Follow by Email

martes, 7 de enero de 2014

Pensamiento crítico y toma de decisiones en la empresa: Cuando nos reunimos, cabe discrepar




"Cuando nos reunimos a discutir un asunto —como hacían aquellos miembros del jurado—, aparecen distintos sesgos y grados de profundidad en el análisis. Puede haber personas con fijaciones, fruto de sus vivencias, otras que tienden a irse por las ramas, otras que se muestran organizadas y quieren avanzar, otras que exhiben su pensamiento crítico en busca de la verdad…"

Pensamiento crítico y toma de decisiones en la empresa: Cuando nos reunimos, cabe discrepar.

Por lo genético y lo extragenético, todos resultamos únicos, diferentes, particulares, y somos percibidos-juzgados por ello con mayor o menor acierto, desde mentalidades igualmente únicas que nos observan. Así es, aunque también cabe hablar, claro, de estereotipos; de rasgos similares que se repiten en circunstancias paralelas.

Somos distintos, aunque hay casos en que emergen parecidos muy característicos: se habla, por concretar, de estereotipos en la empresa, y se alude a los trepas, los pelotas, los críticos, los portavoces de Radio Macuto… Pero enfoquemos aquí, en estos párrafos, un estereotipo —uno especialmente— que puede darse de modo bastante singular en las reuniones: cuando nos reunimos para debatir y llegar a conclusiones.

Hace poco di en Internet con aquel "Doce hombres sin piedad", y me siguió gustando la obra cuarenta años después, interpretada por buena parte de nuestros mejores actores del momento. Busqué el vídeo porque quería disfrutarlo y revisar los personajes. Sí, cuando nos reunimos a discutir un asunto —como hacían aquellos miembros del jurado—, aparecen distintos sesgos y grados de profundidad en el análisis. Puede haber personas con fijaciones, fruto de sus vivencias, otras que tienden a irse por las ramas, otras que se muestran organizadas y quieren avanzar, otras que exhiben su pensamiento crítico en busca de la verdad…

Evito, sí, recordar los roles de Meredith Belbin, los sombreros de Edward De Bono, o los mensajes de aquellos cursos que nos daban en la empresa sobre reuniones y trabajo en equipo. Me centro en el personaje de José María Rodero (todo un gran profesional de la interpretación, pero es que todos aquellos lo eran) en el texto de Reginald Rose. Este jurado, el número 8, se nos mostraba inicialmente solo en su pensamiento crítico —con el que cuestionamos las cosas y buscamos la verdad— y en su sentido de la responsabilidad; sin él, se habría declarado enseguida culpable al joven acusado de matar a su padre, y además todos se habrían sentido seguramente muy satisfechos por su trabajo. Pero la presencia del octavo jurado supuso que, de modo unánime, se acabara declarando inocente al acusado.

De modo que, para no dejarse llevar por la corriente imperante, viene bien en las reuniones alguien que discrepe si ha lugar; alguien que lo haga con argumentos razonables que muevan a la reflexión a los demás. Un pensador crítico, responsable, recto, que apueste por hacer las cosas debidamente cuando el caso lo exige y detecta desvíos. Y claro, todos debemos ser suficientemente flexibles, por si se desplegaran argumentos sólidos (el manipulador despliega argumentos, pero no tan sólidos) para hacernos cambiar de opinión. No faltará aquí quien recuerde también el doloroso caso Wanninkhof y la desacertada, lamentable, actuación del jurado popular en 2001, puede decirse que sensiblemente manipulado por el entorno mediático y el fiscal: allí pareció faltar el pensador crítico, el Pepito Grillo, la conciencia moral.

Se acepta que la mayoría suele llevar razón; pero también puede no llevarla, si no ha puesto a funcionar debidamente su cerebro. Alguien que lo haga, que piense con más detenimiento y calidad, puede llegar más lejos que un conjunto de personas, si a estas entontece la manipulación padecida, o la misma mera pertenencia a un grupo, es decir, si estas despliegan un pensamiento de baja calidad. Las personas se reúnen para llegar a las mejores conclusiones, pero a veces se puede llegar a otras —o a las peores—, en función de una posible inhibición racional. Esta disfunción intelectual, consciente o inconsciente, podría responder, en su caso, a múltiples causas endógenas y exógenas.

