Retos y paradigmas de la internacionalización de la empresa del siglo XXI

Ahora la clave estratégica empresarial no sólo consiste en mejorar la calidad.. tampoco en globalizarse. De lo que se trata es de ser capaz de diferenciarse y crear un modelo de negocio innovador que permita adelantarse y adaptarse a las nueva realidad del entorno, porque actualmente cualquier organización está sometida a continuas transformaciones y porque las ventajas competitivas que pueda generar perduran menos en el tiempo.

LA EMPRESA VIVE EN EL PRECIPICIO y debe de ser consciente de que el verdadero reto es no ser lineal y no pararse nunca… sin dejar de marcar, inquietar y seguir muy de cerca lo que hace la competencia más directa. Escuchar la voz de la sociedad, de los clientes y del futuro de los mercados antes de que se pronuncien, huyendo del conformismo y de las estrategias parecidas.

Negociación internacional en entornos multiculturales: Claves, ventaja competitiva y valor añadido

Todo el mundo negocia consciente o inconscientemente, de manera intuitiva o programada. La negociación está presente en todas las facetas de nuestra vida…negociamos cosas importantes y triviales, de hecho es del todo imposible no negociar pues de una manera u otra nos encontramos inmersos en algún proceso interactivo y comunicativo que bien puede denominarse negociación.

Desperdiciamos la mayoría de las oportunidades de negociar estratégicamente, conformándonos con resultados subóptimos, porque desconocemos que hemos entrado en el proceso, porque no prestamos la debida importancia o porque no planificamos correctamente…en consecuencia perdemos el tiempo, nuestra energía y en muchos casos nos vemos abocados a adentrarnos en el complejo mundo del conflicto.

Para sentarse a negociar es necesario reconocer que los acuerdos a los que se pueda llegar son, de antemano, más beneficiosos para todos que la ruptura de las relaciones, las partes usualmente deben estar dispuestas a ceder algo para realizar este difícil y a la vez apasionante proceso.

El proteccionismo económico y comercial termina por perjudicar a todos, sin excepción

En principio, el hecho de que un gobierno adopte este tipo de medidas puede generar un beneficio inmediato a su mercado interior, sus empresas y sus ciudadanos, pero en realidad se trata de decisiones estratégicas demagógicas, que a medio y largo plazo terminan por generar grandes perjuicios...y las razones son innumerables. El efecto inmediato logra el objetivo de consumir producción nacional, pero a lo largo del tiempo las materias primas terminan por escasear, provocando la consiguiente subida generalizada de los precios.

A medio plazo la situación empeora con la inevitable pérdida de competitividad del tejido empresarial y la creación de mercados negros paralelos que tratan de abastecer la demanda interna, con las consiguientes pérdidas en materia de fiscalidad y recaudación impositiva. Ante dicha situación los gobiernos suelen intervenir los precios, decisión que deriva en una subida generalizada de, los costes y en la escasez progresiva de la oferta. En suma, una solución monentánea que finalmente se vuelve contra el país que decide adoptarla...un error de manual y una tentación equivocada en la que quedan atrapados muchos gobiernos.

Comercio internacional y Condiciones Generales de Contratación como instrumento regulador del negocio jurídico

Las “Condiciones Generales de Contratación” en el ámbito del comercio internacional responden al concepto de estandarización de contratos como instrumento de unificación normativa, pero.... ¿quién las crea? son los operadores en el ámbito del comercio internacional (empresas o grupos de empresas que actúan en el mismo sector) los que atendiendo al principio de libertad contractual han generado la tipificación de modelos contractuales, generalizando posteriormente su uso.

Esas condiciones han superado esquemas jurídicos caducos, siendo entendidas en la actualidad como una forma de “nuevo derecho privado” que exige aceptación expresa de los operadores implicados en el negocio jurídico para desplegar todos sus efectos.

Gestión estratégica y Política de Ventas en la Empresa del Siglo XXI.

Sin duda, desarrollar un Plan Estratégico de Ventas detallado , de forma periódica , es una obligación de toda empresa, pues constituye una herramienta esencial y principal para conocer las directrices a seguir en la fase de ejecución. Igualmente debe servir para la realización del seguimiento de las acciones llevadas a cabo y para conocer, mediante el preceptivo feedback, su impacto y grado de cumplimiento.

En este sentido, si Ud. quiere tener una empresa percibida como excelente en el área de ventas y en su relación con el cliente, es obligado que dedique el tiempo necesario a pensar, planificar, organizar, revisar, transformar, e incluso, reinventarse.

Así, es fácil comprender que no sólo debe ser una tarea del departamento comercial, porque la implantación y gestión de dicha política tiene que implicar a toda la compañía.

En definitiva, la relación con el cliente es una labor estratégica que incumbe a todo el capital humano que conforma la organización.

Posicionamiento, competitividad y reputación : Retos y propósitos de la estrategia empresarial

El propósito último de la estrategia es incrementar la participación de la empresa de forma significativa y permanente. Al analizar y verificar la posición del negocio los responsables deben estar atentos a los cambios operados en el escenario en el que se desenvuelve la organización, tanto positivos como negativos.

Sólo de esta forma se puede acceder a formular los objetivos y desarrollar las estrategias más adecuadas a la realidad, factores y circunstancias del escenario en el que se desenvuelve la organización , utilizando los recursos necesarios para desarrollar la actividad desde estructuras flexibles que permiten la adaptación, la innovación, la aportación de valor y el reto de ser capaz responder a cualquier situación no prevista en tiempo y forma.

Todas las organizaciones perderán eventualmente su posición competitiva debido a la inevitable irrupción en el mercado de firmas más ágiles. Los nuevos competidores ofrecerán un valor más convincente mientras la tecnología y otros cambios del entorno van sucediendo, y las firmas establecidas sean incapaces de reaccionar rápidamente. Skype es un ejemplo de ello. Los productos y servicios se mercantilizan a lo largo del tiempo. Mientras el conocimiento y el entendimiento evolucionan aquellos tienden a perder su originalidad (ciclo de vida, innovación).

Negociación directa como recurso, estrategia, e instrumento de resolución alternativa de disputas

La negociación directa como resolución alternativa de disputas (RAD), constituye un método autocompositivo y amistoso de solución de litigios, ya sean éstos presentes o futuros, que implica la resolución directa entre las partes implicadas en la confrontación sin que exista la necesidad de que intervenga un tercero. Estas cuentan con el pleno control sobre las reglas de juego , la posibilidad de desarrollar la agenda a seguir, además de estar facultadas para determinar libremente el lugar, horario, el estilo y la estrategia , pudiendo abordar y tratar cuestiones de toda índole, incluyendo materias que no tienen relación directa con el objeto y razones que han generado de las discrepancia.

Así, las partes inmersas en el conflicto están facultadas para tratar la búsqueda de una solución extrajudicial acudiendo a la negociación directa, que habitualmente es gestionada por el staff directivo de la organización, y se caracteriza por sus bajos o nulos costes . Además, la esencia de la figura permite que, en cualquier momento, los interesados puedan desistir y abandonar libremente la fórmula negocial para acudir a los tribunales ordinarios como medio e instrumento para alcanzar a una resolución definitiva a las posturas encontradas.

Funcionalidad y Conformidad de las Mercancías en el Contrato de Compraventa Internacional

Una correcta estructuración del contrato exige la delimitación y definición expresa y detallada de la mercancía, así como la concreción del destino final que pretende dar a la misma. Es lo que se denomina técnicamente principio de funcionalidad. Una vez que el contrato despliega todos sus efectos jurídicos la funcionalidad queda subsumida en la conformidad del comprador en la entrega, de lo que se deduce que si la mercadería no es apta para su uso final no existirá entrega ajustada al clausulado contractual.

Ese uso debe ser definido al detalle, determinando si afecta a una funcionalidad genérica o por el contrario se refiere a otra de carácter más específico, pues solo así se puede dar plena satisfacción a los intereses y expectativas del comprador en el contrato. La cuestión planteada es relevante desde el punto de vista de la responsabilidad, ya que legalmente no se puede tratar de la misma forma un rechazo del importador a la entrega cuando ésta tiene su origen en criterios jurídicos aceptados previamente por ambas partes que cuando dicha falta de conformidad se basa en argumentos arbitrarios alegados por el comprador.

