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lunes, 30 de septiembre de 2013

Empresa, liderazgo y trabajo en equipo: Definición y ventajas



"En estos tiempos de cambios permanentes y creación de conocimiento, aquellas organizaciones que logren desarrollar el trabajo en equipo lograrán una ventaja competitiva de especial relevancia"

Empresa, liderazgo y trabajo en equipo: Definición y ventajas.

Un equipo es un grupo de personas con excelentes relaciones interpersonales, con diferentes conocimientos, habilidades y aptitudes, con un objetivo en común claramente identificado. Al trabajar en equipo logran sinergia – esto es que el todo es mayor que la suma de las partes.

Está más que probado que trabajar en equipo es provechoso para todos los involucrado, trae satisfacción y genera personas más sociables, que aprenden a respetar las ideas de los demás y a ser responsables por los compañeros de equipo. Cada uno de ellos conoce y comparte los intereses y las motivaciones de los miembros, y sabe que el éxito del equipo es el éxito de todos.

En un equipo la función del líder es de vital importancia, ya que para lograr las metas y objetivos organizacionales, el líder debe respetar, escuchar y tomar en cuenta las ideas del equipo, también debe saber motivarlo y promover y reconocer a sus miembros, dándoles el mérito que les corresponde cuando llegue el momento.

Los equipos tienen valores y principios que los guían, visiones que marcan sus acciones, un alto nivel de confianza entre todos sus miembros, son interdependientes y trabajan juntos, a pesar de la distancia.

El equipo no siempre está dirigido por el mismo líder, sino que el liderazgo es situacional y participativo, rota entre todos de acuerdo a la situación. Los miembros se sienten seguros y que están aportando, saben que son aceptados y aceptan a sus compañeros, y todos cumplen con las expectativas básicas del conjunto.

Conclusión.

Al observar y admirar las muestras y beneficios que obtienen los seres humanos trabajando en equipo, es normal preguntarse por qué no somos capaces de aprender y emular más esa increíble experiencia.


Gilbert Aubert -Consultor Liderazgo Gerencial/ Managers Magazine

domingo, 29 de septiembre de 2013

Gestión empresarial, excelencia y liderazgo responsable en el siglo XXI : ¿Qué legado queremos dejar a las generaciones venideras?



"A menudo definimos legado como aquello por lo que nos gustaría ser recordados, una vez hayamos dejado este mundo o, simplemente, pasado a la vida contemplativa del jubilado inactivo".

Gestión empresarial, excelencia y liderazgo responsable en el siglo XXI : ¿Qué legado queremos dejar a las generaciones venideras?.

En nombre de todos los que trabajamos por liderar con los valores de la excelencia, sería necesario formular un legado que contiene dos ideas.

1. Empresas, u organizaciones en general, que se forjan en la pasión por el trabajo bien hecho, la autoconfianza, los valores éticos y el desarrollo de sus capacidades. Dos. Organizaciones que generan un impacto positivo y duradero en la sociedad.

Las organizaciones son como los seres vivos: nacen, crecen, envejecen y finalmente mueren. La expectativa de vida de una organización hoy está entre 15 y 20 años. Solamente una de cada 20 perdura más de 50 años. Las causas del envejecimiento varían de unas a otras. Algunas se embriagan de éxito y comienzan a resistirse a los nuevos retos.

Las más se bloquean mentalmente y se dejan llevar por los hábitos. Algunas se burocratizan. Otras, en fin, podríamos continuar citando más y más señales de un proceso de envejecimiento que puede ser sutil y omnipresente. Sin embargo, en ocasiones nos encontramos con organizaciones que se resisten a envejecer, se reinventan y consiguen crear nuevo valor para sus grupos de interés. Entonces, ¿qué hacen los líderes de esas organizaciones para romper las rigideces mentales de aquellos en posiciones críticas para el cambio requerido?.

Ahora tres observaciones argumentales. Los líderes con excellence touch:

a. Proporcionan un marco contextual positivo para el cambio. El vuelco que Steve Jobs dio a Apple nos muestra el impacto de un mensaje sencillo, positivo y pasional: “Think Different”.

b. Crean mecanismos para que la gente contribuya resolviendo problemas, generando conocimiento desde dentro. El Kaizen en Toyota, con sus selfmanaged teams, ha demostrado ser un buen vehículo.

c. Fortalecen el benchmarking e intercambio de experiencias con otras organizaciones. Las organizaciones necesitan un entorno que permita a sus gentes intercambiar perspectivas y debatir preocupaciones con gente también de otras organizaciones, para así crecer y progresar. Aunque esto suena bien, muchas empresas aún están dotadas solamente para implantar y ejecutar estrategias y planes de negocio.

Cambiar esa cultura predominante es responsabilidad del CEO y de sus líderes, es decir, crear y gestionar la cultura corporativa. Las organizaciones raramente poseemos todas las capacidades que necesitamos para tener éxito en un nuevo contexto. Para subsanarlo utilizamos diferentes estrategias. Podemos forjar las capacidades internamente, obtenerlas prestadas a través de acuerdos y alianzas, adquirirlas contratando personas y tecnologías y hasta incluso podemos comprarlas invirtiendo en otras compañías.

Todo eso está muy bien, sin embargo si la organización no valora la exploración y experimentación de, o con, nuevos enfoques y la asunción de riesgo controlado, incluso cuando el resultado sea insatisfactorio, arriesgará perder gente valiosa, creativa e innovadora, a manos de otras organizaciones. Se pueden perder así las capacidades más necesarias para el cambio y la adaptación.

Hay instituciones familiares, académicas y religiosas que en la historia han perdurado y perduran aún, a lo largo de los siglos, influyendo en el desarrollo de la humanidad. Consideremos por un momento tres ejemplos muy claros.

1. La familia Medici, en la Toscana de los siglos XIV al XVII, que marcó la transición desde la Era Medieval a la Europa moderna.

2. La Universidad de Oxford es una de las más antiguas y permanece dentro del top 10 de las universidades de todo el mundo.

3. La Iglesia Católica, que es la institución más grande y antigua del mundo occidental y que, en su forma actual, existe desde el siglo IV, promoviendo un sólido sistema de valores. A pesar de sus muchos escándalos a lo largo de los tiempos, la Iglesia es una organización con gran éxito y de rápido crecimiento. Desde 1950 hasta la actualidad, ha pasado de tener algo más de 400 millones de miembros a cerca de 1.200 millones.

Conclusión.

Si familias, universidades o instituciones que moldean sociedades, e incluso cambian el mundo, son una posibilidad duradera, cabe preguntarse: ¿podemos forjar otras “grandes” instituciones en nuestra sociedad actual?, ¿podemos aplicar modelos de empresas que prosperan para crear más empresas que también lo hagan?.

La respuesta es obvia, por eso ahora yo te pregunto: ¿quieres tú también trabajar para dejar un legado así?

Fuente: Juan Liquete/ Executive Excellence

¿Quiere que su empresa alcance el éxito?: Respete y vigile a la competencia para triunfar



"Cuando se realiza un Plan de Negocio el estudio de la competencia suele ser el gran olvidado"

¿Quiere que su empresa alcance el éxito?: Respete y vigile a la competencia para triunfar.

Vaughan Evans, consultor de estrategia, afirma que “en ocho de cada diez planes que ha revisado, el análisis no es convincente. Al contrario, es tan vago y superficial que conduce a engaño”.

El problema es que “se elaboran acumulando la información que los miembros de la compañía recaban a lo largo del tiempo y, salvo excepciones, este conocimiento no es sistemático ni organizado”, apunta Ignacio Pérez, profesor de ESIC-Emprendedores.

Los motivos de la desatención son varios, pero entre los más comunes está conceder más peso a los datos internos que al conocimiento de los competidores en la toma de decisiones y, aunque menos habitual, “el narcisismo de considerarse el mejor, despreciando a los que nos rodean”, apunta Pérez.

Consecuencias.

Actuar de esta forma es una imprudencia que puede costar muy cara, sobre todo frente a los inversores. Para un posible socio capitalista “es crítico conocer los factores y variables que afectan a la estrategia y la ventaja de la propia empresa y de la competencia”.

Si pierde confianza en su percepción comercial, se acabó el dinero. Entre los puntos que hay que investigar los expertos aconsejan vigilar, entre otros:

a. Las ventas reales por cada área para calcular su cuota de mercado.

b. El margen de beneficio neto; la política de precios.

c. La estrategia financiera y el apoyo económico.

d. La ubicación de las instalaciones y el equipo humano.

e. La capacidad de distribución y los niveles de rotación de existencias.

El análisis de la competencia debe comenzar por catalogar a los competidores. Evans recoge en su libro "El Plan de Negocio", que hay dos parámetros fundamentales: variación por segmento y competencia indirecta.

La primera consiste en tener en cuenta que en el campo en el que se mueve, cada producto o grupo de productos tendrá distintos competidores. Por ejemplo, una firma de ropa tendrá que vigilar a los grandes almacenes, tiendas de zapatos, de complementos o joyas...

Por otro lado está la competencia indirecta, que son empresas que no pertenecen a su espacio pero que en un momento dado lo invaden al ofrecer alternativas al cliente.

En las start up, Evans añade que deben tener en cuenta la respuesta de la competencia ante su incursión en el mercado. Si la nueva firma es un éxito, actuarán de forma contundente para no quedarse atrás, copiarán el producto, ampliarán la gama, bajarán los precios. El mejor arma es su capacidad de reacción.

Conclusión.

Para que pueda superar a su competencia, es necesario que conozca quiénes son sus competidores y qué están haciendo.

Es recomendable que indentifique el área geográfica que cubren y la principal ventaja que les ha permitido ganar cuota de mercado, ya que con esta información podrán determinarse, con mayor facilidad, las estrategias de posicionamiento que deberá seguir su empresa en su proceso de posicionamiento.

Fuente: A. Méndez -Emprendedores&Empleo / Expansión.

sábado, 28 de septiembre de 2013

Innovación sostenible y empresa: La colaboración ajena como instrumento estratégico para la mejora continua



"En un mundo en el que el terreno de juego no deja de cambiar, las políticas y prácticas de innovación han de adaptarse constantemente para seguir compitiendo. Y la mejor forma de lograrlo es a través de la colaboración. Es la conclusión a la que han llegado muchas empresas, que la han integrado en sus procesos de innovación".

Innovación sostenible y empresa: La colaboración ajena como instrumento estratégico para la mejora continua.

La mitad de las ideas con que trabaja el departamento de I+D de Procter & Gamble, por ejemplo, proceden de fuentes ajenas a la empresa, mientras que Apple, con sus aplicaciones, ha sido pionera en la estrategia de centrar el proceso de innovación en el consumidor.

Además de estos ejemplos de grandes empresas estadounidenses, cada vez se dan más proyectos e iniciativas de este tipo en otros países y sectores.

El aumento de la integración global, basada en la Web 2.0 y las herramientas de los medios sociales, ha acelerado la expansión de las redes de colaboración por todos los centros internacionales de I+D. El problema es que siguen sin entenderse las diferencias locales.

Steven P. MacGregor, del IESE, y Tamara Carleton, del Innovation Leadership Board de Silicon Valley, han pedido a autores de todo el mundo que relaten su experiencia de colaboración en distintos entornos.

Ventajas de la innovación sostenible.

La idea de la innovación sostenible es más oportuna si cabe tras la crisis financiera global, que ha puesto las cosas en su sitio al recordarnos que el éxito, sobre todo el basado en el dinero fácil, rara vez o nunca perdura.

Y en este ámbito se está avanzando. Cada vez son más las empresas que persiguen innovar de manera sostenida para lograr una competitividad y una creación de valor duraderas. Estas firmas defienden valores que inspiran una mejor forma de hacer las cosas a largo plazo.

