Follow by Email

martes, 31 de julio de 2012

Transformar una empresa familiar desde la Dirección es posible


"La tendencia de muchas personas, con miedo al cambio, a desviarse de las nuevas metas para volver a su zona de confort, haciendo lo que más les gusta, en vez de lo necesario."

Transformar una empresa familiar desde la Dirección es posible

Para iniciar un proceso de transformación de la empresa familiar es necesario y fundamental reconocer la evidencia como principio de la solución.

En este sentido el Comité de Dirección de cualquier compañía debe informar al Consejo de Administración con transparencia y precisión, sobre la evolución del funcionamiento de un negocio, proponer mejoras, y sobretodo ponerlas en marcha.

Pero es ante todo responsabilidad del Consejo de Administración visualizar y anticipar los riesgos que pueden hacer peligrar el futuro de la compañía, no permitiendo la degradación dramática de sus resultados y de la caja hasta situaciones irreversibles, sin antes intervenir forzando la toma de acción por parte de sus directivos.

Demasiadas veces ocurre que se actúa demasiado tarde, sobre todo al principio del problema (estado de crisis estratégica). Es en ese momento, con síntomas no siempre evidentes, cuando presta reflexionar sobre la viabilidad del negocio a medio plazo, y resulta fácil errar en la percepción, y/o nos puede el ego, por lo que la tendencia es dejar correr o mantener la inercia “a ver qué pasa”.

Saber en qué fase de una delicada situación se encuentra la empresa, discernir lo coyuntural de lo estructural, actuar sin dilación, pero también muy importante, valorar en cada momento la idoneidad de las acciones a adoptar, puede evitar acelerar el deterioro de una compañía.

Partiendo inicialmente de una reacción tardía por negación de la evidencia, la sucesión de decisiones desafortunadas puede acelerar el deterioro de una empresa y sus resultados, hasta abocarla a una situación de extrema delicadeza.

De la cultura del volumen a la cultura de la rentabilidad.

Los negocios con poca diferenciación, cuya rentabilidad antaño se basaba en grandes volúmenes, deben conseguir ser rentables también con volúmenes menores. Aquí también el papel de empresarios y consejeros familiares de manera unida y solidaria, es clave para entender rápidamente esta necesidad, y reforzar al equipo directivo en orquestar ese cambio.

Esto implica cambiar, por un lado, la cultura y la mentalidad de toda la organización, y por lo tanto su capacitación, con formación en nuevos procedimientos, herramientas, e indicadores de gestión. Por otro, lleva a simplificar el negocio, y sus estructuras, para hacerlo ligero y más ágil, revisando la viabilidad de almacenes, líneas de fabricación, rutas de distribución, y aporte de valor de los indirectos.

Por último, es necesario decidir sobre la gama de productos, la cartera de clientes y los segmentos de clientes, poniendo en marcha acciones concretas para rentabilizarlos o eliminarlos.

La fijación y seguimiento de los objetivos como clave para dirigir la acción.

No basta con pedir, exigir o esperar acción de los directivos y personal de la organización. Es conveniente comprometerlos con las nuevas reglas de juego del proyecto empresarial y guiar sus pasos con indicadores/objetivos distintos y más adaptados a la realidad del negocio.

Aquí se impone por una parte replantearse los indicadores que ayudan a monitorizar las áreas del negocio (muchos de los anteriores han quedado caducos), luego fijar objetivos adecuados que sirven para focalizar las personas en el interés común, pero sobretodo y más importante, establecer y cumplir con acuerdos de supervisión regulares de su ejecución, tanto en comités con los directivos, como en los acuerdos individuales.

Conclusión

La tendencia de muchas personas, con miedo al cambio, a desviarse de las nuevas metas para volver a su zona de confort, haciendo lo que más les gusta, en vez de lo necesario, se combate con comunicación, motivación y proximidad.

Muchas empresas familiares han gozado históricamente de ventajas competitivas en sus actividades económicas y empresariales conjugando valores claros, capitalización propia, tamaño, flexibilidad, y proximidad al mercado. Renovar estos atributos es hoy una necesidad para volver a ser competitivos en mercados cada vez más complejos.

Fuente: David Gandia/ IMPROVEN

lunes, 30 de julio de 2012

Managment estratégico en entornos complejos: Diez razones para contratar un experto


"En el día a día de la dirección de la empresa es posible que surja la necesidad de realizar una cierta labor para la que no estamos muy preparados, ni nosotros ni nuestros empleados/colaboradores. Puede ser porque no nos guste, porque no se nos dé bien o, simplemente, porque no lo hemos hecho nunca."

Managment estratégico en entornos complejos: Diez razones para contratar un experto

Estas situaciones se dan muy a menudo, más de lo que podemos pensar, sobre todo en tiempos de cambios estratégicos y reestructuraciones. Es en esos momentos cuando la solución más acertada y la más económica es confiar en la gestión de expertos.

Es obvio que no va a contratar a ningún experto para realizar lo que Ud. (o alguien de su organización) sabe hacer mejor, pero para todo lo demás… ¿Por qué no? Aquí se expone diez razones.

1. Conocimiento: Los conocimientos que posee un experto son, con mucho, muy superiores a los que Ud, puede tener disponibles. Es una simple cuestión de dedicación (el porcentaje de tiempo dedicado a esas labores frente al que Ud. dedica), de repetición y de frescura (¿cuándo fue la última vez que trató ese tema?).

2. Ajuste a la legalidad: Principalmente en algunos ámbitos muy volátiles en términos jurídicos, las leyes según las cuales hay que realizar unas tareas concretas se renuevan cada pocos meses. Únicamente alguien que se dedique plenamente a realizar esas tareas continuamente puede estar seguro de cumplir al cien por cien con las exigencias y requisitos legales.

3. Eficiencia: Los dos primeros argumentos implican unos sólidos conocimientos en la materia y la repetición habitual de las operaciones que Ud. va a encargar. Es lógico que un experto realice el trabajo en mucho menos tiempo que a Ud. Y eso, en definitiva, siempre supone un ahorro de dinero.

4. Perspectiva: Nuestra visión de nuestra propia organización es inevitablemente sesgada y muchas veces es necesario alguien de fuera para percibir objetivamente los datos y la situación.

5. Falta de emotividad: Tras analizar la situación será muchas veces necesario tomar decisiones que pueden verse, y mucho, influenciadas por nuestros sentimientos (nuestra trayectoria anterior, los lazos personales entablados, etc.). Un experto nunca tendrá ese problema y sus decisiones serán, en ese aspecto, de mayor calidad.

6. Facilidad de aceptación de las conclusiones: Muy relacionado con la razón anterior, pero también muy cierto. Una organización percibe implícitamente todas los argumentos que estoy desglosando aquí y acepta de mucho mejor grado las conclusiones incómodas cuando vienen de alguien externo, objetivo e imparcial.

7. Visión global: Por su trabajo para otras organizaciones el experto tiene un conocimiento de la situación actual mucho más renovado que el de uno mismo, percibe antes los cambios en el entorno mercantil de un determinado sector y puede actuar en consecuencia, mucho más si el experto o la red de expertos tiene ámbito internacional, como es el caso de nuestro patrocinador.

8. Conocimiento de la competencia: Sí, nuestro experto puede haber trabajado para competidores nuestros, así que sabe dónde podemos mejorar y muy posiblemente haya visto grandes ideas implantadas en otras organizaciones que pueden sernos muy útiles.

9. Es un contacto comercial: Al final las relaciones de prestaciones de servicios también ponen en contacto a organizaciones y a personas. Es muy habitual que alguien a quien hemos contratado para realizar una labor concreta perciba lo bien que funcionamos en nuestro ámbito y nos recomiende a futuros clientes.

10. Puede convertirse en un experto: Las redes de expertos siempre están dispuestas a ampliarse y tú puedes ser el experto que otras muchas organizaciones necesitan.

¿Tiene más razones? ¿Discrepa de alguna?

Fuente: Managers Magazine

domingo, 29 de julio de 2012

Estrategias de comunicación empresarial: La publicidad como instrumento potenciador del marketing viral


"Las redes sociales brindan una oportunidad única a las marcas de conseguir, si las cosas se hacen bien, que los propios consumidores hagan la publicidad más eficaz y eficiente: la de transmitir un mensaje positivo para compartirlo y diseminarlo por la red."

Estrategias de comunicación empresarial: La publicidad: como instrumento potenciador del marketing viral

Nike lo hizo de nuevo. Durante la Eurocopa 2012, todos hablaron de su nueva y espectacular campaña. Coincidiendo con la final de la Champions, se estrenó a nivel mundial el video My Time is Now, una historia en la que buena parte de los grandes cracks del fútbol mundial (Ribéry, Sneijder, Piqué, Iniesta y Cristiano Ronaldo entre ellos) deben enfrentarse a unas jóvenes promesas (Chicharito, Neymar...) que saltan al terreno de juego para reclamar que "ha llegado su momento".

Pero el spot televisivo en cuestión era solo la punta del iceberg: la versión completa, que puede verse en el canal de Nike en Youtube, ofrece hasta nueve contenidos interactivos ocultos, a los que se accede desde los distintos "túneles" que aparecen mientras se reproduce el video.

En apenas tres días, logró más de nueve millones de visitas. Y al cabo de diez, había superado ya los catorce millones, a los que había que añadir millones de tuits, retuits y likes en Facebook.

Además de ejemplos como el de Nike, existen otros argumentos sólidos para apostar por las campañas que combinan publicidad y redes sociales.

En un artículo publicado en The European Business Review, los profesores Julián Villanueva, del IESE, y Guillermo Armelini, de ESE, apuntan algunos de ellos.

Cambios en los consumidores

En primer lugar, los datos demuestran que la elasticidad de la publicidad sigue cayendo, y muy especialmente la dirigida a los consumidores más jóvenes, que sustituyen la pantalla del televisor por la de otros dispositivos como móviles, portátiles y tabletas.

Por otro lado, los consumidores se muestran cada vez más dispuestos a expresar opiniones negativas sobre los productos y marcas que les han defraudado, gracias al altavoz que les proporciona la Web 2.0. Un canal que reúne la suficiente masa crítica como para que las firmas no se puedan permitir ignorarlo.

En tercer lugar, la otra cara de la moneda: las redes sociales brindan una oportunidad única a las marcas de conseguir, si las cosas se hacen bien, que los propios consumidores hagan la publicidad más eficaz y eficiente: la de transmitir un mensaje positivo para compartirlo y diseminarlo por la red.

El precio del boca-oreja digital

Desde un punto de vista económico, el marketing viral solo requiere la creación de un mensaje lo suficientemente atractivo, entretenido o novedoso como para que el receptor tenga el impulso de compartirlo con sus afines. En otras palabras: una vez diseñada y creada la campaña, el coste de difundirla por la web social es prácticamente nulo, mientras que el retorno de la inversión (ROI) crece exponencialmente si la campaña de marketing viral tiene éxito.