En cuestión de relaciones comerciales internacionales, prevenir es aportar valor

El propio conflicto va a dar las pistas para encontrar las soluciones y los pasos a seguir para el acuerdo de ambas partes. Si buscamos una vía amistosa, la voluntad de conversación entre ambas puede llegar a tener más poder y valor real que lo escrito en un contrato. En este sentido buena parte de los litigios se podrían haber solucionado si los implicados hubiesen estado bien asesorados por profesionales en la materia, excluyendo los casos de los que sistemáticamente no pueden o no quieren cumplir sus compromisos.

¿Cómo reaccionar ante un incumplimiento de las obligaciones por parte del otro actor? Prevención y previsión constituyen las claves básicas de la respuesta estratégica. «Antes de firmar un contrato, debemos armar una estructura lógica y lo suficientemente sólida para defender y proteger adecuadamente los intereses y expectativas de las partes en una relación comercial futura.

A propósito de la seguridad jurídica, la globalización, los mercados y la empresa

A propósito de la seguridad jurídica como elemento primordial e insustituible para el desarrollo, la generación de riqueza y el crecimiento de las naciones: Una economía global y moderna no puede funcionar sin regulación y, al mismo tiempo, se puede estancar con una regulación pobre y engorrosa.

En este sentido los retos a los que se enfrentan los gobiernos y las administraciones del siglo XXI pasan por recorrer este estrecho camino identificando las regulaciones que son buenas y necesarias, y evitando aquellas que ralentizan los intercambios, impiden y obstaculizan el normal funcionamiento de la empresa e imponen, erróneamente, barreras a la productividad, a la competitividad internacional y a la captación de la tan necesaria inversión extranjera.

Reflexión, planificación, pensamiento analítico, control y adaptación: La senda de la estrategia para alcanzar los objetivos de la organización

A propósito de la estrategia como camino hacia la acción y la consecución de las metas empresariales: 1. Sólo los procesos de reflexión estratégica en los que se da cabida a toda la organización concluyen en ideas consensuadas sobre las líneas de actuación a seguir 2. Sólo la estrategia que se puede contar de un modo simple y transparente tiene posibilidades de ser transmitida y, en consecuencia, asumida por toda la organización 3. Sólo el adecuado equilibrio entre indicadores financieros y no financieros asegura que el seguimiento y control de la estrategia sea entendido por las diversas áreas operativas 4. El despliegue de los objetivos estratégicos asegura entendimiento de la organización 5. Las decisiones operativas del día a día de la empresa suelen ignorar el Plan Estratégico, lo que imposibilita convertirlo en objetivos e iniciativas alineadas tanto con los departamentos de la organización, como con las personas que la integran.

La estrategia no es un sólo un conjunto de ideas, o un simple documento, es un instrumento de organización primordial, práctico flexible, adaptable y ajustable para proponer, conocer, adoptar decisiones racionales y seguir la senda más apropiada hacia un objetivo común, conocido por todo el capital humano de la compañía, además de motivador e integrador.

La senda del éxito de la empresa del siglo XXI: Elementos esenciales de la "Hoja de Ruta"

Las nuevas organizaciones se estructuran bajo una nueva mentalidad, nuevos estilos de comportamiento y una cultura de gobierno responsable y transparente, donde el liderazgo es inclusivo y exige la previsión, la integración, la motivación y la interacción constante como claves para seguir la senda del éxito.

En este complejo, incierto y cambiante escenario cobran especial sentido y significado las capacidades multidisciplinares , la formación continua de las personas, los procesos de I+D+i como elementos para lograr el valor añadido y alcanzar la diferenciación, el dominio de internet y las nuevas tecnologías, la gerencia activa de nuevos conocimientos basados en la información, el pensamiento crítico y analítico como palancas de la planificación y el análisis, la estrategia como referente de la toma de decisiones y la gestión del cambio como elementos fundamentales de adaptación a una nueva realidad, en la que consumidor final cobra más fuerza y relevancia, constituyendo la razón primordial y fundamento de la actividad de la empresa.

El valor de la suma: La cooperación entre empresas como instrumento estratégico para abordar el proceso de internacionalización

Mediante la alianza estratégica empresarial, ya sea ésta realizada con competidores directos, proveedores, distribuidores o con cualquier otro tipo de compañía, se logra alcanzar objetivos que de otra forma serían impensables, e incluso inviables, a lo que además habría que añadir el factor de aceleración en la consecución de las metas propuestas por la organización. La indudable aportación de valor que supone la suma facilita los procesos de internacionalización, haciendo que las empresas que optan por la forma cooperativa de abordar mercados reduzcan costes, minimicen riesgos, conozcan mejor el entorno en el que desarrollan su actividad, adquieran nuevas experiencias, sean capaces de mejorar en tecnología, mejoren de forma continua en su búsqueda constante de la excelencia y cuenten con una mayor capacidad inversora, entre otros tantos aspectos que fundamentan la razón de ser de la colaboración.

Un valor que cobra especial relevancia cuando las compañías no cuentan con el tamaño suficiente ni los recursos necesarios para realizar en solitario la aventura exportadora en este complejo, cambiante y cada vez más incierto ecosistema global de los negocios.

Ingeniería estratégica de los procesos de internacionalización empresarial

Los procesos de internacionalización empresarial se sustentan en una verdadera ingeniería estratégica basada en los tres factores y fundamentos siguientes:

1. Competitividad de la Empresa: Basada en una política estratégica previamente definida en todos los ámbitos de actuación. Se trata de contar con productos y/o servicios innovadores, con un diseño de alto nivel potenciado por la I+D+i, con procesos productivos descentralizados y actualizados de forma constante, en los que se presta una especial atención a los costes industriales, apoyado todo ello por una gerencia profesional y multicultural asociada a los entornos globales.

2. Administración Profesional de la Exportación: Fundamentada en la gestión personalizada de los pedidos y la estrategia logística más adecuada a cada caso, además del pleno conocimiento de los procedimientos administrativos y su sistematización permanente. Igualmente relevante es el uso racional de los instrumentos financieros y el máximo aprovechamiento de los mecanismos vinculados a los acuerdos comerciales internacionales, el acceso y correcto procesamiento de una información de calidad, la informatización de la organización y la formación continua del capital humano.

3. Gestión de los Mercados: Basada en la promoción eficaz de los productos y servicios ofertados, la creatividad en la búsqueda de la forma más adecuada de ingreso a los mercados objetivos seleccionados, la cualificación y profesionalidad contrastada de la red de ventas y su formación constante. Igualmente relevante es la planificación estratégica de alianzas con posibles socios, la formación de redes sólidas entre proveedores y clientes, la inversión en la marca como identidad de la organización, el monitoreo constante del mercado o la presencia agresiva y permanente en las redes virtuales.

Fracaso y estrategias cortoplacistas en la empresa

En los actuales momentos en los que priman los resultados a corto plazo sobre cualquier otra apuesta estratégica, el hecho de abandonar inmediatamente un proyecto por las dificultades de ver su viabilidad, o simplemente el hecho de mantener una postura inmovilista al respecto, matando la iniciativa, complica enormemente la consecución de las metas más ambiciosas, esas que solo se logran con paciencia, perseverancia y mentalidad largoplacista. En este sentido, tenemos y debemos entender la tolerancia al fracaso como una fortaleza de la organización.

EE.UU versus China: El recrudecimiento de una gerra comercial de graves e impredecibles consecuencias

Se espera que el recrudecimiento de la guerra comercial entre los EE.UU y China termine por afectar al 4% del comercio mundial. Si los gobiernos implicados no recapacitan - aún están a tiempo- retirando las nuevas sanciones en forma de subidas arancelarias, supondrá una inevitable ralentización de intercambios y un estancamiento del crecimiento económico global de consecuencias impredecibles. Un error gravísimo - EE.UU ha decidido elevar los aranceles a las importaciones chinas por un monto total de 200.000 millones de dólares , a lo que el gigante asiático ha contestado con aranceles a la importación americana por valor de 60.000 millones de dólares- que terminarán pagando los consumidores, las naciones, las economías familiares y la economía global.

Ecosistema global, comercio, gobiernos y empresa: Regulaciones legales para impulsar el crecimiento económico

Una economía moderna no puede funcionar sin una regulación creada "ad hoc" y, al mismo tiempo, se puede estancar con una regulación pobre y engorrosa. En este sentido el reto de los gobiernos consiste en identificar y aplicar o, en su caso, imitar –en la medida de lo posible- normativas que sean buenas y necesarias, evitando aquellas que impiden la creatividad y obstaculizan el adecuado funcionamiento de las empresas, la economía y los mercados.

