Negocios en entornos internacionales: Conciencia, necesidad y gestión de la calidad en la empresa exportadora.

“Lo que no se puede medir no se puede controlar, y lo que no se controla no puede demostrar su calidad”. Conciencia y necesidad de la calidad en la empresa global. La calidad en la empresa del siglo XXI. Actualmente cualquier compañía que actúe como operador en el escenario internacional de los negocios está obligada a adoptar una “actitud estratégica hacia la calidad total” como elemento trasformador e imprescindible de una nueva cultura empresarial… y si no cuenta con ella debe comenzar, de forma inmediata, el consiguiente proceso de transformación, como eje estratégico principal para diferenciarse, competir y ganar poder en los mercados. Se trata de una visión que abarca todos los aspectos que afectan a su actividad, un escenario que genera un ambiente propicio para la adecuada gestión del negocio en los mercados exteriores, capacitando a la organización para aportar mayores y mejores respuestas a las necesidades de los consumidores y los ciudadanos en general… porque todo ello es percibido como una preocupación constante y real de la organización por la mejora continua, el desarrollo sostenible el cliente y el entorno. Es, en definitiva, un “compromiso” que implica aplicar la coherencia necesaria en todas las fases que afectan a la gestión de las organizaciones, no solamente en su ámbito interno, sino también en referencia al entorno y las interconexiones que componen el sistema social en el que se desenvuelve la compañía. Compromiso empresarial en materia de calidad total. La “calidad total” y la excelencia empresarial son objetivos alcanzables cuando existe un compromiso real para la reducción de los factores, ruidos y elementos que dificultan y/o impiden el cumplimiento normal de las metas establecidas y contempladas en el Plan diseñado “ad hoc”. En este sentido cualquier organización debe poner en valor los instrumentos financieros y humanos necesarios para evitar que se produzcan situaciones que puedan alterar la “hoja de ruta” creada para cumplir con los parámetros establecidos en dicho Plan. Entre otros aspectos, es especialmente relevante evitar, o minimizar en lo posible los perjuicios causados por las siguientes situaciones: 1. Inadecuaciones de diseño del producto: Se trata de dar una respuesta estratégica plena y verdaderamente profesional a las necesidades, intereses y expectativas del usuario o consumidor final, evitando aventuras que carezcan de fundamentos basados en el análisis previo y constante de las variables que inciden o puedan afectar a la mercancía que va a ser objeto de venta. 2. Defectos de producción: Además de los costes que conllevan los defectos en la producción dañan la imagen del producto, y por ende el posicionamiento comercial de la empresa. Se trata de una situación bastante habitual en los modelos de fabricación a través de la figura de la deslocalización empresarial, en la que en muchos casos los trabajadores locales son incapaces de cumplir con los estándares de producción y los protocolos de fabricación de la empresa en origen. 3. Falta de coordinación en los tiempos empleados en las actividades: Dicha situación dificulta o Imposibilita el cumplimiento de los compromisos en las condiciones establecidas, lo que conlleva retrasos en la entrega del producto, y en muchos casos el consiguiente litigio con la parte interesada en recibir la mercancía objeto de transacción. 4. Inadecuada comunicación entre los recursos humanos que componen la compañía y entre éstos y los canales externos a la empresa: Se trata de ineficiencias que generan un aumento de costes. En este sentido la organización debe definir y desarrollar una política al efecto que contemple los correspondientes protocolos y formas de comunicación, tanto en el ámbito interno de la compañía, como hacia el exterior… porque las empresas las hacen las personas y la falta de comunicación supone la mayor barrera en la compleja senda para alcanzar los objetivos. 5. Infrautilización de recursos y duplicación de actividades internas: Se trata de una realidad que dificulta alcanzar los niveles óptimos de productividad, lo que afecta de forma directa a la competitividad de la organización. 6. Discontinuidad en la entrega o defectos en la materia prima: Son situaciones evitables, y en muchos casos previsibles, que obligan a la empresa a retrasar los procesos en la búsqueda de nuevos proveedores que cumplan con las exigencias requeridas. 7. Escasas o nulas inspecciones de procesos y productos: Los procesos de inspección de producto se convierten en una necesidad, además de una obligación ineludible para cualquier compañía que fabrique un producto ya que pueden existir desajustes entre la calidad requerida y la calidad presentada, o lo que sería más grave, derivar en el incumplimiento total de las obligaciones contractuales adquiridas con el comprador. 8. Fallos en la logística de entrega de mercancías: Suponen, en la mayoría de los casos, la pérdida irrecuperable del cliente. Cualquier empresa que venda sus productos en mercados exteriores está obligada a gestionar estratégicamente el capítulo de la entrega de los mismos de forma eficiente y eficaz, para lo cual debe desarrollar la correspondiente hoja de ruta en la que se sistematicen procesos, y se reduzca costes, porque perder un cliente es algo que en la mayoría de los casos se convierte en una situación irreversible que no solo afecta a la cuenta de resultados, sino que también daña la imagen y reputación de la compañía. Las relaciones de calidad en el seno de la empresa. Las relaciones de calidad en el seno de la organización se desarrollan hacia el interior de la empresa, estableciendo las correspondiente estructura de cooperación entre el personal directivo, el administrativo y el operativo en un contexto de flexibilidad y motivación que siempre redundará en el potencial crecimiento de su rentabilidad y, en consecuencia, en una percepción mejorada de su reputación hacia el exterior. Para alcanzar dichos objetivos es necesario que la totalidad del capital humano adquiera “una conciencia estratégica de compromiso real ” con el proyecto común en lo que respecta a la elaboración, implantación y posterior ejecución del correspondiente “Plan de Calidad”, y todo ello se alcanza comunicando y adoptando una actitud eminentemente participativa en la consecución de las metas propuestas en el documento desarrollado al efecto. Las técnicas a utilizar pueden tener su origen en la propia empresa a nivel interno o, en su caso, tomar como referencia fuentes externas que tienen por objeto la implantación o posible corrección de las estrategias y procesos contemplados en el Plan -vgr. a través del bechmarking se observan de forma crítica los proceso