La importancia del dominio propio en la dirección: Self-Coaching para directivos y empresarios

"El modo más eficaz para generar el cambio con éxito es crearlo. Lo importante de ser un agente del cambio es que cambia la mentalidad de la organización entera.En lugar de ver el cambio como una amenaza el personal llega a considerarlo una oportunidad “ Peter Dracker

La importancia del dominio propio en la dirección: Self-Coaching para directivos y empresarios

El dominio propio constituye una disciplina básica para cualquier empresario y directivo. Con su expansión podemos crear los resultados que más nos importen. Abordamos nuestros objetivos como una tarea creativa, como un artista aborda una obra de arte o un deportista de élite la preparación de un campeonato del mundo. Lo hacen consagrándose a un auto-entrenamiento -self-coaching- incesante, a un aprendizaje continuo.

El dominio propio es abordar nuestros objetivos de manera creativa. Es la finalidad del Self-coaching o Coaching con uno mismo.Lo extraordinario, aunque pocas personas lo tienen en cuenta, es que esta visión sólo depende de uno mismo.

Tenemos el poder de reivindicar, cambiar o ampliar nuestra visión y, por tanto, nuestro proyecto deseado. Los empresarios y directivos con alto nivel de dominio propio tienen un sentido especial de la visión, la transforman progresivamente en vocación. Si, además, tienen perspectiva sistémica, ven la realidad actual como un aliado y no como un enemigo.

Aprenden a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en vez de resistirse. Consideran, como decía Peter Dracker, “que el modo más eficaz para gobernar el cambio con éxito es crearlo.” Lo ven como una oportunidad en lugar de una amenaza. Se sienten conectadas con otras personas y con la vida misma. Se sienten parte de un proceso creativo más amplio en el cual pueden influir sin controlarlo unilateralmente.

¿Cuál es la esencia del dominio propio?.Dos preguntas clave constituyen su esencia:

a. ¿Sabe claramente el proyecto que es importante para ti?
b. ¿Tiene conciencia clara de tu realidad actual?

Diagrama de la tensión creativa


La primera pregunta como un foco luminoso que le ayuda a clarificar el proyecto que auténticamente le importa. Es tu auténtica visión. ¿Cuántas veces ha pasado el tiempo afrontando problemas que le crean una visión borrosa e imprecisa del proyecto que realmente quiere?

La segunda es otro foco que le ayuda a ver continuamente con mayor claridad su realidad actual.¿Cuántas veces se ha atascado en relaciones contraproducentes insistiendo en fingir que todo iba bien? Al dirigirse hacia su proyecto deseado es indispensable que sepa dónde está ahora.

La diferencia, la brecha, entre su visión y una clara conciencia de su realidad actual, con perspectiva sistémica, genera lo que denominamos tensión creativa.

La tensión creativa es la fuerza que nos impulsa a reducir la brecha entre visión y realidad actual. Esta tensión creativa constituye la esencia del dominio propio si sabes aprender a generarla y sostenerla. La representamos metafóricamente con la banda elástica del diagrama anterior.

Proceso de fijación de tus objetivos prioritarios

¿Conoce a alguien que nunca sabe lo que quiere? ¿Que intenta una cosa y luego la deja por otra? ¿Que siempre está confuso?.Es que, ¿cree que se puede acertar un blanco si no sabe dónde está?

Nuestro proceso de fijación de objetivos empieza por que conozca exactamente lo que quiere. Su proyecto deseado. La fijación precisa y clara de sus objetivos influye directamente en la capacidad de explotación y organización de sus recursos así como en la identificación de los que le faltan, también de las oportunidades, opciones y alternativas para su aprovechamiento.

La clave fundamental para que conseguir algo es saber exactamente lo que nos importa. Si quiere que tu mente funcione eficazmente, a nivel consciente, es indispensable que desarrolle una percepción previa de los resultados que deseas.

Seguramente muchas veces se habrá preguntado:

a. ¿Qué problemas tendré?

b.¿Cómo podré resolverlos?

c ¿De quién es la culpa?

d. ¿Por qué, eso, me está sucediendo a mí?

Estas preguntas concentran su atención en lo que está mal en el presente y no le permiten progresar.Ninguna d contribuye a crear ni a consolidar sus objetivos.

Si queremos cambiar el presente, no es necesario meterse en “la arqueología del problema”. Tampoco echar la culpa a nadie ni lamentarte. Lo que funciona es pensar en lo que queremos.. Como acabamos de decir, es la clave para construir el proyecto que deseamos.

Prioridades y sus motivaciones

Podemos escoger las prioridades en función de los sentimientos estimulantes que nos produzcan la satisfacción de los mismos. Si somos capaces de encontrar motivos suficientes para hacer algo, tendremos los recursos más poderosos para conseguirlo. La decisión firme de hacer algo es un motivador más potente que el propio objetivo.

Es mucho más importante saber por qué queremos una cosa que cómo conseguirla.
Eso sí, tenemos que hacer lo que legítimamente sea necesario para conseguirlo. Ganar mucho dinero puede ser un objetivo. Pero a nuestro cerebro tenemos que decirle algo más preciso. Si le decimos que queremos ganar seis mil euros mensuales y porqué, estaremos mucho más motivados para conseguirlo.

Proceso de toma de conciencia

El proceso de toma de conciencia, el identificar conscientemente el posicionamiento personal, el conocernos a nosotros mismos y nuestro entorno, es fundamental para establecer las estrategias adecuadas para mantener la visión, alcanzar y desarrollar los objetivos de nuestro proyecto. Gran parte del proceso del Self-coaching con toma de conciencia, se basa en esto.
Vamos a verlo en tres fases:

1. Fase de identificación

Conviene revisar e identificar los principales recursos de que disponemos: nuestros estados psíquicos, valores, creencias, medios materiales y económicos, relaciones, preparación, aptitudes, entorno, disponibilidad de tiempo… nuestros puntos fuertes.También los puntos débiles, lo que nos impide alcanzar lo que deseamos, los recursos que nos hacen falta.

El orden no es importante, puede, incluso, que mientras se buscan las oportunidades o recursos salgan riesgos o necesidades y viceversa.

2. Fase de valoración

Una vez que consideramos que tenemos el inventario, hay que valorarlo. Conviene ver cuáles son los sentimientos generales con respeto a las perspectivas de consecución del objetivo.

3. Fase de inventario de alternativas

Se concentra en la preparación del plan. Una vez sabemos dónde estamos, necesitamos buscar alternativas que nos lleven al objetivo. Podemos iniciar otro inventario de todo lo que podemos hacer para mejorar nuestra posición actual.

¿Cómo se pueden mejorar o cambiar los puntos débiles? ¿Cómo podemos encontrar los recursos que nos faltan?

Para ello, es conveniente repasar el inventario y ver cuáles pueden mejorar, cómo cambiar los que nos dificultan la obtención del objetivo y, sobre todo, con la máxima flexibilidad buscar, identificar y descubrir nuevos recursos, acciones y valores que ayuden a mejorar la posición para conseguir los resultados deseados.

No debemos preocuparnos si hay pocas alternativas o, haciendo una nueva valoración, no nos sentimos satisfechos. Es positivo comprobar que uno no tiene todas las respuestas. Criterios de selección de las acciones del plan de acción
El proceso de planificación que propongo es un prototipo para planes futuros. Es un proceso para conseguir una asociación neurológica automática, como todo buen aprendizaje generativo.

Podemos preguntarnos: ¿Qué criterios debemos utilizar para realizar la selección de estas acciones?La experiencia en el modelaje de los planes que alcanzan mejores resultados, aconseja seleccionar de tres a cinco:

•Que sean una atracción o una oportunidad clara para alcanzar tus objetivos.

•Que supongan un riesgo para alcanzarlo.

•Que supongan un apalancamiento para convertirlo en oportunidad. En este caso es conveniente añadir opciones y alternativas.

También es conveniente que todos sean:

•Lógicos y que se enfoquen hacia el objetivo.

•Viables y verificables: que puedas realizar realistamente en un plazo adecuado y que tengas medios de verificarlo.

•Que tengan la máxima prioridad en el tiempo.

El primer criterio es fundamental, hay que seleccionar las acciones que tengan más fuerza para alcanzar el objetivo.En el caso de que sólo existan riesgos, hay que buscar prioritariamente opciones y alternativas de apalancamiento.

También es indispensable que en todas las acciones lleve la iniciativa, que tenga el dominio de su realización y la flexibilidad de elección de las opciones y alternativas.

Diseño del Plan

Podemos diseñar un plan de acción de manera muy sencilla. Una lista de acciones concretas que creamos necesarias para conseguirlo. El “Prototipo del diseño de un plan de acción.”Cuando ya sabemos lo que queremos, por qué lo queremos, los recursos que disponemos y los que tenemos que buscar. Cuando ya existe un inventario abierto de oportunidades y riesgos, lo decisivo son las acciones para alcanzarlas o substituirlos con eficacia.

Para orientar y corregir estas acciones es muy útil un plan de acción, lo más progresivo posible, paso a paso, con todos los detalles importantes. El proceso de planificación que estamos realizando es un prototipo para los futuros planes. Cada seguimiento es un puente hacia un nuevo plan.

Se ha comprobado que los planes que tienen más éxito, son aquellos que se inician por la meta final y se va retrocediendo hasta el presente. Por tanto, es conveniente empezando por las metas definitivas y retroceder paso a paso. También, asegurarse de que los planes empiezan por algo que podemos iniciar hoy mismo.

¿Cuántas acciones debemos incluir en el plan? Como podemos suponer, depende del objetivo, las opciones, las metas y de ti mismo. Partiendo de la base de que, un plan de acción forma parte de un proceso permanente de valoraciones y revisiones, que le harán progresivamente proactivo al cambio, le sugerimos no más de cinco o seis acciones. Elija las que creas que le ayudarán a mejorar su posición para alcanzar su objetivo. Con la experiencia podrás seleccionar muchas más, mejores y, muchas veces, sin necesidad de escribirlas.


Partiendo del inventario de oportunidades y riesgos, hay que hacer una relación de las cinco o seis acciones que nos faciliten la atracción y la obtención de estas oportunidades, eliminen o apalanquen riesgos, puntos débiles o puedan encontrar recursos que nos falten. Este es el primer plan de acción que impulsará un proceso reforzador para alcanzar nuestro objetivo prioritario.

