de high potentials se centran en posiciones que sean interesantes y representen un reto, así como en una clara oportunidad de avanzar en la estructura de la empresa.
La flexibilidad en los horarios, al igual que los acuerdos que les permitan tomar vacaciones no pagadas, compartir proyectos o trabajar de forma remota –como puede ser el teletrabajo– son aspectos que tienen un gran peso a la hora de su fidelización.
Por otro lado, la mayoría de los empleados de una empresa son esas personas con un rendimiento consistente, aunque quizás nunca lleguen a la última planta, a la de Dirección. Son estos quienes mantienen las estructuras y su funcionamiento. A este grupo se le motiva principalmente por la seguridad, la lealtad, así como por una cultura sana que esté a la altura de sus valores.
Están más preparados para buscar los beneficios y los incentivos que se relacionan con la estabilidad, tales como cobertura sanitaria, ayudas para la educación, programas de formación u otras facilidades. Por eso, para estos trabajadores que tienen un gran rendimiento y son la espina dorsal de la organización, aunque no formen parte de los de alto potencial, la empresa también les debe mostrar lealtad y confianza, mediante planes de incentivos a largo plazo.
3. Conoce las generaciones de tus empleados: Algunos gurús han definido a la generación X como aquellos nacidos entre 1964 y 1972. La generación Y abarcaría de 1972 a 1982, y aquellos nacidos después de esta fecha serían la generación de Internet (Net-geners).
Para ellos, incentivos tales como compartir el trabajo, un horario flexible y la sensación de tener ante sí un reto son atractivos o alicientes potentes; en cambio, para la generación X, aspectos como la seguridad en el trabajo, un salario base elevado y beneficios sociales, como cobertura sanitaria o un programa para ayudar en la educación, son las principales palancas de motivación.
La clave para mantener un equilibrio racional consiste en ser atractivo para los jóvenes, sin dar la impresión ante los empleados más mayores de que la compañía apoya o se implica más con las nuevas generaciones. Ser capaces de ofrecer a cada grupo de edad aquello que desea nos permitirá mantener mejor y más tiempo a quienes deseamos que continúen en la empresa.
Esto supone saber quién es tu gente y qué es lo que más le preocupa. ¿Por qué tener una política de coche de empresa cuando las nuevas generaciones lo único que desean es poder viajar o, en el caso de las personas más maduras, una cobertura médica mejor?.
Conclusión.
Las difíciles decisiones que los máximos directivos han tenido que tomar para que su compañía pudiese continuar existiendo, cosas como la congelación de los salarios, los cambios en las pensiones, paros obligatorios, recortes en la formación etc., erosionan los lazos entre empleados y empresa.
Cuando entremos (si Dios quiere pronto), en un período de recuperación, debemos intentar renovar o restaurar esos lazos que dan un sentido de orgullo y de propósito a los empleados; porque no son sencillamente algo que sirva para devolver o recompensar los esfuerzos que se hayan impuesto sobre la base laboral, sino más bien la mejor ventaja competitiva a la hora de atraer el talento.
Fuente: Ana Dutra/ Executive Excellence
jueves, 4 de septiembre de 2014
Estrategias efectivas para optimizar las inversiones: Siete principios básicos
"Una estrategia efectiva en materia de inversiones debería contemplar la visión y las competencias básicas del inversor; la estructura de la cartera; la gestión de las amenazas y riesgos; la red de contactos; unas directrices sobre el dinero en efectivo y la liquidez; las prioridades en la asignación de recursos; y una estructura legal y fiscal".
Estrategias efectivas para optimizar las inversiones: Siete principios básicos.
Bancos y corredores de bolsa, bonos y acciones: Estos son los protagonistas y los instrumentos típicos de la inversión tradicional, aunque hoy en día sirven más para conservar que para crear riqueza. Por muy sofisticada que sea su cartera, las comisiones, los impuestos y la inflación suelen acabar por comerse los beneficios.
Esto no significa que generar valor sea imposible, tan solo hay que alejarse de los paradigmas de la inversión estándar y adentrarse en el mundo de la estrategia.
El profesor del IESE Heinrich Liechtenstein, Cuno Puempin, Fariba Hashemi y Brian Hashemi proponen siete principios para que los inversores puedan tomar el control de su capital y maximicen el rendimiento.
Mayor implicación.
Tras las recientes sacudidas de la crisis financiera global, lo lógico sería que el sector financiero hubiera puesto coto a su inercia, pero no es así.