Así, mientras en la actualidad están proliferando la imposición de restricciones a los intercambios comerciales internacionales, en un ecosistema global los gobiernos deben ser lo suficientemente responsables y conscientes de la gravedad de una situación en la que crecen exponencialmente las interferencias que perjudican el pujante comercio global.... porque si pierde ese comercio, pierde la economía, pierden los consumidores y también pierde la sociedad en general...una batalla provocada y totalmente ficticia en la que todos salen derrotados.

Sentido, significado y mejora de la competitividad internacional en el ecosistema económico global

Ser competitivo a nivel internacional significa contar con una estructura sólida de gobierno, con una administración transparente y capaz de facilitar los negocios y la inversión extranjera, creadora de las normas que otorguen la necesaria seguridad jurídica y que apoye e impulse al tejido empresarial nacional, fomentando su salida a mercados exteriores.

Igualmente, en este complejo e incierto contexto global la empresa debe aportar valor y diferenciarse de la competencia desde el pensamiento analítico, la estrategia y la planificación, creando ventajas competitivas que perduren en el tiempo desde la óptica de la mejora continua y el desarrollo sostenible, reduciendo costes y racionalizando procesos, e impulsando la inversión en capital humano, creatividad e innovación… todo ello se logra con la concienciación y la mentalidad social y comercial necesarias para ser los primeros en el mercado global , adaptándose a la realidad y circunstancias de cada momento en el nuevo y complejo ecosistema internacional... porque gobiernos, sociedad y empresa tienen objetivos comunes y una misma senda que recorrer.

Impacto de la personalidad del líder en la gestión y los resultados de la organización

Los verdaderos líderes se forjan en la adversidad, asumiendo retos, tratando su mejora continua como personas y gestores mediante un feedback permanente, integrando a su capital humano en el proyecto que es la organización, fomentando y potenciando el aprendizaje y la adquisición permanente de conocimientos y experiencias, imaginando escenarios futuros, siendo resolutivos e intuitivos, sabiendo comunicar y siendo pragmáticos, humildes y empáticos..... porque su personalidad tiene un alto impacto en los resultados de la compañía y en el éxito de la dirección, siendo el reflejo de su energía, su carisma, su capacidad de influir y de la pasión que ponen en todo lo que hacen.

Empresa del siglo XXI: La Inteligencia de Negocios como herramienta estratégica clave para el análisis y la toma de decisiones

En el mundo tan competitivo, complejo y cambiante en el que vivimos los gestores y analistas de las organizaciones están obligados a tomar decisiones continuamente, de cara a mejorar los ratios de la empresa. Para ello disponen de grandes volúmenes de datos, almacenados en sus sistemas operacionales, si bien muchos de ellos están dispersos y no cuentan con una estructura homogénea.

En este sentido la Inteligencia de Negocios se constituye un conjunto de herramientas estratégicas que sirven de soporte a la toma de decisiones permitiendo, en tiempo real, el acceso interactivo a información clave y el análisis y uso de información crítica, lo que proporciona a un mayor entendimiento para identificar las oportunidades y limitaciones del negocio. Con la Inteligencia de Negocios los usuarios son capaces de acceder y apalancar una vasta cantidad de datos ,analizar mercados, consumidores, perspectivas y escenarios, así como entender las tendencias que últimamente están apoyando la toma de decisiones, previniendo sobre una potencial pérdida de conocimiento que resulta de la acumulación masiva de datos complejos, difíciles de leer, interpretar o de manejar.

Cooperación internacional entre empresas: Necesidad y oportunidad de las organizaciones en el nuevo ecosistema global

Las características que actualmente definen el contexto y el ecosistema económico mundial no solo justifican, sino que además impulsan el desarrollo de todo tipo de relaciones de cooperación entre empresas, ya se encuentren éstas fundamentadas en criterios estratégicos de necesidad o de oportunidad.

En este sentido, y al objeto de mejorar sus ratios de rentabilidad, crecer más, reducir costes, minimizar riesgos o alcanzar mayores niveles de competitividad y productividad, muchas organizaciones se inclinan por la cooperación internacional en cualquiera de sus formas.

Así las cosas se puede observar que, poco a poco, se está descomponiendo el complejo entramado de grandes compañías integradas, sustituyendo a los viejos esquemas organizativos de las empresas por novedosos entramados comerciales y de negocios que adoptan formas híbridas denominadas redes de cooperación empresarial, redes organizativas o redes estratégicas.

Empresa, comercio internacional y gestíón estratégica del riesgo

Con los riesgos asociados a la actividad comercial internacional de las empresas sucede lo mismo que con todo lo que le hace grande o termina por matar a la organización. Llega el día en el que uno los tiene enfrente de su mesa y si la compañia no ha sido capaz de prever, prevenir y resolver las dificultades derivadas de la situación no tendrá màs remedio que hacer frente a problemas añadidos y en este caso inesperados, que van a terminar por desviar su atención sobre cuestiones de mayor relevancia.

En este sentido, conocer las categorías de riesgos, así como los factores y variables que pueden incidir en su posible acrecentamiento supone un punto de inflexión importante para reducir sus perniciosos efectos. No hay soluciones unívocas, hay estrategias adaptadas a cada realidad y circunstancias.

Talento, Capital Humano y Empresa

Busque la integración real de su capital humano en la organización, sea empático, déle el impulso necesario y libertad creativa, fórmele, trabaje en equipo, colabore, motívele y solo entonces estará trabajando por y para su negocio. La lucha por el talento se ha convertido en uno de los ejes principales de la gestión empresarial en el siglo XXI, no desaproveche oportunidades por la falta de visión sobre la importancia de las personas en el entramado interno de la compañía… de no hacerlo el coste de su error será muy elevado. Entienda, en definitiva, a su capital humano como un socio más del negocio.

Liderazgo carismático en las organizaciones: ¿Es realmente necesario?

¿Liderazgo carismático? Actualmente es muy habitual hablar de la necesidad del liderazgo carismático en las organizaciones, sin embargo es necesario alertar y advertir sobre los peligros derivados del culto a la personalidad y la adulación en exceso porque en situaciones complejas se puede olvidar al equipo que acompaña y sigue al líder para ver a éste como el único “salvador” capaz de superar las dificultades….así, el carisma no tiene por qué estar relacionado con el liderazgo, en este sentido muchos líderes tienen algo en común: no son carismáticos. Como atributos parece evidente que valen más los principios, la ética, el pensamiento crítico, la capacidad de análisis y la planificación estratégica que el carisma.

Piense estrategicamente, infórmese, analice y decida , pero también actúe

"No se olvide nunca de que la estrategia internacional de su empresa, y en consecuencia, la toma de decisiones asociadas a su actividad, va a estar sometida, en mayor o menor medida, a un entorno caracterizado por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad. Infórmese y analice, desde el pensamiento crítico, las características propias del ecosistema en el que actúa o va a actuar su organización y decida en consecuencia, siempre con la capacidad de adelantarse y adaptarse a la realidad de cada escenario y contexto... sin olvidarse de actuar, ya que pensar estratégicamente es bueno y necesario, pero pensar demasiado se puede convertir en una barrera para la gestión adecuada, eficiente y eficaz del negocio"

La estrategia como pilar y factor primordial para el crecimiento de las organizaciones

Gestión inteligente, espíritu crítico, pensamiento analítico, información en tiempo real, activación del conocimiento, planificación estratégica y previsión, transformación constante, innovación activa y creatividad, adaptación al cambio, talento, integración, formación y motivación del capital humano, capacidad de resistencia al fracaso y a las incertidumbres, búsqueda constante de alternativas, control y seguimiento de las acciones realizadas, liderazgo humanista y social, paciencia y perseverancia ....

¿Conoce, maneja y gestiona su organización estas variables y factores estratégicos? entonces está en el camino correcto, conoce los nuevos paradigmas del ecosistema empresarial y será capaz de obtener ventajas competitivas, mantenerlas en el tiempo y diferenciarse para competir y ganar

¿Por qué no se cumple el Plan de mi empresa?

Todo proceso, sistema organizativo y puesta en práctica de las estrategias y políticas de acción de la empresa deben conllevar el posterior seguimiento y aplicación de los correspondientes mecanismos de control. Tanto la especificación de tareas y su secuencia temporal, como el establecimiento de metas y objetivos permiten a la Dirección implantar diagnósticos distinguiendo si las desviaciones que pueden surgir se sitúan a nivel estratégico o solo en la aplicación de alguna política concreta.