Seguimiento con perspectiva sistémica

Mientras vamos conociendo este sistema, si no nos hemos implicado en el y hemos empezado a tener buenos resultados, puede que tengamos la impresión de que aprendemos algo pero que todo seguirá como antes. Podemos contratar un Coach, o, hacer esfuerzos y asumir nuestro dominio propio, alcanzar lo que auténticamente queremos o que queramos lo que tenemos.

Pero lo primero que tenemos que asumir es que esto sólo ocurrirá, si nosotros hacemos que ocurra. El conocimiento no basta, hay que hacer lo que sabemos, solamente la acción continuada atrae y obtiene resultados. La mejor estrategia para obtener resultados es la perseverancia con perspectiva sistémica.

Conclusión

Con la dirección de nuestros modelos mentales y emocionales. Con una combinación de realismo y optimismo. Si nos negamos a ver los problemas y los riesgos, la acción con perseverancia nos puede llevar a un desastre. Y, peor será si sólo vemos los problemas y los riesgos.

Para conseguir modelos mentales y emocionales perseverantes, necesitamos perspectiva sistémica y equilibrio. Que los problemas sean minoritarios frente a las soluciones.

Para lograrlo se debe proponer el desafío del seguimiento permanente. De él, surgirá un proceso de realimentación que puede darnos un impulso continuo que hará posible afrontar nuevos escenarios y la creación de los cambios necesarios para las nuevas realidades.

Fuente: Joan Palomeras- Presidente de Coaching Lab/ Managers Magazine

La internacionalización de las ventas: ¿Solución para todos?

"Depender de la exportación ya no es una elección, sino una obligación para muchas empresas porque la crisis va a ser previsiblemente larga. Sin embargo, ¿es de verdad solución para todas las empresas necesitadas de ventas?"

La internacionalización de las ventas: ¿Solución para todos?

Para una compañía que no se ha recuperado de la crisis, con tensiones frecuentes de tesorería y un modelo de negocio local debilitado, la internacionalización no debería de considerarse una opción para remontar el vuelo, por lo menos a corto plazo.

Ampliar mercados no suele ofrecer resultados en el corto plazo, requiere de tiempo para introducir y madurar una marca/producto en los canales de distribución de mercados extranjeros. Además se necesita invertir dinero si se quiere obtener resultados contrastados, por lo que no es aconsejable para las empresas con tensiones de tesorería, porque estas se van a agravar, si se debe también financiar las operaciones comerciales del exterior.

No se puede improvisar lo que no se ha hecho en tiempos de bonanza. Para estas empresas la prioridad debe ser volver a encontrar la senda de la rentabilidad en el mercado doméstico, gestionando excelentemente, adecuando los costes y fortaleciendo la tesorería.

Para aquellas compañías rentables, pero pequeñas, o bien se cuenta con una propuesta de valor muy diferenciada, o se necesita adquirir tamaño para ser competitivo en el exterior, además del peligro de poder ser “barrido” por competidores más globales y eficientes, se pierden grandes oportunidades de generar economías de escala.

Sin un tamaño mínimo se reduce la capacidad propia de invertir en I+D y marketing, tan vitales hoy en día para conseguir la diferenciación en mercados muy competidos.

Otro aspecto observado para triunfar en el exterior, es que no conviene plantearse una expansión internacional si no se tiene validado el modelo de negocio en el mercado doméstico. El principio de mancha de aceite en este tipo de procesos es clave para garantizar el éxito. Nos debemos de preguntar: “Si no vendemos a 200 kilómetros de nuestra central, ¿para qué nos vamos a ir a 2000 kilómetros?”.

Conclusión

Todos los expertos coinciden en lo mismo: Antes de adoptar una decisión sobre la internacionalización se debe hacer una reflexión y un análisis profundo para conocer si existe un mercado exterior rentable para la empresa. El posicionamiento lleva tiempo y requiere dedicación y esfuerzo. Si decide que quiere internacionalizarte, todo su equipo profesional debe estar implicado en el proyecto.

En contrapartida, podemos afirmar que diversos estudios han revelado, que la competitividad de las empresas internacionalizadas es superior a la media, al competir con empresas extranjeras en sus propios mercados, y esto explica los buenos resultados de muchas empresas españolas en la actualidad.

Fuente: David Gandia/ Improven

Aprendiendo a diferenciarse en entornos adversos: El decálogo del slow product

"La velocidad implantada en los mercados nos está conduciendo a un auténtico disparate regresivo. Merece la pena frenar y replantearse las reglas del juego del desarrollo."

Aprendiendo a diferenciarse en entornos adversos: El decálogo del slow product

Debemos eliminar el mayor ruido posible de nuestras propuestas, focalizarnos en la generación de valor perdurable y en la relación con el cliente. Solo así nuestras propuestas de producto sobrevivirán.

A continuación se analiza, en un resumen, el decálogo las bases del Slow Product, concepto desarrollado en el artículo Slow Product, Fast Growth

1-No desarrolles productos, construye plataformas: Es pura economía del esfuerzo; cada nuevo producto aprovecha en gran medida el conocimiento y el esfuerzo del anterior.

2-Se evolutivo, no disruptivo: Las grandes disrupciones se consiguen con continuas evoluciones; pura teoría de la evolución de Darwin.

3-Establece relaciones a largo plazo: El producto ofrece la prestación de un servicio mediante el empleo de un consumible, juntos conforman el ecosistema del valor. Lo más costoso es conseguir el primer contacto con un cliente, hay que fidelizarlo.

4-Elimina el ruido: Céntrate en todo lo que comunica el valor esencial, elimina el resto. Máxima economía del esfuerzo para una mejor comprensión del valor.

5-Se fiel a la filosofía: Sin filosofía un producto no tiene alma. No todo vale, los consumidores tenemos memoria histórica de las expectativas no cumplidas.

6-Hazlo atemporal: La moda en el producto es un arma de doble filo; te sitúa rápido y te banaliza más rápido. Ten sentido de la trascendencia.

7-Menos es más: A menor número de referencias, mayor atención le podrás dedicar. A mayor foco, más valor.

8-Hazlo simple: Lo simple es bello, fácil de comprender y asimilar; lo simple evoluciona, lo complejo colapsa.

9-No engañes: El peso justo, el volumen justo, las prestaciones necesarias, las formas lógicas, los materiales adecuados. Acepta el reto de generar valor continuamente.

10-Encuentra tu lugar en el mundo: No desfallezcas hasta encontrar tu lugar natural en los mercados, nunca pretendas ocupar el lugar de otro, no serás creíble. Cuando lo encuentres, dile a todo el mundo que es tuyo.

Fuente: Antoni Flores/ Managers Magazine

Pensamiento estratégico en escenarios exigentes: El diseño de los servicios como elemento diferenciador de la empresa

"¿Cómo podemos orientar a nuestros empleados para ofrecer un mejor servicio al cliente externo? ¿Cómo diseñar políticas transversales? ¿Cómo abordar los cambios culturales desde la base de la organización? ¿Cómo definir nuestra propuesta de valor? ¿Cómo mejorar la visión interna del departamento de RR.HH.?"

Pensamiento estratégico en escenarios exigentes: El diseño de los servicios como elemento diferenciador de la empresa

Según Carmen Bustos, pensadora estratégica y socia fundadora de Soulsight, cuya principal labor es ayudar a las compañías a crear valor y concebir servicios a través del pensamiento de diseño “la innovación nunca está en las respuestas, sino en las preguntas, en qué nos cuestionamos para llegar a una solución. El diseño de servicios nos ayuda a hacernos nuevas preguntas para encontrar nuevas soluciones”.

El diseño de servicios

En lo que se refiere a la necesidad de seguir incorporando nuevas herramientas de diferentes disciplinas, hasta ahora ajenas al campo de los RR.HH, Carmen Bustos opina que el diseño de servicios es una de esas disciplinas y el design thinking, una de sus prácticas más habituales dentro de las empresas. Los paralelismos y la complementariedad entre el design thinking y las áreas de RR.HH. son varios:

“Cualquier buen diseñador –y no me refiero a los artistas– crea desde la necesidad y no desde la posibilidad, poniendo siempre en el centro a la persona, al igual que vosotros. El diseño de servicios pretende identificar y comprender necesidades y buscar esas palancas para diseñar nuevas cosas.

Otra característica muy vinculada con el área de RR.HH. es la multidisciplinariedad. En este sentido hay que ser consciente del peso que cobran los equipos con diversidad perfiles, que hacen que las ideas y soluciones propuestas sean mucho más ricas.

Esta disciplina aboga porque en los procesos creativos tengamos expertos de diferentes industrias con experiencias análogas y diferentes track records para que nos aporten una visión mucho más creativa, abierta, flexible… del problema que queremos resolver.

Por último, aprender haciendo. Más allá de la formación o la transferencia de conocimiento como responsabilidades que competen al área de RR.HH., se va aprendiendo a medida que se va haciendo y cogiendo inputs de las acciones para descubrir qué mejoras se pueden incorporar. En los procesos de diseño, esta fase se llama prototipado, y es vital. Se trata de ir validando las oportunidades conforme se van detectando, pero sin tener que hacer un lanzamiento de la acción ni poner en marcha cualquier servicio. Esto nos permite incorporar mejoras muy rápidamente, sin arriesgar.

El design thinking es eminentemente práctico y, aunque utiliza herramientas que tienen un método, éstas son absolutamente abiertas, divergentes, flexibles y con las que todo es posible. Justamente, desde esa posibilidad, se converge en lo que realmente es viable desde el punto de vista tecnológico, de negocio y de experiencia de usuario”.

Discrepancias en los qués

Uno de los errores más frecuentes en las organizaciones es ir directamente a la acción, sin pasar por una fase previa de entendimiento y comprensión, “buscando rápidamente los qués, sin plantearnos los cómos”.

Esta realidad se complica cuando los propios responsables de RR.HH. no consensúan sobre ciertos qués. La utilidad de diferenciar entre cliente interno y externo, la puesta en valor de sus políticas dentro de la empresa o la creencia de que un empleado satisfecho es un cliente satisfecho son cuestiones de debate que terminan en tablas.

Para María Sánchez Ocharan, directora de Recursos Humanos en ING Nationale Nederlanden, “desde el momento en que se creó la figura del cliente interno, todos perdimos el foco. Durante mucho tiempo nos hemos dedicado a cuidar y mimar al empleado y establecer políticas para que trabaje más a gusto, perdiendo de vista al cliente externo. Considero que una de las ventajas de esta crisis es que nos ha ayudado a aterrizar y orientar a nuestros empleados a dar el mejor servicio o producto posible a nuestro cliente”.