Uno de sus muchos enfoques fallidos es su excesiva dependencia de fórmulas matemáticas que se basan en la distribución normal de una curva en forma de campana. Pero la realidad se parece bien poco a la curva de campana, especialmente cuando los cisnes negros provocan que los mercados caigan en picado.
Los asesores financieros suelen elaborar recomendaciones de inversión muy genéricas a partir de un análisis cuantitativo de las oportunidades.
Sin embargo, estos consejos obvian el inmenso valor del conocimiento, aptitudes y recursos personales de los clientes, que deberían ser la clave de cualquier inversión de éxito, no los modelos matemáticos ni los brokers. Los inversores han de desarrollar competencias y fortalezas básicas que les permitan culminar con éxito sus operaciones.
El enfoque estratégico.
En el mundo de la inversión, la estrategia se basa en los mismos elementos que la sustentan en el ámbito empresarial, militar o político: se trata de alcanzar un objetivo (en este caso, crear valor) haciendo un uso óptimo de los recursos.
Los autores proponen un esquema estratégico de inversión que se basa en siete principios muy relacionados entre sí:
1. Desarrolle sus competencias y fortalezas básicas: Este es el elemento fundamental, la materia prima necesaria para contribuir al éxito de los inversores.
2. Aproveche las oportunidades: Amplíe sus conocimientos sobre un área específica, analice su entorno y adopte una perspectiva amplia.
3. Desarrolle una red de contactos de calidad y utilícela: Mantenga las competencias básicas en el corazón de la red y no subestime la importancia de las conexiones débiles.
4. Aplique un enfoque de inversión diferente: Decida dónde quiere diferenciarse: ¿un sector, un área geográfica o un nicho determinado? Desarrolle las competencias que le diferencien y aplique un enfoque indirecto, es decir, mantenga ocultas sus intenciones de inversión durante el mayor tiempo posible.
5. Prevenga posibles amenazas y anticipe cómo puede gestionar los riesgos: Los riesgos y las amenazas pueden acarrear pérdidas. Gestiónelos con un análisis riguroso y una cuidada selección de las competencias que debe desarrollar.
6. Ajuste la dimensión temporal a partir de tendencias y ciclos: Los tiempos son cruciales a la hora de invertir, así que no pase por alto los ciclos y adopte una perspectiva a largo plazo. Además, conviene mantener cierta flexibilidad estratégica y ser creativo y valiente, aunque sin perder la paciencia.
7. Sea eficiente: Implemente estrategias y aplique principios estratégicos a bajo coste, tratando de evitar o minimizar las comisiones y manteniéndose atento a las oportunidades.
En resumen, una estrategia efectiva debería contemplar la visión y las competencias básicas del inversor; la estructura de la cartera; la gestión de las amenazas y riesgos; la red de contactos; unas directrices sobre el dinero en efectivo y la liquidez; las prioridades en la asignación de recursos; y una estructura legal y fiscal.
De la teoría a la práctica.
Con estos principios en mente, las inversiones deberían distribuirse en cuatro subcarteras, de acuerdo con la edad, aspiraciones y nivel de aversión al riesgo del inversor:
a. Cartera central: Aquí es donde el inversor debe crear valor gracias a sus fortalezas.
b. Cartera de seguridad: Son fondos que se colocan en activos líquidos y que ofrecen un riesgo mínimo.
c. Cartera de diversificación: Aporta más seguridad y puede generar ingresos gracias a dividendos e intereses.
d. Cartera de oportunidades: Son pequeñas inversiones que sacan partido de oportunidades puntuales.
Marcando su propio paso.
Los inversores que deseen crear valor, más que preservarlo, deben aspirar a retornos anuales del 10% o más, lo cual no conseguirán limitándose a escuchar lo que digan los bancos o siguiendo las recetas habituales sobre acciones y bonos.
Conclusión.
Los inversores deberían desarrollar una estrategia propia y aprender de la realidad práctica extrayendo conclusiones de situaciones pasadas ya que el éxito en este campo depende de saber aprovechar las propias competencias y fortalezas para generar riqueza.
Fuente: Heinrich Liechtenstein, Cuno Puempin, Fariba Hashemi y Brian Hashemi/ IESE Insight
Estrategias efectivas para optimizar las inversiones: Siete principios básicos.
Bancos y corredores de bolsa, bonos y acciones: Estos son los protagonistas y los instrumentos típicos de la inversión tradicional, aunque hoy en día sirven más para conservar que para crear riqueza. Por muy sofisticada que sea su cartera, las comisiones, los impuestos y la inflación suelen acabar por comerse los beneficios.
Esto no significa que generar valor sea imposible, tan solo hay que alejarse de los paradigmas de la inversión estándar y adentrarse en el mundo de la estrategia.