Si no se miden y analizan las acciones no solo no se sabrá si se están haciendo las cosas adecuadamente o simplemente lo que se está haciendo, lo que implica la pérdida de oportunidades y la imposibilidad de corregir desviaciones y errores. En este sentido es evidente que a ninguna organización le beneficia ni interesa la pérdida de control en la toma de decisiones, cuando éstas se ajustan poco o nada a la realidad y circunstancias cambiantes de cada entorno y momento.

Estrategia, cultura organizacional e imagen corporativa de las organizaciones: Necesidad de cohesión y coherencia

La imagen corporativa de las organizaciones debe estar ligada directa y coherentemente con la forma de entender su cultura organizacional, porque una adecuada y poderosa gestión de la imagen constituye una herramienta estratégica clave para aportar valor a la empresa, para ganar en credibilidad y competitividad, para fidelizar clientes y, en suma, para ser más rentable y diferenciarse de los competidores más cercanos… todo ello siempre y cuando dicha identidad y sus rasgos y atributos asociados se corresponda real y fehacientemente con la cultura organizacional de la compañía.

Escenario global, transformación, adaptación, y necesidad de una nueva cultura organizacional de la empresa

Los escenarios se modifican con mucha rapidez impulsados, sobre todo, por entornos de fuerte competencia global, por los avances en la economía digital y las inevitables incertidumbres... es la principal razón por la en la actualidad la tendencia imperante a la que queda sometida cualquier organización se llama cambio, y éste exige la creación, implantación y sostenimiento de una nueva cultura empresarial.

En este sentido es vital unir dichos cambios a la estructura de la organización, crear formas de trabajo adecuadas a la realidad, configurar equipos efectivos y funcionales, buscar procesos de mejora continua...todo ello bajo el paraguas de un liderazgo transformador e integrador, que apueste por la motivación y el compromiso de su capital humano, al objeto de lograr la máxima confianza en el proceso. Dicha realidad implica también un camino de aprendizaje, para corregir y rediseñar de nuevo las soluciones, cuando sea necesario... en suma, la cuestión consiste en reconocer, asumir y trabajar estratégica y activamente en el cambio para la transformación , la adaptación y la mejora continua en la constante búsqueda de la excelencia y la diferenciación”

Pensamiento crítico, análisis y estrategia empresarial en el ecosistema global

No se puede conocer el futuro, pero en el complejo ecosistema global en el que vivimos la empresa que recurra, desde el pensamiento crítico, al análisis de los factores y condicionantes- a medio y largo plazo- que pueden caracterizar los escenarios en los que va a desarrollar su actividad, reforzará sus estrategias, reducirá su exposición a los riesgos y también ganará en ventajas competitivas respecto a sus competidores más cercanos, pudiendo aprovechar dicha circunstancia para diferenciarse y aportar valor, lo que evidencia que no basta con el necesario Plan de Negocio. La incertidumbre y los constantes cambios obligan a cualquier organización a revisar, analizar y prever el contexto y el panorama en el que le va tocar actuar más adelante como un elemento más de su política estratégica.

Competitividad empresarial y competencia internacional: Claves estratégicas

“Todas las organizaciones perderán eventualmente su posición competitiva debido a la inevitable irrupción en el mercado de empresas más ágiles, estratégicas y flexibles. Los nuevos competidores ofrecerán un valor más convincente, mientras la tecnología y otros cambios del entorno van sucediendo...así, las compañías establecidas que no sean capaces de prever nuevos escenarios y reaccionar, adelantándose adecuadamente a la situación, estarán irremisiblemente condenadas a desvanecer sus ventajas competitivas y a perder su posición de poder, más o menos privilegiada, en el ecosistema económico y de negocios en el que desarrollan su actividad”.

Los mundos de la innovación y la creatividad en la empresa del siglo XXI

En materia de innovación existen dos mundos claramente diferenciados e igualmente necesarios. En primer lugar el mundo operacional, o entorno estratégico en el que se busca hacer mejor lo que ya se sabe hacer - asociado, por tanto, a la mejora continua y la búsqueda de la excelencia en la organización- , y que parte de resultados conocidos, además de procesos sistematizados con anterioridad.

En segundo lugar el mundo de la innovación, que, por el contrario nace y tiene su vocación en resultados imprecisos o desconocidos, en la duda y en la incertidumbre, lo que requiere y exige experimentación y exploración, asunción del riesgo, error y fracaso, y en consecuencia desarrollo del aprendizaje. Cómo es lógico es el en mundo operacional en el que la empresa se encuentra más cómoda, aunque ya no constituya un factor suficiente para marcar las pautas de la diferenciación y el crecimiento.

Subidas arancelarias y guerras comerciales: Lo que realmente está en juego es la economía global de libre mercado

El hecho de que una serie de países, en especial los EE.UU, estén apelando al argumento de protección y defensa de la seguridad nacional para adoptar medidas relacionadas con subidas arancelarias está poniendo en jaque al máximo organismo regulador del comercio internacional, la OMC, que deberá enfrentarse, a partir de ahora, a un flujo creciente de disputas comerciales.

Se recurre a un tecnicismo de su reglamento interno que permite a sus 164 miembros emprender toda acción que consideren necesaria para defender dicha "seguridad nacional", cuando en realidad se trata de un eufemismo para proteger intereses económicos nacionales, una cuestión que debería ser resuelta mediante el recurso al dialogo político. Así las cosas parece que lo peor está por venir, arriesgándose la OMC a quedar marginada del contexto regulatorio internacional de los intercambios y convirtiéndose el comercio internacional en una mera cuestión a resolver entre países, lo que es sinónimo de guerra comercial garantizada y de ralentización de las transacciones y el crecimiento económico....nadie gana, constituyendo la compleja situación y un perjuicio global de dimensiones impredecibles.

Contrato, estrategia, actitud y aptitud ante el posible litigio internacional en comercio exterior

"Prevención y previsión constituyen las claves básicas de la respuesta estratégica ante la incertidumbre derivada de la actuación de la contraparte en la relación obligacional contraída y en su caso, incumplida, según lo previsto en el contrato. Esa hoja de ruta se basa y desarrolla en un proceso previo y exhaustivo de pensamiento analítico que afecta tanto al ámbito meramente contractual – como se debe conceptuar y reflejar por escrito el acuerdo- como precontractual , a saber.....cómo se debe negociar el convenio, cuáles va a ser sus contenidos, concesiones y límites. ¿Cómo se traslada dicha afirmación a la práctica? Armando la correspondiente estructura legal, argumentada, equitativa, racional y lógica que otorgue la necesaria seguridad jurídica, y que, en consecuencia, sea lo suficientemente sólida para defender los intereses y expectativas de las partes en la relación comercial futura".

La cultura organizacional de la empresa como esencia, forma de ser, decidir y actuar de la compañía

"La cultura organizacional de cualquier empresa no es otra cosa que la forma que tiene de ser, decidir y actuar… es su personalidad en acción y su esencia, casi nunca estática. Conocer, aprender y aplicar las reglas, principios, y valores conscientes e inconscientes por las que se regula no solo es obligación de sus directivos, sino que el concepto debe impregnar y extenderse a todo el capital humano que compone la organización, pues se trata de un elemento que impacta, de forma directa e ineludible, tanto en sus resultados como en su patrón de conducta".

Pensamiento estratégico, autoanálisis y modelo de negocio: Porque las empresas también se pueden y deben resetear y reinventar

"Nada es más difícil, y por lo tanto más precioso, que ser capaz de decidir”– Napoleón Bonaparte.

Pensamiento estratégico,autoanálisis y modelo de negocio: Porque las empresas también se pueden y deben resetear y reinventar.

¿Cuántas veces les ha pasado que comenzaron un proyecto con una idea, una intención, y a medida que va pasando el tiempo, ese proyecto termina siendo… otra cosa? El devenir empresarial provoca que en muchas ocasiones las decisiones que vamos tomando en el día a día la “condenan” a un posicionamiento que no era el deseado y, lo que es peor, que no es el óptimo: Inversiones mal planificadas, decisiones sobre la entrada en un mercado o en un país que se tomaron tal vez con una profundidad de análisis insuficiente, lanzamientos de productos que están alejados de lo que es el core del negocio…

Todo ello ha tenido como consecuencia una empresa alejada del sueño que abrazamos en el momento en el que se concibió el proyecto, de su razón de ser. Esto n siempre es malo, pues en ocasiones la realidad nos sorprende y nos lleva a destinos que no pensamos y que son aún mejores. Pero, en muchas otras… el resultado no es tan positivo. ¿Alguna vez se ha saltado la salida de la autopista? ¿Conocen esa sensación de saber que… para llegar a destino… van a tardar bastante más, y que ahora toca dar un rodeo e intentar ir más deprisa para recuperar ese tiempo perdido?.