Pero la creación de valor no puede sostenerse en el tiempo si algunos grupos de interés ganan a expensas de otros. Es por eso que en Silicon Valley, el famoso semillero de la innovación, la norma es la propiedad compartida, por la que todos, desde los directivos a los trabajadores, poseen una participación de sus empresas.

De esta práctica se desprende que un enfoque multicapa de la sostenibilidad, en el que la responsabilidad y la competitividad estén estrechamente relacionados, puede servir para potenciar la innovación.

El panorama de la innovación está cambiando.

Un clásico de la innovación colaborativa es el modelo de la triple hélice. En él, los gobiernos proporcionan la regulación y la financiación, las universidades lideran la investigación y las empresas buscan nuevas oportunidades de negocio.

Pero con el desarrollo de Internet, las fronteras se han difuminado. Ahora parece más pertinente un modelo de cuádruple hélice, en el que la sociedad civil también diseña servicios y realiza aportaciones clave durante el proceso de innovación.

No es el único modelo. Hay muchos otros, como ilustran las numerosas historias del libro, que está dividido en tres secciones: visiones, investigación y experiencias.

Visiones de largo recorrido.

Los autores describen la colaboración en las etapas formativas. Estas visiones consisten en imaginar posibilidades realistas y atractivas que normalmente se materializan con el paso del tiempo.

Un ejemplo es El Primer Banc de Cents, una empresa de base tecnológica surgida de la Universidad de Girona que aspira a incentivar el carpooling (conductores que comparten su coche) mediante una "moneda social".

Además de conocer a gente, los conductores pueden utilizar sus ganancias virtuales para obtener descuentos en gasolineras y talleres de reparación.

Se trata de un caso práctico de cuádruple hélice que reinventa el carpooling en la era digital e implica a muchos actores para añadir más valor.

La difícil investigación.

Innoplant es una iniciativa sueca en la que grupos de interés públicos, privados y académicos colaboraron durante tres años para mejorar sus capacidades e innovar en el sector sanitario.

El caso pone de relieve las dificultades que afronta este tipo de colaboraciones, en el sentido de que no todos los socios ven cumplidos sus objetivos. De todas formas, al final del proyecto, los socios alcanzaron una relación de confianza que permitió formar una sólida red de co-creación de innovación.

Manos a la obra.

Es importante conocer y analizar cómo funcionan las redes de colaboración complejas. Es el caso de algunas impulsadas por empresas que reunieron a socios en innovación y grupos de interés; una iniciativa liderada por el Gobierno británico que añadió una capa de interacción virtual a las redes físicas, y otros ejemplos en los que estaban presentes Vodafone y Shell.Otro caso es la red que creó el BBVA para apoyar proyectos de innovación, que resulta revolucionaria porque incluye miembros tanto de dentro como de fuera del banco. Se trata de toda una rareza tanto en España como en el mundo de las finanzas, poco dado a las alianzas con otros sectores.


Los autores también dan cuenta del Abil, el premiado cajero automático de pantalla táctil para cuyo desarrollo el BBVA colaboró con Ideo, Fujitsu y NCR.

La innovación sostenible sigue siendo un reto y es del todo necesario seguir estimulando un fructífero debate sobre cómo lograrla.

Fuente: Steven P. MacGregor y Tamara Carleton / IESE Insight

jueves, 26 de septiembre de 2013

El dilema de competir: Miedo al fracaso… y miedo al éxito



"Siempre ganar y nunca perder no puede ser. La vida es un mar de alegrías y tristezas, aciertos y errores, éxitos y fracasos, con sus pleamares y bajamares. Los auténticos deportistas aprenden, desde pequeños, a saber ganar y a saber perder. Se juega para ganar y se aprende, pero cuando se pierde se aprende más".

El dilema de competir: Miedo al fracaso… y miedo al éxito.

El miedo al fracaso y el algo más complicado miedo al éxito tienen sus raíces en lo que podríamos denominar ansiedad al competir. La competición existe en el mundo simultáneamente a la cooperación. Desde pequeños cooperamos y competimos con nuestros hermanos, amigos y compañeros de trabajo. El competir con o sin ansiedad está fuertemente ligado al aprendizaje con nuestros padres y a los mensajes recibidos, fortaleciendo o no nuestra autoestima y haciéndonos sentir bien, o mal, ganando o perdiendo, respectivamente.

A los obsesionados con ganar es bueno recordarles que hay dos dramas en la vida: Uno es no lograr un objetivo deseado; el otro, lograrlo. Ni ganar es tan malo ni es tan bueno perder. No hay que bajar en autoestima al perder ni subir en prepotencia al ganar, sino aprender en cada caso, y siempre estar a gusto consigo mismo.

Lo que genera el miedo al fracaso y el miedo al éxito es no tener resuelto el dilema de competir, ganar y perder con una ansiedad normal (necesaria), no excesiva (superflua).

El miedo al fracaso.

Reside en el supuesto básico, consciente o inconsciente, de que hay que ganar en todo. Ganar es la mejor dicha, y perder, la peor desdicha: ser César o nada. Esto genera en unas personas una obsesión compulsiva por “ganar” que, a veces, termina influyendo en “perder” (extravertido compulsivo). Y en otras, que rehúyan competir por miedo a no estar a la altura y no poder lograr sus metas (tímido introvertido).

La ansiedad superflua está ligada a la inadecuación entre nuestras capacidades y objetivos en la vida. Debemos tratar de “ganar”, pero sin que se resienta nuestra autoestima si “perdemos” o nos equivocamos ocasionalmente; y sin que nos lo creamos demasiado en los aciertos y “éxitos” cuando “ganamos”.

El miedo al éxito.

Reside en el supuesto básico, consciente o inconsciente, de que solo se puede triunfar o alcanzar el éxito a costa de otros, pisando el camino a los demás: Yo gano, tú pierdes. Es el complejo de Macbeth, que, en su tragedia, terminó asesinando a todos sus potenciales competidores en su sangriento camino hacia el trono, ya fueran amigos o enemigos. La corona descansa sobre una cabeza atormentada por una ambición insaciable y por el sentimiento de culpa sobre cómo logró sus éxitos.

De esta forma, el éxito viene acompañado de la necesidad de deshacer lo que se ha hecho. Se pone en marcha la conducta opuesta a la que llevó al éxito. Cuando este está a punto de alcanzarse, la persona se sabotea a sí misma, evitando así el éxito culpable. Esto se observa en muchos actos, aparentemente fallidos, que cometen algunas personas, estropeando el resultado en el momento en que estaba a punto de ser alcanzado. Más que traicionarnos, el inconsciente nos guía.

Conclusión.

El miedo al fracaso (si tú ganas, yo pierdo), el miedo al éxito (si yo gano, tú pierdes) y sus raíces de no saber competir, ganar y perder se basan en considerar las situaciones como juegos de suma cero, donde si uno gana, el otro pierde. Así ocurre a veces, pero la mayoría de los juegos son de suma no nula, donde cooperación y confianza inteligentes generan opciones gana-gana a ambas partes.

Quienes practican el juego yo gano, tú pierdes olvidan que en todos estos juegos aparece siempre un tercer jugador, que es la vida. Esta nos enseña a ganar y a perder, y termina por colocarnos en el lugar que nos corresponde y que nosotros mismos hemos buscado.

Fuente: José Medina/ Executive Excellence

miércoles, 25 de septiembre de 2013

Gestión, retos y estrategias del cloud computing y el big data : Empresa y consumidores obligados a cambiar



"El cloud computing y el big data son las dos grandes tecnologías que están definiendo el futuro del IT. Sin embargo su impacto no termina en la tecnología de una organización, estas formas de enfrentarse a la informática afectarán a su estructura entera, de forma similar a cómo lo hicieron Internet y la propia informática".

Gestión, retos y estrategias del cloud computing y el big data: Empresa y consumidores obligados a cambiar.

La evolución de las labores profesionales desde la segunda gran revolución industrial nunca ha sido estática, y la tecnología siempre le ha acompañado. Pero la explosión de la informática y la llegada de Internet han acelerado el proceso de tal manera que el panorama ha cambiado por completo en apenas diez años.

Son muchos los gigantes que han ido cayendo por negarse a aceptar que las ‘reglas’ de los mercados en los que se desempeñan estaban cambiando. Algunos ni siquiera fueron capaces de ver que su propio sector sería uno de los principales promotores de tal cambio.

La amenaza continúa y ahora ha llegado a todos los sectores y para todas las empresas -pequeñas o grandes, nuevas o con una larga trayectoria- y para triunfar en el nuevo panorama la tecnología tendrá que ser un elemento central de las estrategia.

Nuevas necesidades.

Hoy en día hay una serie de necesidades que las empresas tradicionales son incapaces de cumplir, lo que ha dado pie al fenómeno startup. La tecnología ha avanzado tan rápidamente en los últimos diez años que casi nadie ha sido capaz de vencer la inercia del modelo reinante. Las nuevas compañías ya nacen con Internet y la movilidad como ejes de su funcionamiento, y las anteriores no tienen más remedio que adaptarse a esta situación.

Pero las ventajas competitivas no están en Internet y la movilidad, éstos son simplemente la base, los ejes con los que se debe de trabajar. Las tecnologías como el cloud computing y el big data son las que esconden los grandes cambios en la productividad, los costes y los beneficios.

Es evidente que sin Internet no hay cloud ni big data, pero el hecho de que una compañía decida una estrategia de nube privada o pública tiene un impacto directo, y muy importante, en las cuentas del departamento técnico. El uso de analíticas de big data podrían aportar información muy útil sobre cada aspecto de la compañía (distribución, consumo energético, producción, etc.).

Sin embargo el punto más interesante probablemente se encuentre en la propia estructura de las organizaciones. Las empresas que han surgido al calor de Internet demuestran que triunfar en el nuevo modelo implica transformar las formas tradicionales de trabajo y las relaciones entre departamentos y jerarquías. La información debe de fluir de forma continuada. Siempre habrá cuestiones que por motivos de seguridad o de estrategia deben de protegerse, pero el grueso de la información debe de servir para que todos los departamentos se aprovechen de ésta.


Fuente: BBVA Innovación




martes, 24 de septiembre de 2013

Sinergología y comportamiento gestual : Interpretación y significado del lenguaje no verbal utilizado por los interlocutores en una negociación



"No hace falta que siga jurando a su interlocutor que no puede ajustar más el precio de su oferta; sus manos ya le han confesado a su potencial socio que miente y que está tratando de exagerar su debilidad para lograr un acuerdo más beneficioso. Ese gesto, hablar con los meñiques apuntando hacia uno mismo, causa tensión muscular y revela una incongruencia interna; significa que lo que se dice no es realmente lo que se piensa".

Sinergología y comportamiento gestual : Interpretación y significado del lenguaje no verbal utilizado por los interlocutores en una negociación

Javier Torregrosa y su socio, Nacho Cobaleda, trabajan desde hace algunos años en el, aún inexplorado, campo de la comunicación gestual prestando formación y análisis a empresas e instituciones. Ahora, aseguran, es una herramienta fundamental en las negociaciones de empresa que aporta información privilegiada sobre nuestro interlocutor que nos permitirá "adoptar la mejor estrategia de negociación".

Los lenguajes corporal y gestual, lo que transmite la postura de nuestro cuerpo y nuestros gestos, son algunos de los campos que estudia la comunicación no verbal, que, definida ampliamente, podría entenderse como aquella en la que se produce un intercambio de información sin necesidad de palabras.

De ella forman parte también las microexpresiones descubiertas por el psicólogo Paul Ekman y su estudio completa una disciplina considerada enormemente útil en las relaciones interpersonales. La diferencia que aporta la "Comunicación No Verbal Científica" es que garantiza científicamente la interpretación de al menos 2.500 gestos y expresiones humanas, de tal manera que «en muchos juzgados se aceptan ya como pruebas periciales".