Pero sería un error medir el éxito de una campaña de marketing viral atendiendo exclusivamente al retorno de la inversión, ya que su efecto, ya sea positivo o negativo, suele ir más allá del impacto que pueda tener una determinada acción.

El marketing viral es algo más que una solución creativa para hacer publicidad a bajo coste. Entre otras cosas, impulsa la notoriedad de marca, genera compromiso entre los consumidores y fomenta la creación de comunidades virtuales en las que los usuarios pueden disfrutar compartiendo contenido, ya sea creado por ellos mismos o por la firma.

El proceso de contagio social

Existen paralelismos entre la expansión de un mensaje en las redes sociales y la propagación de un virus. El proceso de contagio social se produce de modo parecido a cómo lo haría una epidemia: empieza con un grupo relativamente pequeño de individuos, llamados innovadores o seeds (semillas en inglés), que actúan como "portadores" y que son los que "contagian" a otros.

Estos otros se convierten en nuevos "portadores" que facilitan más "contagios", propagando el mensaje (o el virus) entre los miembros de su red social. Y así va llegando el fenómeno a más y más personas.

El contagio solo se produce si existen tres condiciones propicias para que el mensaje cale entre el público: el contexto, contenido y segmentación apropiados.

La confluencia del contexto apropiado con mensajes pegadizos y bien diseñados que se dirigen a un público correctamente segmentado eleva las probabilidades de que una marca pueda beneficiarse de los efectos positivos del marketing viral. Son las "condiciones necesarias" para que se inicie el contagio, aunque no siempre son suficientes para garantizar el éxito de una campaña de marketing viral.

Publicidad para potenciar la viralización

Duncan Watts y Jonah Peretti establecieron una sencilla fórmula para estimar el número de personas influenciadas por un contagio social cuando la tasa de reproducción es menor que uno, asumiendo un número inicial de innovadores (semillas) y una velocidad constante en el ritmo de propagación del mensaje.

En estas condiciones, el único modo de incrementar el número total de contagios es aumentar el número inicial de innovadores o semillas. Y aquí es, precisamente, donde entra en juego la publicidad.

Según Villanueva y Armelini, esta puede contribuir de forma decisiva al éxito o fracaso de una campaña de marketing viral, en tanto que ofrece una masa crítica suficiente de propagadores como para asegurar que el proceso de contagio no se va a "quemar" en poco tiempo.

Haciendo llegar el mensaje inicial a más personas, aumentamos la probabilidad de que este circule, extendiéndose y propagándose por las redes de contactos personales de quienes lo han recibido.

¿Habría tenido la campaña de Nike un impacto como el que ha tenido si se hubiera prescindido del spot en televisión? Probablemente no. ¿Podría conseguir un anunciante desconocido lograr catorce millones de visitas con una campaña viral, por increíble y estupenda que fuera? Seguramente tampoco.

Fuente: G. Armelini; Julián Villanueva Galobart/ IESE INSIGHT

Dirección estratégica: Sorpresas, mentiras y verdades del CEO "disfrazado"


"Todo directivo necesita, en algún momento –y el actual es más que propicio para ello–, pararse en seco, frenar, sentarse y confesarse ante sí mismo, para conocerse por dentro como nunca antes había hecho, y renacer al exterior con esa mirada limpia y sincera renovada."


Dirección estratégica: Sorpresas, mentiras y verdades del CEO "disfrazado".

“Las siete sorpresas de los nuevos CEOs”. Así se tituló un brillante artículo escrito por Nitin Nohria, Michel Porter y Jay Lorsch, publicado en el número de octubre de 2004 de la revista Harvard Business Review.

Como todo buen comentario con lecciones directas para el día a día de los altos directivos, Nohria, actual decano de Harvard Business School, y sus colegas Porter y Lorsch, me metieron al momento en la cabeza y agenda de ese ejecutivo, para descubrir, de entrada, que entre esas sorpresas se encontraban hechos como que dar órdenes es muy costoso (sobre todo, si se trata de un despido –aunque la repetición alivia el dolor…–); que, en realidad, por muy CEO que fuese, ese CEO “no era el jefe”… Y así, hasta llegar a la séptima sorpresa, no por última la menos trascendente.

Muy al contrario: la más decisiva: que el CEO, ese gran directivo con un aura de poder y liderazgo sobre su cabeza, ¡era y seguía siendo humano, pese a convertirse en CEO!

Le habría venido bien a los máximos responsables de empresas como Enron o WorldCom haber leído y releído ese artículo con avidez, pero el artículo llegó después del desastre. Incluso pasó desapercibido para los subsiguientes, como Lehman Brothers y el resto de “protagonistas” de la crisis financiera mundial que estalló en el verano de 2008 con las subprime.

Todos ellos –y otros muchos–, ajenos a ese catálogo de “sorpresiva” humanidad que describían Nohria, Porter y Lorsch, prefirieron jugar en ese casino –en alusión al título del famoso libro sobre la crisis– en que se convirtió Wall Street y todo el mercado. Todos ellos fueron las estrellas de esa obra escénica que ha terminado –y sigue– en tragedia griega… de poco gusto estético y nulo aroma ético.

Por desgracia, abunda más de lo que aparenta esa careta o disfraz que muchos se colocan para subir a la palestra y comparecer ante el auditorio. Por desgracia –valga la redundancia–, tanto los mercados como los artistas, directores escénicos, críticos e incluso parte del público han comprendido y aplaudido ese papel que ahora se ha descubierto nefasto.

Pero cuando uno se adentra en el trasfondo de esa escena, esto es, behind the scenes, siguiendo la conocida expresión en inglés, pronto advierte que detrás de ese disfraz o máscara suele encontrarse con un directivo palidecido o pusilánime, sin carácter, incapaz de mirarse a sí mismo y decirse sus verdades sin tapujos en un diálogo tan sincero y crudo como arrebatador.

El propio escenario y estética de la obra –comparsa–, lejos de aplaudir o premiar, ha apartado en ciertos casos al actor-directivo que se sale de la fila y se dice esas verdades a la cara bajo el mutismo del resto. Algo así debió vivir en primera persona Greg Smith, directivo de Goldman Sachs en Londres, cuando escribió su carta de dimisión, publicada el 13 de marzo de 2012 por The New York Times, en un artículo desgarrador en el que el Smith se confesó a sí mismo.

Se miró a los ojos ante el espejo, y no se reconoció, o, mejor dicho, reconoció que su mirada había perdido la inocencia y limpieza de la mirada de un niño: “Me di cuenta de que había llegado el momento de dejar la empresa cuando vi que no era capaz de mirar a la cara a los clientes y decirles lo maravilloso que era trabajar aquí”.

Todo directivo necesita, en algún momento –y el actual es más que propicio para ello–, pararse en seco, frenar, sentarse y confesarse ante sí mismo, para conocerse por dentro como nunca antes había hecho, y renacer al exterior con esa mirada limpia y sincera renovada.

Esa bajada al interior en forma de debate, discusión e incluso pelea a muerte con uno mismo debe presidir el resurgir de ese líder. Pero ese ejercicio resulta, en ocasiones, demasiado duro para más de uno, habituado a vivir en ese carnaval.

Es el “folclore” del ejecutivo, como en su día señaló Henry Mintzberg. Pero, junto al folclore, el propio Mintzberg reconoció que el CEO debía regresar a la realidad, y esa realidad debe nacer desde el interior. Porque todos los directivos están llamados a despertar el líder que llevan dentro.

Fuente: Juanma Roca, autor de El líder que llevas dentro (Alienta, 2012)/ Executive Excellence

viernes, 27 de julio de 2012

Dirección empresarial y gestión eficaz del tiempo: ¿Hacemos bien las reuniones?


“Nuestro tiempo, en parte nos lo roban, en parte nos lo quitan y el que nos queda los perdemos sin darnos cuenta”. Séneca

Dirección empresarial y gestión eficaz del tiempo: ¿Hacemos bien las reuniones?

En el ámbito de la empresa es muy habitual oír expresiones tales como: “no tengo tiempo” “el día no tiene suficientes horas para todas las tareas que debo realizar”; sin embargo olvidan que al organizarnos, planificarnos y priorizar las tareas, se puede llegar a todo.

Muchas veces la jornada laboral transcurre sin saber muy bien cómo ha pasado: Hicimos muchas cosas pero no las más prioritarias para nuestro trabajo. La planificación diaria no da los frutos deseados debido a los continuos robos del tiempo.

Uno de los ladrones de tiempo más perniciosos son las reuniones de trabajo. Sin duda alguna constituyen la forma más “eficiente” de perder tiempo y dinero para las organizaciones. Suelen ser muchas, largas e inútiles.

Debemos saber para qué nos reunimos teniendo un objetivo claro. Mark Twain dijo: “cuando hemos perdido de vista definitivamente nuestro objetivo es entonces cuando redoblamos nuestro esfuerzo”. Dedicamos el doble de tiempo cuando no tenemos claro qué hacer, debemos focalizarnos hacia las metas que previamente hemos identificado.

Reuniones que núnca deberían llevarse a cabo

1. Las reuniones “misteriosas” o sin orden del día: Son totalmente improvisadas, aquellas en las que uno no sabe si se hablará de los resultados económicos, de la enésima victoria de Nadal, de la interminable crisis o de qué. En el momento de comenzar se lanza el tema elegido que coge a los asistentes por sorpresa, sin datos, sin información… que conllevará una segunda reunión, donde cada uno de los integrantes podrá defender su área. También se habla y habla sin dirección alguna y aunque se traten los temas que el organizador de la misma tuviera en su cabeza, se tarda en llegar a esos temas o simplemente, hace que la reunión sea interminable.

2. Las reuniones “hasta cuando sea”: Son reuniones sin hora de finalización y son peores que una maratón non-stop. No puede ser que duren tanto porque no se está resolviendo el fin del mundo. Debemos aprender a resumir e intentar ser breves. Tampoco es aceptable una subespecie: Las reuniones "Ahora voy" o "empezad sin mí".

Suele pasar que quien convoca la reunión no acude a la hora, o deja a sus invitados que empiecen sin él… ¿De qué querrá que se hable si quien la convoca no está? Hay que ser metódicos e intentar, por todos los medios, seguir el horario establecido en el orden del día. Cada tema debe tener su espacio de tiempo y evitar por todos los medios saltar de tema en tema sin orden lógico. Este tipo de reuniones consiguen que sus asistentes se descentren, o saquen a relucir las diferencias con otros compañeros/departamentos, sin venir al caso.

3. Las reuniones “per tutti”: Las reuniones con miles de asistentes que parecen más de la promoción de la universidad y que, como mínimo llevan a pregunarnos ¿éstos trabajan aquí?.

A las reuniones deben asistir las personas estrictamente necesarias porque a mayor número de personas se duplica el tiempo para no llegar a nada. Hay personas en las empresas que les encanta coleccionar su asistencia a reuniones porque así pasan el rato.