Pues esto es lo mismo que sucede en el mundo empresarial. Tomamos por error, consciente o inconscientemente una salida que no es la idónea, y ésta nos va llevando a otros destinos, diferentes del que planificamos y al que deseábamos llegar. Como consecuencia tenemos una empresa diferente a la que realmente queríamos y, por tanto, no está alineada la estrategia que se diseñó (el por qué, el qué y el cómo) con el modelo de negocio (cómo se ejecuta la estrategia). Si estableciéramos un símil con el cuerpo humano, sería como tener una cabeza (estrategia) que no maneja el resto del cuerpo (el modelo de negocio). ¿Se imaginan el caos? Pues empresas en las que la cabeza va por un lado y el cuerpo por otro hay muchas.

Cuando se llega a esta situación, la empresa se convierte en el rehén de decisiones pasadas, tomadas con la mejor de las intenciones, pero erróneas al fin y al cabo. Empresas que debido a lo difícil que resulta virar el rumbo, porque el viento sopla fuerte y ofrece una gran resistencia, se “resignan” a permanecer en ese nuevo camino, con la esperanza de que finalmente el resultado, por alguna razón, terminará siendo el que planificamos.

Desde luego esto, en el caso de suceder, sería fruto de la más absoluta de las casualidades. Como decíamos al principio, tomar decisiones es lo más difícil, y también lo más preciado, pues ello nos permite dirigir nuestro camino, elegir el rumbo. Llegados a este punto la pregunta sería, ¿una vez nos hemos salido de la autopista por la salida equivocada, debemos elegir necesariamente como empresarios, cambiar el destino y aceptar ese nuevo rumbo? O, sin embargo, ¿podemos decidir virar?.

Tomar decisiones es lo más difícil, y también lo más preciado, pues ello nos permite dirigir nuestro camino y elegir el rumbo.

En la mayoría de las ocasiones, la falta de claridad en la aplicación de la estrategia no se debe tanto a decisiones pasadas sino a decisiones presentes o, mejor dicho, a la falta de decisiones presentes. El problema real son “las decisiones que no se toman hoy” para hacer más coherente el modelo de negocio con la estrategia, y eso sucede básicamente por las siguientes razones:

1. Tomar la decisión es doloroso a nivel personal.

2. Demasiadas implicaciones emocionales con las personas.

3. Tomar la decisión significa renunciar a un proyecto ilusionante… y aceptar esto es realmente difícil, sobre todo para caracteres como los que son necesarios para emprender.

4. Asumir los costes de cierre (económicos y por supuesto humanos). Es decir, tener una visión cortoplacista y no ver que a medio plazo tal vez eso sería la mejor decisión.

5. Resignarse, volverse cómodo (no es la mejor solución, pero “vamos funcionando”).

6. Se tiene miedo a salir de la zona de confort, a lo desconocido, a hacer cosas diferentes….

Todas estas razones tienen algo en común: Optan por mantener lo que hay a toda costa, sin pensar en si va a ser sostenible en el futuro, pues “a menudo justificamos más que razonamos”.

¿Cómo podemos solucionar situaciones como esta?.

Lo primero es realizar un profundo ejercicio de autoanálisis (y para ello siempre es mejor contar con una visión externa ya que una de las cosas más complicadas es conocerse a uno mismo). Este ejercicio debe realizarse desde la objetividad y la rigurosidad y debe responder a las siguientes preguntas sobre nuestra estrategia: ¿Estoy persiguiendo mi visión (mi aspiración, mi sueño)? ¿Está vigente mi propuesta de valor? ¿Cuál es mi ADN (valores)? Un ejercicio nada fácil ¿verdad?.

A continuación hemos de conocer excelentemente bien a nuestro cliente, y hacerlo significa no quedarnos en la información que ofrecen los CRM o herramientas de gestión de clientes, que por supuesto son más que necesarias. Se trata de conocerlo de verdad y de saber cuales son sus necesidades y problemas reales para poder solucionarlos. Una manera de conseguirlo es a través de la segmentación.

Y por último, el modelo de negocio es lo que traslada, de manera eficiente (y rentable) nuestra propuesta de valor a las necesidades de mis clientes.

El caso de Kodak.

Pongamos por caso un conocido ejemplo de fracaso provocado por la disociación entre la propuesta de valor de la empresa y el modelo de negocio, el caso de Kodak. La propuesta de valor de Kodak siempre había sido ayudar a las personas a conservar sus momentos especiales, sus recuerdos; eso era estrictamente su propuesta de valor, y nada tenía que ver el modo en el que esos recuerdos eran conservados.

En su momento se hacía de manera analógica, que era la que teníamos, pero Kodak, cuando el mundo digital avanzó a pasos de gigante, se olvidó de sus clientes y de cuales eran sus necesidades. Kodak se auto convenció de que su propuesta de valor era la conservación de recuerdos en formato analógico.

Así, los dos grandes errores de Kodak fueron: 1. Confundir la propuesta de valor (conservar recuerdos) con el modelo de negocio (conservarlos en formato analógico)2. Olvidarse de cuáles eran las necesidades de su cliente: Ventajas en coste si se hacía en modo digital, la comodidad que esto representa, etc…

De todo esto, lo más paradójico es que Kodak tenía patentes de fotografía digital que podrían haberle puesto en cabeza de la carrera por la fotografía digital. Sin embargo Kodak prefirió seguir mirando al pasado, prefirió, como decíamos al principio del artículo, mantener lo que había a toda costa. Y eso fue exactamente lo que le costó la supervivencia.

Conclusión.

Y Ud., ¿ha pensado alguna vez cómo sería su empresa si hoy empezara de nuevo? Es conveniente y muy sano realizar de vez en cuando ejercicios de reflexión que nos lleven a concluir si estamos en el camino correcto, si estamos alineando de manera correcta la estrategia, las necesidades del cliente y el modelo de negocio.

Verá como aclaras muchas decisiones que le inquietan y cómo detecta aspectos que le restan coherencia a su negocio. Pero, recuerde... este ejercicio solo le resultará útil si, como decíamos, supone un profundo, riguroso y objetivo ejercicio de autoanálisis.

Fuente: Guillermo Prats/ Gerente Improven

Distribución internacional selectiva: Asesoría y consultoría legal y comercial para la exportación de producto gourmet dominicano (chocolate artesanal orgánico) al mercado español

"Por el grado de interés y nivel de excelencia, publico, con la preceptiva autorización previa de la Universidad, la Dirección del Área, y los autores, el trabajo fin de Maestría elaborado por mis alumnas".

Distribución internacional selectiva: Asesoría y consultoría legal y comercial para la exportación de producto gourmet dominicano (chocolate artesanal orgánico) al mercado español.

Consultores & Asesoría Legal, SRL
SOVAXISC
3 de abril del 2018
Santo Domingo, Rep. Dom.
Señores
Diana, SRL
Av. Rómulo B., No. 57
Ciudad.-
Atención:
Sr. Nelson Diana,
Gerente General
Diana, SRL

Asunto: Asesoramiento proceso de internacionalización y exportación del producto Xocolat al mercado de la Unión Europea.

Distinguidos señores

Luego de un cordial saludo, nos dirigimos a ustedes para proporcionarles formal respuesta a su consulta concerniente proceso de internacionalización y exportación del producto Xocolat al mercado de la Unión Europea. Por lo que, en este sentido y tomando en consideración las directrices expuestas por el Sr. Nelson Diana, Gerente General de la empresa Diana, SRL, dirigidas a impulsar su negocio y las ventas de su producto Xocolat al mercado de la Unión Europea, seleccionando a España como primer país de destino del producto, les externamos a continuación, nuestras recomendaciones basadas en el análisis legal y comercial en la materia, que les ayudará a entender mejor el funcionamiento y el proceder conforme a dicho mercado, las cuales serán separadas en los siguientes subtemas para su mayor comprensión:

Desarrollo de la hoja de ruta comercial y legal:

A los fines de llevar el producto Xocolat al mercado Europeo, iniciando con el mercado español, será preciso diseñar una hoja de ruta comercial y legal que le permita a Diana, SRL alcanzar estos objetivos. Para ello será necesario tomar en cuenta la situación actual de la empresa para que la estrategia a perseguir sea compatible con el objetivo principal (colocar Xocolat en el mercado Europeo). Por ello, es importante considerar tanto el tamaño comercial de Diana, SRL en términos de su capacidad de producción, el tipo de producto que pretende exportar (siendo en este caso el chocolate de alta calidad) y al público dirigido, como el mercado en el cual se tiene la intención de comercializar a los fines de determinar si es estratégicamente conveniente el mercado español. Solo después de haber llevado a cabo este análisis, se estará en capacidad de establecer la hoja de ruta comercial y legal.