Pruebas en juzgados e información sutil y en tiempo real durante una negociación. Los expertos recuerdan que nuestros interlocutores sólo perciben el 7% lo que transmitimos verbalmente, mientras que el lenguaje del cuerpo es el 55% de lo que decimos, de forma que podemos distinguir entre si alguien está recordando un dato o si directamente se lo está inventando; identificar «su estado anímico y captar sus emociones a través de la interpretación de estos movimientos no conscientes nacen bien en el hemisferio izquierdo del cerebro o lado racional o bien en el derecho o pasional sin que medie ningún otro filtro psicológico que además tampoco se pueden controlar.

En este sentido los movimientos que proceden del hemisferio izquierdo, que tienen su eco en el lado derecho del cuerpo, esconden rigidez y autocontrol; mientras que la gestualidad que se manifiesta a través del lateral izquierdo del cuerpo transmite fluidez, cercanía y disponibilidad para dejarse llevar.

Si la persona que tenemos frente a nosotros usa más su mano derecha en la exposición podemos entender que transmite control, firmeza, autoridad y tenacidad, mientras que si utiliza más la izquierda refleja espontaneidad y sentimiento. Además, como aclara Torregrosa, el que seamos diestros o zurdos no tiene ninguna influencia en esto.

También es clave para el sinergólogo estudiar la posición del cuerpo sentado. Estar adelantado revela interés en lo que se está diciendo; una posición central, neutra, revela control, que puede ser racional o sobre el discurso si es de orientación centro derecha o de control de la emoción en el caso contrario. Si nuestro interlocutor está sentado hacia atrás e inclinado a la derecha, es que está analizando la situación, mientras que si tiene la cabeza en el lado izquierdo podemos entender que se quiere marchar de allí.

Conclusión.

Sin duda los gestos venden más que las palabras, y su correcta interpretación se convierte en una clara ventaja competitiva a la hora de sentarse en una mesa de negociación, además de elemento clave para definir y establecer la estrategia a lo largo del proceso.

La sinergología, el estudio de los gestos no conscientes, pondera también que el cuerpo no se manifiesta de forma coherente en un cien por cien, por lo que hay que tener en cuenta no sólo uno sino varios de los gestos para tomar una decisión» sobre la predisposición de la otra persona a cerrar un acuerdo. El movimiento de la cabeza, el desplazamiento de los ojos y prácticamente cualquier pliegue de la cara esconde un significado que puede aportar la clave para vencer en el mano a mano que distingue a los negociadores.

Fuente: Isabel Ramón/ Diario Información

lunes, 23 de septiembre de 2013

Haciendo negocios en entornos globales: Inventario básico de habilidades interculturales



"Ante la creciente diversidad cultural del capital humano en las empresas y el aumento de las interconexiones comerciales entre las naciones, impulsadas por la globalización y los avances tecnológicos, organizaciones con presencia internacional han comenzado a demandar profesionales con el entendimiento y la sensibilidad necesaria para navegar en medio de las diferencias culturales".

Haciendo negocios en entornos globales: Inventario básico de habilidades interculturales.

Varios estudios formales, sumados a la observación de las prácticas corporativas globalizadas, han logrado identificar ciertas competencias interculturales básicas que permiten a los profesionales evaluar situaciones interculturales más acertadamente y operar efectivamente dentro de ellas.

Estas competencias interculturales son ingredientes fundamentales de la inteligencia cultural y están directamente relacionadas con el éxito en el desempeño de roles multiculturales, internacionales y diversos. De hecho, suelen utilizarse como un referente del éxito internacional en la selección de profesionales para puestos globales o para asignaciones internacionales. Y aunque algunas de estas competencias pueden ser características innatas de la personalidad de un individuo, con un adecuado entrenamiento pueden ser aprendidas y desarrolladas. Algunas de estas competencias son:

1. Tolerancia a la ambigüedad.

Las ambigüedades son inevitables cuando las personas se comunican en otras lenguas y se encuentran con otros estilos culturales. Cuando una situación es difícil de interpretar, el resultado no puede ser predicho, produciendo ansiedad en muchas personas. Los interlocutores con un alto grado de tolerancia por la ambigüedad son capaces de aceptar el hecho de que las situaciones interculturales suelen incluir algunos “desconciertos”. Permanecen tranquilos y pacientes hasta que puedan comprender más sobre el país, la cultura y el contexto.

2. Apertura mental.

Las interacciones internacionales nos ofrecen muchas ocasiones para adquirir y aceptar nuevas formas de pensar y vivir con las cuales no estamos de acuerdo, y que no escogeríamos personalmente. Mientras más abiertos de mente seamos, más rápido nos moveremos desde la pregunta “¿Por qué estas personas hacen las cosas de esta manera?” a darnos cuenta de que otros estilos de vida y de comportamiento tienen total sentido en un contexto cultural diferente al propio.

3. Flexibilidad.

Se trata de una de las habilidades más frecuentemente requerida en escenarios multiculturales. Esto puede significar varias cosas: Necesidad de ajustarse a diferentes comidas, escribir en un teclado diferente o utilizar un sistema telefónico distinto. Puede implicar también el cambio de la manera en que se entrevistan candidatos, se saluda a los clientes o se comunica y gestiona la agenda de reuniones.

4. Sensibilidad cultural.

Los profesionales con un alto nivel de sensibilidad cultural valoran las oportunidades que les brinda rodearse de personas que observan las cosas a través de una óptica diferente, guiándose por un conjunto de normas culturales distintas. Buscan y disfrutan las oportunidades de conocer y entablar vínculos con extranjeros, ya sea en su vida personal como en el trabajo.

5. Habilidad para crear relaciones interculturales.

Cuando dos personas comparten un idioma común y perspectivas culturales comunes, puede resultar fácil hacer una conexión. Sin embargo si se carece de esto, las interacciones pueden ser incómodas, y es natural evitar situaciones donde no nos sentimos cómodos. Los individuos con la habilidad de formar relaciones son naturalmente sociables y buscan oportunidades para conectarse con otros, más allá de la cultura y del idioma. Son capaces de crear relaciones interpersonales positivas y disfrutan de conocer personas diferentes.

6. Empatía.

La habilidad para empatizar, esto es, ponerse en los zapatos de su contraparte internacional (y caminar un par de kilómetros en ellos), refuerza las otras competencias interculturales y puede llegar a cambiar su percepción sobre el comportamiento de una persona o situación. Aquellas personas con mayor empatía podrán suspender sus juicios e interpretaciones mientras buscan comprender “los puntos de vista" a través de los cuales una situación puede ser analizada y tomada en consideración. Estas personas intercambian la regla de oro por la regla de platino.

¿Qué otras características personales o habilidades añadiría a esta lista?

Fuente: ICEBERG Consulting.

domingo, 22 de septiembre de 2013

Responsabilidad Social Corporativa (RSC), credibilidad y transparencia en la actividad empresarial: Cuando el consumidor se hace oír



"Aunque los consumidores castigan los comportamientos inadecuados, todavía no está claro que premien a las empresas comprometidas".

Responsabilidad Social Corporativa (RSC), credibilidad y transparencia en la actividad empresarial: Cuando el consumidor se hace oír.

Los más de mil muertos que causó el derrumbe de una fábrica textil en Bangladesh indignaron a muchos consumidores, que apoyaron iniciativas de plataformas sociales como Change.org y Avaaz.org para garantizar la seguridad de los trabajadores en el país asiático.

Algunas de las cadenas de ropa occidentales recogieron el guante y prometieron indemnizar a los familiares de las víctimas y cancelar contratos con proveedores que usen trabajo esclavo. Pero, ¿realmente cambiará algo en la cadena de producción? ¿Incidirá su reacción en las ventas o en la reputación de estas marcas?.

Todavía son una minoría los consumidores que toman en consideración los aspectos éticos, ecológicos y humanitarios de la producción y distribución de bienes y servicios. Sin embargo, el consumo responsable tiene cada vez más repercusión en las redes sociales y alumbra nuevas formas de presión que las empresas no deberían subestimar.

Andreu Peiró analiza cómo los consumidores presionan a las empresas para que contribuyan a un mundo más sostenible.

¿Un modelo insostenible?.

Es innegable que las pautas actuales de consumo, sobre todo en los países occidentales, tienen un impacto negativo sobre el planeta, las sociedades y las necesidades futuras de la población. Valga como ejemplo que entre un 30 y el 50% de la producción mundial de alimentos se desperdicia, según recuerda el último informe de la Institution of Mechanichal Engineers del Reino Unido.

Las asociaciones que promueven un consumo más responsable denuncian este modelo de "usar y tirar", mientras que algunas empresas intentan responder a sus demandas y captar las necesidades del consumidor responsable.

El objetivo común es que el consumidor final cambie sus pautas de consumo aplicando criterios de responsabilidad (éticos, sociales y medioambientales).

Pero la responsabilidad no termina con la transacción. Además de la adquisición (compra, donación, herencia, regalo, etc.), se contempla el uso (escasez de agua, contaminación por el transporte, etc.) y también la eliminación (reciclaje, transformación, reutilización).

En manos de los consumidores.

Este enfoque implica que los consumidores, y no solo las empresas, son corresponsables de la degradación medioambiental, el agotamiento de recursos o el empeoramiento de las condiciones laborales. Por tanto, un cambio en su comportamiento puede desencadenar un cambio en las pautas de producción y comercialización de las empresas. Y a menudo la presión es lo que mejor funciona.

Los boicots organizados por Greenpeace, por ejemplo, contra el uso de cuero de las zonas deforestadas del Amazonas o los productos químicos tóxicos en la industria textil han conseguido arrancar compromisos de las principales marcas de moda y calzado.

Este tipo de campañas calan hondo en la sociedad, como lo hicieron las de los años noventa contra el trabajo infantil, que es hoy la primera causa por la cual los consumidores dejarían de comprar un producto, según un estudio de PwC.

Además, las consecuencias económicas son evidentes: una llamada al boicot a BP en Facebook y otras plataformas por el vertido de crudo de 2010 en el golfo de México provocó una caída de ventas de entre el 10-40% en algunas de sus gasolineras de Estados Unidos.

Aunque los consumidores castigan los comportamientos inadecuados, todavía no está claro que premien a las empresas comprometidas. Precisamente esa es la idea del buycott, una forma de recompensar a las compañías socialmente responsables consumiendo sus productos o apoyándolas con otras iniciativas.

Por ejemplo, la organización Carrotmob promueve el buycott mediante compras colectivas a una compañía que se comprometa a invertir parte de los ingresos adicionales en iniciativas sociales o medioambientales.

Causas reales y transparentes.

Algunas empresas también se vuelcan con iniciativas responsables, como el "marketing con causa", con las que destinan los beneficios de las ventas a causas benéficas, o el comercio justo, que sigue creciendo año tras año pese a la crisis.

Pero, la credibilidad del consumo responsable está en juego si no se logra que la información sea más útil y transparente, evitando así casos de fraude en el etiquetado, como el destapado en 150 granjas alemanas, que vendían como ecológicos huevos que no lo eran.

Fuente: Andreu Peiró Barra/ IESE Insight

Los nuevos modelos de creación de valor en la empresa: El liderazgo adaptativo en la era de la colaboración



“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prosperará en un futuro que no puede ser previsto”. Michael Hammer

Los nuevos modelos de creación de valor en la empresa: El liderazgo adaptativo en la era de la colaboración.

El liderazgo adaptativo precisa una buena dosis de autoconfianza, pasión y constancia, y exige contar con una cierta credibilidad, comprender a los demás y ser capaz de conectar emocionalmente con ellos, desarrollar relaciones gana/gana, persuadir, argumentar y convencer.