En el mismo sentido se pronuncia Juan Francisco San Andrés, director de RR.HH. de Gómez-Acebo & Pombo, para quien “la división entre cliente externo e interno nos ha hecho mucho daño, pues nos posiciona como no generadores de valor, y eso me parece un error de partida que nos coloca en una posición muy difícil a la hora de negociar cualquier asunto internamente. Por el contrario, la presentación de cualquier tipo de proceso o de servicio que haya sido diseñado pensando en el cliente externo, y en referencia a los efectos que va tener en las cifras de negocio finales es inmediatamente admitida por la dirección. No tengo ninguna duda de que existe una conexión entre lo que hace RR.HH. y lo que puede necesitar el cliente, ni de que hay una simetría entre cómo una compañía trata a sus clientes externos y cómo es capaz de escuchar las necesidades de los empleados, tanto las higiénicas como especialmente las de estímulo”.

Para María Ángeles López de Villalta, directora de RR.HH. del Grupo Svenson, el concepto cliente interno tiene su sentido; “de hecho no surge de la nada, sino hace años de la disciplina de Calidad. No era la palabra en sí, era la actitud, es decir, por qué cuido mucho al cliente que paga y tan poco al que tengo dentro”. En una línea similar se expresaba San Andrés: “No quiero huir de la necesidad y cuidado de los recursos internos, porque lo contrario sería subyugarnos al cliente externo y su dictadura, pero debemos buscar el equilibrio”.

El valor de los RR.HH.

David Martínez, director de Operaciones de Grupo Actua destaca la relevancia de la imagen de los trabajadores acerca de la labor de los RR.HH. y plantea la posibilidad de “mejorar esa experiencia de usuario que tienen tanto nuestros trabajadores como el comité de dirección sobre nuestra función”.

Para López de Villalta no sólo existe una falta de reconocimiento hacia el papel de los RR.HH. -“que para mí es un departamento fundamental”-, sino también de decisión: “RR.HH. es una disciplina obligada a estar en continuo cambio y, ante situaciones nuevas, tendríamos que estar utilizando metodologías nuevas. ¿Por qué seguimos haciendo las cosas igual que hace tantos años si nos enfrentamos a problemas diferentes?”.

En palabras de José Luis Úbeda, director de Desarrollo de RR.HH. de Iberia: “Creo que el tema de lo importantes que somos es un asunto menor, y que importa poco a los accionistas, más aún cuando el resultado final de una compañía puede ser independiente del nivel de satisfacción de los trabajadores, en general. No sólo hay que conseguir ser muy feliz en el trabajo para dar servicio, sino que a veces un poco de presión viene bien. La búsqueda de la felicidad y la tendencia romántica de los empleados satisfechos me parece justamente eso… Lamentablemente, la vida es bastante complicada, y de hecho, creo que el futuro va a pasar por compañías con unos niveles de tensión mucho mayores que los que tenemos ahora”.

Un futuro exigente

La crisis global, los cambios de paradigma empresarial y el mundo cambiante que vivimos hicieron a los responsables de RR.HH. vaticinar cómo será la estructura y competencias de sus departamentos en un futuro cada vez más cercano.

Según Luis López Sánchez, director de RR.HH. de Deloitte España, “creo que vamos a ser los que estableceremos cuál es el campo de juego mínimo, para que no haya muchas discrepancias internas, para luego jugar con la diferenciación. Es decir, no a todo el mundo se le hará la misma subida salarial ni se le otorgará la misma financiación. De manera que tú tienes un sistema de evaluación del desempeño genérico y son los gestores de los distintos grupos -quienes conocen las verdaderas motivaciones de su equipo- los que te indicarán qué tienes que dar a cada uno. Creo que RR.HH. nos quedaremos como meros impulsores y coordinadores de toda esta parafernalia. Con lo cual, seguramente, pasaremos de departamentos muy centralizados y con un montón de gente a departamentos de RR.HH. más satélites”. Para Úbeda, “contaremos con una estructura cada vez más pequeña y con un equipo capaz de hacer muchas cosas con jornadas laborales mucho más fuertes”.

Ante este exigente futuro, “la clavé está en la selección, una función muy denostada. La pasada época de las grandes políticas, donde muchas veces la selección se externalizaba, ha llevado a que compañías de rancio abolengo, como algunas de las que estamos aquí, arrastremos también una parte de empleados con unos valores que en su día fueron muy favorecidos por lo público pero que hoy en día son menos competitivos”. El director de Desarrollo de RR.HH. de Iberia. concluyó que “la selección es uno de los elementos estratégicos clave para las grandes compañías”.

En este sentido , Antonio Pamos, gerente de Grupo Actual, considera que la gestión de Recursos Humanos debe de continuar hacia la externalización. “La innovación en la estrategia de RR.HH., tan necesaria, sólo la puede aportar quien está a pie de calle viviendo el cambio hacia tendencias efectivas y oportunas, y ese es el consultor”.

Fuente: Grupo Actual / Executive Excellence

Managment empresarial efectivo: Diez ideas prácticas para gestionar los procesos de retroalimentación

"La retroalimentación es una actividad que puede convertirse en una herramienta de mejora sumamente importante, incluso en una ventaja competitiva, sin embargo su uso ha sido olvidado por muchas organizaciones y en otras se ha tergiversado su verdadero propósito debido a que le han dado mal uso."


Managment empresarial efectivo: Diez ideas prácticas para gestionar los procesos de retroalimentación

El sentido original de la retroalimentación es compartir con una persona o un grupo de ellas, las sugerencias, preocupaciones y observaciones identificadas en algún acto o proceso con el fin de mejorar su funcionamiento.

Es por ello que el también llamado “feed back” es excelente para eliminar errores, fallas y vicios en los equipos de trabajo, las personas y organizaciones enteras. A pesar de ello muchas empresas han dejando a un lado la realización de esta práctica. Simplemente no tienen por costumbre revisar y analizar las formas en que se trabaja. Ya sea porque evitan afrontar a sus colaboradores; han tenido experiencias negativas ante implementaciones erróneas de retroalimentación o simplemente porque no se dan el tiempo para hacerlo. En estas instituciones es común que se repitan los mismos errores, ya sea por la misma persona o por alguien más.

También encontramos que las cosas siempre se hacen de la misma forma, pero no porque posean un sistema operativo efectivo, sino debido a que carecen de innovación. En estos casos la falta de comunicación y asertividad se convierten en una banda transportadora como las del equipaje de los aeropuertos, sólo que en lugar de que cada cierto tiempo pase frente a nosotros una maleta, lo que reaparece son las mismas equivocaciones y malas prácticas.


Por otra parte existen empresas que sí practican la retroalimentación, pero el uso incorrecto de este instrumento de comunicación hace que pierda su efectividad y con ello la posibilidad de convertirse en verdaderas organizaciones inteligentes, en las que el aprendizaje constante les permita desarrollar mejores ejecuciones, reducir costos, incrementar la efectividad, innovar, desarrollar equipo de alto desempeño, etc.

Es muy fácil identificar si en nuestra organización ya se ha desvirtuado el sentido original de la retroinformación. Por ejemplo, si cuando se comunica que habrá una reunión para dar retroalimentación lo que se piensa automáticamente son cuestiones negativas entonces vamos por mal camino. Por pensar negativamente me refiero al siguiente tipo de asociaciones mentales respecto a la retroalimentación: “me van a llamar la atención”, “sólo van a criticar mi trabajo y desempeño”; “llegó el momento de tortura y reclamos”; “es el tiempo de venganza”, “tendré que escuchar los consejos de papá o del señor perfecto”; etc. Es una pena que un proceso que puede ser tan enriquecedor y de gran ayuda para generar aprendizaje y mejorar la productividad se convierta en un dolor de cabeza o un espacio para desagravios o criticar el desempeño de alguien más.

Sin embargo no todo está perdido, podemos recuperar el verdadero sentido de la retroalimentación y con ello las ventajas que puede traer a nuestra persona, equipo de trabajo o a la organización entera. Cuando aprendemos a dar y recibir retroalimentación de manera profesional abrimos las posibilidades de mejora y podemos crear una gran ventaja competitiva en nuestra empresa. Recordemos que en la actualidad una de las virtudes de las empresas exitosas consiste en sistematizar sus procesos de aprendizaje y para obtenerlo necesitamos capitalizar nuestros aciertos y equivocaciones.

Cuando realizamos una actividad relevante o cumplimos un ciclo o proceso es importante analizar qué hicimos bien, qué podemos mejorar y qué debemos evitar que vuelva a suceder, así como identificar qué originó los puntos anteriores. Este es el corazón y propósito de la retroalimentación, cuando no la realizamos o recibimos con actitud propositiva, seguramente lo que habrá serán consecuencias negativas. Entre ellas una de las más comunes es que las relaciones profesionales se dañan y disminuye la confianza entre los colegas que participaron del tiempo de “retro”. Veamos pues diez puntos prácticos que nos pueden ser de utilidad para sacar el máximo provecho de los procesos de retroalimentación.

1. Dar retroinformación debe ser un proceso frecuente: Recordemos que el propósito central es generar aprendizaje y mejoras. Tristemente algunas organizaciones sólo tienen sesiones de retroalimentación cada seis meses o en la evaluación anual de desempeño. Imagine a un tenista o jugador de golf cuyo entrenador sólo le dice qué debe mejorar una o dos veces al año. Sería terrible pues para ese momento seguramente ya perdió muchos torneos. Le debe retroalimentar después de cada torneo o incluso durante el mismo. De esta manera puede corregir a tiempo y mejorar sus resultados de inmediato. En las empresas conviene hacer lo mismo.

2. Retroalimentar debe ser algo sistematizado o establecido como norma: Es importante incluir la sesión de retroinformación como parte formal de todo proceso. En proyectos cortos lo recomendable es hacerlo una vez terminados los mismos y en procesos de mayor duración conviene programar varias sesiones, así se pueden ir corrigiendo los errores y capitalizando los aciertos a lo largo del camino.

3. La retroalimentación no es un debate: Este es un punto que por lo general se olvida y convierte a las sesiones de retroinformación en verdaderas batallas de argumentos. Cuando alguien nos da retroalimentación lo único que debemos hacer es escuchar, anotar y decidir qué vamos a tomar para nuestro crecimiento y que ideas vamos a desechar. Estas sesiones no son para dar explicaciones o justificarnos. Las sesione de trabajo y de análisis son para discutir los puntos, las de retroalimentación no.