I. Análisis del mercado español.

A continuación expondremos nuestras consideraciones referentes al estudio y análisis de la realidad, condiciones, requisitos y situación del sector en el mercado español.

Para este año 2018, España es situada en el noveno (9º) país del mundo en recepción de Inversión Extranjera Directa (IED). Este es visto como un país de la Unión Europea competitivo, moderno e innovador, con recursos humanos y tecnológicos, atractivos para la comunidad internacional de negocios, que cuenta con un sistema de ayudas e incentivos a nivel europeo, nacional, regional y local, de los cuales pueden beneficiarse los inversores.

El último estudio realizado por el Instituto Español de Comercio Exterior (denominado ICEX España Exportación e Inversiones), arrojó, entre otros puntos importantes, que España ostenta una posición estratégica para acceder a un mercado potencial de más de 1.200 millones de consumidores de Europa, América Latina y Norte de África. El mercado español es uno de los mayores de Europa, con 47 millones de consumidores, y de 56 millones de turistas que visitan España todos los años.1 Consecuentemente, la colocación de un producto en el mercado español resulta una muy buena manera de que dicho producto entre en contacto con millones de posibles consumidores.

También, es preciso tomar en cuenta que como España es miembro de la UE, tiene acceso directo a los países de la Unión Europea y mantiene con Latinoamérica el mayor número de tratados de doble imposición y de protección de las inversiones. De igual manera, las empresas españolas mantienen un papel de liderazgo en las economías latinoamericanas, haciendo que ambos factores sean clave para convertir a España en un trampolín para hacer negocios en Latinoamérica, y para que las empresas latinoamericanas aborden los mercados europeos,2 tal y como es el caso que nos ocupa con la empresa Diana, SRL.

Un punto importante que no debemos dejar de mencionar, son los acuerdos económicos bilaterales que se encuentran en vigor, entre España y República Dominicana. Desde 2014 está en vigor un Convenio para la Evitación de la Doble Imposición, que permite retenciones minoradas y ventajas en ciertos casos y situaciones. Dicha autorización, es otorgada por la Dirección General de Impuestos Internos a petición de la empresa española o de la entidad dominicana contratante/pagadora.3 En este sentido, Diana, SRL podría verse beneficiada por poder calificar para ser exenta del impuesto sobre la renta en España. De igual manera, ambos países disponen de un Acuerdo de Protección y Promoción de Inversiones (APPRI) vigente desde 1996; mecanismo de arbitraje que recurren las empresas para solventar sus contenciosos en el país.

También podemos mencionar y que es de ayuda para los negocios, el Acuerdo EPA firmado en 2008 con la UE, que brinda preferencias arancelarias, y cubre aspectos de Servicios e Inversiones.

Finalmente, cabe indicar que España es Miembro de la Organización Mundial del Comercio (OMC) desde el 1º de enero de 1995 y miembro del GATT desde el 29 de agosto de 1963; por lo que las exportaciones del producto dominicano hacia España será beneficiado por las reglas a favor del comercio internacional a los que están en principio sometidos todos los estados miembros de la OMC. Como resultado, y entre otras cosas, gracias el principio de trato nacional, el producto Xocolat gozará del mismo trato que reciben los productos españoles, por lo que no será discriminado a nivel de impuestos y condiciones, por ejemplo. Igualmente, gracias al principio de la nación más favorecida, el producto Xocolat tampoco podrá ser discriminado con relación a los productos comercializados en España por los demás países miembros de la OMC.

Por estas razones, el mercado español posee características favorables para la inserción exitosa del producto Xocolat, y por lo tanto de su exportación desde la República Dominicana. Sin embargo, debe tener en cuenta que el riesgo del mercado no es el único que debe ser examinado; ya que será preciso que descarte o pondere la existencia del riesgo país, riesgo político, riesgo financieros, y con relación a los distribuidores que elija: el riesgo comercial de la imposibilidad de impago.

II. Elección de los distribuidores en España.

La selección de los distribuidores correctos es una tarea tan importante como la elección del mercado adecuado y de la herramienta contractual a utilizar. Por ello, le recomendamos no dejar de llevar a cabo las siguientes diligencias. En primer lugar, se deberá investigar y analizar quiénes son los líderes del tipo de distribución de interés (en este caso de marcas prestigiosas de comida) en el mercado seleccionado (en esta caso el mercado español), y sus canales de distribución. Igualmente conviene investigar quiénes son la competencia de estos distribuidores. Por un lado, entre algunas de las empresas especializadas en distribución de alimentos Gourmet en España que vimos, por su trayectoria y reputación que son interesantes ponderar están:

1. Empresa Alberto Polo, con sede en Aragón, que se especializa en la distribución de alimentación para hotelería, para toda la región;

2. Gourmet León Delicatessen Import, empresa dedicada a la importación y distribución de productos gourmet y delicatessen, patés y conservas de pescado, galletas, chocolates belgas (bombones a granel y estuchados, tabletas de origen y con sabor, figuras de chocolate (zapatos de tacón, bolso...); y
3. Empresa Degustaleón, se especializa en la comercialización de productos gourmet, con un amplio catálogo de productos artesanales.

Sin embargo, para realizar una adecuada investigación de los distribuidores, deberá trasladarse personalmente a España y entrar en contacto con cada uno de ellos (sin limitarse a la lista que hemos expuesto más arriba), a los fines de conocer cómo trabajan y su estructura real. Una vez identificados y estudiado a los posibles distribuidores, se deberá eliminar de su lista a aquellos que no coincidan con sus intereses comerciales; para luego proceder a contactar a los que cumplan con las cualidades que busca en un distribuidor del producto Xocolat en España.

Tras contactarlos, conviene seguir llevando a cabo el proceso de eliminación, tomando en cuenta los distribuidores que estén interesados en comercializar su producto, hasta que llegue al número de distribuidores que desea para entrar en negociaciones con ellos y llegar a un contrato final. Finalmente, al momento de entrar contactar a los prospectos distribuidores, es de extrema importancia verificar las credenciales y la autoridad de cada uno de los representantes de las empresas con los que se comuniquen. Esto así puesto que, además de la importancia que tiene saber con quién se está hablando, conviene conocer el poder de toma de decisión de aquellos con quienes se negocie las condiciones de la distribución.

III. Elección del tipo de contrato.

Recomendaciones legales para la comercialización internacional del producto Xocolat, dentro de la estrategia de la distribución.
De conformidad con lo conversado en la última reunión, entendemos que Diana, SRL prefiere que para la comercialización de su producto Xocolat en España se utilice como modelo de distribución, específicamente la distribución selectiva. El contrato de distribución es aquel que el productor o fabricante acuerda con el distribuidor la entrega de un bien para su reventa en una zona determinada. Es comúnmente utilizada cuando el producto solo estará disponible en pocas tiendas, en especial para productos de especialidad o lujo, que busca una cobertura limitada por razones de selección, de especialización del producto, de limitaciones de orden logístico, etc.

Ahora bien, según lo expuesto por el señor Nelson Diana, la demanda de su producto Xocolat supone pocos clientes y muy concentrados por zonas, donde su mercancía es vendida a detallistas especializados y establecimientos seleccionados por razones de prestigio. Por estas razones entendemos que la decisión tomada a favor de la distribución selectiva es la más adecuada para la comercialización del producto a nivel internacional. Esta decisión supone que prefieren que su producto esté a disposición del público en aquellos puntos de venta que sean las más importantes, comerciales y más rentables; debido a que su producto Xocolat es un chocolate de alta calidad, elaborado 100% artesanal con materia prima 70% orgánica, situándose como uno de los líderes en el mercado nacional de los mejores productos y pioneros de los chocolates elaborados desde el cacao en la República Dominicana.

Implementando un acuerdo de distribución selectiva el fabricante, Diana, S. R. L., podrá limitar la venta de sus productos a unos determinados distribuidores, sobre los estándares y requisitos que serán determinados por el mismo fabricante. Se basa en la necesidad de mantener un nivel adecuado del producto vendido, que requiere de establecimientos y personal cualificado para ejercer la actividad distribuidora.