Desde luego no tiene nada que ver con la posición, la imposición y el poder ejercido de forma arbitraria.

Estas son cinco claves para la hora de la acción:

1. Es preciso distinguir lo que es valioso y esencial de lo que es prescindible. Después debemos movilizar a las personas para que abandonen su “Zona de Confort” y aborden nuevas experiencias innovadoras. El objetivo de estos experimentos es inyectar el mejor de los ADN en la cultura organizativa para que la organización pueda prosperar en el futuro.

2. En todo proceso adaptativo existen tensiones entre valores paradójicos. Por ejemplo, entre confianza y control, jerarquía y redarquía, foco en las personas y foco en las tareas, estandarización y diversidad, dirección y cocreación, etc. Hemos de aprender a gestionar paradojas y a encontrar un equilibrio entre los diferentes puntos de vista, más que a intentar resolverlas como problemas técnicos. La tensión y el desequilibrio son connaturales a la gestión de las paradojas. Evite dar un «sí» o un «no» como respuesta; con frecuencia, la respuesta más adecuada a una paradoja es: «ambos».

3. Las pérdidas implican a menudo una reconfiguración de lealtades, y el desarrollo de nuevas habilidades. Todo cambio va asociado a una cierta pérdida. Por eso el cambio y el aprendizaje resultan complicados para la mayoría de las personas, y pueden convertirse en un proceso doloroso. Ha de ser capaz de anticipar y contrarrestar las conductas reticentes al cambio. Lleve más a menudo su Yo emocional al trabajo. La empatía y la manifestación adecuada de las emociones son necesarias en las gestión de las pérdidas que todo cambio conlleva.

4. Las personas son parte del problema y de la solución. Las “partes interesadas” tienen la responsabilidad de la solución de los problemas. No puede quitarles el problema de encima. Los desafíos adaptativos exigen que sean las mismas personas las que se enfrenten a las nuevas realidades y cambien algunas de sus prioridades, actitudes y comportamientos con el fin de prosperar en un mundo cambiante.

5. Los retos de adaptación requieren experimentación y marcos de tiempo más largos que el trabajo técnico. Resolver esta situación es más complejo de lo que parece. La experimentación requiere aceptar el fracaso y exige tiempo, lo que muchas veces va en contra de las demandas organizativas, muy orientadas a los resultados “a corto”. Tiene que ser persistente y debe estar dispuesto a soportar la presión que la organización ejerce para que tomes “atajos”.

¿Por qué es tan difícil resolver los desafíos adaptativos?.

Las organizaciones tienden a evitar o a rechazar los retos adaptativos, y tratan de eximirse de cualquier responsabilidad. Esto es así, en gran parte, porque la resolución de estos retos implica la introducción de cambios en nuestros esquemas mentales, y en nuestra forma de hacer las cosas.

Estos cambios en la cultura de una organización son realmente complicados, y suelen concitar un fuerte rechazo. Este rechazo se materializa prácticamente de la misma forma en todas las organizaciones con las que hemos trabajado. A saber: negando la realidad del problema, externalizando el enemigo o desplazando la responsabilidad hacia otra función, cuestionando a la autoridad formal y, muy frecuentemente, “matando” o marginando al mensajero. Si todo lo anterior falla, siempre habrá alguien que intente buscar un “chivo expiatorio” para hacerlo responsable de todos los problemas. ¿No le suena?.

No podemos olvidar que, al final, todos somos prisioneros de nuestros paradigmas y nuestros esquemas mentales, y que los tenemos tan interiorizados que no somos capaces de visualizarlos y de reflexionar sobre ellos. Son esos paradigmas los que nos llevan a interpretar la realidad de una forma determinada. También somos prisioneros de nuestro miedo al rechazo, al fracaso, a la pérdida del poder… Estos miedos nos llevan -como muy bien expone Pilar Jericó en su libro “No miedo”- a desarrollar una cierta aversión al cambio, y nos impelen a rechazar las nuevas formas de hacer las cosas y de interpretar la realidad.

Esta resistencia no tiene su origen en la aversión al cambio como tal, sino en la aversión a las pérdidas originadas por el cambio. La pérdida de competencia, la pérdida de las relaciones, la pérdida de puestos de trabajo, la pérdida de las tradiciones, la pérdida de la lealtad, etc. Se trata, en cualquier caso, de pérdidas reales, y por ese motivo la resistencia es comprensible.

Es fundamental tener esto en cuenta para evaluar y desactivar las posturas de oposición a la innovación, que son las que en última instancia acaban poniendo en riesgo la supervivencia de la organización en un entorno cambiante.

Por dónde empezar.

Estos consejos pueden ayudarle a introducir la semilla del liderazgo adaptativo en su organización:

1. Salga de su “Zona de Confort”. Dedique una parte de su tiempo a explorar la nueva realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a su vida, a sus mercados y a su organización. Interactúe con la nueva realidad, lo esencial es acceder a las nuevas conversaciones que han surgido en la Web y participar en ellas de forma activa.

2. Atrévase con los desafíos adaptativos. Identifique la brecha existente entre las expectativas de la organización y la realidad. Separe los desafíos adaptativos de los problemas técnicos. Ya ha visto que ambos precisan de soluciones totalmente diferentes. Plantee los nuevos retos a la organización y realiza las preguntas adecuadas para que entre todos puedan encontrar una respuesta colectiva.

3. Preserve lo mejor de Ud., el liderazgo adaptativo tiene una parte experimental y de cambio, es cierto, pero también tiene una parte importante de selección y conservación. Tal y como nos recuerda Heifetz, muchos líderes se olvidan de recordar a su gente que un proceso de cambio implica una gran parte de reflexión selectiva sobre lo que se debe conservar. Se trata de cambiar un poco para que cambie todo.

4. Trabaje mediante iteraciones. Vivimos en un escenario de gran incertidumbre. Las soluciones ya no aparecen como resultado de un plan milimétrico, sino que emergen a medida que iteramos con la realidad y nos adaptamos a las nuevas exigencias que van surgiendo. Así que elimine la presión. Considere que sus decisiones son temporales. No se detenga. Decida y sigue adelante. Deje que el proyecto crezca. Debe ser capaz de apartarse del plan cuando descubra realidades que nos había sido capaz de prever.

5. Innove en la gestión, impulse la colaboración. Cree organizaciones más pequeñas, ágiles y transparentes, abiertas al cambio y la innovación. Cree nuevos espacios, procesos y herramientas que permitan la colaboración dentro y fuera de las fronteras de la organización. Apueste por las estructuras redárquicas -frente al tradicional modelo jerárquico- para sacarle el máximo partido a las oportunidades de colaboración.

6. Cree una cultura de conversaciones valientes. En un período de sostenida incertidumbre, los temas más difíciles deben ser discutidos y nunca ocultados. Los “disidentes” pueden proporcionar información crucial, realmente útil para el cambio, así que deben ser protegidos de la presión que la organización tiende a ejercer sobre ellos para que permanezcan en silencio. Hoy más que nunca los ejecutivos necesitan escuchar a las voces positivamente discrepantes, siempre en un marco de lealtad corporativa y asunción de riesgos. En un mundo incierto y en continuo cambio, la estabilidad es una “carga” más que un activo.

7. Lanze sus “bote salvavidas”, o lo que es lo mismo, introduzca pequeñas iniciativas de innovación que le permitan experimentar las tendencias emergentes sin que esto afecte de forma negativa a la estabilidad del “portaaviones” (el grueso de la organización). De esta forma la organización puede seguir su camino sin poner en riesgo sus objetivos operativos, al tiempo que empezamos a crear las nuevas competencias que nos ayudarán a conseguir nuestra viabilidad futura. Así ambos modelos conviven con distintos fines y quizá distintos ciclos de vida. Esto nos permite gestionar los riesgos de la innovación. Lo que bajo ningún concepto podemos hacer es quedarnos inmóviles, paralizados, en un momento en el que las necesidades de nuestros clientes y los modelos de creación de valor de nuestros mercados han cambiado de forma substancial.

8. Construya los nuevos mapas. Encuentre el tiempo que necesitas para explorar el futuro, para descubrir los nuevos retos y reflexionar sobre el impacto de los cambios en tu organización. Recuerde que está explorando un escenario completamente nuevo, y que los enfoques y los esquemas mentales del pasado ya no sirven. Necesitamos construir los nuevos mapas porque, para gestionar el futuro, “lo que no sabemos “es más importante que “lo que sabemos”.

9. Evite a los passion killers. Un profesional con pasión por lo que hace, con energía positiva y ganas de aprender es preferible a un “genio” pesimista y desanimado. La clave está en evitar las prácticas y costumbres que acaban minando la energía positiva de la organización.

Conclusión.

El liderazgo adaptativo exige movilizar a las personas para que asuman las nuevas realidades y se enfrenten a los nuevos desafíos planteados por la Era de la Colaboración. Se trata de aprender colectivamente, de cambiar prioridades, actitudes y comportamientos con el fin de prosperar en un mundo incierto, cambiante y cada vez más complejo.

A corto plazo debemos movilizar a las personas para superar los desafíos inmediatos, y a largo plazo debemos ser capaces de generar los nuevos genes, la nueva cultura que nos permitirá prosperar en el futuro.

Fuente: José Cabrera/ Managers Magazine

viernes, 20 de septiembre de 2013

No todo consiste en la reactivación de las instituciones financieras: Liderazgo, gestión de equipos y motivación en las organizaciones excelentes



"Más allá de la capacidad de motivación de los directores de primer nivel, la calidad del liderazgo marca la diferencia entre las organizaciones excelentes y aquéllas que son mediocres. En este contexto, es obvio que seleccionar las personas adecuadas para integrarse a la institución y nombrar a los profesionales más capacitados a posiciones de liderazgo son actividades claves para asegurarse la excelencia".

No todo consiste en la reactivación de las instituciones financieras: Liderazgo, gestión de equipos y motivación en las organizaciones excelentes.

Tanto en la literatura económica como en el día a día, nos referimos a las áreas y a los temas comerciales y de negocio de las instituciones financieras como las áreas duras, complejas (hard para utilizar el término inglés más tópico). Éstas son claramente reconocidas como las áreas con un impacto directo sobre la cuenta de resultados.

En contraste, se etiqueta a todo aquello que tenga que ver con las personas, con los recursos humanos –temas como las competencias, la formación, el desarrollo profesional, el liderazgo, el talento, la comunicación– como el área soft, blanda, llena de intangibles difíciles de relacionar o de conectar con los resultados.

Sin embargo, la realidad cotidiana de las organizaciones dista de estas definiciones y diferencias dialécticas. No hay duda de que las estrategias comerciales y financieras son críticas para el crecimiento y la buena salud de las empresas. Sin ellas y sin una buena ejecución, las instituciones se deterioran y mueren. Pero no es menos cierto, que entre los temas más duros, más complejos y más desgastantes se encuentran los temas “humanos”, de relación, de equipo, de integración, de comportamiento, de poder, de ganas, de capacidad, de comunicación y de talento. En definitiva, todo lo relacionado con ese monumental y complejo intangible que somos las personas.

Entender que los temas de personas son tan duros y tan relevantes como los temas comerciales forma parte del aprendizaje del liderazgo.

En un sector que está en un proceso profundo de cambio, como es el financiero, se hace necesario poner de relieve algo que suele olvidarse: La existencia de un vínculo directo entre las acciones que se toman hoy con las personas y la rentabilidad y la cuenta de resultados de nuestras instituciones. Se trata de una perspectiva complementaria y necesaria para gestionar la evolución del sector.