y atributos sobresalientes de otras compañías que comúnmente actúan en el mismo sector, o en otros, con lo que se puede lograr la incorporación de nuevas ideas, sistematización de metodologías y formas de hacer-. Gestión de la calidad: El “Plan de Calidad” en la empresa. En la actualidad cualquier compañía debe comprender y asumir la necesidad de implantar un “Plan Estratégico de Calidad” asociado a la implantación y consecución de la política correspondiente, por los indudables efectos positivos que reporta tanto a su imagen como a la gestión de su actividad comercial. En este sentido hay que entender que, desde el punto de vista estratégico, dicha política debe constituir un elemento más del Plan General de empresa, básicamente porque afecta a todos sus ámbitos de actuación.El sistema de calidad abordado en el Plan correspondiente tiene que ser desarrollado por escrito, con independencia de que luego pueda existir un conjunto de especificaciones transmitidas de forma verbal que penetren en las distintas funciones y operaciones de la compañía, relacionándose directamente con la Gestión o Dirección de la Calidad. La Dirección o Gestión de la Calidad es entendida como el conjunto de decisiones adoptadas por la compañía con el objetivo concreto de mejora de la calidad de los productos, los servicios, los procesos, las personas y la gestión de la organización en su conjunto. Se trata entonces de una actividad funcional específica de la empresa que en muchas ocasiones se refleja en la estructura organizativa de las compañías mediante la creación de departamentos específicos de calidad, pero que también puede ser entendida como una función transversal -dirección general, financiación, comercialización, producción y dirección de personas- definida por la Alta Dirección de la empresa, si bien afecta a la totalidad de departamentos que integran y componen la estructura organizativa de la compañía. Aspectos que abarca la gestión de la calidad en la empresa. Aunque no exista un excesivo consenso a la hora de especificar cuáles son las formas genéricas de implantar y llevar a cabo las actividades vinculadas a la gestión de la calidad en la empresa, si parece evidente que ésta se compone, como mínimo, de los siguientes elementos : 1. La Inspección o Control de la Calidad 2. El Aseguramiento de la Calidad 3. La Gestión de la Calidad Total. En la actualidad el auge y crecimiento en importancia de la gestión de la calidad en la empresa va irremisiblemente asociado, en Europa, a la implantación de uno de los modelos internacionales de Aseguramiento dela Calidad más exitosos - la normativa ISO 9000- , además de la aplicación de uno de los modelos internacionales para establecer un sistema de Gestión de la Calidad Total en la organización, conocido como EFQM – European Foundation for Quality Management- Modelo EFQM. El modelo EFQM hace referencia a una organización sin ánimo de lucro, creada en 1988 y que engloba a 14 empresas europeas, que tiene como finalidad la creación de un modelo de excelencia en el ámbito geográfico al que está suscrito. Las organizaciones necesitan un modelo de gestión para hacer frente a la gran complejidad del entorno actual. El Modelo EFQM ofrece ese marco de trabajo que facilita a la organización el análisis de su gestión y la puesta en marcha de acciones para poder anticiparse a los cambios del entorno local y global. El Modelo EFQM ayuda a: 1. Identificar puntos fuertes y oportunidades de mejora mediante una labor de equipo que ayuda a ampliar puntos de vista y favorece una cultura de participación. 2. Establecer un nivel de excelencia en gestión (puntuación) en cada uno de los aspectos clave. 3. Establecer las prioridades sobre las que actuar. 1.Los valores de la excelencia describen los cimientos esenciales para alcanzar una excelencia sostenida en el tiempo. 2. El Modelo EFQM permite comprender las relaciones causa-efecto que existen entre lo que la organización hace –gestión- y lo que consigue –resultado- Proceso de certificación EFQM. El proceso para alcanzar la certificación EFQM está dividido en las siguientes fases: 1. Sensibilización y formación:Para abordar un proyecto de excelencia para la mejora de la gestión y de los resultados de una organización, basándose en el Modelo EFQM, es necesario contar con la implicación de varias personas clave dentro de la organización: Líder del proyecto, Equipo de autoevaluación y Equipo de mejora. Todos ellos deberán conocer el Modelo EFQM y alguno, hacerlo con una mayor profundidad, cursando alguna de las formaciones del Modelo EFQM. 2. Asesoría y diagnóstico: La primera autoevaluación nos proporcionará información vital sobre el posicionamiento respecto a la excelencia en la gestión de la organización. Para ello hay que tomar en cuenta dos elementos fundamentales: 1. Un grupo de consultoras expertas en gestión y en Modelo EFQM, para acompañar a la organización en todo el proceso: 2. La herramienta Perfil Autoevaluación para la realización del proceso de Autoevaluación. 3. Mejora: Ayudar a mejorar a través del benchmarking es punto clave en el Modelo EFQM de Excelencia. Para ello es necesario desarrollar actividades y herramientas que permitan compartir buenas prácticas, aprender de otras organizaciones y realizar comparaciones y posicionamientos 4. Reconocimiento: Con el Sello de Excelencia EFQM, se reconoce a aquellas organizaciones que están trabajando para mejorar su sistema de gestión. El proceso de reconocimiento garantiza el correcto desarrollo y aplicación de la metodología de certificación. El proceso determina tanto aprendizaje de la organización durante la visita de evaluación externa como el informe sobre los puntos fuertes y oportunidades de mejora. Empresa y cumplimiento normativo en materia de calidad. En materia de calidad aplicada a la actividad empresarial existen dos grandes grupos normativos, uno de carácter voluntario, representado por la figura de la certificación, y otro imperativo que se refiere y afecta a los productos, y cuyo máximo exponente es la homologación de mercaderías. Cualquier organización que quiera contar con un reconocimiento de la calidad como elemento impulsor tanto de su reconocimiento hacia el exterior, como de su aumento de reputación e imagen, debe desarrollar la consiguiente “hoja de ruta”, lo que implica el cumplimiento y la consecución de una serie de procedimientos – algunos de carácter voluntario, otros obligados- que, en cualquier caso, se constituyen en herramienta imprescindible para alcanzar los objetivos previstos y establecidos previamente. Así, las distintas fases a superar se estructuran de la siguiente forma: a. En una Primera Fase, previa a concreción escrita del Plan, la empresa debe determinar que sistemas Gestión de la Calidad va a implantar a nivel interno, definiendo