El profesor del IESE Heinrich Liechtenstein, Cuno Puempin, Fariba Hashemi y Brian Hashemi proponen siete principios para que los inversores puedan tomar el control de su capital y maximicen el rendimiento.
Mayor implicación.
Tras las recientes sacudidas de la crisis financiera global, lo lógico sería que el sector financiero hubiera puesto coto a su inercia, pero no es así.
Uno de sus muchos enfoques fallidos es su excesiva dependencia de fórmulas matemáticas que se basan en la distribución normal de una curva en forma de campana. Pero la realidad se parece bien poco a la curva de campana, especialmente cuando los cisnes negros provocan que los mercados caigan en picado.
Los asesores financieros suelen elaborar recomendaciones de inversión muy genéricas a partir de un análisis cuantitativo de las oportunidades.
Sin embargo, estos consejos obvian el inmenso valor del conocimiento, aptitudes y recursos personales de los clientes, que deberían ser la clave de cualquier inversión de éxito, no los modelos matemáticos ni los brokers. Los inversores han de desarrollar competencias y fortalezas básicas que les permitan culminar con éxito sus operaciones.
El enfoque estratégico.
En el mundo de la inversión, la estrategia se basa en los mismos elementos que la sustentan en el ámbito empresarial, militar o político: se trata de alcanzar un objetivo (en este caso, crear valor) haciendo un uso óptimo de los recursos.
Los autores proponen un esquema estratégico de inversión que se basa en siete principios muy relacionados entre sí:
1. Desarrolle sus competencias y fortalezas básicas: Este es el elemento fundamental, la materia prima necesaria para contribuir al éxito de los inversores.
2. Aproveche las oportunidades: Amplíe sus conocimientos sobre un área específica, analice su entorno y adopte una perspectiva amplia.
3. Desarrolle una red de contactos de calidad y utilícela: Mantenga las competencias básicas en el corazón de la red y no subestime la importancia de las conexiones débiles.
4. Aplique un enfoque de inversión diferente: Decida dónde quiere diferenciarse: ¿un sector, un área geográfica o un nicho determinado? Desarrolle las competencias que le diferencien y aplique un enfoque indirecto, es decir, mantenga ocultas sus intenciones de inversión durante el mayor tiempo posible.
5. Prevenga posibles amenazas y anticipe cómo puede gestionar los riesgos: Los riesgos y las amenazas pueden acarrear pérdidas. Gestiónelos con un análisis riguroso y una cuidada selección de las competencias que debe desarrollar.
6. Ajuste la dimensión temporal a partir de tendencias y ciclos: Los tiempos son cruciales a la hora de invertir, así que no pase por alto los ciclos y adopte una perspectiva a largo plazo. Además, conviene mantener cierta flexibilidad estratégica y ser creativo y valiente, aunque sin perder la paciencia.
7. Sea eficiente: Implemente estrategias y aplique principios estratégicos a bajo coste, tratando de evitar o minimizar las comisiones y manteniéndose atento a las oportunidades.
En resumen, una estrategia efectiva debería contemplar la visión y las competencias básicas del inversor; la estructura de la cartera; la gestión de las amenazas y riesgos; la red de contactos; unas directrices sobre el dinero en efectivo y la liquidez; las prioridades en la asignación de recursos; y una estructura legal y fiscal.
De la teoría a la práctica.
Con estos principios en mente, las inversiones deberían distribuirse en cuatro subcarteras, de acuerdo con la edad, aspiraciones y nivel de aversión al riesgo del inversor:
a. Cartera central: Aquí es donde el inversor debe crear valor gracias a sus fortalezas.
b. Cartera de seguridad: Son fondos que se colocan en activos líquidos y que ofrecen un riesgo mínimo.
c. Cartera de diversificación: Aporta más seguridad y puede generar ingresos gracias a dividendos e intereses.
d. Cartera de oportunidades: Son pequeñas inversiones que sacan partido de oportunidades puntuales.
Marcando su propio paso.
Los inversores que deseen crear valor, más que preservarlo, deben aspirar a retornos anuales del 10% o más, lo cual no conseguirán limitándose a escuchar lo que digan los bancos o siguiendo las recetas habituales sobre acciones y bonos.
Conclusión.
Los inversores deberían desarrollar una estrategia propia y aprender de la realidad práctica extrayendo conclusiones de situaciones pasadas ya que el éxito en este campo depende de saber aprovechar las propias competencias y fortalezas para generar riqueza.