Cuantas veces se han planteado la pregunta ¿son necesarios todos los que están en la reunión? Incluso… ¿Y a mí, para qué me han convocado, si esto no va conmigo?

4. Las reuniones “me comprometo a...no hacer nada”:Se suele llegar a acuerdos o reparto de tareas con muchas ganas en la misma reunión, pero a los días, todo el mundo se olvida de lo pactado y de las tareas que tienen que hacer porque, al final, nadie lo va a controlar. Eso sí, igual en un mes la reunión vuelve a convocarse, para hablar de lo mismo y comprometerse a… hacer nada.

5. Las reuniones “batalla campal”:Como ya he comentado en el punto uno, las reuniones sin agenda suelen terminar en reproches interdepartamentales o entre compañeros. La cuestión es buscar culpables que no sean uno mismo.

Sólo se escuchan excusas y argumentos que vuelven hacia atrás en vez de avanzar. No podemos llevar las reuniones a lo personal porque, naturalmente, cada uno defenderá su postura. Una reunión de este tipo no es como la camorra aunque a veces lo parece y más de uno si pudiese………

6. Las reuniones “Otello”: Se trata de reuniones monólogo donde suele haber más gente, sin embargo, determinadas personas toman la palabra y ya no la sueltan, hablando y hablando, sin permitir las sugerencias y comentarios del resto de los asistentes e incluso, contradiciéndose. Sin duda´estas personas se equivocaron de carrera y deberían plantearse la faceta teatral.

7. Las reuniones “ sí, sí... que bonito es todo”:Quizás sean las más peligrosas, pues demuestran la gran hipocresía que existe dentro de las empresas. Todos los asistentes parecen estar de acuerdo con todo lo debatido, pero tras abandonar la reunión les falta tiempo para empezar a criticar: “¡Fíjate lo que me han hecho! O ¡no me han dejado hablar!…

El momento para haber protestado y defendido la postura propia era antes. Nuestro sabio refranero español ya lo dice claro: “habla ahora o calla para siempre”.

8. Las reuniones “al final del horario laboral”: Todos tenemos muchas cosas que hacer. Pero si la jornada termina a las 18:00 P.M, no es lógico planificar una reunión fuera de ese horario. Los asistentes llevan todo el día trabajando por lo que el nivel de atención bajará. Si además, sumamos esta a una reunión “misteriosa”, “hasta cuando sea” y “empezad sin mí”, “per tutti” “batalla campal” “Otelo”… puede llevar a una catástrofe.

Conclusión

Podríamos continuar con más y más tipos, haciendo una lista interminable. Las reuniones tienen que ser provechosas para todos, centrándose en los temas a tratar, con la preparación suficiente, el tiempo controlado y los asistentes necesarios. Sólo así, tendremos reuniones eficaces.

¿Qué otro tipo de reunión - pérdida de tiempo añadirían Uds.?


Fuente: Blog de RRHH - ¿Hacemos bien las reuniones? – Juan Martínez de Salinas.

miércoles, 25 de julio de 2012

Managment estratégico y delegación de tareas: Diferencia entre lo urgente y lo importante


"El tiempo es uno de los bienes más preciados con los que cuentan los directivos, sin embargo, la gran mayoría no lo administra de manera eficiente."

Managment estratégico y delegación de tareas: Diferencia entre lo urgente y lo importante

Nada hay que iguale el valor del tiempo. Si algo falta a los directivos es precisamente tiempo para abordar todas las tareas y decisiones a las que se debe enfrentar en la gerencia diaria de la empresa. Por este motivo es de vital importancia que sepa distinguir entre lo urgente y lo importante, otorgando el justo valor a cada acción con el fin de alcanzar los objetivos y metas previstos en los plazos establecidos.

Tarea urgente

Es una cualidad asociada al tiempo. Aumenta tanto a medida que queda menos tiempo para la fecha límite, como con el tamaño de la tarea.

•Si dos tareas lleva el mismo tiempo hacerlas, la más urgente es la que tenga la fecha límite antes.

•Si dos tareas tienen la misma fecha límite, la más urgente es la que lleva más tiempo hacer.

•Si se aplaza la fecha límite de una tarea, esta se vuelve menos urgente.

•Si descubre que una tarea será más larga de lo que pensaba, se volverá más urgente.

Una tarea que no tiene fecha límite, no será nunca urgente.Como puede observar el lenguaje no ayuda. En realidad cuando decimos que una tarea es urgente, lo que queremos decir es que es “muy urgente”, mientras que cuando decimos que una tarea no es urgente, en realidad deberíamos decir que es “poco urgente”.

Tarea importante

Es una cualidad asociada a las consecuencias. Una tarea aumenta su importancia si las consecuencias de fracasar en ella aumentan. En otras palabras, una tarea es importante sólo si las consecuencias que sufriremos al no hacerla son graves.

• Dos tareas, independientemente del volumen de trabajo o dificultad, con consecuencias similares, son igualmente importantes. (Ej: tan importante es escribir un informe como llevarlo a la persona indicada)

• De dos tareas, aunque para nada parecidas, la más importante será siempre la que cause efectos más graves en caso de no completarla.

•Aunque la tarea no cambie, las consecuencias pueden cambiar. Si lo hacen, la importancia de la tarea cambia (aumenta o se reduce).

¿Cómo diferenciar una tarea urgente de una importante?

La importancia y la urgencia de una tarea son atributos. Igual que una persona puede ser inteligente y alta a la vez, una tarea puede ser urgente e importante a la vez.

Además esto no es o blanco o negro, tiene toda una escala de grises. En un eje se sitúa la urgencia de la tarea y en otro la importancia.
Cómo medir la urgencia

Una tarea es tanto más urgente cuanto más larga sea y cuanto menos tiempo quede para hacerla. De esto se puede deducir que la tarea menos urgente posible es aquella que se hace instantáneamente (0 segundos) o para la que te queda tiempo infinito (lo que en el mundo real significa: no hay fecha límite).

Por lo tanto la medida de la urgencia se puede expresar con la siguiente fórmula:


De esto deducimos que todas las tareas estarán entre 0 y 1 significando cada uno:

• 0: No es urgente ni lo será nunca

• 1: Debe dedicarle absolutamente todo tu tiempo a esa tarea o no la habrá hecho antes de la fecha límite


Por último cabría preguntarse: ¿Qué sucede si la urgencia es más de 1? Eso querría decir que el tiempo que lleva la tarea es más que el que queda. Como resulta evidente, ya es una tarea imposible.

En tal caso es recomendable no malgastar esfuerzos empezando algo que no va a dar resultados, o en cualquier caso ,se puede optar por buscar la renegociación para ampliar la fecha límite,

¿Y la importancia?

La importancia es extremadamente subjetiva, depende absolutamente del interés mostrado por el asunto, por lo que no existe una medida homogénea de la misma.

Si alguien cambia la importancia que Ud. otorga a cada tarea podría controlar indirectamente lo que hace. Por eso no solo es necesario contar con un método para ordenar la importancia, también es imprescindible que sea exclusivamente Ud. el único que la defina.

Lo urgente y lo importante

¿Existe una fórmula para administrar el tiempo disponible? Hay varios tips que se pueden implementar para mejorar en este terreno. El primero de ellos es programar la agenda sobre resultados y no sobre actividades.

Si necesita abrir una filial en Sao Paulo, en mi agenda debe decir "Abrir filial en Rosario", y no "Viaje Sao Paulo", porque en este último caso parecería ser que el viaje, en sí mismo, es un objetivo. Independientemente de que haya ido y vuelto, si la filial no se abrió, el ítem en la agenda debe quedar pendiente.Otros tips relevantes podrían ser:

a. Identificar metas realistas y trazar la dirección a seguir.
b. Planificar a corto, mediano y largo plazo.
c. Hacer el seguimiento de las actividades agendadas.
d. Distinguir entre tareas urgentes y tareas importantes.


Igualmente, un elemento clave a la hora de establecer una estrategia para administrar mejor el tiempo, es combatir a los típicos enemigos: los materiales extraviados, los visitantes inesperados, las interrupciones, las metas contradictorias, las llamadas entrantes, una estructura organizacional pobre, charlas con subordinados de bajo nivel, reuniones para tratar problemas menores, procedimientos obsoletos, personal mediocre.

Ordenando la urgencia y la importancia: La delegación de tareas

Existe una diferencia entre hacer las cosas con rapidez y hacerlas con apuro. Por eso, una de las primeras pautas para evitar “apuros” es la delegación.

1. Las tareas que debería delegar: Son aquellas que no son ni urgentes, ni importantes, tales cmo responder avisos publicitarios, atender llamadas entrantes no claves para el negocio o el mantenimiento de sectores poco relevantes.

2. Solución: Deben delegarse por completo y no debe utilizarse tiempo útil de trabajo para realizarlas.

1. Las tareas que debe delegar, guiándolas: Son aquellas que no son importantes, pero son urgentes, tales como el manejo de documentación con vencimiento, entregas menores con deadline (fecha de presentación) y organización de viajes, etcéteras.

2. Solución: Deben conservarse sólo las que son imposibles de delegar (retiro de documentos con firma personal, por ejemplo). Es importante colaborar con la persona a la que se delegó y controlar los resultados.

1. Las tareas que debería realizar con ayuda de otros: Son las importantes y urgentes, tales como la presentación de licitaciones, respuestas urgentes a clientes y apertura de nuevas oficinas, etcétera.

2. Solución: Se conserva lo que es realmente urgente e importante dentro del campo de decisión propia. Se solicita ayuda cuando es necesario.

1. Las tareas que no se deben delegar en ningún caso: Son las importantes pero no urgentes, tales como la capacitación del personal, transmisión de valores y realización de un postgrado...

2. Solución: Nunca deben delegarse. Es clave obtener el tiempo para poder realizarlas.

El arte de delegar

Delegar es una de las formas más eficientes de obtener más tiempo para tareas importantes.

Hay que saber qué significa y qué implica delegar: No se trata sólo de asignar tareas a un tercero, sino de concderle autoridad plena para realizarla, lo que implica otorgar capacidad de decisión y responsabilidad por parte del delegado respecto a sus actos y resultados.

Parece evidente que para delegar de manera correcta, hay que seguir una serie de reglas, como conocer a las personas en las que se delegará y sus capacidades, brindarles capacitación y entrenamiento, ir probándolas con pequeñas actividades, y luego otorgarles desafíos crecientes. Además, aprobar sus aciertos y analizar sus errores, pero no criticándolos, sino dando un feedback positivo, apostando a la mejora y al crecimiento.

Otorgar facultades a la hora de delegar implica brindar al equipo autoridad para decidir y facilitarle las herramientas para que pueda ejecutar esa capacidad de decisión, además de alinear los objetivos del equipo con las metas de la organización, y asignar roles y responsabilidades.

Por el lado de quien recibe las facultades, es igualmente clave que sepa que puede tomar decisiones según su puesto y la calidad de su trabajo y, fundamentalmente, que entienda cómo se ensambla su desempeño con el propósito y la misión de la empresa.