Es menester subrayar la idea de que, a medio y a largo plazo, la salud financiera del sector depende también del nivel de implicación emocional de los directivos y los empleados. Para salir reforzadas de la crisis, las instituciones financieras necesitan asegurarse de que hasta el último director, el último empleado y el último responsable de caja de una pequeña sucursal de la red están realmente centrados en la institución, se sienten como parte integrante de la estrategia corporativa y tienen interiorizado el sentido y el orgullo de pertenencia.

Puede parecer algo demasiado blando, soft, pero –por experiencia y por conocimiento– les puedo asegurar que es un tema duro y complejo sobre el que conviene, al menos, reflexionar.

Más allá de factores regulatorios, comerciales o macroeconómicos, el éxito o el fracaso comercial de nuestras entidades dependen del nivel de implicación de los empleados (su motivación).

La motivación como diferenciación competitiva.

La empresa moderna es un desestabilizador. Para ser competitiva tiene que estar organizada para la innovación y el cambio. Está diseñada (como diría Schumpeter, el economista austro-americano) para la “destrucción creativa”. Va en contra de todo lo que buscamos como individuos en nuestras comunidades y familias: la tranquilidad y el confort.

Esta constatación subraya la dificultad de mantener la motivación en las empresas y es especialmente acertada en el contexto de la crisis económica y financiera que han experimentado muchos países desarrollados en los últimos tres años.

En nuestro día a día, la presión, las exigencias, la centralización de las decisiones, el mayor control jerárquico hacen que la autonomía y el espacio de movimiento y decisión de los directivos y gestores se reduzcan y que la tensión y posiblemente el estrés aumenten.

Por otra parte, en un momento en que están desapareciendo muchas empresas, las que permanecen no sólo tienen la oportunidad de mantener su mercado, sino también de dar un salto cuantitativo y crecer (orgánicamente o inorgánicamente) a un ritmo mayor del que hubiera sido posible antes de la crisis. La motivación de las personas es un punto clave para poder hacerlo.

Crear la cultura y el entorno institucional para ayudar a reducir los efectos negativos de la presión y aumentar la automotivación es esencial. No como un acto de generosidad y de compasión (que también), sino principalmente para incrementar la rentabilidad individual y mejorar el posicionamiento competitivo.

Una de las palancas más potentes para mejorar la implicación es reforzar y cuidar los niveles de gestión y de dirección más operativos y más cercanos al cliente (asegurándonos de que están automotivados e involucrados con la empresa), otra palanca esencial es garantizar que tenemos a las mejores personas en posiciones claves de liderazgo.

Existen dos tipos de implicación del empleado con la organización. Una racional, que se ancla principalmente en temas de remuneración, de beneficios, de plan de pensiones y de posicionamiento organizativo. Es decir, todo lo que puede quedar reflejado en un contrato de trabajo.

Esta implicación racional tiene su impacto más notorio en la capacidad de retención (“Me quedo en la institución porque los parámetros objetivos de empleo me favorecen”).

Con la crisis y la fragilidad del mercado de trabajo, estos criterios han tomado más fuerza y la implicación racional se ha solidificado. El vínculo con la empresa se refuerza y, por lo tanto, tiende a disminuir la salida y rotación voluntaria de empleados. No obstante, esto no garantiza un mejor rendimiento de las personas, sino que puede derivar en un comportamiento más burocrático, sin iniciativa y con grandes y crecientes dosis de cinismo (“Llego a la sucursal, cumplo con las horas y hago lo que me piden¨).

La otra implicación es la emocional, la motivación, que viene dada por el orgullo de pertenencia, el sentirse parte de una estrategia, el entender no solamente el “qué” sino también el “porqué” de las cosas. No se trata tanto de entender y dominar los aspectos técnicos, sino de comprender la razón de ser del trabajo y sentir satisfacción personal al desarrollarlo y conseguir los objetivos.

Este tipo de implicación tiene mayor impacto en el rendimiento de los trabajadores y en la cuenta de resultados. De hecho, varios estudios revelan que la motivación emocional puede incrementar el rendimiento individual hasta en un 30%. Si aplicamos este factor multiplicador a todos los empleados de una empresa, el resultado puede ser espectacular.

La implicación emocional es clave para los directores de primer nivel, aquéllos que representen el eslabón crítico en la jerarquía de una red comercial.

Su implicación emocional depende de su familiaridad con la estrategia y de un compromiso claro con su ejecución. La tendencia natural de estos directores es convertirse en unos administradores, en unas meras fuentes retransmisoras de prioridades no filtradas, de informes y resultados, un simple gestor de grandes reuniones y eventos. La experiencia y los estudios indican que éste es el vínculo más débil; a pesar de que prioritariamente representa un punto crítico de actuación y su responsabilidad es clave.

Ante esta situación, el esfuerzo de comunicación, de formación, de atención y de capacitación debe ir dirigido a este primer nivel directivo.

El liderazgo de las organizaciones excelentes.

Más allá de la capacidad de motivación de los directores de primer nivel, la calidad del liderazgo marca la diferencia entre las organizaciones excelentes y aquéllas que son mediocres. En este contexto, es obvio que seleccionar las personas adecuadas para integrarse a la institución y nombrar a los profesionales más capacitados a posiciones de liderazgo son actividades claves para asegurarse la excelencia.

Las decisiones y las elecciones que hacemos para nombrar colaboradores. Este factor final crea la mayor diferencia en el éxito profesional del líder. Es necesario plantearse: ¿Tenemos gente clave en posiciones clave? ¿Estamos contratando a profesionales que son tan o más competentes que el jefe? ¿Nos sentimos confortables con colaboradores que nos cuestionan o debaten antes de tomar decisiones? ¿Estamos cómodos delegando porque estamos convencidos de que nuestros colaboradores harán un buen trabajo? ¿Estamos cómodos dejándoles tomar decisiones? ¿Les reconocemos el mérito cuando hacen un buen trabajo?.

Si la respuesta es afirmativa a la mayoría de las preguntas, tenemos una institución centrada y que da valor al liderazgo. El rol de un jefe de personal es asegurarse de que existe un proceso de talento capaz de dar respuesta a esta necesidad organizativa.

¿Cómo conseguir pues que exista una identidad corporativa, un orgullo de pertenencia y un mayor rendimiento en los niveles más operativos (los más cercanos al cliente)? La solución está en buscar el equilibrio entre dos tipos de acción:

1. Aplicando la tensión y la presión necesarias para ser competitivos, para que los retos y los objetivos comerciales se consigan y sobrepasen.

2. Creando la implicación para conseguir que esta tensión comercial no rompa o desmotive a las personas. Sin una gestión ajustada y fina, sin una buena comunicación, en definitiva sin buenos jefes, este esfuerzo deja de ser sostenible a medio y largo plazo.

Conclusión.

En definitiva, la buena salud de las instituciones no depende únicamente de la gestión más dura del negocio, sino también de estas dos áreas de intervención, cuyo estado afecta a los resultados:

a. La capacidad de mantener y ampliar la implicación emocional de los empleados y directivos de primera línea. A través de la comunicación, de la proximidad directiva, de saber mantener el equilibrio entre tensionar y motivar, y preocuparse igualmente por el negocio y el individuo. Esto requiere liberar a los directivos de primer nivel de la carga administrativa para tener el tiempo y la vocación de gestionar equipos.

b. La capacidad de seleccionar y promocionar la excelencia en la institución a través de procesos de talento objetivos, humanos y confidenciales. La capacidad de rodear a cada directivo de los mejores es la palanca más importante de un buen departamento de recursos humanos para influir positivamente en el éxito empresarial.

La alta dirección debe de entender estos preceptos, comunicarlos y aplicar los objetivos básicos de su gestión.




Fuente: Xavier Coll- Director ejecutivo de Recursos Humanos de “la Caixa” / Executive Excellence

jueves, 19 de septiembre de 2013

Oportunidades de negocio para el capital riesgo y el capital privado: Ranking de los mejores países para invertir en 2013



"Los fondos de capital riesgo y capital privado continúan buscando buenas oportunidades en las regiones emergentes, especialmente ahora que la economía europea está estancada y Estados Unidos crece a un ritmo más lento de lo esperado".

Oportunidades de negocio para el capital riesgo y el capital privado: Ranking de los mejores países para invertir en 2013.

Para ayudar a los inversores a identificar las mejores oportunidades, el Centro de Investigación Financiera del IESE, en colaboración con Ernst & Young, ha publicado "The Venture Capital and Private Equity Country Attractiveness Index 2013" (Índice de países más atractivos para el capital riesgo y el capital privado 2013). Esta cuarta edición incorpora a Bielorrusia y Camboya, con lo que el número total de países del índice se eleva a 118.

La puntuación final de cada país se fija a partir un indicador compuesto que mide seis apartados: actividad económica; profundidad de los mercados de capitales; fiscalidad; protección del inversor y gobierno corporativo; entorno humano y social; y cultura emprendedora y oportunidades de negocio.

Estas categorías comprenden aspectos como la capacidad de innovación, la facilidad para hacer negocios y el desarrollo de sectores de alta tecnología.

El objetivo es determinar la posición relativa de países y regiones en cuanto a su atractivo para el capital riesgo y el capital privado. El índice no establece una comparación directa con el ranking de 2012, sino que calcula los cambios registrados en un periodo de cinco años (2008-2012) teniendo en cuenta la muestra ampliada de países.

Como explica el informe, los periodos más largos son idóneos para examinar el desplazamiento de la inversión de los mercados maduros tradicionales hacia las regiones emergentes.

Una brecha que se va cerrando.

Los cinco primeros países de 2012 repiten puesto un año después: Estados Unidos encabeza el ranking, seguido muy de cerca por Canadá, Reino Unido, Japón y Singapur. De todas formas, la diferencia entre este grupo y sus seguidores se ha estrechado notablemente en relación con ediciones anteriores.

Eso sí, los mercados más valorados siguen liderando todos los apartados, con la evidente excepción de la actividad económica. Estados Unidos, por ejemplo, normalmente despunta con diferencia en el área de los mercados de capitales.

Para que un país figure en los primeros puestos, ha de recibir una puntuación igualmente alta en todas las categorías. Es algo que se les resiste a muchas de las economías emergentes, que continúan lejos de Estados Unidos en la valoración global pese a su evidente progresión.

Los nuevos BRICS.

El índice pone de manifiesto el gran interés que despiertan no solo los BRICS (Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica), sino también otras economías emergentes como Turquía, México, Indonesia, Nigeria o Filipinas. Se trata de un dato que debería animar a los inversores a mirar más allá de los mercados considerados "de moda".

En todo caso, la encuesta revela que los inversores siguen albergando dudas respecto a los países emergentes, sobre todo en lo referente al contraste entre las enormes oportunidades de crecimiento y una infraestructura deficiente de los mercados financieros.

Este desequilibrio conlleva un alto coste en protección del inversor, gobierno corporativo, entorno humano y social y cultura emprendedora, indicadores en los que obtienen mejores puntuaciones los países desarrollados. Además, en general, las oportunidades de negocio no están tan perfiladas.

Otros motivos de preocupación son los elevados niveles de corrupción y sobornos y el hecho de que la innovación y el desarrollo no despeguen. Esta situación afecta especialmente a Rusia, un país relativamente rezagado respecto a los demás BRICS.

Peor aún es que el crecimiento y la generación de riqueza en los BRICS suelen limitarse a ciertas zonas y élites. La puntuación global de estos países no mejorará hasta que los beneficios del crecimiento se extiendan a todo el territorio y la sociedad en su conjunto.

De ralentizarse su crecimiento, una posibilidad más que probable si tenemos en cuenta que incluso China ha experimentado cierta desaceleración, el atractivo de los BRICS podría disminuir.

Las recomendaciones apuntan a la cautela: "Si es un inversor, no dude en complementar la información proporcionada con su propia experiencia y conocimiento de las principales fuerzas motrices y condiciones del mercado en cada país antes de tomar una decisión".