4. Cuando damos retroinformación debemos basarnos en hechos: Para mantener la objetividad requerimos describir lo que sucedió, no nuestras interpretaciones y opiniones sobre ello. Verifique antes de hablar si está respaldándose en suposiciones o en acontecimientos comprobables. Recordemos que las personas opinamos con base en nuestras interpretaciones y perdemos objetividad. Para evitar esto debemos comentar los hechos. La manera más sencilla de hacerlo es a través de describir lo que sucedió y citar ejemplos específicos.

5. El proceso ideal es cara a cara: Aunque ahora la tecnología nos permite tener sesiones a distancia lo idóneo es tener estas reuniones en persona para compartir la información mirando a la otra persona a los ojos. Un error común es hablar viendo al techo, el piso, las ventanas, etc. Eso rompe la confianza y disminuye la efectividad del proceso. Si lo va a realizar a distancia es recomendable utilizar el sistema de video para poder ver al otro y no solamente el de audio.

6. Demos retroalimentación sobre cosas que la otra persona puede cambiar: La idea es generar aprendizaje y mejoras, por lo mismo el enfoque de la conversación debe girar sobre situaciones en las que la persona aludida tenga posibilidades de modificar.

7. Debe darse sobre quiénes están presentes: Aunque esto es obvio algunas personas confunden retroalimentar con hablar de los ausentes. Esto no es retroinformación, es chisme. ¿Puede alguien cambiar sus acciones sobre algo que no le han comentando? La retroalimentación debe darse a la persona involucrada.

8. Debe ser oportuna: Esto significa que no debemos permitir que pase mucho tiempo para compartirla. De nada servirá dar “retro” sobre algo que sucedió hace dos meses. Debe hacerse de inmediato para que todos tengan en mente lo citado y puedan corregir rápidamente.

9. Necesitamos hacerlo con la intención de ayudar, no de castigar: Antes de dar una retroalimentación debemos anotar en una hoja los puntos que abordaremos; identificar los hechos que citaremos y verificar que nuestra intención no sea ridiculizar, vengarnos o castigar al otro. Si lo hiciéramos así no sólo esa reunión será inefectiva, sino que también desvirtuaremos el sentido de cualquier retroalimentación que demos posteriormente, pues se correrá la voz de que lo hacemos para perjudicar, no para ayudar.

10. Utilicemos las retroalimentaciones como acción común dentro de nuestros procesos de mejora, tanto personales como grupales: Recordemos que no sólo nosotros podemos dar retroinformación, también requerimos recibirla. Ello implica humildad y actitud de aprendiz. Tal vez no nos guste lo que escuchemos, sin embargo seguramente es lo que debemos oír.

Conclusión

Los argumentos expuestos constituyen ideas que pueden incrementar la efectividad de estos procesos, mas la parte relevante aparece justo después de ello y consiste en esforzarnos para poner en práctica lo que hemos escuchado y ayudar a quien retroalimentamos para que actúe sobre sus propios retos. A fin de cuentas lo que buscamos es alcanzar mejores niveles de ejecución y resultado

Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine

¿Cómo asociarse con un grande?: Las alianzas como estrategia de gestión y mejora de la pequeña y mediana empresa

"A causa de la débil economía actual las ventajas de aliarse ,como herramienta de gestión, resultan cada vez más tentadoras para las pequeñas y medianas empresas"

¿Cómo asociarse con un grande?: Las alianzas como estrategia de gestión y mejora de la pequeña y mediana empresa

La profesora del IESE África Ariño, junto con Jeffrey J. Reuer, de la Universidad de Purdue, y Paul Olk, de la Universidad de Denver, demuestran que las alianzas pueden ser una buena fórmula para facilitar la iniciativa emprendedora. A pesar de ello, alertan a los emprendedores para que sean conscientes de los riesgos potenciales, desde la creación de alianzas de bajo rendimiento hasta, lo que es peor, acuerdos que conducen a la desaparición de la empresa.

Xerox y Fuji, IBM y Mayo Clinic, Starbucks y Pepsi... Ejemplos como éstos ponen de relieve los beneficios que se pueden obtener mediante una asociación: creación de nuevos negocios y espacios en el mercado, aceleración del crecimiento y una posible expansión geográfica.

Para las pequeñas empresas, los potenciales beneficios de ir de la mano de un socio más grande son mucho más significativos si cabe. Por ejemplo, los emprendedores pueden hacer frente a los problemas que supone ser novato en un mercado y aumentar sus probabilidades de supervivencia, obtener recursos esenciales y aprovecharse del capital financiero de su socio.

Para ello es necesario clarificar el proceso de formación de alianzas. Los autores ofrecen a los emprendedores diversos consejos útiles para aumentar sus opciones de alcanzar estos atractivos beneficios.

No se precipite

Para que una relación funcione a largo plazo, el primer paso consiste en conseguir el socio adecuado. El proceso incluye buscar, seleccionar y atraer al candidato ideal. Todas estas etapas pueden llegar a ser intimidatorias e incómodas para una empresa emprendedora que no disponga de la infraestructura y recursos necesarios.

Además, como las empresas emprendedoras suelen necesitar más al socio consolidado que a la inversa, pueden pasar por alto potenciales problemas de encaje a nivel estratégico, organizacional, operativo o de personal, y en consecuencia, tomar decisiones precipitadas.

Existen mecanismos institucionales (mercados organizados, cámaras de comercio, Internet) y sociales (por ejemplo, la red de contactos de los directivos) que pueden ayudar en la búsqueda. Lo más importante es evitar caer en lo que los autores denominan “trampa de la búsqueda limitada”, es decir, limitar excesivamente las alternativas a aquellas más evidentes.

Tú vales mucho, pequeño

Tras identificar al socio ideal, llega el momento de mostrar lo que uno puede aportar. Según los autores, esto no resulta fácil si tenemos en cuenta que empresas como Novo Nordisk reciben al año unas 236 propuestas para formar nuevas alianzas.

Para destacar, es posible que se tenga que echar mano de la creatividad. Por ejemplo, en un intento de llamar la atención de Kraft, Filled Bagels Industry envió una caja de bagels rellenos de queso cremoso junto con una propuesta empresarial. Hay que tener en cuenta que, en general, corresponde al emprendedor la tarea de defender su idea frente a un socio más grande.

Innovador

Un obstáculo común de esta etapa con el que se topan las empresas innovadoras tiene que ver con la paradoja de la información. El emprendedor puede verse tentado a atraer a una gran empresa mediante una gran idea concreta. Sin embargo, si revela demasiados datos, puede que el socio más grande se apropie rápidamente de dicha idea, dejando atrás al pequeño.

Por este motivo, las empresas emprendedoras deben evitar la falta de previsión a la hora de presentar sus aportaciones. Por ejemplo, las compañías tecnológicas tienen que ser capaces de ver más allá de la tecnología concreta que ofrecen en el momento de la negociación. Resulta mucho más atractivo abordar la capacidad innovadora y mostrar que se pueden desarrollar una serie de productos tecnológicos en el futuro. Este enfoque refuerza la posición del emprendedor dentro del proceso de negociación.

Mantenga buenas relaciones

Los estudios muestran que la mayoría de alianzas se disuelven durante los primeros dos años, hecho que perjudica más a la empresa emprendedora que a la gran corporación. Aunque se haya realizado un gran trabajo durante el proceso de búsqueda y negociación, al poner en marcha el proyecto pueden surgir muchos imprevistos.

Los emprendedores deben cuidar la calidad de las relaciones: un aspecto relacionado con la confianza que resulta crucial para mantener una dinámica positiva entre los socios de una alianza. En este sentido, un emprendedor afirma que “en una alianza, tienes que ser capaz de comprender y perdonar a tu socio, responsabilizarte de tus propios errores y seguir adelante”.

La parte homóloga es más proclive a corresponder con esta actitud cuando existen unas relaciones de calidad. En este caso, es más probable que los mecanismos para solucionar conflictos sean efectivos.

Cuándo tirar la toalla

Las alianzas emprendedoras son dinámicas. En la fase de ejecución, pueden surgir muchos problemas que obliguen a modificar el contrato. Por ejemplo, puede haber una evolución estratégica de las empresas asociadas o cambios en el entorno en el que opera la alianza. Además, un contrato demasiado estructurado también puede originar dificultades.

Renegociar los términos de la alianza no tiene por qué ser negativo para los socios si el nuevo contrato sigue respondiendo a sus objetivos e intereses y si los beneficios superan a los costes derivados de la relación. Sin embargo, si alguna de estas condiciones no se cumple, los autores afirman que es el momento de poner fin a la relación.

Conclusión

Aunque las alianzas pueden parecer atractivas por los beneficios que generan, los emprendedores tienen que ser conscientes de su complejidad en todas sus etapas.

Las claves para las pequeñas empresas durante el proceso son actuar con meticulosidad a la hora de buscar un socio, ser hábiles y realistas sobre su potencial durante la negociación de la alianza y contribuir a mantener unas buenas relaciones una vez iniciada la relación. Además, los socios inteligentes saben reconocer cuándo una relación no puede dar más y hay que tirar la toalla para evitar pérdidas.

Fuente: África Ariño, Jeffrey J. Reuer, Paul Olk / IESE Insight

Un paseo por las nubes: Ahorro y flexibilidad al servicio de la productividad y la innovación

"En el mundo, el comportamiento de los mercados, consumidores y usuarios es cada día más imprevisible y las compañías necesitan innovar, adaptándose constantemente, para seguir siendo competitivas."


Un paseo por las nubes. Ahorro y flexibilidad al servicio de la productividad y la innovación


A ese reto se suma el estar mucho más conectados. La colaboración ya no es cosa exclusivamente de los jóvenes. Además estos, al llegar al mundo empresarial, introducen en él su forma de pensar y relacionarse.

En la era de las redes sociales, los nuevos empresarios y directivos ya no pueden verse como islas independientes sino como estaciones de metro en permanente conexión, recibiendo y dando ideas, negocios y productos que cada vez más son el resultado del trabajo y de las interacciones entre múltiples intervinientes, como ya estamos viviendo con las APS del iPhone.

Con estas nuevas reglas no basta crear una infraestructura robusta y aislarla de los ataques informáticos; hay que disponer de sistemas óptimos, equilibrando robustez y seguridad frente a rapidez, flexibilidad y colaboración.