Fuente: Gregorio Cristóbal/ Varios Autores

lunes, 23 de julio de 2012

Liderazgo y dirección de personas: Ideas para aumentar la inteligencia cultural en entornos globales


"Los líderes de hoy en día se enfrentan al reto de realizar sus tareas en un lugar de trabajo complejo y diverso. Para ser realmente efectivos, necesitan cultivar la inteligencia cultural"

Liderazgo y dirección de personas: Ideas para aumentar la inteligencia cultural en entornos globales

La inteligencia cultural es la capacidad de distanciarse de las propias opiniones para analizarlas. Esta capacidad cobra más importancia si se tiene en cuenta que los estilos de liderazgo son cada vez más colectivos.

Durante las dos últimas décadas, los grandes cambios producidos en el lugar de trabajo han aumentado la necesidad de dirigir grupos de culturas diferentes. Se ha experimentado una afluencia de mujeres e inmigrantes muy preparados académicamente. La nueva generación tiene valores muy diferentes a los de las generaciones anteriores: quieren disponer de más tiempo para dedicar a la familia, un medio ambiente mejor y justicia social.

Además, la globalización de los negocios empuja a cruzar fronteras, incluso cuando no es necesario viajar, y a menudo se trabaja con clientes de otras regiones.

Considere las asunciones imperceptibles

Los empleados de distintos entornos aportan valores diferentes al trabajo. Los líderes deben ser concientes de que las culturas están ligadas a unas asunciones básicas que, con frecuencia, se dan por sentadas. Comprenderlas resulta crucial.

Un pequeño ejemplo: el término “fecha límite” significa “una fecha de entrega acordada” en los EE.UU.; en cambio, significa “dentro del plazo estimado” en América Latina. Este tipo de matices plantean un reto a los líderes que dirigen grupos diversos, tanto si se trata de equipos dispersados geográficamente o si dirigen operaciones que se realizan en diferentes países.

La necesidad de disponer de líderes globales que puedan de dirigir culturas distintas de manera efectiva, sumado a la escasez de personas con esta capacidad, es uno de los retos a los se enfrentan las empresas que emprenden estrategias de globalización.

Las autoras sugieren algunas herramientas estratégicas que las organizaciones podrían aplicar para fomentar el desarrollo y la efectividad del liderazgo: la formación de la conciencia cultural y la internacionalización.

Programas de formación intercultural

La formación de la conciencia cultural puede ayudar a los líderes a adoptar el comportamiento adecuado según la cultura. Este conocimiento se adquiere, por ejemplo, a través de la formación del lenguaje, libros y formación personal. Sin embargo, la tarea de formar líderes verdaderamente capacitados para adaptarse a diferentes culturas requiere pasos adicionales.

Una técnica consiste en el “asimilador cultural”, una actividad que proporciona a los participantes “incidentes críticos” en los que participan diferentes culturas; por ejemplo, un visitante americano se reúne con un residente local en un país extranjero.

Cada evento va acompañado de una cuestión y de varias interpretaciones alternativas sobre el comportamiento de la persona local. Los alumnos escogen una interpretación y, posteriormente, reciben la valoración de su respuesta. Cada incidente crítico se ha creado para resaltar conceptos culturales específicos.

El objetivo final de este tipo de ejercicios es formar a los participantes para que puedan responder e interpretar hechos de forma similar a la manera en que lo harían los individuos de la cultura de llegada.

Nada como la experiencia

Aunque estas actividades proporcionan una base para poder comprender una cultura, se necesita algo más para aumentar de verdad la disposición mental de una persona y adquirir conciencia cultural. Es en este ámbito donde los programas basados en la experiencia entran en juego. En ellos, participantes de la misma o de diferentes culturas se reúnen y se exponen a distintas, pero igual de válidas, perspectivas de diversas visiones del mundo. Comparten historias, mejores métodos y retos.

Los programas basados en la experiencia destacan la importante diferencia que existe entre aprendizaje y desarrollo. Una cosa es aprender sobre las diferencias. Otra muy diferente es cultivar comportamientos que acepten o, aún mejor, valoren estilos de personalidad o visiones del mundo diferentes, de manera que se lleguen a apreciar las diferencias y considerar puntos de vista alternativos.

Llevar a cabo un programa de concientización explícito puede servir para que las personas se conozcan a sí mismas, hecho que se consigue exponiéndolas a una serie de personas y puntos de vista diferentes a los propios. La realización de voluntariados en ONG (como los que se ocupan de las personas sin techo) o la participación en deportes de aventura en los que se fomenta el espíritu de equipo (como la escalada) son algunos de los métodos que pueden ayudar a abrir la mente.

Los test de autoevaluación que se usan para formar a los emigrantes también pueden emplearse para que todos los trabajadores puedan desarrollar su capacidad de adaptación a valores culturales diferentes. Ciertos rasgos, como ser responsable y motivador, son mejores indicadores de inteligencia cultural que otros, pero incluso aquellas personas solitarias o menos colaborativas tienen la capacidad de mejorar sus habilidades. Así pues, las empresas pueden adaptar los programas de formación según sea necesario.

Las empresas también deberían sospesar la experiencia personal. El estudio muestra que los individuos que ya cuentan con la experiencia de haber cruzado fronteras y que han aprendido a valorar las diferencias y la adaptación suelen tener más éxito a la hora de trabajar en otros países.

Un hecho a tener en cuenta, incluso si el trabajador no se mueve de su país pero tiene que realizar tareas empresariales interculturales con regularidad. Algunas multinacionales transfieren rutinariamente personal directivo profesional a otros países, precisamente con la intención de adquirir habilidades para trabajar con otras culturas.

Fíjese en las similitudes, no en las diferencias

Según las autoras, las empresas deben incluir la inteligencia cultural como parte de la estrategia de desarrollo del liderazgo. Los directivos que cruzan fronteras afirman que aprender procedimientos diferentes, escuchar a los demás y observar como otras personas interactúan entre ellas les permite ser más efectivos.

Aunque vivir y trabajar con personas que mantienen asunciones distintas a las de cada uno puede ser un potente motor para incrementar el conocimiento de uno mismo, no siempre es señal de éxito. Es lo que ocurre en el caso típico de aquellos emigrantes que normalmente se fijan en las diferencias y se niegan a aprender de la nueva cultura, de manera que solamente interactúan con personas de su misma cultura.

Los individuos, equipos y empresas que se basen en las similitudes y se resistan a fijarse en las diferencias que hay entre las personas serán los grandes triunfadores a la hora de dirigir el mundo interdependiente y multicultural en el que vivimos.

Fuente: Santana, L.; Heras Maestro, Mireia las; Mao, J./
IESE Insght

domingo, 22 de julio de 2012

Managment empresarial y estrategia: Cómo gestionar equipos en el contexto de la crisis actual


"La economía tiene ciertamente hoy dimensión global, pero también va adquiriendo dimensión global, cada vez más, el modelo social que la acompaña...también los periodos de crisis"

Managment empresarial y estrategia: Cómo gestionar equipos en el contexto de la crisis actual.

“Crisis? What Crisis?”. Este era el título de uno de los primeros álbumes de referencia del grupo británico Supertramp. Era el año 1975 y todo el mundo occidental estaba sufriendo los duros efectos de la primera crisis del petróleo. Supertramp parodiaba en su álbum y en sus canciones la dimensión de esa crisis y las contradicciones que evidenciaba en relación al modelo de vida occidental y a las distintas realidades que conformaban ese modelo.

Mucho ha avanzado el mundo desde entonces, la sociedad occidental en su conjunto y la de nuestro país en particular. Se han sucedido los periodos de crisis –ciertamente esta no fue la primera crisis de dimensiones globales, y como sabemos ahora, tampoco la última– y los periodos de fuerte crecimiento económico.

El resultado neto: un claro crecimiento de la renta de los países y un claro avance en el modelo de la “sociedad del bienestar”. La economía tiene ciertamente hoy dimensión global, pero también va adquiriendo dimensión global, cada vez más, el modelo social que la acompaña.

Nos referimos en todo momento a crisis macroeconómicas, coyunturales –y también estructurales–, pero cada país, cada sector industrial y multitud de empresas, han sufrido importantes momentos de crisis, de lectura más microeconómica, que les ha obligado a reflexionar, revisar y replantear el modelo de actividad y de sociedad que habían alcanzado como consecuencia del periodo de crecimiento económico precedente.

Es esta una crisis de dimensiones especialmente importantes, que se produce después de un largo e intenso proceso de crecimiento económico, y que se manifiesta, con diferentes grados de intensidad, en todo el planeta y con causas y efectos claramente transnacionales. Superar este periodo requiere, nuevamente, analizar, revisar y replantear el modelo de crecimiento económico, el modelo de actividad, pero también el modelo social que lo acompaña: el modelo de organización que acompaña la actividad.

Con las cifras de paro de que disponemos en nuestro país, es difícil encontrar una organización que no se vea afectada por la crisis actual. Todas o casi todas las organizaciones, grandes empresas multinacionales, pymes y empresas públicas, están sufriendo o han sufrido las consecuencias de este periodo de recesión de la actividad. Esta situación causa una sensación generalizada de preocupación, ansiedad y desasosiego, entre la población y entre los trabajadores y empresarios, emociones que muy a menudo se reflejan en la forma de sentir y actuar en el trabajo y que repercuten en la moral y el rendimiento de las personas. En el temple y en el resultado de las organizaciones, en definitiva.

Como afrontar y cómo superar la situación

Para poder afrontar –y superar– esta situación, debemos ser conscientes de que nos hallamos inmersos en este proceso de análisis, revisión y reformulación de la actividad y del modelo social que la acompaña. Debemos revisar nuestro modelo de actividad, nuestro paradigma de generación de valor –naturaleza de la actividad, costes, subcontratación, manufactura, distribución, post venta, producto, precio, innovación, recursos humanos, talento…–, pero debemos revisar también el modelo social de nuestra organización, nuestra cultura organizativa y nuestro modelo de gestión.

Con tantas incertidumbres sobre el futuro, las personas necesitan conservar una cierta sensación de control y entender el significado de su trabajo y la transcendencia de su aportación a la creación de valor añadido. El nivel de transparencia y comunicación que caracterice nuestra empresa ha de resultar fundamental en estos momentos.

Necesitamos una organización en la que cada persona, cada activo humano tanto desde su dimensión individual como dentro del equipo que conforma, tenga una percepción clara de: la situación de la empresa, de sus necesidades, de sus posibilidades, de la función de cada área y de la aportación de cada individuo. Debe ser plenamente consciente de su aportación personal.

Solo así, podrán plantearse –con suficientes garantías de éxito– los nuevos retos que la empresa necesita; podrán impulsarse los cambios que la organización precisa –incluso a quellos de carácter más traumático–; y podrá desarrollarse un cambio en el modelo de gestión y cultura de la organización. Un cambio de modelo claramente orientado a potenciar la aportación individual de cada colaborador, evidenciar su aportación y su responsabilidad, y construir, en definitiva, una dinámica de equipo “apalancada” en la suma de todas las aportaciones individuales.