Para los políticos, el mensaje es: "Considere nuestros análisis un ejemplo de cómo los inversores pueden evaluar y comparar los distintos países".

Los autores también invitan a los profesionales a aportar su visión: "Actualizamos el índice todos los años, por lo que todos los comentarios o críticas a nuestro método y hallazgos son bienvenidos".

Fuente: Heinrich Liechtenstein ;Alexander Groh y Karsten Lieser / IESE Insight

miércoles, 18 de septiembre de 2013

Neurociencia, estrategia empresarial y acción: Garantía de sostenibilidad y perdurabilidad de las organizaciones



"El cerebro humano y la estrategia empresarial tienen similares, si no idénticos, objetivos. Protegernos, hacernos sostenibles primero a los individuos y luego mediante la transmisión hereditaria de nuestros genes. La estrategia empresarial debe perseguir los mismos objetivos: La perdurabilidad y la sostenibilidad"

Preguntaron a Peter Drucker si la meta única de las empresas era la obtención de beneficios y contestó magistralmente que la relación entre los beneficios y la sostenibilidad de las empresas era la misma que existe entre respirar y vivir: no hemos venido a la vida para respirar pero respirar es imprescindible para vivir; los beneficios no son el objetivo pero son imprescindibles para asegurar la supervivencia de la empresa.

Sabemos que las empresas tienen vidas relativamente cortas. Hace años lo demostró Arie de Geus en su “The living company”; y también sabemos que el concepto de sostenibilidad , que hasta hace poco se relacionaba con cuestiones medioambientales, incluye ahora la social, la organizativa. Así lo afirma Simon Zadek en su último libro : “The civil corporation” (Earthscan, 2007): “ el premio Nobel Milton Friedman estimulaba a las empresas a que “fueran responsables” ganando todo el dinero posible porque preveía economías, controladas por los gobiernos, que, a su vez, eran más o menos responsables ante sus electores. “The civil corporation” sostiene que esta separación de roles no es una lente sostenible con la que comprender el mundo que nos rodea”.

Las herramientas tradicionales de la estrategia han resultado de poca utilidad como demuestran muchos estudios solventes. Por mencionar sólo uno, pero muy significativo, citaré la desaparición de la consultora Monitor creada por Porter hace casi 30 años, tal como la relata la revista Forbes. la publicación hace referencia a Peter Gorski : “ incluso un chimpancé con los ojos vendados tirando dardos al marco de las cinco fuerzas de Porter, puede seleccionar una estrategia que tenga el mismo buen desempeño que el prescrito por el Dr. Porter y otros consultores estratégicos muy bien pagados. Están condenadas las firmas de consultoría?”.

Existe una necesidad de herramientas que faciliten que la empresas sean civiles en todos los campos, por ejemplo información y gestión del conocimiento, dirección, implicación, diálogo y comunicación, toma de decisiones, etc. En definitiva, un pensamiento y acción estratégicos diferentes.

El cerebro tiene tres nutrientes básicos: oxígeno, glucosa y apego. El apego es esa cualidad que nos vincula a los demás, que nos implica, que nos hace interdependientes, que asegura nuestra supervivencia y proporciona condiciones óptimas para la transmisión de nuestros genes; el apego es elemento crucial de la sostenibilidad.

Es fascinante descubrir lo que ocurre en nuestros cerebros cuando nos sentimos aceptados o rechazados por personas cercanas o importantes para nosotros. Lo que se produce en nuestros cerebros cuando experimentamos la sensación de conexión y pertenencia ,o de desconexión y aislamiento.

Aunque esperamos que el amor mueva al mundo, lo que realmente lo mueve somos los seres humanos relacionándonos unos con otros, bien conservándolo saludable y viable generación tras generación, o amenazando con su destrucción.

La relaciones entre nosotros, en las empresas, familias, parejas, es la cosa más compleja que hacemos los humanos, mucho más que componer una sinfonía, administrar un gobierno, resolver el calentamiento global, etc,, y la necesidad de relacionarnos, de ser social y emocionalmente inteligentes es lo que ha impulsado la evolución del cerebro humano que es lo más complejo de todo lo que existe.

Nuestras relaciones más tempranas de hecho construyen las estructuras cerebrales que utilizaremos el resto de nuestra vida; las experiencias de esas relaciones se codifican en el circuito de nuestro cerebro entre los 12 y los 18 meses de edad, todo ello en la memoria implícita sin que nuestra consciencia llegue a ellas; las pautas de apego se convierten en reglas, plantillas, esquemas para relacionarnos con los demás que operan a lo largo de nuestras vidas: los datos de nuestras vidas relacionales “sabidos pero no recordados”.

Cuando esas experiencias no han sido optimas , las pautas inconscientes de apego pueden continuar conformando las percepciones y respuestas del cerebro a experiencias relacionales nuevas utilizando las formas antiguas que se han solidificado, que no pueden entender la experiencia nueva como información nueva y así no puede adaptarse ni desarrollarse partiendo de ella. Es lo que, mirando al cerebro desde el exterior del mismo, llamamos pautas defensivas o trastornos de personalidad. Lo que un profesional llama “las pautas trágicas recursivas que están encofradas en el cemento neuronal”.

Neurociencia, estrategia empresarial y acción: Garantía de sostenibilidad y perdurabilidad de las organizaciones.

Se dice que la sostenibilidad de una empresa depende de que tenga ventajas competitivas sostenibles, recursos únicos y difícilmente imitables, productos atractivos para los clientes potenciales. Desde mi punto de vista, éstos y otros requisitos son hoy necesarios para crear la empresa; sin ellos no podrá nacer. Pero el requisito de sostenibilidad es el apego con esos clientes y con el resto de “stakeholders”.

Apego y sostenibilidad , neurociencia y estrategia. La relación está bien clara y es nítida: necesitamos apego como personas y como grupos ( y también lo necesitan todos los “stakeholders” de la empresa): Esta necesita una estrategia que procure su sostenibilidad , su perdurabilidad.

En estos dos pilares baso mi propuesta estratégica que también se alimenta del pensamiento por diseño, es decir, es inductiva en lugar de deductiva.

Una buena estrategia es la que es capaz de identificar problemas o alteraciones o anomalías y de analizarlas con dos criterios:

a. ¿Son importantes para la supervivencia de la organización?.

b. ¿Cómo podemos abordarlos desde el apego con todos los “stakeholders”?.

No se me oculta que tienen una apariencia sencilla pero las respuestas son complejas y requerirán muchos esfuerzos, el más importante quedarse con pocas alternativas y tener que descartar muchas otras.

Pero sin duda el esquema no funcionaría si la buena estrategia no culminase con la acción. Sin ella no hay estrategia.

Fuente: Carlos Herreros de las Cuevas/ Managers Magazine

martes, 17 de septiembre de 2013

Empresa y negocios en entornos internacionales: Tres consejos para gestionar el feedback a través de las culturas



"Ofrecer una retroalimentación que sea adecuada, constructiva y que potencie los resultados tanto de los individuos como de la empresa, además de una necesidad estratégica es parte esencial del trabajo del líder empresarial".

Empresa y negocios en entornos internacionales: Tres consejos para gestionar el feedback a través de las culturas.

Aunque para algunas personas la labor de la retroalimentación resulta algo incómoda, existen muchos líderes que son expertos en dar feedback sobre el trabajo de sus equipos que han logrado significativos avances en términos de calidad, eficiencia y productividad.

En muchos casos, estos líderes que han sido tan efectivos en la mejora continúa del trabajo de sus equipos, se han trasladado a las oficinas de otros países con el objetivo de que puedan incrementar también allí los indicadores de eficiencia y productividad. Pero, ¿acaso las prácticas de retroalimentación funcionan de la misma manera en todas las culturas? ¿Los canadienses retroalimentan de la misma manera que los argentinos o los alemanes? Claramente no.

Un feedback efectivo puede ser muy diferente entre un país y otro. Desde los factores motivacionales, pasando por la importancia de las relaciones, hasta la forma en que se comunican las personas, varía ampliamente entre una cultura y otra, y dichas variables impactan directamente en la construcción de un feedback efectivo. Si su objetivo es maximizar el desempeño y la productividad de su equipo, debe tener en cuenta los siguientes consejos a la hora de realizar feedback:

a. Consejo 1: Identifique y comprenda los nuevos códigos culturales.

Aunque a simple vista parezca algo obvio, son muchos los líderes globales que han asumido su estilo de retroalimentación como universal y que han fracasado en el intento. Es muy importante que conozca lo directo o indirecto se espera que sea, cómo establecer la necesaria credibilidad de sus opiniones o lo cuidadoso que debe ser al dar feedback en medio de una reunión, etc. Para ello es indispensable que observe atentamente las forma en que se retroalimentan las personas locales y que con la ayuda de un mentor o consultor intercultural, comprenda en profundidad por qué en “esa cultura” el feedback funciona de “esa manera”.

b. Consejo 2: Practique con frecuencia y solicite feedback de su feedback.

Conocer los estilos y la forma en que se retroalimentan los interlocutores locales no le garantiza un feedback efectivo. Comunicarse y comportarse de forma diferente mientras está dando feedback a su equipo puede resultar bastante difícil. Por esta razón, es importante que practique con su mentor o consultor intercultural, no con cualquier persona, ya que son ellos quienes podrán ofrecerle un feedback objetivo al finalizar cada práctica. Por otro lado, es importante que verifique si su equipo interpretó correctamente lo que quiso decir. En ambientes multiculturales siempre puede haber lugar a confusiones.

c. Consejo 3: Ofrezca un feedback personalizado.

Si su rol le exige ofrecer un feedback que optimice el desempeño de un equipo compuesto por varias culturas, es importante que personalice su mensaje y lo adapte a cada una de ellas. No debe pretender ser un local y mucho menos tratar a todos por igual. Para esto es importante que conozca las esencias culturales de cada una de las personas de su equipo multicultural y que diseñe un feeback coherente y consecuente con éstas. De este modo sabrá, por ejemplo, que un feedback 360° le funcionará perfectamente con la cultura estadounidense, pero que con los mexicanos debes buscar el momento, las palabras y el tono adecuado para que su feedback no sea contraproducente ni genere resistencia.

¿Qué otras prácticas recomienda para dar un feedback efectivo en otras culturas? ¿Cómo ha sido su experiencia en éste ámbito?.

Fuente: ICEBERG Consulting

Estrategia y emprendimiento empresarial: Oportunidad, diseño, claves y factores críticos del nuevo Plan de Negocio



"La mayoría de los planes de negocios gastan mucha tinta en números y se dedican muy poco a la información que realmente importa a los inversores inteligentes. Una aventura empresarial afronta demasiados imprevistos como para predecir ingresos, sin tomar en cuenta las ganancias".

Estrategia y emprendimiento empresarial: Oportunidad, diseño, claves y factores críticos del nuevo Plan de Negocio.

Pocos entrepreneurs pueden anticipar correctamente cuánto capital y tiempo les tomará alcanzar sus objetivos. Los números deben aparecer básicamente como un modelo de negocios que demuestre que se ha pensado acerca del éxito o el fracaso del emprendimiento. Por ejemplo,en un negocio dedicado a la producción de software, el emprendedor debería analizar y considerar el impacto de recurrir a diversos canales de distribución.

Factores críticos del nuevo Plan de Negocios.

Este marco asesora sistemáticamente en los cuatro factores críticos e interdependientes para todo nuevo emprendimiento:

1. Las personas: Las mujeres y los hombres que comienzan y desarrollan el emprendimiento, como también las personas externas que proveen servicios clave o recursos importantes, tales como abogados, contadores o proveedores.