Muchas empresas se están volcado en los servicios en la nube o cloud computing para aprovecharse de las ventajas en ahorros de costes y flexibilidad, que aporta este tipo de servicios a sus comunicaciones de datos y voz y soluciones Tecnologías de la Información.

El cloud computing permite alojar todos los servicios de forma externa en la red.

Según el INSEAD, la cloud computing en España creará 55.000 empresas y 69.000 empleos, cifras que subrayan la importancia de este segmento del mercado. Estas previsiones tienen que estimularnos para ser más optimistas y mejorar la confianza en nuestras capacidades para crear empleo e incrementar nuestra productividad.

Otra ventaja es la flexibilidad de la nube, que permite adaptar el servicio a las necesidades del momento. Negocios estacionales con puntas de demanda; situaciones de crisis con miles de llamadas al servicio de atención al cliente; fusiones, adquisiciones o crecimiento orgánico.

Con todo este movimiento, la red continúa desempeñando un papel esencial como facilitador de estos nuevos servicios y parece evidente que sus capacidades, alcance y robustez tendrán que seguir creciendo… Ya estamos asistiendo al debate de cómo se va a poder financiar ese crecimiento exponencial si, como hasta ahora, su precio baja y si son otros los actores de los servicios que se montan sobre ella.

Conclusión

Los recursos de TI en la nube de Internet serán ofrecidos como servicio y comercializados mediante la fórmula del pago por uso. La era del cloud computing está aquí y nos aporta una lluvia de ventajas y nuevas oportunidades de negocio. A través ella, las empresas podrán acceder a las mejores soluciones del mercado, de forma escalada y rápida, en función de sus necesidades; y además haciendo variables sus costes de explotación.

¡Quién se hubiese imaginado hace poco tiempo que “estar en una nubes” podía ser una alternativa tan sensata!

Fuente: Ana Lledó/ Executive Excellence

Un futuro diferente: Revisemos el concepto de liderazgo empresarial

"El liderazgo es la capacidad de crear un futuro diferente del pasado. Esto es lo que distingue al liderazgo de la gestión. La gestión es la capacidad de poner orden y estructura en servicios de alto rendimiento. La gestión no acarrea el peso del acto de la creación, sino que se dedica a hacer operativos los objetivos."

Un futuro diferente: Revisemos el concepto del liderazgo empresarial

Un futuro diferente se alcanza a través de un alto compromiso. La esencia del liderazgo consiste en convocar, dar valor a las relaciones y descentralizar el propio rol de líder. El liderazgo no es una característica personal o una cuestión de estilo, y por eso no requiere nada que no tengamos ya, de modo que el liderazgo es una capacidad que puede ser aprendida a través de enseñanza y la práctica.

Un futuro diferente, a veces llamado transformación, ocurre cuando una comunidad de personas decide unirse, haciéndose responsable de algo más grande que ella misma. Todo aquello que conocemos sobre el aprendizaje, el alto rendimiento excepcional y la creatividad nos confirma la existencia de una comunidad cuyos miembros se apoyan entre ellos, marcando diferencias.

En esos términos, el liderazgo se transforma en una construcción de comunidad y para conseguirlo se requiere de líderes que generen experiencias para otros; experiencias que, en sí mismas, ejemplifican o apoyan nuestro futuro deseado. Por ejemplo, si buscamos una cultura de agilidad, alto aprendizaje, compromiso y orientada al cliente, esas cualidades habrán de estar presentes cada vez que esa comunidad se reúna. Las experiencias que creamos habrán de ser diseñadas de tal manera que la agilidad, la atención a los demás, la predisposición a la sorpresa y el compromiso sean experimentados y demostrados a cada momento.

El compromiso es la esencia

Esto es muy diferente de la creencia convencional de que el trabajo del liderazgo es definir una visión, enrolar a los demás en ella, y hacer que las personas sean responsables utilizando sistemas de medición y recompensa. Quienes actualmente escriben sobre liderazgo afirman que:

a. Los líderes y la alta dirección son esenciales. Hacen de ejemplo y modelo. Necesitan poseer una serie especial de habilidades personales.

b. La función del líder es definir el destino y elaborar un mapa que sirva de guía para alcanzarlo.

c. El trabajo del líder es hacer que otros suban a bordo: enrolar, aliar e inspirarlos.

d. Los líderes se ocupan de la supervisión, la medición y el entrenamiento necesario.

Cada una de esas creencias eleva a los líderes a una élite singularmente merecedora de un desarrollo especial, de un coaching y de incentivos. Todas estas creencias tienen su valor facial, pero también tienen consecuencias no previstas. Estas consecuencias incluyen un aislamiento, unos derechos y una pasividad que nuestras instituciones o comunidades no se pueden permitir.

El arte de convocar

El cambio de rumbo consiste en creer que el trabajo de liderazgo es proveer de un contexto y generar un compromiso que tienda a crear tejido, empresarial o social. Con frecuencia, la habilidad para hacer esto se ve relegada a facilitadores o especialistas. Cuando se piensa de esta forma, hacemos que el liderazgo tenga tres tareas:

a. Crear un contexto que nutra a un futuro alternativo, basado en dones, generosidad, responsabilidad y compromiso.

b. Iniciar y estimular conversaciones que cambien la experiencia de las personas, lo que ocurre mediante la forma en la que se produce el acercamiento a las personas y la naturaleza de las preguntas que se utilizan para comprometerlas.

c. Escuchar, prestar atención y evitar dar respuestas y consejos.


Líderes que convocan ponen a las personas en pequeños grupos y utilizan preguntas para crear un espacio social dentro de ellas –las personas– y alcanzar un gran compromiso. A través de este compromiso, descubren que está en sus manos resolver algo, o al menos hacer que las cosas avancen. Esto es lo que dispara la elección de ser responsable de aquellos temas sobre los que tienen poder o influencia, aunque puedan no tener el control.

La invitación como forma de ser

Invitar no solamente es un paso para conseguir que las personas se junten, es también una forma de ser en comunidad; de vivir el camino de la colaboración. Un futuro puede crearse sin necesidad de tener que forzarlo, vendérselo a los demás o intercambiarlo. Cuando creamos que el intercambio o la coerción sean necesarias, estaremos dando pie a un contexto de escasez e interés personal, las materias primas de los economicistas.

El intercambio o la coerción parecen necesarios cuando se tiene poca fe en los deseos y capacidades de los individuos para actuar desde el idealismo. La elección del idealismo o cinismo es una toma de posición espiritual respecto de la naturaleza de las personas. El cinismo se justifica llamándole realismo.

El compromiso hacia la “invitación” como estrategia central consiste en apostar por un mundo no dependiente de los incentivos o intercambios. Es la decisión por la que el idealismo será determinante para la creación de un contexto donde las personas decidan estar.

La agonía del esfuerzo voluntario es recompensada al estar en un entorno donde las personas tienen objetivos superiores a su interés personal. Estás en continua compañía de personas que desean estar allí, aunque sean pocas. La preocupación por los resultados es sencillamente la expresión de nuestras propias dudas sobre la posibilidad de que, teniendo libertad de elección, las personas decidirán crear un futuro diferente del pasado.

En el momento de “invitar” –“Te invito”–, se genera hospitalidad en el mundo. Hay ciertas propiedades de la invitación que hacen que sea más que un simple requerimiento. Además de confirmar la razón de la reunión, una invitación puede contener un obstáculo o un requisito si es aceptada.

Esto no es ser poco hospitalario, sino que hace que el hecho de aceptar sea un ejemplo de interdependencia que queremos experimentar. Por eso, una invitación no solo es un requerimiento para que estés, sino para que te comprometas: “Queremos que vengas, pero si vienes vamos a pedirte cosas”.

Demasiadas iniciativas de liderazgo comienzan desde una postura mental de venta y marketing: ¿Cómo seducimos a las personas para que se apunten y se sientan bien haciendo cosas que realmente no quieran hacer? El cambio real es una herida auto-infligida. Las personas necesitan enrolarse por sí mismas para experimentar su libertad y compromiso. Dejemos que esto comience con su decisión de asistir, sabiendo que hay un precio a pagar más allá del coste en tiempo, y quizás en dinero.

La primera pregunta crítica es: ¿A quién necesitamos con nosotros para crear un futuro alternativo? La intención es conseguir reunir a personas para que, juntas, puedan cruzar fronteras. Cada persona convocada tiene un entorno de relaciones que también podría tener un interés o un deseo de participar en esa posibilidad.

El reto consiste en incluir a los “otros” en la conversación. Tenemos que dejar atrás nuestra historia, nuestro pasado. Esto significa que debemos continuar invitando a aquellos que no han estado en la conversación. Incluso si las personas dicen no, ese acto es, en sí mismo, importante y cuenta. Buscamos constantemente personas en nuestro entorno que no están habituadas a estar juntas. En la mayoría de los casos, esto atraería y uniría a gente de clases y sectores diferentes.

Escuchar como acción

Más allá de convocar y plantear un tema, añadimos el saber escuchar como un rol crítico en el liderazgo. Escuchar puede ser la acción individual más poderosa que un líder puede realizar.

Los líderes siempre estarán bajo presión para hablar, pero si generar un tejido social es importante, y el objetivo es una transformación sostenida, entonces escuchar se convierte en un servicio aún más importante. En vez de invertir tanto en formar a personas proporcionándoles nuevas habilidades, podríamos ayudar a las personas a descubrir sus propias capacidades para poseer y crear el futuro. Los jefes, si se ven a sí mismos como convocadores y escuchadores, percibirán a sus empleados como una comunidad deseosa de comprometerse.

Ninguno de esos argumentos va en contra de los líderes o su liderazgo; solo es un deseo de cambiar nuestra forma de pensar sobre ellos. Crear un nuevo futuro, que se articule desde una responsabilidad amplia y conectada, requiere de líderes que convoquen a las personas a través de nuevas y diferentes maneras, para crear nuevas condiciones donde los contextos y las prácticas cambien:

a. Pasar de un lugar de miedos y fallos a otro donde haya regalos, generosidad y abundancia.

b. Pasar de apostar por la continua medición y control a apostar por el tejido social y la responsabilidad elegida personalmente.

c. Pasar del foco centrado en los consejos y predicciones de los líderes a poner el foco en la evocación de la sabiduría, las capacidades y “posesiones” de los partícipes.