Fuente: Heinrich Liechtenstein, Cuno Puempin, Fariba Hashemi y Brian Hashemi/ IESE Insight
martes, 2 de septiembre de 2014
Pensamiento global y batalla por el talento: Los cuatro perfiles básicos en entornos laborales internacionales
"Las estadísticas muestran que, ante la necesidad de internacionalizarse, las empresas han optimizado la selección de candidatos y destinos y están aumentando los traslados de corta duración".
Pensamiento global y batalla por el talento: Los cuatro perfiles básicos en entornos laborales internacionales.
Los profesionales que viajan con la familia son cada vez menos por el coste que supone y, aunque la mayoría de expatriados siguen teniendo entre 30 y 50 años, su porcentaje ha caído ligeramente por el ascenso de los más jóvenes.
En cuanto a los destinos, Estados Unidos, China y Reino Unido continúan en cabeza, pero ha aumentado de forma significativa la dispersión: en un año estos tres países pasaron de concentrar el 77% de las expatriaciones a suponer solo un 44%.
En paralelo, han aparecido nuevos destinos, entre los que se encuentran España, Malasia, Indonesia, Argentina, Kazajistán y Colombia, mientras que China, India y Brasil son los países que representan un mayor reto de cara al futuro.
Visión global del talento.
En este contexto de cambios, los departamentos de recursos humanos deben asumir su papel como socios estratégicos de la dirección e identificar el talento "expatriable", aseguran el profesor del IESE José Ramón Pin y la investigadora Pilar García Lombardía en el informe "Global Thinking, la batalla por el talento", elaborado por el IRCO en colaboración con ERES Relocation Spain.
Para diseñar políticas de movilidad eficientes y adaptadas a las necesidades de cada empresa, es recomendable segmentar los perfiles internacionales en cuatro categorías que responden a los drivers de negocio. Así se facilitan tanto los procesos de selección, formación y promoción como la implantación de políticas flexibles de retribución a la carta.
1. Voluntarios centrados en su carrera: Este perfil se corresponde en gran medida con los "nómadas globales"; personas con un estilo de vida internacional que buscan en la movilidad la satisfacción de sus objetivos tanto profesionales como vitales.
Suelen ser jóvenes y sus circunstancias les llevan a aceptar de buen grado destinos que sus colegas más experimentados rechazan o admiten a un coste muy alto. Pueden proceder de cualquier país, aunque en los últimos años está creciendo significativamente el porcentaje de chinos e indues.
Estos profesionales ven su carrera como una perpetua sucesión de asignaciones internacionales a través de varias empresas, así que motivarlos y retenerlos no es fácil. Para conseguir que se comprometan más, los incentivos económicos tradicionales no son los más eficientes.
Los "nómadas globales" demandan retos constantes con los que seguir desarrollando sus competencias y necesitan contar con un plan de carrera a medio y largo plazo que contemple la posibilidad de varios destinos internacionales con distintas funciones.
Este colectivo es la cantera del que se nutren el resto de grupos "expatriables" y pueden acabar convirtiéndose en líderes estratégicos. Por tanto, su retención es la clave para poder cubrir las necesidades de la compañía en cualquier parte del mundo y afianzar sus posibilidades de crecimiento a nivel global.
2. Talento emergente de alto potencial: Este grupo está integrado por perfiles con dimensión estratégica, no puramente técnicos, que están adquiriendo experiencia internacional. En muchos casos provienen del anterior grupo y, tras algunos años en la empresa, pueden acabar convirtiéndose en líderes estratégicos gracias a su compromiso con la cultura y la misión corporativas.
3. Expertos técnicos: Se trata de perfiles con experiencia y habilidades técnicas dirigidas especialmente a necesidades puntuales del negocio. Son especialistas capaces de solucionar problemas más o menos puntuales o sacar adelante proyectos concretos en cualquier lugar del mundo. Cuando proceden del colectivo de los "nómadas globales", su ventaja competitiva frente a otros técnicos es evidente: no necesitan prácticamente ningún proceso de adaptación al contexto internacional.
4. Líderes estratégicos: Son directivos con experiencia, un elevado rendimiento y un fuerte sentido de misión. Tienen un gran valor para la empresa, especialmente si han desarrollado su carrera en ella, ya que una de sus funciones más importantes es llevar la misión y la cultura de la compañía a cualquier lugar del mundo. Entre los objetivos básicos de una estrategia de gestión del talento internacional destaca la implantación de políticas que permitan contar con suficientes líderes estratégicos.
Conclusión.
Los procesos estratégicos de selección de un capital humano eficiente, experto y conocedor de los entornos internacionales constituye un elemento estratégico clave para garantizar la correcta gestión de la actividad de las organizaciones que actúan en el escenario global.