Las organizaciones con equipos o grupos de trabajo –departamentos, áreas, equipos, divisiones…– en los que la dimensión individual de cada miembro aparece identificada y se desarrolla de forma anónima y difusa dentro del conjunto, no resultan ni eficaces, ni eficientes y, en definitiva, comprometen su futuro.

Se debe fomentar –como mecanismo multiplicador de los resultados del equipo–la aportación individual de cada colaborador, la identificación de su aportación, el reconocimiento de los resultados conseguidos, su participación en procesos de mejora continua, en los procesos de innovación, etc.

Y debe hacerse, tanto en su dinámica de actividad ordinaria y en el estadio que le corresponde de la estructura organizativa –área, departamento, división, cargo…– como, y muy especialmente, fomentando su intervención –activa– en las dinámicas de actividad extraordinarias que se impulsen –dinámicas de grupo, creativas, de mejora, de innovación, de revisión y reformulación organizativa–.

La encrucijada en la que nos hallamos requiere de una revisión y reformulación muy importante, profunda y transcendente. Los cambios a introducir deben cuajar rápidamente en la organización, y solo con la implicación y compromiso de todos y cada uno de sus miembros, se podrán alcanzar.

Con el objetivo de avanzar en este necesario proceso de transformación, deberemos asignar tareas factibles, con objetivos “desafiantes” pero alcanzables y proporcionando los recursos y la organización de la actividad necesaria para su ejecución, tanto en relación a la dimensión individual de cada colaborador, como en relación al equipo en su conjunto.

Si no se pueden abordar grandes inversiones en desarrollo, se puede ofrecer al colaborador la oportunidad de trabajar en proyectos interesantes y de alto perfil o con compañeros de los que puedan aprender. Contra el desasosiego, deberemos recordar a nuestros colaboradores cuál es, ciertamente, su nivel competencial, sus capacidades, actuales o potenciales, reconociéndoselas privada y públicamente –en relación al equipo y al conjunto de la organización–.

Frente a los más negativos presagios, debemos ser conscientes de que nosotros, colaboradores y organización, somos parte de la solución. Nuestra intervención es determinante en la construcción de nuestro futuro, e incluso en que la empresa tenga o no tenga futuro.

En los momentos de crisis es importante reforzar el sentido de pertenencia, de que todos nos hallamos dentro del mismo barco. Sentir que se forma parte de algo más grande que nosotros mismos, debe proporcionar sensación de seguridad. En este sentido, las organizaciones deben satisfacer esta necesidad multiplicando las oportunidades de contacto entre los miembros, mediante reuniones periódicas de trabajo en equipo, organizando actos de dimensión corporativa –informativos, de reconocimiento de las aportaciones de los colaboradores, etc.– y fomentando actividades de contenido social que incrementen el sentimiento identitario del grupo.

Realizar un trabajo que esté conectado con nuestros valores puede ser un lujo en estos tiempos, pero en periodos de crisis la gente prioriza la seguridad por encima del compromiso con la propia carrera. Esto aporta adversidad ante el riesgo, a la conformidad y al pensamiento grupal, tipos de comportamientos que no se ajustan a lo que requieren las organizaciones hoy en día.

Para luchar contra la inercia y la falta de compromiso de los colaboradores es necesario recordarles que su trabajo es importante y que contribuye a las necesidades de la organización. También se debe fomentar el pensamiento individual solicitando ideas u opiniones, creando un ambiente que favorezca el debate: es más difícil sentirse desconectado si se te permite aportar ideas y propuestas.

A medida que las organizaciones continúan recortando en proyectos nuevos o interesantes, los profesionales con deseos de realización se encuentran con exceso de carga de trabajo o infrautilizados, y cuando sus habilidades y conocimientos no se ponen al servicio de la organización de manera óptima, se desmotivan claramente.

Por eso es útil pedir a los colaboradores que piensen en formas de renovarse a sí mismos, ya sea a través de una redefinición de su lugar de trabajo, facilitando orientación a los miembros más noveles o participando en grupos de trabajo que requieran el intercambio de ideas.

Conclusión

Es difícil afrontar la situación y circunstancias que conlleva un periodo de crisis tan dilatado e intenso como el actual. Pero únicamente tendremos posibilidades de éxito si somos conscientes que de nosotros depende en gran medida, nuestro futuro y el futuro de la organización, el que la empresa tenga futuro. Nosotros, individual y colectivamente, somos parte de la solución.

Fuente: Antoni Ma. Grau/ Executive Excellence

sábado, 21 de julio de 2012

Entornos globales de negocios: Los e-marketplaces como estrategia de posicionamiento y mejora de la empresa


"Los mercados digitales son intermediarios virtuales enfocados hacia sectores o procesos de negocio concretos que usan diversos mecanismos de generación de transacciones, con lo que facilitan la relación entre los diversos compradores y vendedores”. S. Kaplan y M. Sawhney


Entornos globales de negocios: Los e-marketplaces como estrategia de posicionamiento y mejora de la empresa

"A lo largo de la historia el hombre ha comprendido que es mucho más poderoso cuando actúa en coalición con los demás que tratando de enfrentarse a los problemas por sí solo. De todos es sabido que la unión hace la fuerza y más si cabe en un mundo tan voraz como el de los negocios, de modo que las pymes están abocadas a entenderse para aglutinar fuerzas frente a clientes y proveedores, como bien nos aleccionó Michael Porter."


Esta necesidad de alianzas se hace hoy en día aún más fuerte debido al proceso de globalización a nivel mundial, ya que ahora las empresas no sólo deben competir contra empresas locales, sino también contra poderosas empresas multinacionales que ingresan en el país, en teoría con mayores recursos y capacidades que las pequeñas empresas locales.

Dicho proceso de globalización ha sido posible gracias a entre otros factores, el gran desarrollo de las nuevas tecnologías, que permiten por ejemplo que una pequeña empresa de China pueda ponerse en contacto y entablar relaciones comerciales con otra en Europa.

Es por ello que en tales circunstancias, el grado de conocimiento y uso que una empresa haga de las nuevas tecnologías condiciona fuertemente su posición competitiva en el mercado, por lo que ha aparecido un nuevo concepto de alianza a través de internet denominado marketplaces.

De acuerdo con S. Kaplan y M. Sawhney, los mercados digitales son “intermediarios virtuales enfocados hacia sectores o procesos de negocio concretos que usan diversos mecanismos de generación de transacciones, con lo que facilitan la relación entre los diversos compradores y vendedores”.

Su origen se encuentra en la eterna búsqueda de economías de escala por parte de las empresas, en la cual el marketplace supone una importante herramienta, debido a que gran parte del trabajo que realiza un comprador con sus proveedores, puede ser aprovechado por otros compradores; como son la creación y mantenimiento de los catálogos, la formación de proveedores en los nuevos procesos, la conexión por parte de proveedores a una única aplicación o como el mantenimiento de una infraestructura tecnológica.

Existen 2 tipos de marketplaces:

a. Horizontales: Sus contenidos y servicios responden a las necesidades de las empresas, independientemente del sector de actividad; comercializan productos de todo tipo, como por ejemplo, materiales indirectos, financieros o logísticos.

b. Verticales: Están especializados en ofrecer bienes estratégicos de sectores específicos, por ejemplo construcción, energía, química o industria.

De entre los innumerables beneficios que reporta la pertenencia a un marketplace podemos destacar los siguientes.

1.- Para las empresas compradoras

a. Beneficios comerciales: Acceso a más proveedores, productos y servicios tanto en cantidad como en calidad, ya que también es capaz de acceder a productos y servicios especializados difíciles de encontrar. Acceso a información relevante y negociación transparente.

b. Beneficios de gestión: Reducción de los costes de transacción por varias vías, ya que por un lado disminuye los tiempos de la búsqueda de información y aumenta su eficacia, pero por otro disminuyen también los costes al estar automatizado el proceso de compra. Mejor control de los gastos y de la comunicación con el proveedor.

2.- Para las empresas vendedoras

a. Beneficios comerciales: Incremento del número de clientes potenciales y oportunidades de negocio, además de reducirse el coste de acceso a nuevos canales de ventas y nuevos clientes. Mejor comunicación y servicio al cliente y mejor información sobre el mercado.

b. Beneficios de gestión: Servicios centralizados de facturación, cobro y financiación, con la consecuente disminución de costes de gestión comercial.Mejora de la gestión de inventarios, actualización de catálogos y optimización de costes.

En principio y visto así, parece que son toda una ventaja para las empresas, ya que consiguen disminuir los costes de transacción al compartir información y reducir la incertidumbre.

Pero lo que allá por el año 2000 parecía que iba a ser la panacea de los negocios en Internet, con el tiempo se ha visto que no ha crecido del modo esperado, ya que las pequeñas empresas son todavía reticentes a invertir en algo en lo que no encuentran del todo el beneficio.

En el caso de las grandes empresas, que están muy jerarquizadas y que son difíciles de coordinar, integrar sus procesos en un marketplace es una clara ventaja, pero en el caso de una pequeña empresa en la que los procesos son más sencillos y apenas normalizados, quizá la ventaja de pertenecer a un marketplace no lo es tanto, al menos en ese sentido.

Pero no todo son datos negativos. A pesar de ser un mercado totalmente nuevo y lleno de incertidumbres, podemos encontrar ejemplos de éxito como es el caso de SoloStocks, que se limita a poner en contacto a compradores y vendedores, pero lo importante es que funciona y ha conseguido ganarse una cierta popularidad.

Conclusión

Se puede afirmar que quizás lo más importante de un marketplace no es el beneficio que reporta, sino el ahorro de costes que supone.

“Los Marketplaces o Mercados Digitales son una oportunidad para que las empresas constituyan Redes de Valor accediendo a multitud de servicios optimizando sus procesos de aprovisionamiento. Los Mercados Digitales serán un factor clave en la competitividad de nuestra economía”

Sin duda, el futuro de los marketplaces pasa porque estén orientados tecnológicamente al nivel que las pymes necesitan, ya que normalmente los procesos que necesitan integrar son sencillos y por lo tanto, no ven la ventaja de integrarse en sistemas organizativos demasiado complejos.

En este sentido, y para las pymes, la mayor motivación para incorporarse a un marketplace sería la de aumentar sus ventas, más que la de mejorar su información sobre el mercado, pero como ese aumento de ventas no parece estar garantizado, los marketplace deberán esforzarse más en el aspecto comercial para resultar más atractivos

Fuente: Jesus Manuel Miguel Genovés/ Manager Magazine

jueves, 19 de julio de 2012

Racionalizando la logística en la empresa: ¿Cuánto stock es necesario?