Resulta en verdad difícil sacar de su error a otras personas en las discusiones —no siempre vale la pena—, y más complicado —por no decir arriesgado—, si se aquellas se hallan en altos niveles jerárquicos, en posiciones de poder. Desde luego y sobre todo, es así cuando uno se encuentra solo en el intento.

Imaginemos un directivo recién llegado al comité de Dirección. Si en algo discrepa —incluso con sobrado fundamento— a lo largo de una reunión, es posible que guarde silencio al respecto y hasta que esta opción sea tenida por la más prudente. Y si en alguna ocasión, cauteloso pero atrevido, se manifiesta discrepante, crítico u ortodoxo, quizá no lo haga la siguiente vez, no vaya a ser tenido, sí, por un Pepito Grillo, un whistleblower, o simplemente un buscador de protagonismo. Hay, en efecto, altos ejecutivos que incluso provocan la discrepancia; que no cierran sus reuniones sin que surjan puntos de vista diferentes; que se muestran abiertos, receptivos.

Pero también hay algunos otros que, con su particular liderazgo, viéndose corifeos, acaso un poco narcisistas ellos, dados a la complacencia, sintiéndose la mejor su cabeza del entorno, tal vez prefieren rodearse de pleasers y pushovers.

No obstante, no enfocaremos la variedad de estereotipos, sino uno principalmente: el del discrepante con fundamento, valor e inteligencia para convencer con sus alegaciones. En la obra del citado dramaturgo neoyorquino, había personajes que se mostraban muy seguros en su equivocación; tanto por la vía racional como por la emocional. Claro, el acusado podía ser culpable o inocente; pero lo cierto es que había sobrado espacio para la duda razonable y once jurados, de diferente nivel de desarrollo personal, no lo veían. No advertían ese visible espacio que al final, tras mucho resistirse, sí acabaron viendo.

El personaje de Rodero se ve inicialmente solo y, con suficiente habilidad, con la inteligencia precisa, con lo cognitivo y lo emocional, va ganando adhesiones; las va ganando porque también le rodean algunas personas-personajes con la deseable dosis de flexibilidad.

Podría pensarse que once de los doce jurados se habían entontecido durante el juicio; que habían sido manipulados de modo que dieran por probados hechos que no lo estaban. No es que hayamos de dar por sentado que nos entontecemos cuando alguien se propone con habilidad convencernos de algo, pero sí que deberíamos activar siempre, que no está de más, nuestro pensamiento crítico en defensa de la verdad y el acierto: especialmente, cuando el asunto es trascendente.

Si a pesar de ello nos convencen de verdad, es que estábamos equivocados. En la empresa, a nivel de directivos, se despacha a veces asuntos de cardinal trascendencia y no siempre con la debida inteligencia. Se habla de las decisions by consensus como para blindarse en caso de desacierto, pero a veces se decide más por cansancio, o por consent, que por consensus.

Si debemos, o no, discrepar —contando siempre con argumentos sólidos—, lo habremos de decidir en función de las circunstancias, riesgos y beneficios correspondientes: cada uno es libre. Pero sí que parece recomendable, dentro y aun fuera de las reuniones, tener a punto el pensamiento analítico, exploratorio, crítico, inferencial…, como arma defensiva contra la manipulación y como arma ofensiva tras los objetivos. Además, a nuestro propósito suele servir tanto, o más, la inteligencia emocional como la racional, lo que es bien sabido.

Ciertamente todo esto lo sabemos bien; pero en las reuniones —acaso frecuentes por mor del trabajo en equipo— unas veces enriquecemos nuestro pensamiento, y otras veces lo empobrecemos y llegamos a conclusiones erróneas; resultados estos de los que luego nos defendemos por aquello del consenso, habiendo tal vez detrás algo más que consenso y acaso alguna dosis de complicidad e intereses espurios.

Conclusión.

El pensador crítico busca verdades, presenta actitud exploratoria, quiere poseer buen juicio, lentifica las inferencias, a menudo tiene dudas, acaba viendo lo oculto, identifica causas y consecuencias, siente curiosidad, cuestiona y contrasta toda la información, es consciente de sus posibles prejuicios, es flexible, razonable e íntegro, y genera por todo ello confianza y seguridad. Dejemos que cada individuo aporte sus propias ideas en las reuniones de empresa.

Fuente: José Enebral/ Managers Magazine.

No hay comentarios:

Publicar un comentario