Fuente: José Ramón Pin Arboledas y Pilar García Lombardía/ IESE Insight
Pensamiento global y batalla por el talento: Los cuatro perfiles básicos en entornos laborales internacionales.
Los profesionales que viajan con la familia son cada vez menos por el coste que supone y, aunque la mayoría de expatriados siguen teniendo entre 30 y 50 años, su porcentaje ha caído ligeramente por el ascenso de los más jóvenes.
En cuanto a los destinos, Estados Unidos, China y Reino Unido continúan en cabeza, pero ha aumentado de forma significativa la dispersión: en un año estos tres países pasaron de concentrar el 77% de las expatriaciones a suponer solo un 44%.
En paralelo, han aparecido nuevos destinos, entre los que se encuentran España, Malasia, Indonesia, Argentina, Kazajistán y Colombia, mientras que China, India y Brasil son los países que representan un mayor reto de cara al futuro.
Visión global del talento.
En este contexto de cambios, los departamentos de recursos humanos deben asumir su papel como socios estratégicos de la dirección e identificar el talento "expatriable", aseguran el profesor del IESE José Ramón Pin y la investigadora Pilar García Lombardía en el informe "Global Thinking, la batalla por el talento", elaborado por el IRCO en colaboración con ERES Relocation Spain.
Para diseñar políticas de movilidad eficientes y adaptadas a las necesidades de cada empresa, es recomendable segmentar los perfiles internacionales en cuatro categorías que responden a los drivers de negocio. Así se facilitan tanto los procesos de selección, formación y promoción como la implantación de políticas flexibles de retribución a la carta.
1. Voluntarios centrados en su carrera: Este perfil se corresponde en gran medida con los "nómadas globales"; personas con un estilo de vida internacional que buscan en la movilidad la satisfacción de sus objetivos tanto profesionales como vitales.
Suelen ser jóvenes y sus circunstancias les llevan a aceptar de buen grado destinos que sus colegas más experimentados rechazan o admiten a un coste muy alto. Pueden proceder de cualquier país, aunque en los últimos años está creciendo significativamente el porcentaje de chinos e indues.
Estos profesionales ven su carrera como una perpetua sucesión de asignaciones internacionales a través de varias empresas, así que motivarlos y retenerlos no es fácil. Para conseguir que se comprometan más, los incentivos económicos tradicionales no son los más eficientes.
Los "nómadas globales" demandan retos constantes con los que seguir desarrollando sus competencias y necesitan contar con un plan de carrera a medio y largo plazo que contemple la posibilidad de varios destinos internacionales con distintas funciones.
Este colectivo es la cantera del que se nutren el resto de grupos "expatriables" y pueden acabar convirtiéndose en líderes estratégicos. Por tanto, su retención es la clave para poder cubrir las necesidades de la compañía en cualquier parte del mundo y afianzar sus posibilidades de crecimiento a nivel global.
2. Talento emergente de alto potencial: Este grupo está integrado por perfiles con dimensión estratégica, no puramente técnicos, que están adquiriendo experiencia internacional. En muchos casos provienen del anterior grupo y, tras algunos años en la empresa, pueden acabar convirtiéndose en líderes estratégicos gracias a su compromiso con la cultura y la misión corporativas.
3. Expertos técnicos: Se trata de perfiles con experiencia y habilidades técnicas dirigidas especialmente a necesidades puntuales del negocio. Son especialistas capaces de solucionar problemas más o menos puntuales o sacar adelante proyectos concretos en cualquier lugar del mundo. Cuando proceden del colectivo de los "nómadas globales", su ventaja competitiva frente a otros técnicos es evidente: no necesitan prácticamente ningún proceso de adaptación al contexto internacional.
4. Líderes estratégicos: Son directivos con experiencia, un elevado rendimiento y un fuerte sentido de misión. Tienen un gran valor para la empresa, especialmente si han desarrollado su carrera en ella, ya que una de sus funciones más importantes es llevar la misión y la cultura de la compañía a cualquier lugar del mundo. Entre los objetivos básicos de una estrategia de gestión del talento internacional destaca la implantación de políticas que permitan contar con suficientes líderes estratégicos.
Conclusión.
Los procesos estratégicos de selección de un capital humano eficiente, experto y conocedor de los entornos internacionales constituye un elemento estratégico clave para garantizar la correcta gestión de la actividad de las organizaciones que actúan en el escenario global.
Fuente: José Ramón Pin Arboledas y Pilar García Lombardía/ IESE Insight
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