LA POLÍTICA DE CALIDAD. FIJANDO LOS OBJETIVOS, DETERMINANDO LAS PRINCIPALES RESPONSABILIDADES Y ANALIZANDO LOS RIESGOS. Esta labor implica el análisis y el desarrollo de un Diagnóstico de Calidad con la finalidad de adoptar las correspondientes decisiones estratégicas sobre: 1. La conveniencia de cumplir con los estandares de calidad voluntarios (certificación) 2. Las áreas de actividad en las que se van a implementar (productos, servicios, personas, procesos, materias primas etc) 3. Implicaciones de las normas de obligado cumplimiento (homologación) que afectan a los productos que va a vender en el/los mercado/s de destino seleccionados. Parece lógico pensar que el Plan no se puede programar como algo cerrado, sino que se caracteriza por su flexibilidad ya que si la compañía decide el posicionamiento estratégico de nuevos productos estará obligada a examinar de nuevo la normativa de calidad aplicable a las mercancías objeto de venta, y en consecuencia, a calcular el coste de su implementación, además de conocer los plazos para cumplir con los requisitos legales exigidos por la norma. Es una etapa que exige la recogida de información, el contacto con asesores y profesionales gestores de calidad y el cálculo de costes de los distintos procesos a implantar para adoptar finalmente las distintas decisiones estratégicas al respecto b. En la Segunda Fase la empresa ya se encuentra en disposición de actuar y desarrollar los procesos de implantación seleccionados sobre la gestión y el control de la calidad. Finalmente habrá que medir los resultados obtenidos, que en principio deberían de ser positivos, ya que la calidad supone siempre una ventaja competitiva que diferencia a la empresa respecto de las compañías que carecen de un Plan específico en esta materia. Plan estratégico de Calidad: Normas voluntarias e imperativas. Con carácter genérico se pueden distinguir dos grandes áreas a tratar: La primera de ellas hace referencia al sistema voluntario de aseguramiento de la calidad, gestionado en concordancia con las distintas normas nacionales e internacionales creadas al efecto. Dichas reglas no tiene carácter de obligatoriedad, pero cuentan con el correspondiente reconocimiento por parte de las distintas administraciones, los Estados y el sector privado (vgr. certificación de productos, procesos etc), y se constituyen en un instrumento básico para mejorar las condiciones de acceso de la empresa a los mercados internacionales debido a la creación de una imagen más competitiva de la compañía exportadora.Sirva como ejemplo la implantación y certificación de los sistemas de gestión de la calidad y protección medioambiental -ya sea de acuerdo con las normas ISO 9000 / ISO 14000 o del sistema comunitario EMAS- como un factor esencial que acredita su capacidad para satisfacer las necesidades de sus clientes con elevadas cuotas de eficiencia, calidad y competitividad. Esta certificación es ya una exigencia de importadores, distribuidores, clientes, usuarios o consumidores de muchos mercados de destino, por lo que podemos decir que se trata también de un poderoso instrumento de marketing y competencia. Ya no es cuestión exclusiva de las grandes industrias o de las empresas multinacionales: las pymes, especialmente las relacionadas con los mercados exteriores, están mostrando un interés creciente por someterse a los procesos de certificación. Si bien es un proceso voluntario, está adquiriendo la condición de imprescindible, no únicamente por imposición de los clientes, sino porquela Unión uropea lo está incorporando cada vez más como requisito para la evaluación de la conformidad con las nuevas directivas técnicas. b. Por otra parte existen los grupos normativos de obligado cumplimiento, en cuyo caso la empresa no podrá exportar los productos sometidos al cumplimiento de la norma si no cumple fielmente las exigencias legales planteadas Además deberá conocer los plazos para dar satisfacción a dichos requerimientos en tiempo y forma. Es en este capítulo donde pueden aparecer verdaderas barreras no arancelarias que impiden o dificultan la gestión de las transacciones comerciales, motivo por el que la empresa se debe adelantar a los acontecimientos y adoptar una decisión estratégica con carácter previo y acorde con los intereses comerciales que mantenga en el mercado de destino (vgr. homologación de productos) La gestión y el control de la calidad. “La sociedad de la abundancia tiene un excedente de empresas similares que tienen empleados similares con una ecuación y experiencia similar, que comparten valores y creencias similares, que producen similares productos y servicios con similares precios y calidades” (Kejell Nordstrom y Jonas Ridderstrale) La Gestión de la calidad en la empresa está compuesta por tres variables: 1. Definición de la Política de Calidad 2. Establecimiento de los objetivos de Calidad 3. Definición de las distintas responsabilidades en el seno de la Empresa. Como ya se ha comentado la primera acción a acometer consiste en el desarrollo de un autodiagnóstico de la compañía en materia de calidad, realizado con la finalidad de conocer la situación real de la misma, su fortalezas, debilidades,el conjunto de riesgos a los que puede quedar sometido y el coste de la “no calidad” (“no conformidad respecto a los requisitos exigidos por los clientes”). La Política de Calidad diseñada por la Alta Dirección de la Empresa en el Plan creado al efecto, que luego será responsabilidad de todos los niveles de Dirección , debe de ir acompañada de una serie de actuaciones encaminadas a lograr la implicación de toda la plantilla en el logro de los objetivos previstos. Acciones a desarrollar Entre otras actividades a desarrollar en este ámbito cabe destacar: 1. La información exacta de lo que se pretende en materia de calidad a todo el personal involucrado 2. La sensibilización y formación de los recursos humanos 3. La puesta a disposición de los medios adecuados para poder alcanzar las metas previstas 4. La coordinación entre departamentos en el desarrollo de las acciones propuestas 4. El seguimiento de las actividades realizadas a través de la verificación y evaluación de sus resultados 5. La gestión de acciones correctoras en el supuesto de que la estrategia se desvíe de los objetivos planteados. Conclusión. Un sistema de gestión de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una empresa u organización por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes. En una organización excelente, los resultados muestran tendencias positivas o un buen nivel sostenido, los objetivos son adecuados y se alcanzan, los resultados se comparan favorablemente con los de otros y están causados por los enfoques. Además el alcance de los resultados cubre todas las áreas relevantes para los actores.