"Una buena gestión de stocks debería satisfacer las necesidades del cliente en cuanto a disponibilidad de producto y tiempo de respuesta, pero siempre minimizando los costes. Puede parece una tarea sencilla, pero en la práctica no lo es para la mayoría de las empresas."

Racionalizando la logística en la empresa: ¿Cuánto stock es necesario?

Ante este reto, los profesores del IESE Alejandro Lago, Philip G. Moscoso y Marc Sachon, autores de "Fundamentos y claves de la gestión de stocks", ofrecen recomendaciones para que los directivos encuentren el mejor modelo de gestión de inventarios para su empresa, a la vez que desmontan algunas creencias generalizadas, pero erróneas, sobre el tema.

Gestión eficiente de stocks

La gestión eficiente y eficaz de los stocks como un componente de la función de logística empresarial constituye un elemento integrador -desde el proveedor hasta el distribuidor, incluido la empresa- y sistémico de la moderna gestión de las empresas en general y de la pequeña empresa en particular.

Un buen control y gestión de inventarios constituye, para la empresa, un aspecto que posibilita la reducción de costos sin reducir los ingresos, es decir, obtener resultados óptimos. Los modelos económicos matemáticos posibilitan un sistema de gestión de stocks basado en la racionalidad y buen uso de los recursos materiales

Una nueva visión de los stocks

Tres son las preguntas básicas que hay que formularse si se quiere optimizar el nivel de stocks:

1. ¿Para qué se necesitan?: Los inventarios pueden ser necesarios por diferentes motivos, desde cubrir la incertidumbre en la demanda con stocks de seguridad hasta reducir el coste del transporte produciendo en lotes o afrontar picos de demanda estacionales. Por ejemplo, las industrias del juguete y los turrones van produciendo durante todo el año para concentrar sus ventas en torno a la Navidad.

2. ¿En qué medida se necesitan?: La decisión sobre la cantidad de stocks necesaria viene determinada por la estrategia competitiva de la empresa. En este sentido, hay que decidir si se trabaja contra pedido ("sin stock") o "contra stock".

En el primer caso, se empieza a producir una vez el cliente ha confirmado el pedido, por lo que se sigue teniendo stocks en curso, pero se puede prescindir de los de seguridad.

El trabajo "contra stock" se da cuando el cliente requiere el producto inmediatamente, por lo que las existencias de producto acabado son imprescindibles, pero hay margen de decisión sobre los stocks de seguridad y los lotes de compra.

3. ¿Cuál es su coste?: Bien es sabido que tener demasiado stock tiene un alto impacto en la cuenta de resultados y balances de la empresa. Por el contrario, tener muy poco puede provocar una pérdida de ventas o de eficiencia al encarecer los costes de producción. Por eso es recomendable hacer un buen análisis del retorno de los stocks.

Un abanico de posibilidades

Existe una amplia variedad de modelos para gestionar las existencias. Como filosofía general, los autores sostienen que los directivos deben basarse en decisiones y reglas sólidas que den estabilidad a las políticas de stocks. Señalan, además, dos cuestiones fundamentales que deben plantearse.

Por una parte, tienen que encontrar un buen equilibrio en el tamaño del lote: aumentarlo puede generar descuentos en la producción y ahorro en el transporte, mientras que reducirlo permite ahorrar en financiación y gestión.

Además, los directivos deben decidir qué nivel mínimo de stocks se debe alcanzar para realizar un pedido. A mayor stock de seguridad, menores riesgos, pero también mayor coste.

Un modelo de gestión de inventarios debería indicar para cada referencia de producto el tamaño del lote, el nivel de stock de seguridad y cuándo hacer un pedido. Según cómo se combinen estos tres factores, estaremos ante una u otra política de stocks.

Si el ciclo de vida del producto es largo, la política de revisión puede ser continua o periódica.

La primera es recomendable cuando los productos tienen un alto valor o volumen e implica que se sigue la situación de cada producto de forma individual y continua en el tiempo.

En cambio, la revisión periódica, es idónea para productos de bajo valor o volumen, ya que se lanza un pedido automáticamente cada cierto tiempo, asegurándose que los niveles de stock de seguridad disponibles sean siempre suficientes al principio de cada ciclo.

Para los productos de ciclo de vida corto y plazos de reaprovisionamiento largos (moda, revistas, etc.), se suele hacer un único pedido inicial para cada artículo, ya que normalmente no existe la posibilidad de reaprovisionamiento.

En este caso, hay que definir al principio de cada periodo el stock total, es decir, el tamaño del lote más el stock de seguridad, que se tendrá disponible. Es el modelo conocido como "fractila crítica", en el que hay que evitar tanto un exceso de existencias que nos obligue a malvenderlas como una carencia que origine roturas.

Implicaciones prácticas

Para tomar el pulso a la gestión de inventarios y sus costes, los autores recomiendan a los directivos plantearse una serie de preguntas clave: cuántos stocks tienen y para qué, si los criterios de gestión de stocks están unificados, qué departamento los gestiona, qué mecanismos emplea la compañía para mejorar estos aspectos, etc.

Es importante recordar la existencia de una serie de palancas sobre las que se puede actuar para mejorar la gestión de inventarios:

1. Tamaño del lote: Para reducirlo se pueden ajustar los costes y tiempos de preparación del cambio de lote y buscar alternativas para aprovechar las economías de transporte. Para lo primero se deben revisar las tareas y herramientas utilizadas. Para lo segundo es posible llegar a acuerdos para consolidar envíos con otros fabricantes.

2. Variabilidad de la demanda: Actuar sobre este factor tanto en cantidades como en tiempos permite reducir los stocks de seguridad. Es posible moderar la incertidumbre colaborando con los clientes y proveedores, centralizando los stocks y las previsiones, y ajustando el número de referencias.

3. Plazo de entrega: Cuanto mayor es, más stock de seguridad se necesita. Por ello conviene mejorar la colaboración con proveedores y clientes, y recurrir a medios de transporte más rápidos cuando la incertidumbre de la demanda es muy alta.

4. Nivel de servicio: Este puede ser exagerado debido a un exceso de celo comercial o del departamento de operaciones, pero hay que ajustarlo a las necesidades reales.

Conclusión

Los stocks representan generalmente una de las mayores inversiones que realiza la empresa y sus costos de mantenimiento representan con frecuencia alrededor del 30% anual.

Es así, que uno de los temas del área de la dirección de producción más comentada en los últimos tiempos en todo el mundo, tanto al nivel de las grandes empresas fabricantes como distribuidores y de las medianas y pequeñas empresas, es el de la gestión de los materiales y el control de los stocks.

Los stocks resultan imprescindibles para proporcionar un buen servicio al cliente, efectuar las operaciones de la fábrica lo más eficientemente posible manteniendo la producción a un ritmo regular y para producir lotes de tamaño razonable.

No obstante, si bien resulta útil y necesaria una inversión en stocks, también es cierto que el stock excesivo resulta perjudicial para la empresa.

Desde el punto de vista empresarial, es importante encontrar un equilibrio en las inversiones en stocks de acuerdo con las otras necesidades de capital, tales como modernizar la empresa, pagar dividendos a los accionistas, desarrollar nuevos productos, etc.

Fuente: Lago Esteban, Alejandro; Sachon, Marc; Moscoso, Philip G./ IESE Insight

miércoles, 18 de julio de 2012

Cómo retener el mejor talento dentro de la empresa: Pregúnte a sus estrellas qué es lo que quieren

Ana Dutra




En tiempos difíciles, motivar a las personas puede caer a la parte más baja de la lista de prioridades.

Cómo retener el mejor talento dentro de la empresa: Pregúnte a sus estrellas qué es lo que quieren


La supervivencia ocupa el primer lugar, dado que el riesgo de defección es mucho menor en tiempos de recesión. La gran mayoría de las personas se siente aliviada por no formar parte de una reducción de personal y, mientras que los que demuestran mayor rendimiento y capacidades tienen una ma yor flexibilidad para el movimiento, el hecho es que no se sienten muy dispuestos a vender sus habilidades en un mercado a la baja.

En estos tiempos conservar sus mejores ejecutivos e inspirar al resto es una necesidad de creciente importancia dentro de las funciones del máximo directivo.

El aspecto financiero no es la respuesta: El dinero solo influye en términos de retención cuando las compañías pagan salarios por debajo de la media del mercado. El compromiso de los empleados es un compromiso multidimensional, y las compañías han de sopesar la retribución, la conciliación vida-trabajo, los programas para el desarrollo de la carrera y otros aspectos que contribuyen a la satisfacción de los empleados.

Obviamente, no hay una solución única que permita mantener a las personas contentas y comprometidas con su trabajo, pero sí que hay algunas cosas que se pueden hacer y que, en términos generales, contribuirán de forma positiva al entorno profesional que se vive dentro de la empresa. Estas son tres de ellas:

1-. Identifique a aquellas personas que no puede permitirte perder: Para hacer esto, obviamente tiene que tener clara su estrategia. Son muchos los directivos incapaces de repensar las estrategias asumidas. En estos momentos cambiantes, es imperativo revisarlas regularmente, al menos una vez al año.

Al repasar el plan estratégico, debe alinear las decisiones que tome en el ámbito del capital humano con la estrategia de dicho plan. Por ejemplo, si se está dando cuenta de que, hoy en día, el crecimiento proviene del exterior, tendrá que centrarse en retener y reclutar ejecutivos quecuenten con una experiencia global y una capacidad contrastada para actuar en mercados exteriores.

En cambio, si su estrategia está centrada en un crecimiento por adquisición, deberá priorizar los procesos de selección y retención de personas valorando las capacidades que estas tengan respecto de la integración y las fusiones y compras.

No puede dejar de considerar que un ejecutivo que ha sido bueno en procesos de reducción de costes no tiene por qué serlo en procesos de aceleración del crecimiento exterior. La clave de esta política es intentar asegurarse de que invierte en las personas adecuadas –aquellas capaces de ejecutar la estrategia a largo plazo de la compañía– en el momento adecuado.

2-. Diferencie entre lo que es bueno y lo que es perfecto:Se necesita una combinación equilibrada entre estrellas y ejecutores, y para poder mantener un adecuado equilibrio, preservando a los mejores de ambos bandos, hay que tener muy en cuenta sus necesidades diferenciadas.

Las estrellas, esos empleados de alto potencial, se mueven esencialmente por los retos que harán avanzar sus ambiciones profesionales. Se ven a sí mismos dirigiendo una división en el futuro a medio plazo, o incluso la compañía.

Con un “cableado” diferente de quienes tienen un rendimiento sólido, las personas con un alto potencial encuentran aburridas las tareas normales. Quieren llevar los objetivos más allá y tener una oportunidad para ser los responsables de esos objetivos. Por eso, el dinero no consigue que se queden, ya que si ven que pueden alcanzar sus objetivos de una forma rápida en otra compañía, allí se irán.