Por consiguiente, plasmamos a continuación las principales ventajas con las cuales contará el fabricante del producto, al optar por la vía de la distribución selectiva, a la hora de incursionar en el mercado internacional, más específicamente dentro del territorio de España, a saber:

❖ Se reducen los costos de mercadeo de los productos.

❖ Los costos estructurales en el país del distribuidor son enteramente para el distribuidor. En ese sentido, el mismo distribuidor es quien asume la responsabilidad de las operaciones de venta del producto dentro de su territorio.

❖ Permite una penetración más controlada de los mercados o segmentos de mercado, que en particular interesen a los productores.

❖ Mediante la limitación de la comercialización del producto a distribuidores selectos, permite mantener un nivel de calidad y prestigio del producto vendido.

❖ Mediante este control de distribución, la autorización para comercializar con terceros sobre el producto vendido debe provenir directamente del fabricante.

❖ El producto únicamente se comercializará en los mejores puntos de venta para el producto en cada zona. Estos, a su vez, tendrán siempre la depuración previa del fabricante, para mantener los estándares requeridos por el mismo.

❖ Al utilizar la distribución selectiva como estrategia, se evita la distribución masiva del producto. Especialmente la comercialización ilegal y no autorizada.

❖ Se mantiene el registro de un número limitado de distribuidores.

❖ Genera reconocimiento de la marca y producto.

IV. Protección de la marca Xocolat.

Antes de presentar el producto a los distribuidores, y especialmente antes de permitirles entrar en contacto con éste, es importante proteger la marca Xocolat en España. Esto se debe a que el derecho al uso exclusivo de una marca se adquiere mediante su registro. Siendo Xocolat un producto gourmet, prestigioso y de alta calidad, es de gran interés que éste se diferencie de los demás chocolates del mercado Español a los fines de que “Xocolat” solamente sea asociada con dichas cualidades y al producto que distingue.

Por otro lado, es de mayor o de igual importancia registrar Xocolat en España para que un competidor o cualquier otra persona o empresa no se adelanten, y la registre primero, adquiriendo los derechos sobre ella en el territorio español, conllevando ello a un problema futuro para la obtención de dicho nombre que es una marca reconocida ya en nuestro país. Por tanto, esto adquiere especial relevancia frente al hecho de que existe una independencia de la protección de la misma marca en diferentes países; por lo que el hecho de que Xocolat esté protegida en la República Dominicana como propiedad de Diana, SRL no impedirá que pueda ser registrada y protegida por una persona distinta en otro país, siendo su titular alguien distinto de Diana, SRL cuando ésta no la haya registrado primero.

Lo anterior así en virtud del Convenio de Paris para la Protección de la Propiedad Industrial, del cual tanto la República Dominicana como España son signatarias. Ahora bien, si la marca no es protegida, el competidor desleal que busca beneficiarse de la reputación ajena, (en este caso de la reputación de Diana, SRL y su marca Xocolat),podría beneficiarse de la confusión que se produzca en el consumidor, quien pensará que el origen de la marca es el mismo y quitándole su distintividad.

V. Trámites para el transporte de la mercancía.

El transporte y la distribución son una consideración clave al planificar un comercio internacional. Elegir el modo de transporte adecuado es básico para garantizar que tus operaciones de importación o exportación sean eficientes y eficaces en cuanto al coste.
Previo a realizar la elección de la vía de transporte, recomendamos evaluar una serie de aspectos a tomar en consideración y que influirán tanto directa como indirectamente en el proceso de transporte de la mercancía, el costo de los mismos, y su llegada adecuada al destinatario seleccionado. A estos fines, entendemos pertinente evaluar conjuntamente con el Fabricante del producto, lo siguiente:

➢ Producto a distribuir y/o exportar. El tamaño y el peso influirán en los costos. También incrementará el coste la necesidad de refrigeración o cualquier otra necesidad especial con la cual deban contar los productos. En este caso en particular, es importante determinar previamente las condiciones necesarias con las cuales deberán contar los productos de la marca Xocolat, por su naturaleza de alimentos.

➢ Velocidad de llegada del producto a su destino. Esto condicionará el tipo de medio de transporte a elegir, así como el costo. Es importante evaluar la inversión a realizar en esta medida, toda vez que un transporte aéreo mantiene un costo elevado, no obstante, es uno de los medios de transporte más rápidos con relación al tiempo de espera.

➢ Destino del producto. Otro factor a tomar en cuenta es el destino al cual se exportaran los productos. En este caso, estamos evaluado España como país receptor de la mercancía y distribuidor final, y en ese sentido, debemos realizar la comprobación de los medios de transporte más viables para exportar al referido Estado.

También, es importante tener en cuenta la forma del empaque y del embalaje del producto, donde se garantice que el producto arribe en perfectas condiciones, a manos de su destinatario. La forma más adecuada para transportar estos productos son los empaques metálicos, siendo los principales materiales para la elaboración de empaques y embalajes, el acero y el aluminio.

Como lámina, el aluminio es un componente para los envases de los tarros y cajas de chocolates, galletas y dulces, bajo codificación en barras; forma de empaque que se ha convertido en un elemento indispensable en los envases de alimentos y de bienes de consumo. Sin embargo, es un punto que Diana, SRL debe analizar teniendo en cuenta las cualidades de su producto Xocolat y de los términos y condiciones le imponga el medio de transporte contratado.


Durante el proceso de elección del transporte más adecuado por la naturaleza de la mercancía, se determinará por igual, los intercom a tomar en cuenta, conjuntamente con el distribuidor para la entrega final del producto en el destino de España. Estos términos hacen referencia a las condiciones de entrega de las mercancías dentro del comercio exterior. Durante la etapa de negociación de los costos de las transacciones comerciales internacionales, serán delimitadas las responsabilidades entre el proveedor y el distribuidor, toda vez que una vez se ha despachado el embarque, la responsabilidad se extiende hasta un punto.

Entendemos pertinente señalar, además, que el proveedor tiene la opción, dentro del ámbito del transporte de los productos, a realizar las operaciones de exportación con un tránsitario, quienes a su vez gestionarán la logística del proceso. Es importante contratar una empresa transportista reconocida, en los casos en que las mismas puedan facilitar el transporte de la mercancía en el tiempo estipulado y la asegure a través de una aseguradora, para minimizar los riesgos de cualquier inconveniente que pueda surgir en su transporte.

Los transitarios ofrecen una gran variedad de servicios, que incluyen:

➢ Consolidar (agrupar) cargas más pequeñas, lo que te ahorra tiempo y dinero.

➢ Un conocimiento detallado de las normas y reglamentos que debe cumplir tu empresa.

➢ Actuar como intermediario al transportar a un nuevo territorio

➢ Acordar y manejar sistemas de transportes multimodales – utilizando distintos medios de transporte para una carga según las necesidades.

A. Formalidades administrativas ante la Dirección General de Aduanas de la República Dominicana.

El servicio de exportación que ofrece la Dirección General de Aduanas consiste en la salida legal de mercancías del país, siempre y cuando se cumplan con las legislaciones vigentes. Dicho proceso puede ser realizado través de nuestro Sistema Integrado de Gestión Aduanera (SIGA). Entre los requisitos para la exportación están los siguientes:

1. Declaración Única Aduanera (DUA).

2. Factura Comercial.

3. Conocimiento de Embarque (BL o AWB).

No obstante, para el despacho de la mercancía, en caso de ser necesario, pueden requerir un permiso, emitido por el Órgano Regulador. Ahora bien, en cuanto el proceso a seguir por el interesado, deberá acceder al SIGA (Sistema Integrado de Gestión Aduanera) con su Certificado de Autenticación (Token) y realiza su Declaración Única Aduanera (DUA), en donde adjuntará las documentaciones requeridas por la legislación. Si el interesado no posee acceso al SIGA, puede optar por obtener los servicios por parte de una Agencia de Aduanas que se encuentre certificado por la Dirección General de Aduanas. También puede presentar el DUA de forma documental, cuando se trate de una exportación ocasional.

El proceso de trámite de su expediente iniciará al momento que todas sus informaciones estén completas y correctas. Este proceso tiene un costo de RD$300.00.Adicionalmente se debe tomar en cuenta el costo del transporte terrestre hasta el puerto, a parte del envío y la gestión aduanera.

Recordamos que como se trata de un producto alimenticio debe tener una certificación de salud pública donde certifique el control sanitario del producto antes de exportarlo. Por lo que, se deberá proceder a la evaluación y registro del producto a través de la Secretaría de Estado de Salud Pública y Asistencia Social (SESPAS), según el artículo 110 de la Ley General de Salud No. 42-01, debiendo el producto cumplir con los requerimientos establecidos por esta.