"Lecciones para los Recursos Humanos- Respuesta para la gestión de las personas y su talento"

Tengo el gusto de poner en su conocimiento que recientemente ha sido publicado y ya está a la venta, mi último libro, como un ejemplar más - el segundo- de una colección compuesta por cinco volúmenes, llevando por título: "Lecciones para los Recursos Humanos- Respuestas para la gestión de las personas y su talento" de Editorial ESIC. Quiero agradecer sinceramente la confianza que ha depositado en mí la Escuela y Editorial ESIC para el desarrollo de esta obra profesional sobre estrategia y gestión de los recursos humanos en las organizaciones. Especialmente reseñar la excelente labor realizada por todo el equipo, . D. Alberto Larrea, D. Jesús Domínguez, Doña Gema Bolaños y el resto de profesionales que han dedicado su tiempo y su experiencia a hacer que mi nuevo libro haya salido al mercado. Vivimos un escenario global complejo, incierto, volátil y en constante transformación, en el que hacer frente a los nuevos retos, paradigmas y tendencias empresariales no es tarea fácil. Así, espero que la obra aporte ideas, desde el pensamiento crítico y analítico, para la mejor gestión estratégica de las personas integradas en las organizaciones en su búsqueda constante de la eficacia, la eficiencia, la diferenciación y su posicionamiento de marca corporativa y empleadora en los mercados.

Empresa y estrategia en el siglo XXI: transformación y adaptación de las organizaciones a nuevos paradigmas, retos y escenarios.

El Chief Executive Officer -conocido como CEO- es el máximo representante de la compañía, y como tal el encargado y responsable de definir la visión, la misión y el propósito de la compañía, planificando y estableciendo metas -conjuntamente con sus equipos de trabajo-, estableciendo las premisas de su gestión estratégica y organizando e inspirando al capital humano en la gestión diaria de las y tareas de cada departamento hacia el cumplimiento de objetivos. Igualmente vela por la salud de la compañía realizando un seguimiento continuo de sus actividad, buscando constantemente las fórmulas para reforzar su presencia en los mercados, la aportación de valor, la mejora continua y la excelencia , en aras de alcanzar el deseado reconocimiento , el refuerzo de su reputación corporativa y la necesaria confianza de la sociedad. El escenario global en el que se desenvuelve y desarrolla su actividad comercial la empresa del siglo XXI – con independencia de su tamaño, recursos, sector en el que actúa o mercados a los que se dirige - es cada vez más complejo, incierto y volátil, una realidad deriva de los constantes cambios que afectan a la sociedad en general, al pensamiento estratégico de las organizaciones y a sus formas de asumir y enfrentar constantes retos y nuevos paradigmas, aún por definir. Ahora las compañías viven en un contexto permanente de tensiones, solidario y sostenible, eminentemente digital, cada vez más exigente y definido por el acceso generalizado a flujos constantes de datos e información sobre lo que sucede y lo que se prevé que pueda suceder a medio y largo plazo. Una realidad que requiere – más bien, reclama- de cualquier organización mayores exigencias, creatividad, dinamismo, flexibilidad, cultura organizacional colaborativa y participativa, resiliencia y capacidades, experiencia y habilidades para aportar soluciones y dar las respuestas más adecuadas, eficientes y eficaces a las expectativas, esperanzas y necesidades de una nueva sociedad definida por su mayor complejidad, su alta sensibilidad hacia en entorno que le rodea y su mejor y más completa información. En consecuencia, lo que se hacía hasta ahora ya no es suficiente porque todo está sometido a constantes cambios. Un contexto que exige de innovación, diferenciación y pensamiento crítico y analítico aplicado a la estrategia, de diagnósticos periódicos y de una planificación constante – nada es infalible ni constante- enfocada hacia la toma de decisiones trascendentales para el devenir de la compañía, su seguimiento y la corrección de posibles errores y desviaciones sobre los objetivos y metas establecidos por la organización en el corto pazo y el futuro más o menos inmediato. ¿De qué se está hablando entonces? De un enfoque – eso no ha variado hasta nuestros días - hacia el cliente, potenciado por la relevancia, la preocupación y el impulso y crecimiento personal y laboral del capital humano como eje trascendental de la compañía. Así, el CEO constituye en el eje vertebrador y la cabeza visible de la organización, y en este sentido cobre especial sentido y relevancia que sepa desarrollar un sentido y un espíritu de liderazgo sincero, democrático, asertivo, inclusivo, comunicativo y fundamentado en la aportación de valor de sus equipos humanos. Todo ello se debe de traducir en la práctica en la permisividad – siempre desde la racionalidad- de ese director organizacional para comprender y asumir primero y aplicar después la teoría de la prueba -error como única alternativa válida para avanzar en el aprendizaje contino hacia nuevas formas transformadoras de gestión, la adaptación a la complejidad, la resolución de problemas en situaciones inesperadas, y la adquisición de experiencias y vías estratégicas de decidir y ejecutar en la búsqueda constante de la optimización de recursos, la mejora continua y la excelencia de marca corporativa…. porque lo que no haga la compañía será asumido como un nuevo reto por la competencia más directa … y así avanzan las organizaciones hacia nuevas formas de ver y hacer empresa. En este estado de cosas lo que parece cierto es que nadie puede afirmar con rotundidad hacia dónde se dirige tanto la sociedad global como el escenario internacional en el que interactúa la empresa y se desenvuelven los intercambios comerciales pero, en cambio, si se puede entender que las compañías llamadas al éxito y al reconocimiento corporativo serán aquellas sensibilizadas por lo social y por el entorno, capaces de arriesgar más que la competencia para asumir nuevos retos y comprender los cambios, transformarse y adaptarse adecuadamente, adelantándose y aportando el valor y la diferenciación que actualmente están requiriendo y reconociendo tanto los clientes como los consumidores potenciales y la ciudadanía en general. En definitiva en cuestión de empresa el que no arriesga no gana, ni en experiencia ni en práctica de gestión y es mejor perder arriesgando que no avanzar por no hacerlo.