Los incentivos correctos y adecuados para este tipo de high potentials se centran en posiciones que sean interesantes y representen un reto, así como en una clara oportunidad de avanzar en la estructura de la empresa. La flexibilidad en los horarios, al igual que los acuerdos que les permitan tomar vacaciones no pagadas, compartir proyectos o trabajar de forma remota –como puede ser el teletrabajo– son aspectos que tienen un gran peso a la hora de su fidelización.

Por otro lado, la mayoría de los empleados de una empresa son esas personas con un rendimiento consistente, aunque quizás nunca lleguen a la última planta, a la de Dirección. Son estos quienes mantienen las estructuras y su funcionamiento.

A este grupo se le motiva principalmente por la seguridad, la lealtad, así como por una cultura sana que esté a la altura de sus valores. Están más preparados para buscar los beneficios y los incentivos que se relacionan con la estabilidad, tales como cobertura sanitaria, ayudas para la educación, programas de formación u otras facilidades. Por eso, para estos trabajadores que tienen un gran rendimiento y son la espina dorsal de la organización, aunque no formen parte de los de alto potencial, la empresa también les debe mostrar lealtad y confianza, mediante planes de incentivos a largo plazo.

3-. Conozca las generaciones de sus empleados: Algunos gurús han definido a la generación X como aquellos nacidos entre 1964 y 1972. La generación Y abarcaría de 1972 a 1982, y aquellos nacidos después de esta fecha serían la generación de Internet (Net-geners).

Para ellos, incentivos tales como compartir el trabajo, un horario flexible y la sensación de tener ante sí un reto son atractivos o alicientes potentes; en cambio, para la generación X, aspectos como la seguridad en el trabajo, un salario base elevado y beneficios sociales, como cobertura sanitaria o un programa para ayudar en la educación, son las principales palancas de motivación.

La clave para mantener un equilibrio racional consiste en ser atractivo para los jóvenes, sin dar la impresión ante los empleados más mayores de que la compañía apoya o se implica más con las nuevas generaciones. Ser capaces de ofrecer a cada grupo de edad aquello que desea nos permitirá mantener mejor y más tiempo a quienes deseamos que continúen en la empresa.

Esto supone saber quién es tu gente y qué es lo que más le preocupa. ¿Por qué tener una política de coche de empresa cuando las nuevas generaciones lo único que desean es poder viajar o, en el caso de las personas más maduras, una cobertura médica mejor?

Las difíciles decisiones que los máximos directivos han tenido que tomar para que su compañía pudiese continuar existiendo, cuestiones tales como la congelación de los salarios, los cambios en las pensiones, paros obligatorios, recortes en la formación etc., erosionan los lazos entre empleados y empresa.

Conclusión

Cuando entremos (si Dios quiere pronto), en un período de recuperación, debemos intentar renovar o restaurar esos lazos que dan un sentido de orgullo y de propósito a los empleados; porque no son sencillamente algo que sirva para devolver o recompensar los esfuerzos que se hayan impuesto sobre la base laboral, sino más bien la mejor ventaja competitiva a la hora de atraer el talento.

Fuente: Ana Dutra, CEO de Korn/Ferry y de Leadership & Talent Consultants/ Executive Excellence

martes, 17 de julio de 2012

Negocios en entornos globales: Catorce preguntas para alcanzar la efectividad intercultural



"La formación intercultural se está transformando en un elemento pilar en los programas de desarrollo de muchas organizaciones en todo el mundo."

Negocios en entornos globales: Catorce preguntas para alcanzar la efectividad intercultural.


El proceso globalizador, sumado a los avances tecnológicos, implica que ya no sea necesario viajar a otro país para tener algún grado de exposición internacional. Por esta razón, a continuación le presentamos una serie de preguntas que le pueden dar las pautas para reflexionar sobre su grado de preparación para enfrentar los desafíos y oportunidades de trabajar en un contexto internacional:

Preguntas de conciencia cultural

Son las preguntas básicas de reconocimiento del impacto de las diferencias culturales y que por lo general implican algún grado de choque cultural. Se enfocan en el “qué” y el “por qué” y responderlas le permitirá reconocer la influencia que tiene la cultura en el estilo de trabajo y comunicación de las personas como vía para descubrir las oportunidades y beneficios que representa la diversidad cultural.

1. Las generalizaciones y los estereotipos culturales, ¿son perjudiciales o útiles?

2. ¿Por qué las personas de distintas nacionalidades parecen comportarse de manera diferente en las reuniones?

3. ¿Por qué parece que algunas culturas siempre quieren apurar las cosas

4. ¿Por qué a algunas culturas les toma tanto tiempo acordar sobre algo

5. ¿Por qué a veces me responden “sí” cuando en realidad quieren decir “no”?

6. ¿En qué situaciones no se trata de “la cultura”?

7. Si todos los miembros de nuestro equipo fueran del mismo país, ¿sería más o menos efectivo?

8. Cuando viajo al extranjero, ¿debería adaptarme a su cultura? Si es así, ¿hasta qué punto?

Preguntas de estrategia intercultural

Son cuestiones de resultado que van más allá del choque cultural y que identifican en la diversidad cultural una fuente de fortaleza competitiva.

Se enfocan en el “cómo” y las respuestas brindan guías de acción para elaborar estrategias de ajuste cultural que permitan generar mejores resultados al trabajar entre personas de diferentes países.

1. ¿Cómo podemos construir relaciones laborales productivas con otras culturas?

2. ¿Cómo puedo evitar ofender a personas de diferentes culturas?

3. ¿Cómo puedo lograr que diferentes culturas trabajen para un mismo deadline?

4. ¿Cómo puedo asegurarme de que las necesidades y perspectivas de cada país sean consideradas sin tener que agregar más tiempo a cada proyecto

5. ¿Cuál es la mejor manera de influenciar a alguien de otra cultura

6. ¿Cómo puedo mejorar la efectividad de nuestro negocio mientras enfrentamos desafíos globales crecientes que requieren cooperación internacional?

Conclusión

Diversos estudios han demostrado que trabajar en un contexto multicultural dónde no se realizan ni responden estas preguntas, puede requerir más tiempo en la ejecución de proyectos, mayor frustración y malos entendidos, menor productividad en el trabajo, reducción de ingresos, relaciones laborales conflictivas y pérdida de oportunidades.

La formación intercultural puede ayudar a las organizaciones a formularse las preguntas correctas en términos de efectividad intercultural y a su vez, a responderlas adecuadamente a través del desarrollo de Inteligencia Cultural.

¿Ha podido encontrar la respuesta a alguna de preguntas mencionadas? ¿Cómo lo ha hecho?

Fuente: Iceberg Consulting

Actividad de la empresa en entornos globales: Claves del proceso de internacionalización


"Nos encontramos en un momento histórico. Probablemente, el más complicado al que nos hemos tenido que enfrentar. La globalización ha acarreado unos cambios tan profundos, rápidos y complejos que o los entendemos, o no seremos capaces de competir en esta nueva era."

Actividad de la empresa en entornos globales: Claves del proceso de internacionalización

Muchos de Uds. no se inmutarán ante esta afirmación, ya que la han leído, releído y escuchado en periódicos, radio y televisión. Sin embargo, posiblemente, ninguno de ellos ha analizado con toda su crudeza qué es lo que realmente significa y cómo afrontarla. De esto me gustaría tratar.

Globalización y producción

En la actualidad la empresa debe entender y mirar los mercados exteriores con la convicción de que la internacionalización es una palanca clave para lograr la competitividad global de sus negocios.

La globalización ha provocado la fragmentación de la cadena de valor. Los aprovisionamientos y las producciones se han desarrollado en otras ubicaciones geográficas, en países emergentes.

Una forma habitual de abordar con éxito el nuevo escenario global es multilocalizárse en lugar de deslocalizarse. Esto significa que no se trasladan activos industriales a otros países destruyendo empleo en el mercado local, sino que se trata de implantar compañías filiales y sucursales en otros países manteniendo los activos en dicho mercado local.

Si la planificación es adecuada los resultados pueden ser espectaculares: Aquellas compañías industriales con al menos una fábrica en el exterior han mejorado ventas, exportaciones, valor añadido, patentes y han protegido el empleo mucho mejor que aquéllas que no se han atrevido a instalarse en el exterior.

Globalización e innovación

Pero esta transformación no ha terminado. Falta la fragmentación de la innovación y la de los mercados.

En efecto, las producciones y los aprovisionamientos se han ubicado en países de bajo coste. De hecho, el 80% de las producciones de electrodomésticos, ascensores, máquina herramienta, aerogeneradores o placas solares se concentra en diez países en el mundo.

En este sentido, para alcanzar los niveles de competitividad necesarios es inevitable contar con estructuras corporativas, plataformas de aprovisionamiento o plantas productivas en esos países.

Sin embargo, nos falta abordar la innovación y los mercados con la misma decisión. La innovación se desarrolla en otras ubicaciones geográficas, a veces cercanas a las productivas: por ejemplo, Estados Unidos, China, Japón, Alemania o Corea; otras veces alejadas: Israel, Singapur o los países escandinavos.

Para alcanzar el éxito, obtener la necesaria rentabilidad y garantizar la permanencia de la empresa a largo plazo se requiere de estrategia, profesionalidad y apertura de mente: 80 millones de personas entrarán cada año en la clase media mundial desde 2010 a 2030. Una oportunidad de oro para introducirnos en esos mercados emergentes y conseguir mejorar nuestra competitividad allí y aquí.

El “tsunami” oriental

Las consecuencias de este proceso son evidentes: los costes laborales en los países emergentes varían entre 0,4 €/hora en Vietnam, 1 €/hora en China y 4 €/hora en Brasil, frente a los 16-20 €/hora en España.

Además, los países emergentes se están equipando masivamente en máquina herramienta y bienes de equipo. China ha consumido en los 2 últimos años entre el 37 y 45% del total mundial: más que los diez países siguientes juntos. Además,

Es evidente que el talento que generan es muy superior al de los países occidentales. Sólo China “produce” más ingenieros superiores – 500.000– que Estados Unidos y Europa conjuntamente. En patentes, para el año 2013 China superará la suma de Estados Unidos y Japón.

Qué decir de los mercados: España crecerá aproximadamente un 6 % acumulado los próximos cinco años, mientras que los países emergentes crecerán un 38% y China un 56%. Por tanto, los elementos claves de la competitividad: costes, tecnología y marca-mercado, han migrado de Occidente a Oriente.

Si lo reflejamos en una cuenta de explotación, los beneficios de empresas de países emergentes son entre 3-4 veces superiores a los nuestros. Es decir, estamos inmersos en un auténtico “tsunami” que no ha hecho más que empezar.

Internacionalización, palanca clave de desarrollo

Parece claro a la vista de esta situación que la internacionalización es la palanca clave para conseguir mantener y desarrollar nuestras cooperativas en la nueva complejidad. ¿Cómo lo hacemos? A nuestro modo de ver, a través de dos niveles.

En primer lugar profundizando en las herramientas actuales: plataformas de compra en países de bajo coste, parques industriales, estudios de mercado avanzados, apoyo en relaciones institucionales, búsqueda de proyectos integrales, además de todo tipo de soporte desde las nueve delegaciones corporativas repartidas por el mundo.