Conclusión

Cuando entrenamos a los líderes, deberíamos dejar de lado la visión y el estilo, ayudándoles a aprender a convocar, preguntar y escuchar. Esto nos permitiría eliminar el glamour alrededor del liderazgo individualizado, considerándolo simplemente como la capacidad para crear comunidad.

Fuente: Peter Block- Socio de Designed Learning/ Executive Excellence

La importancia del capital humano en la empresa: Cómo convertirnos en profesionales confiables

“No le delego más responsabilidades porque no confío en que hará bien”; “es un gran amigo, pero definitivamente no haría negocios con él”; “me encantaría subirle el sueldo, pero no ha demostrado que lo merezca”; “simplemente no entiendo por qué no me da más facultades”; “me molesta que deba consultarle cada decisión que voy a tomar”.

La importancia del capital humano en la empresa: Cómo convertirnos en profesionales confiables

Aunque puede haber muchas causas y respuestas una constante tiene que ver con la confianza. Cuando desconfiamos de alguien es difícil, si no imprudente, hacer negocios con ellos y delegarles responsabilidades importantes. Si nosotros somos las personas en las que desean delegar responsabilidades, debemos demostrar que somos profesionales confiables, si no será muy difícil que nos deleguen grandes proyectos o nos promuevan a mejores posiciones.

Es por esto que es sumamente importante conocer cómo convertirnos en personas confiables y aprender a identificar qué es lo que hace a un colaborador una persona digna de confianza.

Lo primero que tenemos que reconocer es que no es lo mismo confiar en alguien como persona que descansar en él o ella desde la perspectiva de desempeño profesional. Para clarificar el punto responda la siguiente pregunta: ¿conoce a alguien con quien puede disfrutar un excelente tiempo en el área de recreación, diversión, viajes, etc. pero jamás haría negocios con él o ella?; en otras palabras, ¿tiene algún amigo o familiar en quién confía como persona, pero con quien no haría negocios? Seguramente su respuesta es positiva y la razón de ello es que no es lo mismo confiar en alguien como ser humano que como profesional. Es por esto que debemos tener claro que la confiabilidad personal no es la misma que la profesional.

No es lo mismo confianza que fe.

Para confiar en alguien es indispensable que dicha persona sea confiable. Es decir, cuando deseamos que confíen en nosotros necesitamos que los demás tengan antecedentes nuestros que les muestren que somos personas dignas de confianza.

En varias ocasiones me ha tocado tratar en las sesiones de coaching a ejecutivos que desean recuperar la confianza de alguien más a través de pedirles que les den una nueva oportunidad. “Confía en mí, te aseguro que ya no volverá a suceder eso”. No dudo que este tipo de afirmaciones sean genuinas, sin embargo cuando las hacemos no nos damos cuenta que lo que estamos pidiendo no es que confíen en nosotros, sino que nos tengan fe, lo cual es muy diferente.

Confiamos en alguien cuando ha demostrado que es digno de ello, pero tenemos fe en alguien cuando ha demostrado lo contrario. La fe se basa en creer lo que no hemos visto. Así, cuando alguien que ha cometido un incumplimiento o falta pide que confíen en él, realmente está solicitando que crean que actuará diferente que como lo hizo, es decir, está pidiendo que tengan fe de que no hará lo que hace.

Por el contrario, la confianza no es algo que puedo solicitar, sino que los demás me otorgan porque han visto que soy confiable. Para ponerlo de otra manera: “no puedo ganarme la confianza de alguien con palabras cuando la perdí por mis actos”.

Somos confiables cuando cumplimos dos requisitos.

En el ámbito del trabajo la confianza se le otorga a quien es confiable. Un error común o al menos un riesgo grande de los ejecutivos es delegar un trabajo a alguien que aún no ha demostrado que es merecedor de dicha confianza. En el círculo profesional es muy sencillo saber quién es confiable, sólo basta conocer si la persona posee dos características: Si es competente en su área de desempeño y si cuenta con un carácter sólido.

Pensemos en esta combinación con el siguiente ejemplo. Imagine que desea llevar su automóvil al taller mecánico porque requiere salir de viaje en él. Ha notado que trae una falla y no desea correr riesgos. Usted cuenta con dos opciones de talleres. En la primera el responsable es un hombre muy competente, conocedor y actualizado. El problema con él es que así como se ha ganado fama de su pericia técnica también se ha hecho famoso por ser abusivo en sus precios e incumplido en los tiempos de entrega. Si dice que el auto estará listo en dos días, seguramente no cumplirá y ese par de días se pueden convertir en una semana. En otras palabras es un hombre muy competente pero con problemas de carácter.

La otra opción es un mecánico honrado, honesto y cumplido; es decir, un hombre de un carácter validado. Su problema radica en que no es tan competente como su competidor. En varias ocasiones ha llevado su vehículo con él y ha tenido que regresar porque no ha resuelto el problema. En su caso su debilidad no está en el carácter, sino en su nivel de competencia.

Ante este par de opciones, ¿en cuál de los dos puede confiar totalmente si requiere su auto en perfectas condiciones para pasado mañana? Lo más probable es que no confiemos en ninguno, pues sabemos que con el primero el auto puede funcionar muy bien, pero no tenemos la certeza de que estará listo para dentro de dos días, incluso si el mecánico nos asegura que así será. Con el segundo taller sabemos que podemos confiar que nos entregarán el coche en el tiempo indicado, aunque no tenemos la garantía de que trabajará perfectamente a lo largo de nuestro viaje. ¿Lo ve?, en el ámbito profesional sólo es confiable quien posee ambas cualidades, un alto nivel de ejecución y un carácter firme para cumplir lo prometido y actuar con honestidad.

La confiabilidad es la suma de competencia e íntegridad.

Si deseamos delegar una responsabilidad en alguien más necesitamos asegurarnos que cumpla con esos dos requisitos. Si queremos desarrollar a alguien de nuestro equipo para delegarle tareas y proyectos importantes, lo ideal es identificar a una persona con un carácter sólido y capacitarle en las áreas técnicas que el puesto o proyecto exigen. Suele ser más viable formar a una persona en competencias específicas que desarrollar su carácter.

Desde la perspectiva de ser nosotros la persona a quién deseamos que le deleguen retos importantes, necesitamos asegurarnos de ser confiables, para ello tenemos que demostrar que contamos con un carácter recto, es decir, que cumplimos lo que prometemos; que nuestras palabras coinciden con nuestros actos. Pero recordemos que la integridad, aunque fundamental, no es suficiente en el ámbito profesional; también necesitamos demostrar que somos sumamente competentes en las áreas en que nos desempeñamos.

Ser competentes implica estar actualizados y producir los resultados que esperan de nuestro trabajo. Para lograr esto es necesario leer constantemente artículos y libros sobre nuestra área de desempeño; asistir a cursos y seminarios; colaborar con expertos y pedirles que sean nuestros mentores. Si somos empleados no debemos depender solamente de los entrenamientos que nos ofrece la empresa, conviene desarrollarnos también por iniciativa propia.

Conclusión

El mundo profesional y mejores oportunidades están abiertos para quién demuestra que es una persona confiable profesionalmente. Cubrir los requisitos de contar con un carácter íntegro y ser buenos en nuestra área de especialidad son el precio a pagar; pero como todo en la vida, cumplir con las exigencias produce consecuencias cuyos frutos realmente valen la pena el esfuerzo, pues no sólo obtenemos mejores resultados, proyectos y trabajos, sino la gran satisfacción de ser considerados por otros como personas dignas de confianza.


Fuente: Rafael Ayala - Director General de Efectividad Humana/ Managers Magazine

Liderazgo y habilidades directivas: Superando obstáculos para alcanzar el éxito y la excelencia

"Hay que saber convertir el fracaso en energía para volver de nuevo. Solo superando los obstáculos se alcanza el objetivo"


Liderazgo y habilidades directivas: Superando obstáculos para alcanzar el éxito y la excelencia.

Quiero ser el mejor, pero me aproximo a este deseo paso a paso, con objetivos a corto plazo. Cuando alcanzo uno de ellos, me pongo otro que sea razonable y pueda lograr si trabajo duro. Cada éxito está cerca del siguiente. Cada vez intento visualizar dónde quiero estar y qué tipo de persona o de jugador quiero ser. Tengo siempre un fin en mente, intento saber con exactitud a dónde quiero llegar, y para ello me focalizo en alcanzar esa meta. Se trata de algo mental: únicamente me concentro en el siguiente paso.

No me da miedo preguntar nada a nadie, ¿por qué habría de tenerlo? Todos los pasos son como piezas de un puzle que, cuando están juntas, forman una imagen. Si está completa, alcanzas el objetivo; pero si no lo está, no te deprimas.

No pienses en el fracaso

Nunca me centro en las consecuencias del fracaso. Cuando haces algo así, estás visualizando un resultado negativo. Si me enfrento a una situación, siempre pienso que puedo tener éxito e intento borrar de mi mente cualquier desenlace perjudicial. Son muchas las personas que se paralizan por el miedo al fracaso, pues piensan en los efectos de un resultado negativo, incluso a veces en la vergüenza o en la imagen negativa que proyectarían.

De joven me di cuenta de que, si quería alcanzar algo en esta vida, tenía que ser agresivo, tenía que enfrentarme a las situaciones y sobreponerme a ellas. Nunca alcanzarás nada siendo pasivo. Soy consciente de que para muchas personas el miedo es un fracaso, para mí solo es una ilusión. Cualquier miedo es una ilusión.

Muchas veces piensas que algo bloquea tu camino, pero en realidad no hay nada salvo una oportunidad para hacer las cosas lo mejor que puedas y triunfar. Si, aun habiendo dado lo máximo, esto no es suficiente, siempre me queda el saber que no tuve miedo a intentarlo. Quizás no tuviese la capacidad para hacerlo o no fuese lo bastante bueno, pero no hay nada malo en no obtener el resultado deseado, si lo has intentado con todas tus fuerzas. En mi caso, el fracaso siempre me ha hecho volver con más fuerza.

Por eso, mi consejo es ser siempre positivo y convertir el fracaso en energía para probar de nuevo. El fracaso te hace avanzar y aproximarte más a aquello que quieres obtener. Todos conocemos ese dicho de que “las grandes invenciones tuvieron cientos de fracasos antes de encontrar las respuestas”.

Frecuentemente el miedo nace de la falta de concentración. Si sabes que estás haciendo lo correcto, relájate y actúa. Olvídate del resultado, pues no siempre puedes controlarlo todo. Cuando haces una presentación profesional, has de centrarte en todo lo que sea necesario y objetivo para la misma, pero después de ella el resultado final está fuera de tu control, depende del cliente o de un comprador, así que no te preocupes más.