"Lecciones para un CEO- Respuestas a los errores en la gestión empresarial " Editorial ESIC 2023

Ya está a la venta mi nuevo libro titulado "Lecciones para un CEO - Respuestas a los errores en la gestión empresarial" publicado por ESIC Editorial y que será presentado en la Feria del Libro de Madrid 2023 el próximo 11 de Junio, día en el que estaré firmando ejemplares. Un manual de instrucciones y "hoja de ruta" para responder a las crecientes dudas y preguntas que todo CEO, con independencia del tamaño, sector y mercados a los que se dirige y en los que actúa o tiene previsto desarrollar su actividad la compañía , debe resolver recurriendo a estrategias realistas, eficientes y eficaces y basadas en el pensamiento crítico y analitico, el diagnóstico constante y la planificación. Un imprescindible para la mejora y el crecimiento constante de cualquier organización. #estrategia #empresa #pymes #consultoria #gestion #planificacion #marketing

Fase de Actos Preparatorios a la Firma del Contrato de Compraventa Internacional de Mercaderías: Valor y Efectos Jurídicos de los Tratos Preliminares

I. Un breve acercamiento a la Fase Precontractual: Introducción. En el tráfico mercantil internacional es habitual – además de necesario, por cuestiones de reforzamiento de la seguridad jurídica- que los operadores comerciales presten una atención especial a la fase previa a la firma del contrato definitivo, donde se encuentra el núcleo de la negociación y, por tanto, la clave para establecer las pautas que establecerán los límites y condiciones de la futura relación jurídico comercial, en el supuesto de que se llegue al acuerdo buscado por las partes. Así, es en esta etapa preliminar donde se intercambia la información y los datos más relevantes, además de los documentos requeridos por vendedor y comprador para configurar la idea del negocio y del consiguiente acuerdo, aspectos especialmente delicados para los intereses de las empresas implicadas en el proceso negociador, por lo que deben de ser protegidos adecuadamente y a conciencia, todo ello con la finalidad de evitar el posible uso malintencionado de los mismos y los consiguientes perjuicios causados por este tipo de actitudes y subsiguientes acciones , siempre lesivas para la parte afectada por la ilicitud del hecho. II. Actos Preparatorios a la Firma del Contrato: Efectos Legales. En este sentido cabe preguntarse – el debate legal sigue abierto, con posturas doctrinales encontradas- si existe alguna obligación de las partes con anterioridad a la perfección del contrato - en la fase denominada juridicamente “gentleman´s agreement”, o de tratos preliminares- o más bien se trata de una etapa en la que lo acordado por vendedor y comprador no genera compromisos de los que puedan nacer consecuencias legales si se produjera su incumplimiento , por no haberse firmado el contrato definitivo. A tal efecto los Principios Uniformes UNIDROIT en su artículo 2.15 señalan que “cualquiera de las partes es libre de entablar negociaciones sin incurrir en responsabilidad de no ser que se culmine el acuerdo, sin embargo, la parte que interrumpe dichas negociaciones de mala fe es responsable de los daños causados a la otra parte, especialmente si lo hace con la intención de no llegar a un acuerdo”. En el Common Law se habla de dos posibles figuras, la que se refiere a los acuerdos precontractuales, que obligan a negociar un futuro contrato, el cual es una mera formalidad y la que afecta a los acuerdos de intenciones que indican que el asunto está en fase de negociación, siendo incompleto e inejecutable -el contrato futuro no sería más que una mera formalidad, y es ese el valor que debe otorgarle el derecho y la consiguiente regulación legal-. Rige entonces el criterio de la buena fe para no frustrar injustamente los tratos preliminares, -los contratantes no están obligados a llevar las negociaciones hasta su fin, concluyéndolas con la firma del contrato, pero tampoco la ruptura puede ser injustificada-. Esta disposición frena el ejercicio de contratar libremente y establece además la consecuencia jurídica para los casos en que se actúe deliberadamente De esta forma parece evidente que es del todo esencial conocer el sentido y efectos de los documentos preparatorios, en el caso de que se llegue a firmar alguno, ya que la mayoría de los ordenamientos jurídicos reconocen la existencia y validez de responsabilidad precontractual por incumplimiento doloso o negligente. III. Tratos Preliminares y Buena Fe Pre-Contractual. Cualquier contrato, con independencia de la materia que aborde, debe ser ejecutado de buena fe, principio del derecho que se constituye en el fundamento legal y razón última de la responsabilidad contractual y también pre-contractual. Por consiguiente el acuerdo obliga no sólo por que expresa el documento “de facto”, sino que también lo hace por todos los elementos que emanan de la propia naturaleza de la obligación generada, o también por lo que por la ley o la costumbre pertenecen a ella. En este sentido la buena fe que impera en cualquier contrato constituye una directriz que deben observar las partes desde el mismo inicio de las conversaciones que se susciten, manteniéndose, la misma, a lo largo de todo el proceso, realidad que implica que no solo afecte a la fase de ejecución del acuerdo. Dicho deber de rectitud y lealtad se extiende a los tratos preliminares y exige el desarrollo legítimo y cierto de determinadas conductas, tales como hablar claro, abstenerse de hacer afirmaciones inexactas o falsas y evitar, e la medida de lo posible tanto el silencio como las reticencias que puedan dirigir el contexto en el que se desarrolla el acuerdo a posibles errores de interpretación por parte de los interesados. Atendiendo a los principios