2. La oportunidad: Un perfil del negocio en sí mismo qué venderá y a quién, cual es su capacidad de crecimiento y cuán rápidamente puede hacerlo, cuáles son sus economías, quiénes y qué puede obstaculizar su camino hacia el éxito.

3. El contexto: Una amplia perspectiva relativa al marco regulatorio, las tasas de interés, las tendencias demográficas, la inflación y aspectos similares; básicamente, factores que cambian inevitablemente pero que el entrepreneur no puede controlar.

4. Riesgos y recompensas: Un asesoramiento de todo lo que puede salir mal y bien, y una discusión de cómo puede responder el equipo emprendedor.

Detrás de este marco se asume que los grandes negocios tienen atributos fáciles de identificar pero difíciles de reunir. pero quizás el aspecto más relevante sea el contar con un equipo capacitado para afrontar la oportunidad que persiguen.. el capital humano siempre es la clave.

La oportunidad tiene un modelo de negocio atractivo y sostenible; existen muchas opciones para expandir la escala y el alcance del negocio y estas opciones son únicas para la empresa y el equipo. El contexto es favorable respecto al marco regulatorio y a las proyecciones macroeconómicas. Se comprende el riesgo y el equipo ha considerado formas de mitigar el impacto de sucesos difíciles. Pero la realidad no suele ser tan clara.

¿Es la oportunidad de nuestra vida?.

Nueve son las preguntas sobre el negocio que todo plan de negocios debe responder:

1. ¿Quiénes son los clientes del nuevo emprendimiento?.

2. ¿Cómo deciden los clientes comprar este producto o servicio?.

3. ¿Hasta qué punto es este producto o servicios una compra inevitable para el cliente?.

4. ¿Qué criterios se van a utilizar para poner precio al producto o servicio?.

5. ¿Cómo alcanzará el emprendimiento a todos los segmentos de clientes identificados?.

6. ¿Cuál es el coste (en tiempo y recursos) adquirir un cliente?.

7. ¿Cuánto cuesta producir y distribuir el producto o servicio?.

8. ¿Cuánto cuesta apoyar y dar respuesta a un cliente?.

9. ¿Cuán fácil es retener y fidelizar al cliente?.

No siempre es fácil conocer la respuesta probable del consumidor a los nuevos productos o servicios. El mercado es tan variable como impredecible. ¿Quién hubiera pensado que desodorantes enchufados a la pared serían vendibles?. De modo similar, es difícil adivinar cuánta gente está dispuesta a pagar por algo, pero un plan de negocios debe tener en cuenta ese tópico.

Los inversores siempre buscan oportunidades para justipreciar el valor, es decir, mercados en los cuales los costos para producir el producto sean bajos, pero donde haya consumidores dispuestos a pagar mucho por él. Un plan de negocios debe demostrar que se ha considerado cuidadosamente el esquema de precios del nuevo emprendimiento.

El capital necesario para funcionar.

Las siguientes preguntas deberían formularse para que los inversores puedan comprender qué flujo de caja requerirá este nuevo negocio:

1. ¿Cuándo deberemos adquirir recursos tales como provisiones, materias primas y gente?.

2. ¿Cuándo deberá el negocio pagar por ello?.

3. ¿Cuánto se tarda en conseguir un cliente?.

4. ¿Cuánto tiempo pasará hasta que el cliente pague el producto o servicio?.

5. ¿Qué capital es necesario para sostener financieramente el valor de la moneda en venta?.

Los inversores, claro está, buscan negocios en los cuales la gerencia pueda comprar a bajo costo, vender a un precio alto, cobrar rápidamente y pagar con retraso.

El plan de negocios necesita expresar claramente cuán cerca de ese ideal está el nuevo emprendimiento. Aún si la respuesta es “no demasiado cerca”, como suele ser, al menos podrá discutirse esa verdad ya explicitada.

Preguntas que deben contestarse sobre la competencia.

1. ¿Quiénes son los competidores habituales del nuevo emprendimiento?.

2. ¿Qué recursos controlan? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?.

3. ¿Cómo responderán a la decisión del nuevo emprendimiento de ingresar en el sector?.

4. ¿Cómo puede el nuevo emprendimiento responder a la actitud de sus competidores?.

5. ¿Quién más podría ser capaz de advertir, detectar y explotar la misma oportunidad?.

6. ¿Existen maneras de captar competidores potenciales o reales formando alianzas?.

Preguntas sobre el equipo de emprendedores.

1. ¿De dónde provienen los fundadores?.

2. ¿Cuál es su bagaje profesional y experiencia? ¿Dónde estudiaron?¿Dónde trabajaron y para quién?.

3. ¿Cuáles han sido sus logros profesionales y personales más destacados?.

4. ¿Cuál es su reputación en la comunidad empresarial?.

5. ¿Con qué experiencia cuentan para abordar este nuevo reto empresarial?.

6. ¿Cuán realistas son en cuanto a las posibilidades de éxito del emprendimiento y las dificultades que enfrentará?.

7. ¿Están preparados profesionalmente para reclutar personal de primer nivel?.

8. ¿Cómo responderán ante la adversidad?.

9. ¿Cuán comprometidos están con el nuevo emprendimiento?.

10. ¿Cuáles son sus motivaciones para abordar el negocio e implicarse en él?.

11. ¿Qué funciones desarrollaría cada uno de ellos?.

Uno de los grandes mitos sobre los entrepreneurs es que buscan arriesgarse, pero es evidente que cualquier persona prefiere evitar los riesgos.

Conclusión.

Los negocios son como el ajedrez: Para alcanzar el éxito se deben anticipar movimientos por adelantado. Todas las oportunidades son prometedoras; todas tienen costados vulnerables. Un buen plan de negocios no los borra; antes bien, demuestra que el equipo inversor conoce los aspectos buenos, malos y feos que el nuevo emprendimiento deberá afrontar.

El equipo de entrepreneurs deberá tratar el nuevo emprendimiento como una serie de experimentos. Antes de lanzarlo por completo, conviene lanzar parte de él, para que un grupo focal analice el producto, construya un prototipo y observe su desempeño como una muestra local o regional. Esto ayudará a determinar cuánto dinero se quiere realmente, su rendimiento y la estrategia y fases a seguir y completar hasta alcanzar los objetivos previstos.

Fuente: William A. Sahlman – Harvard Business Review/ Managers Magazine

domingo, 15 de septiembre de 2013

Implantación de un plan estratégico de eficiencia empresarial : Seis aspectos clave para alcanzar el éxito



"Hoy en día es difícil encontrar directivos con las dosis adecuadas de ilusión, positivismo y proactividad para hacer frente a las dificultades. El problema no es tanto el ser mejores o peores profesionales, sino más bien nuestra actitud a la hora de afrontar los problemas".

Implantación de un plan estratégico de eficiencia empresarial : Seis aspectos clave para alcanzar el éxito.

Vivimos aún inmersos en una coyuntura económica muy complicada. Estamos constantemente bombardeados por noticias negativas: la deuda, la prima de riesgo, el rescate de la banca, la recesión o el paro nos quitan el sueño cada día. Todo ello está lastrando las ganas y la motivación colectivas por avanzar y por esforzarnos para salir adelante.

Este efecto social también tiene un reflejo directo en las empresas:A muchos profesionales de la gestión empresarial les cuesta encontrar las condiciones necesarias para impulsar sus líneas estratégicas claves en este momento de dificultad.

Muchas de estas líneas se centran en la necesidad de poner en marcha nuevos planes de eficiencia y productividad más ambiciosos y agresivos, y es aquí donde aparecen las dudas: “Después de todos los ajustes que ya hemos hecho para reducir costes, ¿todavía tenemos que volver a apretar?”, “llevamos varios años exprimiendo a nuestros proveedores y contratistas, reduciendo el dimensionamiento de nuestros equipos y eliminando gastos innecesarios y, aun así, ¿no es suficiente?”.

Justo ahora, cuando navegamos en plena “tormenta perfecta”, es cuando necesitamos una mayor dosis de firmeza en la gestión para abordar esos retos. Nuestros gestores deben alejarse de la improvisación y las urgencias en las que se ha convertido “el día a día” del management de una empresa. Es fundamental que continúen en la senda de la eficiencia y de la búsqueda de mejoras de productividad; por muy dramático que parezca, es vital podar algunas ramas para mantener el árbol de la empresa saneado y que vuelva a crecer cuando aparezcan los ansiados “brotes verdes”.

Por si esto no fuera suficiente, además nos enfrentamos a un reto complejo. Para compensar una caída de la rentabilidad, siempre es más fácil atacar la reducción del coste externo (subcontratación, coste de compras, etcétera), o ajustar la partida de los gastos generales, que abordar una mejora de nuestra productividad interna.

Por mucho que lo evitemos, al final la productividad siempre es un factor clave de competitividad y un aspecto crítico para mantener la sostenibilidad a futuro de nuestra cuenta de resultados. Por ello, es necesario afrontar este plan con la máxima transparencia y apuntando a “la mayor” para no quedarnos a medio cambio o sucumbir en el intento. Tengamos en cuenta que estos planes siempre generan rechazo inicial en los equipos; al fin y al cabo, estamos diciendo que no somos suficientemente productivos, y por eso tenemos que apostar por medidas de mejora de estos índices.

De cualquier forma, el éxito de nuestro plan dependerá de los siguientes aspectos clave:

1. Liderazgo: Es evidente que un proyecto de esta envergadura no puede tener éxito sin una dirección competente y bien estructurada. Es importante designar un project leader competente, especialmente a nivel de skills y capacidades técnicas de gestión de proyectos y, sobre todo, que tenga la disposición y la disponibilidad adecuadas para llevar a cabo este reto.

También es vital dotarle de los recursos necesarios para gestionar el proyecto, ya que sin los medios necesarios el fracaso está casi garantizado. Pero además también necesitamos una buena dosis de impulso y esponsorización del proyecto por parte de la Alta Dirección. Este segundo punto no es trivial, ya que la experiencia nos dice que siempre perdemos esponsorizaje según avanza el proyecto.

Para evitarlo tenemos que mantener la presencia de la Alta Dirección en los puntos de control y seguimiento del proyecto, y sobre todo garantizar que son ellos los que aprueban los avances conseguidos y refuerzan los mensajes de presión para alcanzar los objetivos definidos. Un liderazgo fuerte cohesiona enormemente al equipo del proyecto y eso, a falta de tener que identificar ninguna correlación matemática, representa sin lugar a dudas una mayor probabilidad de conseguir los resultados.

2. Plan de comunicación: Necesitaremos vencer la resistencia inicial y habitual en este tipo de proyectos, y sobre todo, gestionar la comunicación de forma correcta desde el lanzamiento del plan y a todos los niveles: a) equipo directivo, b) mandos intermedios y c) equipos de trabajo de campo. En cada foro debemos comunicar la necesidad y los objetivos que perseguimos de forma clara y directa, siendo siempre muy proactivo en el mensaje para evitar que cunda la desmotivación y haciendo especial énfasis en los argumentos que nos obligan a acometer este cambio (caída de las ventas, erosión del margen, pérdida de competitividad, etcétera).

Es imprescindible que nuestra plantilla entienda la criticidad de la situación y, sobre todo, las posibles consecuencias de no abordar este plan en el momento actual. Algo habitual en este tipo de situaciones es que no todas las personas clave entienden su importancia o comparten el objetivo. Es aquí donde tenemos que intensificar nuestros esfuerzos para evitar que se transmitan mensajes contradictorios que, además de generar ruido, desposicionan notablemente al equipo que lidera el plan y provocan una gran incertidumbre en toda la organización.