Actualmente es necesario e ineludible fijar la vista en los países emergentes más interesantes para invertir, teniendo en cuenta cómo van a evolucionar sus costes de producción , cómo se aborda la diplomacia corporativa para interactuar eficazmente con multinacionales y administración. A todo ello se debe unir el apoyo a procesos de innovación, la búsqueda de alianzas y la articulación de proyectos integrales.

Conclusión

El escenario global de los negocios impone un cambio profundo de mentalidad para conseguir alcanzar los objetivos marcados por la empresa

El cambio de paradigma nos obliga a contemplar el mundo como un solo mercado. Hemos de instalarnos en los mismos lugares desde los que hoy nos llega una competencia cada vez más potente.

Hemos de aprender a considerar aquellos mercados como nuestros, con la misma naturalidad y conocimiento con los que hoy hablamos de nuestros clientes tradicionales. Ya no sirve solamente con encontrar un buen expatriado y enviarle al extranjero para que gestione nuestra presencia allí. Esta vez el cambio necesario deberá pasar por la organización en la casa matriz y por nuestras personas en el exterior.

Hemos de entender a las personas como parte de un único equipo transnacional. Las organizaciones de las casas matrices tienen que incorporar a su mentalidad que las peticiones de los países emergentes son tan importantes o más que las de los mercados tradicionales y que las “cosas raras” que piden son las que realmente necesitan y no las que nosotros pensamos que deberían necesitar.

Esto se soluciona con humildad, empatía, escucha y compromiso, enfrentándo directamente el desafío de conseguir cuotas de mercado, rentabilidad y desarrollo para la empresas fuera y como consecuencia, en el escenario doméstico.

Necesitamos cambiar. Sabemos, debemos y podemos hacerlo.

Fuente: Josu Ugarte

domingo, 15 de julio de 2012

Cómo alcanzar el éxito empresarial: Los diez rasgos de los grandes triunfadores


Existen muchos casos de éxitos efímeros (‘one hit wonders’ en inglés), pero hay otros,más escasos, de personas que parecen triunfar en todo lo que hacen. ¿Qué los hace especiales? ¿Hay algún secreto en su éxito?

Cómo alcanzar el éxito empresarial: Los diez rasgos de los grandes triunfadores

Estas són algunas dede las características comunes a todos ellos

1. ¡Trabajan duro! Y pelean a tope: Son personas madrugadoras, que no se quejan, que no se rinden y que se exigen al máximo. Eso sí, en contrapartida también suelen exigir mucho a los demás.

2. Siempre están deseando aprender y son terriblemente curiosos: En muchos casos no siguen una educación formal o incluso la abandonaron, como es el caso de Steve Jobs (no confundir con “abandona los estudios formales para tener éxito”), pero siempre obtienen ventajas de lo que aprenden. No se trata de grandes capacidades intelectuales o de una gran memoria, si no de obtener la información y hacer algo nuevo con ella, aplicarla en algo nuevo e impresionante.

3. Se relacionan: Conocen a muchas personas, de muy diversos ambientes y mantienen la relación con ellas. Saben escuchar, de hecho lo hacen mucho más de lo que hablan y, salvo excepciones, no son el alma de la fiesta. Valoran sus relaciones y la gente que los conoce los valora a ellos.

4. Trabajan para mejorar: En todos los aspectos, en los que son peores y en los que ya son buenos. Siempre con modestia (las estrellas efímeras se vuelven arrogantes y se consumen). Cuando algún aspecto de su vida o un proyecto iniciado fracasa, tratan de aprender de ello y hacerlo mejor la próxima vez. Los grandes triunfadores no toleran los defectos: los corrigen.

5.Son personas extraordinariamente creativas: No se detienen. Donde otros ven problemas o limitaciones ellos ven oportunidades, nuevas posibilidades y combinaciones. Preguntan, piden consejo, pruebas cosas, consultan (a expertos y a aficionados), siempre en busca de una solución mejor, más rápida, más barata. ¡La gente de éxito crea cosas!

6.Confían en sí mismos y asumen responsabilidades: No les abruma la responsabilidad, la culpa, no pierden el tiempo quejándose. Toman decisiones y siguen adelante… Toman la iniciativa y aceptan la responsabilidad del éxito (y del fracaso).

7. Permanecen tranquilos y conservan la perspectiva: Incluso en periodos de estrés o cambios respetan los tiempos, conservan el buen humor y la paciencia. Rara vez se dejan vencer por el pánico o toman decisiones impulsivas. En medio de una crisis, respiran profundamente, formulan las preguntas adecuadas y toman las decisiones: ¡eso es un triunfador

8. Viven el momento: Valoran cada detalle del presente, una conversación, una buena comida... Nunca parecen sobrepasados y aprovechan el tiempo. ¡No pierden el tiempo, lo utilizan sabiamente!

9. Miran al mañana: Observan tendencias, cambios y las sutiles señales que otros no llegan a percibir y las interpretan para dar forma a su próximo gran éxito.

10. Reaccionan al momento: Cuando una inversión no merece la pena, venden. Cuando ven una oportunidad, llaman. Si una relación importante se está enfriando se toman el tiempo necesario para renovarla. Cuando una nueva tecnología o un nuevo competidor entra en juego son siempre los primeros en reaccionar.

Y, sobre todo, actúan y confían en la suerte pero es un ente esquivo al que hay que provocar para que acuda, porque como alguien dijo por ahí, con esa brevedad que caracteriza a los twits: “Pensar – Actuar = Nada”

Fuente: Dr. Philip E. Humbert- Rodrigo Borrego/ Managers Magazine

viernes, 13 de julio de 2012

Diferenciándose de la competencia: Cómo reconocer la verdadera innovación


"De todos es sabido que las empresas innovadoras disfrutan de una ventaja competitiva sostenible sobre sus rivales. A las compañías que lanzan productos pioneros les suele ir bien, mientras que las que no lo hacen se estancan."

Diferenciándose de la competencia: Cómo reconocer la verdadera innovación

En un mundo donde la capacidad de innovación es tan valiosa, es fundamental que los directivos entiendan qué es y cómo pueden fomentarla en el seno de sus empresas.

La innovación como fenómeno organizacional se investiga desde hace mucho tiempo y en una gran variedad de áreas. Pero debido precisamente a esta diversidad, las definiciones del término se han vuelto ambiguas o les falta consistencia.

El profesor del IESE B. Sebastian Reiche, Eric Quintane (Universidad de Lugano), R. Mitch Casselman (Universidad St. John's de Nueva York) y Petra A. Nylund (EADA) intentan aclarar el concepto de innovación.

Los autores analizan la literatura sobre innovación y proponen una nueva definición que permite una mayor precisión a la hora de valorar la capacidad de innovación de una empresa.Su definición no solo tiene en cuenta nuevas tecnologías y patentes de producto, sino también la innovación de servicios y cómo los directivos pueden distinguir entre lo verdaderamente innovador y lo que es simplemente nuevo.

Qué es la innovación

En 1934, el economista austriaco Joseph A. Schumpeter definió la innovación como "la primera introducción de un producto, proceso, método o sistema nuevo". Su definición destaca la naturaleza dual de la innovación: es tanto el resultado como los métodos utilizados para alcanzarlo, algo que la investigación tradicional ha obviado al centrarse en uno u otro aspecto.

La definición de la innovación como proceso ha permitido a los investigadores estudiar las distintas actividades que la hacen posible. En general se mencionan dos fases: la de generación de ideas (que suele iniciarse al percibirse un nuevo mercado u oportunidad de servicio) y la de implementación.

Cuando se contempla la innovación como resultado, lo importante es la novedad. Para ser innovador, un producto o servicio ha de ser más nuevo y mejor que lo que había antes. Aun así, como subrayan los autores, basta con que una idea o producto sean percibidos como nuevos por quienes los valoran, usan o necesitan.

La forma más habitual de medir el éxito de una innovación de producto es fijarse en el resultado, en concreto el número de patentes que ha generado. Sin embargo, este método no sirve para la innovación de procesos o servicios.

El papel del conocimiento

En su análisis de las investigaciones basadas en el conocimiento, los autores advierten la ausencia de un elemento. Aunque los distintos académicos coinciden en que el principal resultado del proceso de innovación son los nuevos conocimientos, no especifican qué procesos de conocimiento tienen más probabilidades de generar, acelerar o sostener la innovación.

Por otro lado, no hay consenso entre los académicos sobre qué es el conocimiento, aunque sí están de acuerdo en que sin él es poco probable que haya innovación.

Condiciones para la innovación

Según los autores, la innovación es en esencia un conocimiento nuevo. Aunque pueda ser fruto de un accidente feliz, el resultado contiene todo el conocimiento necesario para entender cómo se ha originado y, lo que es más importante, cómo se puede reproducir.

Pero no todo el conocimiento nuevo es necesariamente innovador. Para que lo sea deben darse tres condiciones:

1. Duplicabilidad: La innovación no sirve para nada si no se puede reproducir. Una vez innovado un producto, sus ingenieros han tenido que adquirir el conocimiento necesario para crear un segundo producto similar al primero sin tener que volver a generar dicho conocimiento.

2. Novedad en el contexto donde se introduce el producto: Como ya hemos visto en las definiciones tradicionales, la innovación ha de ser percibida como novedosa por quienes la valoran. Pero, ¿en qué grado exactamente debe serlo para que se considere una creación?

Si el conocimiento existía antes y se utilizó en el mismo contexto, lo que se ha hecho ha sido simplemente reproducir o adoptar un producto innovador. Si no existía ni se utilizó, entonces tenemos un producto innovador, aunque se hubiera creado en otro contexto. Un ejemplo sería un nuevo producto que debe adaptarse en profundidad para ser utilizado en un nuevo contexto.

3. Utilidad demostrada: ¿Mejora una innovación un proceso o una situación? Un invento puede ser nuevo, pero si no mejora los procesos o situaciones previos, no es una innovación. Como explicó Schumpeter, los inventos pertenecen al ámbito de las ideas, mientras que las innovaciones son sus implementaciones prácticas.

Conclusión

La innovación se puede definir como la creación del conocimiento necesario para reproducir el proceso que conduce a resultados innovadores. Dicho conocimiento debe ser duplicable, considerarse nuevo en el contexto en que se introduce y haber demostrado su utilidad en la práctica.

Al distinguir entre innovación y conocimiento nuevo y no hacer referencia a la tecnología o a los productos, esta nueva definición, de mayor amplitud, abre la puerta a estudiar más a fondo la innovación que no es de producto y la generada en cualquier parte de una organización.

Entendida así, la innovación debería permitir a los directivos adoptar métodos alternativos, más integrales, para medir y premiar la innovación en sus empresas.

Fuente: E. Quintane; R.M Casselma; B. Reiche Sebastian; P.A. Nylund/ IESE Insight