que deben inspirar el desarrollo del acuerdo, el desistimiento sobre el futuro negocio producido en fase precontractual es un derecho que asiste a las partes; pero ello no excluye la responsabilidad por los daños y perjuicios causados como consecuencia de la decisión adoptada por la parte que decide voluntariamente desistir de forma arbitraria, o sin causa aparente. Muy a pesar de las controversia existentes e del todo inacabadas entre las distintas posturas doctrinales es del todo necesario y conveniente destacar que las partes hacen uso del recurso a la negociación para determinar y especificar los contenidos de una posible materia contractual futura, todo ello tomando como referencia la libre voluntad reconocida por el derecho para establecer cualquier pacto siempre que se respete los límites establecidos por la ley, la moral y el orden público. La fase de actos preparatorios es la etapa de la negociación de propuestas parciales, en la que los interesados debaten y precisan las condiciones y cláusulas que contendrá el posible acuerdo. Desde ese punto de vista dichas negociaciones pueden desembocar en el contrato definitivo, pueden dar lugar a acuerdos preliminares o, igualmente, pueden terminar por suspenderse o interrumpirse. IV. Documentos desarrollados en la Fase de Actos Preparatorios. La libre voluntad y la voluntariedad de las partes rige en la fase previa a la posible firma del contrato definitivo, lo que significa que vendedor y comprador pueden recurrir al desarrollo de documentos en esta etapa, y también obviarlos, iendo directamente a la articulación del contrato definitivo. Caso de que decidan recurrir a los mismos las opciones son diversas, y también los efectos jurídicos y consecuencias obligacionales de cada uno de ellos. Así, se pueden señalar: a. Carta de Intenciones. En la actualidad, se habla de contratos destinados a normar la fase negociadora y a establecer los recíprocos derechos y deberes de las partes dentro de la misma. Para referirse a estos contratos se habla de cartas o pactos de intenciones, expresión que supone una traducción del término “letter of intent”. La carta de intenciones es quizás la figura más recurrente y utilizada por los operadores en la fase más primitiva de las relaciones contractuales, un documento que puede mostrar simplemente el interés en el desarrollo de un futuro negocio – es lo más habitual- o, por el contrario, concretar la voluntad de obligar a las partes en el contrato, deduciéndose dichos efectos del propio contenido del documento. El documento de intenciones supone la plasmación por escrito, a efectos probatorios, de las conversaciones que se mantienen durante la negociación contractual,- en principio carece de contenido negocial aunque tampoco se e trata de un mero escrito de comunicación para la valoración de futuras relaciones comerciales-. En este sentido, y en relación con el requisito de que una propuesta o acuerdo contenga los elementos esenciales para ser una oferta, puede decirse que se ha pasado de la exigencia de la constancia expresa de dicho elemento, al requisito legal de una suficiente determinación o precisión. Para concluir un contrato, basta que se alcance un “acuerdo suficiente” -sufficient agreement-, y éste se da si los términos del acuerdo han sido suficientemente definidos, o pueden deducirse sin necesidad de iniciar un nuevo proceso negociador. Entonces, la propuesta planteada por el vendedor equivale a una oferta si existe intención –finalidad- de que se convierta en contrato, en el caso de que exista la preceptiva aceptación y los términos del contrato sean suficientemente precisos. El término letter of intent también puede englobar un precontrato y el llamado precontrato imperfecto. La principal diferencia entre el precontrato y las diversas figuras que pueden aparecer en la fase de tratos previos, -el pacto de intenciones-, es que un precontrato es ya un acuerdo que despliega todos los efectos, porque hay dos voluntades acordes. Así, el acuerdo existente entre las partes tiene una pura función preliminar o preparatoria del contrato, que será definitivo y firme cuando pueda establecerse. Mientras que, en los tratos preliminares no se ha alcanzado todavía una voluntad acorde -es relevante destacar que el documento puede incluir cláusulas de escape por las que cualquiera de las partes tiene la opción de desistir del negocio sin que se genere responsabilidad penal-. Cabría entonces preguntarse cuál es el verdadero sentido y la finalidad última de la carta de intenciones si no existe dicha voluntad, pues no sería resulta lógico firmar un documento que luego no puede desplegar efectos jurídicos. Aquí la doctrina no es unánime al interpretar el sentido y efectos de la carta. En este sentido hay que decir que conviven dos teorías: 1. la teoría de la intención tácita de llevar a vías de hecho un acuerdo comercial -Common Law- 2. La teoría de que la intencionalidad no puede producir efecto jurídico alguno hasta que no se manifiesta de forma clara y concisa. En la práctica es común confundirla con los acuerdos que contienen ya una oferta, y es habitual que dicha confusión se agrave a medida que se ha ido flexibilizando la exigencia de que una oferta contractual contenga los elementos esenciales del futuro contrato y la valoración de cuándo se ha producido una intención formal de obligarse. Como conclusión final de puede afirmar que la propuesta equivale a una oferta, si existe la intención –finalidad- de que se convierta en contrato en caso de aceptación, siempre que los términos del contrato sean lo suficientemente precisos y transparentes. b. Memoramdum de Entendimiento. El “Memorando de Entendimiento” es documento desarrollado por las partes en la fase de tratos preliminares a la firma