Puedes aceptar el fracaso –de hecho, todos fracasamos alguna vez–, pero lo que no debes aceptar es dejar de intentarlo. No importa que no ganes siempre que hayas puesto toda la carne en el asador. Si estabas al 110% de ti mismo y pusiste el corazón en lo que hacías, puedes quedarte tranquilo y contento. Además, cuando dedicas toda tu capacidad y esfuerzo a algo, los resultados terminan por llegar.

Por eso, no puedo hacer las cosas a medias ni dedicarles solo una parte de mi atención. Sé que si solo hiciese los esfuerzos a la mitad, solo podría esperar la mitad de resultados. De ahí que afronte los entrenamientos de la misma forma que me enfrento a los partidos. No puedo esconderme durante los entrenamientos y esperar tener ese extra de potencia y concentración al final de un partido. Lo cierto es que hay muchas personas que actúan así, y por ello fracasan.

Sobreponte a los obstáculos

En todos los entornos empresariales vemos lo mismo: un millón de excusas para no pagar el precio. “Si me hubiesen dado una oportunidad” o “si mi jefe me apreciase un poquito más y confiase en mí, podría haber obtenido tal resultado”; esto son solo excusas. Es cierto que existen obstáculos y distracciones en el camino, pues siempre que intentas algo aparecen dificultades, pero no puedes permitir que te frenen. Si te enfrentas a un muro, no te rindas. Descubre cómo saltarlo, rodearlo o incluso atravesarlo.

Muchos son los que quieren reducir su propio nivel, al ver que no alcanzarán un determinado resultado, y sin duda muy pocos quienes lo consiguen utilizando atajos. Hay que buscar el éxito de una forma honesta, planteándose objetivos y comprometiéndose con ellos.

Nuestra sociedad tiende a dar mucho glamour a la consecución del éxito, sin tener en consideración el proceso para obtenerlo. ¿Qué ocurre cuando tienes un consejero delegado con una gran idea pero sin personas para ponerla en práctica? Si no tienes todas las piezas en su sitio, especialmente en las primeras líneas, esa gran idea no tiene ningún significado. Puedes tener a los mejores vendedores del mundo, pero si quienes fabrican el producto no son buenos, este tampoco lo será y nadie lo comprará.

Los gestores, igual que los entrenadores, han de encontrar la manera de utilizar los talentos individuales de modo que rindan lo mejor posible y sirvan a los intereses de la compañía. Todo este proceso conlleva generosidad. En nuestra sociedad, es frecuente hablar de lo difícil que resulta realizar una actividad en equipo y generosamente, en vez de ser una superestrella. Tendemos a ignorar o a no respetar todas esas partes que hacen que el éxito sea posible. El talento puede ganar partidos, pero el trabajo en grupo, con inteligencia, es lo que hace a un equipo ganar campeonatos.

Todo lo que he alcanzado a lo largo de mi carrera tiene su origen en la aplicación de unos fundamentos básicos. No importa lo que hagas ni la posición en la que estés, no puedes olvidar tus principios si quieres ser el mejor. La realidad es que muchas personas no quieren enfrentarse a esto y buscan una satisfacción inmediata, saltándose incluso los pasos más esenciales.

Están tan centradas en crear una obra de arte que no le dan importancia a las escalas ni a las medidas. Puede que así lideres las primeras etapas, pero al final esa falta de atención al entorno y al equipo te acabará alcanzando y te hará fracasar. En el instante en el que te apartes de los fundamentos, ya sea una técnica adecuada, una ética del trabajo o una preparación mental, terminará desapareciendo el suelo en el que te apoyas y perderás el partido, el proyecto o tu puesto de trabajo. Solo cuando seas capaz de entender cuáles son los cimientos en los que se sustenta tu objetivo o tu trabajo, serás capaz de tener la visión global necesaria para alcanzar el éxito.

El conocimiento de los temas más básicos permite operar con más inteligencia. Esta idea puede parecer sencilla, pero no lo es. Has de monitorizar esos fundamentos de forma continua, pues lo único que cambia en ellos es la atención que les prestes. Los principios son inmutables: hay una forma correcta y otra incorrecta de realizar las cosas. Si eres capaz de tener tus fundamentos, tus ideales, tus ideas y tu ética claros y respetarlos, todo lo que está a tu alrededor crecerá, incluido tú.

Lidera dando ejemplo

Siempre he intentado dar ejemplo cuando he liderado. Nunca he tratado de motivar hablando, ya que los hechos son más importantes. Una imagen vale más que mil de palabras, por eso me he esforzado en dar una imagen de trabajo duro y disciplina. Si quien está liderando no trabaja duro, ¿por qué habrían de hacerlo quienes le siguen?

Un líder se tiene que ganar ese título. No se es un líder por ser el mejor jugador del equipo o la persona más inteligente o popular de la empresa. Además, nadie te puede dar ese título, sino que has de ganar el respeto de los demás a través de tus acciones. Tienes que ser consistente en tu actitud hacia el trabajo, ya sea entrenar al baloncesto, ser un vendedor o relacionarte con tu familia. Es esencial que quienes están a tu alrededor sepan qué esperar de ti y confíen en que tu rendimiento será constante y consistente, partido tras partido, especialmente en momentos como este, en momento de crisis.

Al final, tanto los jugadores como los entrenadores pueden decir aquello que se les pase por la cabeza, pero si no lo respaldan con rendimiento y trabajo duro, lo que digan no significará nada. La calidad debe existir en todo lo que haga, en la pista o fuera de ella, en el despacho o fuera de él.

Un líder no puede dar excusas y ha de saber transferir sus habilidades y motivación a cualquier entorno, siendo capaz de sacrificar los objetivos personales por el bien del equipo. Un líder ya ha conseguido éxitos en el pasado, no tiene miedo de arriesgarse y dirigir a otros en ese camino, y está dispuesto a defender aquello en lo que cree y mantener sus convicciones. Cada casa, cada empresa, cada entorno necesita de alguien que lo lidere.



Fuente: Michael Jordan/ Executive Excellence

COMERCIO EXTERIOR. GUÍA BÁSICA DE NEGOCIACIÓN Y CONTRATACIÓN INTERNACIONAL: en su librería Libros Universia

COMERCIO EXTERIOR. GUÍA BÁSICA DE NEGOCIACIÓN Y CONTRATACIÓN INTERNACIONAL: en su librería Libros Universia

Constelaciones sistémicas: Una herramenta estratégica para la mejora continua de la empresa

"Las Constelaciones Sistémicas constituyen uno de los métodos más rápidos y efectivos para conocer a fondo las relaciones entre los distintos elementos que componen un sistema humano (familia, escuela, empresa, etc.), su dinámica y sus implicaciones, para captar cómo éstas contribuyen a mantener situaciones difíciles y para inducir soluciones, que siéndolo para el sistema, lo son también para el cliente."

Constelaciones sistémicas: Una herramenta estratégica para la mejora continua de la empresa

Cuando un cliente plantea un problema, expone su visión. Es precisamente su visión del problema la que suele mantenerlo en él, porque si su visión fuera la adecuada, ya no tendría dicho problema.

Las Constelaciones Sistémicas permiten cambiar el punto de observación y ampliar y profundizar la mirada del cliente al ayudarle a aflorar las imágenes interiores que tiene sobre una determinada situación que le preocupa, reordenarlas según los principios de orden sistémico e interiorizar estas nuevas imágenes ordenadas.

Las imágenes así construidas generalmente posibilitan una idea, una vivencia y una visión nueva acerca de lo que pasa en el sistema del cliente, desvelando y manifestando asuntos profundos e induciendo movimientos de solución. Una Constelación Sistémica tiene efectos aún después de mucho tiempo.

Las Constelaciones Sistémicas se aplican con éxito en distintos ámbitos: familial, organizacional (empresas, fundaciones, asociaciones, organismos públicos, hospitales, escuelas, universidades, etc.), laboral, salud, etc.

Constelaciones sistémicas familiares

En las familias suceden hechos que ejercen un impacto más o menos profundo en sus miembros y perturban la armonía familiar.

Las relaciones emocionales entre los miembros de la familia constituyen el punto de partida para descubrir el fondo de nuestras dolencias, sean de carácter físico o psíquico. La misma familia y sus relaciones se revelan también como fuente de sanación.

Desde 1980, Bert Hellinger viene desarrollando su trabajo con Constelaciones Familiares, y aportando un eficaz conjunto de soluciones sistémicas para las problemáticas más diversas.

Recreando la estructura o constelación de la familia, se pueden observar las relaciones entre sus miembros, traer a la luz lo oculto y hacer visible la causa de los conflictos. Reconociendo la realidad tal como es, vivenciarla, aceptarla y llevando a cabo los movimientos adecuados, disuelve las implicaciones en lealtades inconscientes, libera y reconcilia.


Constelaciones sistémicas organizacionales

A lo largo de su ciclo de vida, las empresas, organismos y organizaciones pasan por ciertas situaciones no deseadas que hacen plantearnos preguntas tales como:

1. ¿No alcanzamos los resultados deseados?

2. ¿Perdemos clientes?

3. ¿No sabemos cómo reorientar las actividades?

4. ¿Los conflictos internos persisten?

5. ¿Se nos van las personas clave?

6. ¿Nos cuesta tomar decisiones?

7. ¿Tiene nuestra organización la fuerza necesaria?

8. ¿Hay algo que no funciona y no sabemos qué?

Son preguntas que solemos plantearnos cuando después de haber intentado resolver la situación indeseada por todos los medios, ésta permanece. Hay algo que frena, que limita, que no funciona, pero no sabemos qué. Los síntomas son evidentes, pero desconocemos las causas.

¿Qué está generando esta situación indeseada? ¿Quién? ¿Donde? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿En qué circunstancias? Si no encontramos respuesta a estas preguntas, posiblemente es debido a que nuestra narrativa y representación interna de la situación no es correcta y a que centramos la atención en una parte del sistema en vez de hacerlo en el todo.

Las Constelaciones Organizacionales constituyen una nueva metodología que, indagando de una forma especial en este todo, permite descubrir la clave, encontrar el eslabón perdido o subir a la superficie la dinámica oculta que dificulta o impide alcanzar la situación deseada.