3. Modelo de captura: Previamente al lanzamiento del plan, necesitamos tener identificada la forma en la que vamos a capturar las mejoras de eficiencia o productividad. Esta reflexión previa sobre la forma en que capturaremos las mejoras en la cuenta de resultados es un ejercicio absolutamente vital y para el que debemos tener preparado previamente los argumentos de negociación con las partes implicadas.

Es decir, si mantenemos los niveles actuales de producción o actividad con menos horas y por tanto con menor coste salarial, aumentaremos nuestra productividad “teórica”. Pero para que esa ganancia se refleje en la cuenta de resultados tendremos que capturarla por alguna vía, como la reducción parcial de jornada, la amortización de puestos, la eliminación de horas extras o guardias, las bajas incentivadas, o la extinción de los contratos temporales, entre otras muchas opciones. Elegir bien estas alternativas, o al menos tenerlas planificadas, condicionará notablemente la consecución de los objetivos y el impacto social en la organización.

4. Gestión de las palancas clave: Debemos trabajar este plan en dos líneas fundamentales. La eficiencia organizativa y la eficiencia operativa. La primera nos permitirá disponer de una organización más eficiente y productiva, con menos niveles en la estructura, con equipos más optimizados -lo que generará ahorros en la cuenta de resultados-, y un dimensionamiento equilibrado entre las diferentes áreas.

Además, conseguiremos una organización que esté acorde a la situación actual del negocio, y sobre todo que elimine el solape y la duplicidad de tareas (lo que, por cierto, genera elevados niveles de ineficiencia en la organización). También debemos elevar el nivel de asunción de responsabilidad de los directivos y de sus equipos de trabajo. Es nuestra responsabilidad aplicar la eficiencia organizativa sobre todos los niveles de gestión, y por tanto hacer que alcance a todo el equipo directivo y los mandos intermedios.

Al diseño de una organización más eficiente le tiene que seguir la redefinición de los mecanismos de gestión y coordinación para hacerlos también más eficientes, empezando por el esquema de reuniones y comités y continuando por la generación de informes, reports e indicadores, que en muchos casos se generan por simple burocracia, pero que no cumplen su función principal: analizar los problemas, diagnosticar las causas e identificar acciones de mejora que, una vez implantadas, permitan mejorar los ratios de negocio.

Los comités y reuniones son, en muchas compañías, un foco de ineficiencia importante. A veces no es necesario reducir el número, sino conseguir que realmente sean reuniones productivas, que permitan la comunicación y que estén dirigidas a la toma de decisiones.

La segunda línea de trabajo, la eficiencia operativa, afecta a los niveles más productivos de la organización (trabajadores, operarios, personal de funciones de soporte, etcétera). El enfoque para mejorar la eficiencia ha de centrarse en los procesos de trabajo, que se repiten con una recurrencia y con una periodicidad determinada.

En este caso, debemos abordar una optimización de los procesos para conseguir eliminar tareas que no aportan valor, que complican en exceso el proceso, que lo hacen más largo (incrementan el leadtime sin motivo aparente), que generan errores, y así un largo etcétera. Igualmente debemos buscar la automatización de tareas y de generación de documentos de apoyo al proceso. Para ello, es vital medir las magnitudes clave de cada proceso (tiempos, cargas de trabajo, capacidades, volumetrías). Debemos realizar análisis orientados a la generación de conclusiones, a la identificación de los cuellos de botella y sus causas y, sobre todo, definir actividades que permitan optimizar dichos procesos.

Para el análisis y la optimización de los procesos tenemos a nuestra disposición una serie de herramientas y metodologías que nos ayudarán a realizar el diagnóstico de forma exhaustiva, entre otras las siguientes:

a. Análisis SIPOC del proceso (proveedor–input–fases–output–cliente: Válido para tener una visión general del proceso identificando las grandes fases y los bloques de tareas a realizar, las entradas y salidas del proceso o quiénes son los proveedores y los clientes de los trabajos que realizamos.

b. Mapa de flujo de valor VSM: Válido para distribuir las tareas de cada fase del proceso, analizando los tiempos de espera y de ejecución, identificando volumetrías, cargas de trabajo y recursos asignados para cada tarea.

c. Mapa del proceso: Válido para detallar todas las tareas en el proceso, identificando actores y documentos que apoyan la ejecución de cada tarea; documentos en muchos casos susceptibles de ser optimizados (simplificados para ser más robustos y que aporten la información necesaria), automatizados o eliminados.

d. Diagrama de “spaguetti”: Válido para identificar todos los actores y sobre todo para analizar el volumen de interacciones, interrelaciones (llamadas, emails, visitas) entre los diferentes actores y que son susceptibles de ser optimizados.

Todas estas herramientas nos permitirán maximizar la capacidad productiva actual y dotar de mayor eficiencia a los procesos a través de una mayor automatización, industrialización, estandarización o simplificación, mediante la eliminación de tareas que no aporten valor.

5. Planificación: El diseño y sobre todo el seguimiento de la “hoja de ruta” durante todo el proceso es otro aspecto clave. Generalmente todos los proyectos siempre tienen desviaciones y además los resultados capturados son, por regla general, inferiores a las expectativas iniciales. Esto en líneas generales no es muy dramático, siempre que hayamos dado un salto cualitativo hacia adelante.

Sin embargo, el coste “social” de implantar un plan de productividad es tan elevado que una pequeña desviación en el cumplimiento del objetivo puede tirar por la borda todo el esfuerzo que se ha realizado. Para ello, es imprescindible que cubramos correctamente todas las fases del plan:

a. Análisis de los ratios actuales de productividad e identificación de líneas de mejora: Recuerde que deberá fomentar la participación de sus equipos. Aunque propongan medidas de pequeño impacto, estas también son necesarias para que luego tengamos legitimación a la hora de implantar las grandes líneas de mejora.

b. Puesta en marcha de las mejoras identificadas: Realizando el seguimiento del grado de avance y de la consecución de los objetivos marcados. Debemos tener presente que la medición de los nuevos niveles de productividad y la comparación con su situación anterior es vital en esta etapa.

Además deberemos organizar una Oficina de implantación con un equipo dedicado exclusivamente a poner en marcha las acciones identificadas y a medir su impacto. Deberemos monitorizar tres parámetros fundamentales, a) cómo avanzan las acciones sobre el plan de trabajo establecido, b) cómo estamos evolucionando en la captura de ahorros y c) cómo se mantienen los niveles de calidad y rendimiento de nuestra actividad. Este equipo deberá también supervisar la coordinación de los trabajos y garantizar la comunicación a todos los niveles para mantener la intensidad y el compromiso a lo largo del plan.

c. Control y seguimiento: Necesitamos tiempo, es obvio. Este plan nos llevará varias semanas solamente para identificar las líneas de mejora (más allá de los típicos cambios inmediatos), luego tendremos que desarrollar e implantar dichas iniciativas. Durante todo este tiempo, el contexto y la situación del mercado seguro que cambiarán. También es muy posible que perdamos nuestra referencia inicial contra la que deberíamos compararnos. Por ello, necesitamos trabajar con ratios que nos permitan conocer de dónde hemos partido, cómo vamos mejorando y cómo de lejos estamos respecto al cumplimiento del objetivo que nos habíamos fijado inicialmente.

d. Redefinición de los objetivos obligados por factores externos o internos: Debemos mantener la trazabilidad de lo que hacemos y sobre todo no modificar el escenario base. Para poder medir las mejoras implantadas, necesitaremos desarrollar herramientas de gestión que nos den visibilidad sobre el rendimiento y la productividad.

Siempre que lanzamos un programa de mejora de eficiencia, tenemos que controlar qué impacto representan las mejoras en dos aspectos clave: 1) en el margen operativo de la compañía, a través de la reducción de los costes operativos o del coste de los servicios contratados (optimización de las operaciones en planta, costes logísticos, reducción del coste del capital humano) y 2) en la reducción del capital operativo, por ejemplo a través de la mejora del circulante (reducción de stocks, obsoletos, etcétera).

6. Cambio cultural: Este es el aspecto más importante del plan y sobre todo es la palanca fundamental para mantener la sostenibilidad a futuro y no volver a recuperar los niveles iniciales de improductividad o ineficiencia cuando liberemos la presión o el foco que hemos venido ejerciendo. Cambiar la cultura es algo complejo y que requiere dos temas esenciales: tiempo y perseverancia. Necesitamos hacer tangible este cambio a través de la implantación de herramientas de concienciación, como paneles informativos, indicadores de medición del performance, o gráficos de seguimiento de la mejora continua.

Debemos utilizar este proceso no solo para incrementar la productividad, sino para buscar la excelencia a la hora de ejecutar nuestras actividades. No podemos desaprovechar la dinámica iniciada y tenemos que buscar la reconversión de la organización hacia la mejora continua para que esta se mantenga en el tiempo. No solo hay que hacer más tareas con menos recursos, sino que lo tenemos que hacer mejor que nuestra competencia. Para ello debemos trabajar en dos ámbitos:

a. Con nuestro equipo directivo: Implantando una dinámica de comités de mejora continua, donde analicemos indicadores de eficiencia, rendimiento y calidad que garanticen la operación y que, a su vez, corroboren que las medidas de productividad implantadas no ponen en riesgo nuestros niveles de servicio o especificación técnica.

Índices como el número de piezas malas, los niveles de rechazo, las reclamaciones de cliente, son habituales en este apartado. A través de estos gráficos, debemos ser capaces de identificar tendencias, analizar las desviaciones y, sobre todo, definir y acordar líneas de mejora y conseguir el compromiso de nuestro equipo para implantarlas en la organización.

b. Con nuestros equipos de trabajo (operarios, administrativos, encargados, jefes que equipo): Haciendo visibles las mejoras que vamos consiguiendo a través de índices que muestren los avances conseguidos. También es importante implantar comparativas “proactivas” entre equipos y operarios, con el fin de premiar a aquellos equipos y centros de producción que sobresalen por encima de la media, que hacen las cosas mejor y que han de servir de ejemplo de superación y mejora continua para el resto del grupo.

Despleguemos esta información en paneles visibles a la entrada de la fábrica, junto a las líneas de trabajo, en las salas de reuniones; organicemos sesiones periódicas con los trabajadores para explicarles las mejoras capturadas y utilicemos la competencia sana para generar un clima de tensión y competitividad saludable.

El cambio cultural es importante porque nos permitirá entrar en una senda de mejora continua donde fluya una cultura de eficiencia en toda nuestra organización. Buscamos implementar una filosofía, y no un cambio puntual. Necesitaremos mejorar la comunicación entre áreas e implantar objetivos de mejora y ligados con un esquema de incentivos que garantice el máximo compromiso en su consecución.

Conclusión.

Hoy en día, si queremos tener una empresa eficiente a todos los niveles, ya no es suficiente con disponer de un equipo directivo competente y que busque la excelencia, sino que todos los niveles de la organización se tienen que enfocar hacia la mejora continua. Si somos constantes en el cambio cultural y aplicamos las herramientas mencionadas conseguiremos cambiar el chip de nuestra organización.

Seamos perseverantes, todo se puede mejorar, incluida la productividad. Lideremos con fuerza estos aspectos, seamos constantes y mantengamos la línea de actuación y, sobre todo, dediquemos todo nuestro talento, capacidad y esfuerzo a este proyecto. Si lo hacemos así, seguro que conseguiremos los objetivos de ganar en productividad y mejorar los niveles de rentabilidad de la empresa.

Si somos más eficientes, podremos mantener la solidez de nuestra compañía y tener mayor margen de inversión que nos garantice el desarrollo futuro. Y además podremos disponer de una organización altamente preparada para afrontar más rápidamente los cambios futuros (mercado, competencia), algo que se ha convertido en una verdadera “cuestión de Estado”, especialmente en los tiempos que corren.

Fuente: Vicente Segura - Partner de Odgers Berndtson Management Consultants/ Executive Excellence