del acuerdo definitivo que contempla y refleja su avenencia a lo pactado, siendo, en la mayoría de los casos, de carácter no vinculante y no obligatorio. Así, vendedor y comprador acuerdan realizar una transacción, y definen los aspectos más importantes a abordar. En la práctica precontractual se recurre y utiliza tanto el Memorando de Entendimiento como la Carta de Intención. c. Promesa Bilateral y Unilateral de Contrato. La promesa bilateral de contrato se asocia jurídicamente con la figura del precontrato y, por la misma, dos partes se presentan recíprocamente una oferta de contrato futuro. La aceptación de uno sola de ellas conduce a la conclusión y perfección del contrato definitivo. En el supuesto de que la promesa sea de carácter unilateral solo una de las partes se encuentra obligada por el vínculo. Se trata de una obligación de hacer a menos que el contrato sea de aquellos que se perfeccionen por el solo consentimiento de los contratantes, en cuyo caso la promesa equivaldrá al contrato mismo. La promesa de un contrato que las leyes declaran ineficaz, no tendrá valor alguno. La aceptación de dicha modalidad de promesa responde a la situación en la que el oferente presenta una oferta para la posible consecución de un contrato futuro y la contraparte asiente en estudiarla y decidir si la acepta o rechaza. En este sentido las propuestas comerciales se constituyen en un ejemplo típico y habitual de este tipo de precontrato, en donde la empresa oferente se compromete por escrito a mantener la oferta intacta por un periodo determinado, por ejemplo, treinta días. En el caso de que la obligación sea de hacer y el deudor incumpla por causa imputable y situada dentro de su esfera jurídica de actuación y responsabilidades – se excluye la fuerza mayor- , al acreedor le asistirá el derecho, reconocido legalmente, a solicitar la correspondiente indemnización, a pedir que se apremie al deudor para la ejecución de lo convenido, o a que se le autorice a él mismo para hacerlo ejecutar por un tercero, a expensas del deudor. Concluyendo, la promesa de celebrar un contrato no produce obligación alguna, salvo que concurran las circunstancias siguientes: 1. Que la promesa conste por escrito 2.Que el contrato prometido no sea de aquellos que las leyes declaren ineficaces 3.Que la promesa contenga un plazo o condición que establezca de la celebración del contrato; y 4. Que en ella se especifique de tal manera el contrato prometido, que solo falten para que sea perfecto, la entrega de la cosa, o las solemnidades que las leyes prescriban. d. "Terms of Sheet". Los “Terms of Sheet” recogen y contemplan las condiciones sobre las que se desarrollará la futura relación contractual. En este sentido se trata de un documento no vinculante para las partes, que puede ser entendido como una verdadera “hoja de ruta” o guía para que, llegado el momento, el asesor legal prepare el acuerdo final, siguiendo las pautas y condiciones establecidas previamente. El interés y la razón para negociar “Terms of Sheet” se fundamentan en evitar, en la medida de lo posible, que se puedan producir malos entendidos que obliguen a incurrir en gastos adicionales, o incluso a que las partes terminen por desistir de un acuerdo que, en principio, pretendía satisfacer sus expectativas comerciales. Así, es habitual que la figura “Terms of Sheet” se asocie a operaciones de inversión en start-ups – no se trata de una compraventa en sentido estricto, pues puede adquirir otras formas, como es el caso del préstamo participativo- y lo que refleja, además de las mencionadas condiciones, es el interés del inversor en el desarrollo del contrato, por lo que, en lo que a sus efectos legales se refiere se puede equiparar a la Carta de Intenciones. En el “Term Sheet” se establecen generalmente los acuerdos previos relacionados con: 1. La valoración real del negocio. 2. La selección de la forma de la inversión -ampliación de capital, compra de acciones, préstamo participativo etc.. 3. Reparto de dividendos 4. La preferencia en caso de liquidación. 5. Las cláusulas “Anti-dilution”: En cualquier inversión, la dilución es una figura de gran preocupación para los socios emprendedores, ya que reduce el porcentaje de participación de aquellos en el capital de la sociedad. Las cláusulas antidilución evitan que esto ocurra mediante el ajuste del precio de conversión entre participaciones preferentes y participaciones comunes. 6. Derechos de participación y control. En conclusión, mediante el “TermSheet” los interesados determinan las reglas de juego sin que de ellas se derive obligación formal para las partes implicadas en el futuro negocio, aunque sí se puede dar el caso de preacuerdo vinculante en materia de confidencialidad y exclusividad. e. Precontrato. En el Derecho romano el precontrato es conocido como “pactum de contrahendo”, aunque cuenta con muchas más acepciones. En este sentido las denominaciones más frecuentes se refieren a contrato de promesa, promesa de contrato, contrato preparatorio o contrato preliminar. Se entiende por el documento de precontrato una convención por la cual dos o más personas se comprometen a realizar en un tiempo futuro un determinado contrato que en el momento de celebrar esa convención no quieren, o no pueden, celebrar como definitivo. Observando la realidad jurídica se puede advertir que el precontrato es una suerte de promesa de contrato por la que las partes se sujetan a una obligación cuyo contenido consiste justamente en celebrar uno o varios contratos, y que puede nacer en los casos en los que falte algún elemento para el desarrollo del contrato definitivo – por ejemplo la falta de documentos necesarios para elevarlo a escritura pública-, pero nunca cuando se instrumenta con la finalidad de eludir