Se trata de una metodología que permite al cliente cambiar de observador, ampliar y profundizar su mirada sobre un asunto que le preocupa y al que no encuentra solución, aflorar una visión nueva acerca de lo que pasa en el sistema, descubrir dónde está el desorden sistémico y generar información que permita al cliente inducir la solución más adecuada.

Esta metodología sistémica es la extensión al ámbito empresarial y organizacional de las Constelaciones Familiares, puestas a punto y aplicadas por Bert Hellinger en todo el mundo. A ello se ha añadido los desarrollos específicos de numerosos investigadores. A modo de simplificación cabe destacar a Gunthard Weber y Matthias Varga von Kibéd.

De hecho es el resultado de la convergencia de varios descubrimientos en diversos campos y constituyen una poderosa herramienta sistémica para identificar los elementos de la organización que son fundamentales en la situación que preocupa al cliente, sondear las relaciones entre ellos, ver las que no respetan los principios de orden sistémico, detectar los bloqueos que dificultan el funcionamiento fluido, vigoroso y efectivo de la organización, e inducir soluciones de forma rápida, directa y práctica.

Las Constelaciones Organizacionales se pueden llevar a cabo de manera individual o en grupo. En este último caso, la confidencialidad también está garantizada porque el cliente no necesita aportar ningún dato identificativo ni hacerlo público al resto del grupo.

Hablamos de una nueva forma de mirar, más amplia, más penetrante, desde fuera, y reveladora de informaciones que no son fácilmente visibles. Basada en los últimos conocimientos acerca del funcionamiento de los sistemas humanos, permite obtener en un tiempo muy corto una información recóndita y esencial de la situación de la empresa, y en base a ella, sugiere las claves para una solución equilibrada y adecuada para todos los implicados en la situación planteada.

Ámbitos de aplicación

Con su visión sistémica y orientación hacia la solución, las Constelaciones Organizacionales han mostrado su amplia utilidad al:

1. Encontrar las causas que impiden alcanzar los resultados previstos

2. Detectar problemas de equipo, comunicación y liderazgo

3. Ver las interrelaciones de los departamentos de una empresa

4. Descubrir las causas de disfunciones y conflictos internos

5. Clarificar conflictos entre accionistas

6. Diferenciar lo familiar de lo empresarial

7. Alinear estructura, funciones y procesos al objetivo de la organización

8. Analizar el proceso de decisión y agilizarlo en todas las áreas del negocio

9. Como herramienta de supervisión de “coaches” y consultores

10. Agilizar la toma de decisiones, etc.

Las Constelaciones Organizacionales también son muy eficaces a efectos de prevención y previsión, en casos tales como:

1. Comprobar un funcionamiento

2. Explorar distintas alternativas de actuación

3. Testear el desarrollo de un proyecto o la creación de una empresa

4. Evaluar escenarios y reducir las pruebas de ensayo y error

5. Anticipar el impacto de fusiones y adquisiciones

6. Valorar posibles acuerdos de colaboración con otras empresas

7. Explorar la viabilidad de ciertas estrategias y alternativas

8. Preparar negociaciones, etc.

¿Para quién son útiles?

Las Constelaciones Organizacionales son especialmente útiles para Fundadores, Propietarios y Directivos, personas con capacidad de decisión que quieren entender por qué su organización, equipo o proyecto no marcha como ellos quieren. También es útil para Consultores en Desarrollo Organizacional, Formadores, Mediadores, Negociadores, Coaches, Responsables de Recursos Humanos, Profesionales relacionados con el desarrollo del potencial humano y personas que desean conocer nuevas formas de relacionarse en su lugar de trabajo.

Con frecuencia, en los talleres de Constelaciones Organizacionales el cliente plantea asuntos que son más de carácter personal y laboral que organizacional, tales como: ¿Debo quedarme o marcharme? ¿Trabajo como autónomo o por cuenta ajena? También en estos casos muestran su utilidad para el cliente.

Beneficios

1. Las Constelaciones Organizacionales pueden revelar dinámicas ocultas que dificultan o bloquean la consecución de objetivos en empresas y organizaciones.

2. Su enfoque sistémico está orientado hacia la solución.

3. Permiten diferenciar los asuntos familiares de los empresariales en empresas familiares, y los personales de los empresariales.

4. Ayudan a ver ciertas áreas sensibles de los negocios, hasta ahora no consideradas.

5. Son una vía para construir un mejor perfil de liderazgo, con autoridad y madurez.

6. Aportan nuevas perspectivas que van más allá de lo puramente racional.

7. Dan criterios para resolver conflictos y tomar decisiones empresariales correctas.

8. Son una herramienta esencial para los responsables de Recursos Humanos.

9. Su visión penetrante se puede aplicar en entrevistas individuales y para liderar grupos, en la vida profesional y personal.

Conclusión

las Constelaciones Organizacionales permiten liberar gran parte de esa ingente cantidad de energía consumida en las tensiones relacionales para focalizarla en la nueva competitividad.

La información, a veces sorprendente e inesperada, que emerge de su aplicación, ha permitido desbloquear situaciones difíciles que parecían no tener solución. La mayor experiencia se concentra de momento en las empresas más punteras del Norte y Centro de Europa, lo que contribuye al interés creciente por esta metodología.


Fuente: Carlos Surroca Surroca /www.constelacionessistemicas.es

Gestión eficaz y eficiente de la Supply Chain: Y su cadena de suministro...¿sabe escuchar?

"En las cadenas de suministro, el conocimiento es poder. Pero hasta qué punto lo sea depende del origen de ese conocimiento."

Gestión eficaz y eficiente de la Supply Chain: Y su cadena de suministro...¿sabe escuchar?

Tanto proveedores como clientes proporcionan un conocimiento valioso, pero el que procede de los clientes es, junto con un modelo integrado, lo que más influye en el rendimiento.

Para definir una estrategia de gestión del conocimiento eficaz, los fabricantes han de comprender la interrelación que existe con proveedores y clientes.El profesor del IESE Adrian Done estudia la transferencia de conocimiento explícito entre un fabricante y sus proveedores y clientes, y propone estrategias para mejorar la gestión del mismo.


Ninguna empresa puede tener éxito si es incapaz de generar, solicitar e intercambiar conocimiento. Se trata de un requisito esencial para resolver problemas y aprovechar nuevas oportunidades. Aun así, la gestión del conocimiento es complicada, sobre todo porque hay empresas que no están preparadas para implementar estrategias eficaces.

Es un hecho irrefutable: el conocimiento generado por proveedores y clientes es crucial para optimizar el rendimiento de la cadena de suministro.

Hay dos formas de conocimiento, el explícito y el tácito. El primero es de suma importancia actualmente, ya que comprende tanto el conocimiento declarativo (inventarios e información de entregas) como el de procedimiento (planificación, previsión y métodos compartidos).

¿Proveedores o clientes?

En el caso de los fabricantes, el impacto del conocimiento explícito en el rendimiento varía en función de si proviene de los clientes o de los proveedores.

En general, para que el rendimiento sea bueno la inversión en inventarios ha de ser baja, ya que permite una gran eficiencia organizativa. A su vez ,la baja inversión en inventarios como el fruto previsible de los flujos de conocimiento explícito.

Pero es importante tener en cuenta que no todo el conocimiento es igual. La información más valiosa es precisa, descriptiva, oportuna y está hecha a la medida.

El conocimiento explícito de los clientes es vital para los fabricantes. Si estos buscaran datos de sus clientes internamente, serían vulnerables a la inercia, la miopía y las trampas de la división de competencias, lo que ocasionaría un aumento de la inversión en inventarios.

En cambio, recurrir al conocimiento de los clientes para comprender mejor su comportamiento e implementar programas como la reposición automática y el JIT II puede mejorar considerablemente la inversión en inventarios.

Así, las empresas de elevado rendimiento suelen mantener con sus clientes relaciones largas y estrechas que trascienden la mera logística. Además, centrarse en los clientes hace posible una orientación comercial que también puede mejorar el rendimiento.

Las ventajas de la integración

Al igual que el conocimiento explícito de los clientes, el que brinda una cadena de suministro integrada también puede ser muy beneficioso. La cadena de suministro integrada vincula a toda la tríada –proveedores, fabricantes y clientes– a la hora de intercambiar información, tomar decisiones y compartir beneficios. Se dice que las empresas que cuentan con este sistema están orientadas hacia el exterior.

Con el conocimiento de una cadena de suministro integrada, los fabricantes pueden mejorar su capacidad para resolver problemas funcionales, como una excesiva inversión en inventarios. Esta teoría está avalada por los estudios de la cadena de suministro, que señalan que una integración efectiva puede reducir la incertidumbre en toda la cadena y mejorar la eficiencia.

Sorprendentemente, el estudio no respalda tanto el impacto del conocimiento que fluye desde el proveedor al fabricante, de cuyos beneficios solo hay débiles indicios. Esto podría deberse al hecho de que la información útil sobre los pedidos de los clientes puede distorsionarse en este caso por el efecto látigo.

De todas formas, los estudios actuales sobre la cadena de suministro indican que los acuerdos de colaboración y las asociaciones a largo plazo entre fabricantes y proveedores pueden beneficiar a ambos al ayudarles a compartir visión, riesgos y recompensas.

Implicaciones para los gestores

Los directivos pueden extraer dos grandes conclusiones del estudio de Adrian Done. En primer lugar, el conocimiento explícito de una cadena de suministro integrada, es decir, el que incluye tanto el conocimiento que proviene de los proveedores como de los clientes, es la mejor vía para mejorar el rendimiento vinculado a los inventarios.

Este conocimiento parece ser el más valioso, tal vez porque reduce la incertidumbre y elimina actividades que no añaden valor gracias a una mejor coordinación de la cadena de suministro.

Además,se pone de manifiesto que el sentido del flujo del conocimiento importa, ya que el impacto del conocimiento que proviene de los clientes se vio claramente respaldado por las estadísticas, mientras que las evidencias de los beneficios del que parte de los proveedores son mucho más débiles.

Conclusión

La búsqueda de conocimiento externo explícito es vital para las empresas que quieren mejorar su rendimiento operativo. Incluso las compañías con recursos limitados pueden cosechar importantes beneficios si se centran en las alianzas con los clientes.

Para navegar por las turbulentas aguas del entorno económico actual, los fabricantes han de ser capaces de intercambiar conocimiento tanto con los proveedores como con los clientes. Así allanarán el terreno para una cadena de suministro que beneficie a todos sus integrantes.

Fuente: Adrian Done/ IESE Insight