una prohibición legal. En consecuencia, el precontrato siempre va a obligar a las partes a celebrar posteriormente otro contrato, preparado, “de una determinada manera”, con anterioridad. Esto significa que el contrato definitivo debe contener los elementos característicos de la promesa, de forma ineludible. ¿Qué sucedería si alguna de las partes se niega a prestar dicho consentimiento posterior? La prestación se entiende como un acto de carácter personalísimo, por lo que se produciría el incumplimiento de una obligación asumida que se debe resolver con la correspondiente indemnización de daños y perjuicios, además la parte perjudicada podría exigir judicialmente la prestación del mismo- en determinados ordenamientos se reconoce que incluso el juez puede llegar a otorgar el consentimiento necesario- Identidad entre Precontrato y Contrato Definitivo: El consentimiento prestado válidamente al otorgar el precontrato hace innecesario un nuevo consentimiento para celebrar el contrato definitivo por las siguientes razones: a. En el precontrato ya deben constar todos los elementos del contrato definitivo -no se puede hablar de precontrato si al pactarlo queda algún elemento esencial por determinar que requiera un nuevo acuerdo entre las partes- b. Entre los elementos debería incluirse la forma “ad solemnitatem”, la misma otorgada al contrato definitivo c. Adquiere la forma de condición suspensiva -cuando alguna de las partes ejercita su derecho a poner en funcionamiento el contrato- d. El contrato definitivo es el resultado de unos tratos preliminares que desembocan en el precontrato, por lo que una parte de la doctrina lo sitúa fuera de esta fase, al entender que se trata del resultado de dichos tratos e. El precontrato se identifica con el contrato definitivo mediante la transformación que experimenta -de encontrarse in potentia a estar “in actu”-. En lo que se refiere a su regulación legal la figura se encuentra escasamente legislada en los ordenamientos nacionales, lo que ha dado lugar a la creación de distintas tesis doctrinales sobre su valor y efectos jurídicos. e. El Convenio de Confidencialidad. En la fase de negociación contractual las partes se ven obligadas a aportar información y datos relevantes, o sensibles, sobre la empresa y sus actividades. En este sentido la figura del convenio de confidencialidad cumple la función de proteger al interesado del posible uso fraudulento de dicha información, aportada y dada a conocer a la contraparte con motivo de los contactos mantenidos en orden a alcanzar el acuerdo que buscan ambas. Así, se trata de una figura jurídica de especial relevancia y valor cuando contiene información datos relacionados con la titularidad y el uso y explotación de derechos de propiedad industrial registrados previamente, pues en estos casos el daño causado puede ser irreparable. Para que el convenio pueda desplegar todos sus efectos jurídicos es necesario el cumplimiento de una serie de requisitos: 1.Debe ser pactado de forma expresa 2. Tiene que incluir y. determinar su ámbito geográfico de aplicación y el plazo de validez 3. Debe incluir la información que se desea proteger jurídicamente. El convenio está reconocido por las instancias judiciales y, como es lógico, su posible violación implicaría dolo y mala fe por parte del transgresor, derivando siempre en la posibilidad de que el afectado actúe la correspondiente solicitud de indemnización por los daños y perjuicios, a lo que habría que añadir la posibilidad de que acuda a la resolución contractual. ICC "Model Confidentiality Agreement" La Cámara de Comercio Internacional de París ha desarrollado un modelo tipo de Convenio de Confidencialidad asociado a las actividad del comercio exterior, así como una cláusula de confidencialidad, que a diferencia del acuerdo, puede ser incluida en el contrato sin que la necesidad de establecer las condiciones en un acuerdo propio. La regulación modelo es extraordinariamente flexible y muy apropiada para el uso en el comercio internacional, ya que toma en consideración tanto el "civil law" como del "common law". La cláusula y el acuerdo contienen un sistema de elección de cláusulas a determinar por las partes, por lo que el sistema es ampliamente flexible, permitiendo además que las partes puedan agregar especificaciones en caso de que lo estimen necesario. V. Conclusión: Valor Jurídico de los Actos Preparatorios a la Firma del Contrato Definitivo. Cualquier documento firmado por las partes en fase de actos preparatorios hace prueba de la existencia y desarrollo de contactos previos con la intención de llegar a un acuerdo y firmar el consiguiente contrato definitivo. La mayoría de ordenamientos jurídicos entienden que existe responsabilidad pre-contractual por incumplimiento de los compromisos adquiridos por las partes, siempre que medie mala fe en la parte incumplidora, sin embargo el Art. 2.15 de los Principios Unidroit establece que no se incurre en responsabilidad pre-contractual si no se culmina el acuerdo. Por todo ello es necesario que, en la fase de actos preparatorios: 1.Las partes seleccionen la condición de entrega -Incoterm 2020 CCI- conociendo a la perfección que obligaciones y derechos se derivan de su inclusión en el acuerdo, además del momento de transmisión del riesgo del vendedor al comprador 2. Realicen los cálculos de costes y potenciales beneficios a través de la formulación del correspondiente ESCANDALLO 3. Pacten la ley reguladora del futuro contrato y a que vía se someterá cualquier litigio nacido de la interpretación y/o ejecución del contrato -arbitraje comercial internacional, mediación, conciliación judicial o extrajudicial o tribunales- y negocien sobre las distintas categorías de incumplimiento y sus efectos sobre el acuerdo.