Es por ello que, en lo que respecta a los trámites de transporte de las mercancías, se deben cumplir todos los requerimientos aduanales y de salud pública necesarios para su traslado. VI. Formalidades administrativas ante el Centro de Exportación e Inversión de la República Dominicana (CEI- RD): Toda empresa que quiera exportar necesita cumplir con algunas formalidades administrativas, previo a la exportación de productos. Estas formalidades son llevadas a cabo ante el CEI-RD, teniendo en cuenta que los documentos que sean requeridos deben estar debidamente apostillados (de acuerdo al Convenio de La Haya de 5 de octubre de 1961):

1. Solicitar un carnet de Registro de Exportador: Para ello deberá llenar el formulario con fines de registro de información relevante (disponible en el CEI-RD), y proveerlo conjuntamente con los siguientes documento: documentos de la constitución de la Compañía, los Estatutos sociales, el registro nacional de contribuyentes (RNC) y el listados de socios o accionistas; el título de propiedad o contrato de alquiler del local donde opera; así como cualquier otro documento que el CEI-RD considere necesario para terminar su evaluación.

2. Llenar el Formulario único de exportación: Una vez se esté registrado como exportador. De acuerdo al Decreto 646 del 96, a este formulario se le deberá en anexar la factura comercial, y debe ser firmado por el exportador. En este caso el representante de Diana, SRL.

a. Factura comercial: Este documento es aquél emitido por el exportador (Diana, SRL) a la orden del importador/comprador en el cual se deja constancia de la venta realizada. Se encuentra información sobre el precio pagado o por pagar que servirá de base para determinar la base imponible sobre la cual se pagarán los tributos de importación en el país comprador igualmente se encuentran datos sobre el nombre del importador, descripción de la mercancía, precio, lugar y condiciones definitivas de venta.

3. Proveer el conocimiento de embarque: Recibo que pruebe el embarque de la mercancía. Sin este título no se puede retirar la mercancía en el lugar de destino. De acuerdo al medio de transporte utilizado, se denominará de la siguiente manera: • Conocimiento de embarque marítimo o "Bill of Lading" si es por vía marítima. • Conocimiento de embarque aéreo "Airwail" (guía aérea) si es por vía aérea. • Carta de porte, para transporte terrestre. En el conocimiento de embarque se encuentra información sobre el flete pagado o por pagar, que dependiendo del país importador formará parte de la base imponible sobre la cual se pagarán los tributos de importación.

4. Contratar una póliza de seguro: Si el Incoterm elegido implica la obligación del vendedor de contratar un seguro de transporte a favor del comprador, entonces el exportador deberá adquirir una póliza de seguros (cobertura acordada por ambas partes) ante una compañía aseguradora. Opcionalmente, el comprador puede contratar el seguro por su cuenta.

5. Gestionar un Certificado de origen de los productos a ser exportados: Permite identificar y garantizar la procedencia de las mercancías, permitiendo a los exportadores hacer uso de las preferencias arancelarias que otorga el país importador. Dependiendo el mercado al cual se dirigen las exportaciones, el exportador debe enviar en cada embarque (si lo pide el importador) un Certificado de Origen de la República Dominicana. Los certificados de origen son sellados y firmado por el CEI-RD, siempre y cuando el producto cumpla con la regla de origen establecida por los diferentes Esquemas Preferenciales y Acuerdos Comerciales subscritos por el país.

6. Proveer la lista de empaque o "Packing List": Este es el documento emitido por el exportador que contiene los datos relativos al producto para facilitar su ubicación y manejo (detalle de todas las mercaderías embarcadas o todos los componentes de la misma mercadería). Es importante aclarar que pueden existir más exigencias, como trámites locales dependiendo del producto que se quiera exportar, así como exigencias del país a donde se van a exportar los productos, como documentos exigidos por el importador.

7. Gestionar y proveer un Certificado sanitario de los productos Xocolat: Certificado que se expide para la exportación de alimentos y bebidas. Tienen por finalidad asegurar que los productos de exportación se encuentren exentos de plagas y enfermedades y que garanticen su inocuidad. Son emitidos por las autoridades sanitarias del país.

En otro aspecto el CEI-RD, también recalca ciertos acuerdos por los cuales Diana, SRL pudiese beneficiarse, ya que, como desea exportar a la Unión Europea, nos podemos valer de los beneficios que ofrece el Acuerdo de Asociación Económica (AAE) entre la Unión Europea y CARIFORO (CARICOM y la República Dominicana) es un acuerdo recíproco, compatible con la Organización Mundial del Comercio (OMC), el cual está integrado por los países de la Unión Europea: Alemania, Austria, Bélgica, Bulgaria, Chipre, Croacia, Dinamarca, Eslovaquia, Eslovenia, España, Estonia, Finlandia, Francia, Grecia, Holanda, Hungría, Irlanda, Italia, Latvia, Lituania, Luxemburgo, Malta, Polonia, Portugal, Suecia, Reino Unido, República Checa y Rumania, y sus Territorios de Ultramar (PTU); y por otra parte por la Comunidad del Caribe (CARICOM) y la República Dominicana, denominado CARIFORO.

Es por ello que, para beneficiarnos de este acuerdo, debemos seguir las siguientes normas y pasos: 7 Normas de origen para utilizar las preferencias AAE: 1. Cumplimiento de las normas de origen establecidas en el Acuerdo: a. Productos totalmente obtenidos dentro del territorio de una de las Partes. b. Productos suficientemente transformados dentro del territorio de una de las Partes. 2. Cumplir con los requisitos de transporte directo. 3. Presentación de documentación requerida (certificado de origen, factura comercial y documentos de embarque) Pasos para exportar con las preferencias del AAE 1. Comunicarse con el Centro de Exportación e Inversión de la República Dominicana (CEI-RD) que dará asistencia técnica sobre el cumplimiento de las normas de origen establecidas en el Acuerdo. 2. Evaluación y llenado del Certificado de Origen, siempre y cuando el o los producto (s) hayan cumplido con el criterio de origen requerido. 3. Validación del Certificado de Origen por los puertos de salida. 4. Anexar facturas comerciales y documentos de embarques al Certificado de Origen (puede adquirirse en las Oficinas de la Dirección General de Aduanas).

VII. Impuestos a tener en cuenta.

En nuestro país, la actividad de exportación de bienes está amparada bajo dos regímenes legales y tributarios; el que nos compete es el de exportaciones nacionales, las cuales se benefician de compensación fiscal y exención arancelaria limitada, exenta de licencias o permisos de exportación. En lo que respecta a la parte impositiva, nuestro Código Tributario en su artículo 342 establece que los bienes que se exporten quedan gravados con tasa cero del Impuesto a la Transferencia de Bienes Industrializados y Servicios (ITBIS), siempre en la proporción de su exportación y en que las ventas al exterior estén sustentadas en comprobantes fiscales de consumidores finales.

Artículo 342. Tasa Cero Para Los Exportadores. Quedan gravados con tasa cero los bienes que se exporten. Los exportadores de los mismos tendrán derecho a deducir de cualquier otra obligación tributaria, el valor del impuesto que se hubiere cargado al adquirir bienes y servicios destinados a su actividad de exportación. Si quedare un saldo a favor del exportador éste será devuelto por la DGII, en la forma establecida en este código y sus reglamentos. Párrafo.- En el caso de que una empresa no exporte la totalidad de su producción, cuando no pueda discriminarse en qué medida los servicios cuyo impuesto se pretende deducir han sido destinados a su actividad de exportación, dicha deducción se efectuará en la proporción correspondiente al monto de sus exportaciones sobre el total de sus operaciones en el período de que se trate.

La Dirección General de Impuestos Internos podrá verificar la proporción de la producción exportada con los documentos de embarque depositados por el exportador en la Dirección General de Aduanas, entre otros métodos. Ahora, si el exportador (registrado como exportador, o no) adquiere mercancías en el mercado local con fines de exportar se le debe facturar con ITBIS (si los bienes se encuentran gravados) aunque al momento de exportar tenga tasa cero.

En otro aspecto, el artículo 350 del Código Tributario, que determina sobre las deducciones que exceden al impuesto bruto, manda a que los exportadores que reflejen créditos por impuesto adelantado en bienes y servicios adquiridos para su proceso productivo, tienen derecho a solicitar reembolso o compensación de éstos dentro de un plazo de seis (6) meses. Esto, cuando el total de los impuestos deducibles por el contribuyente fuera superior al impuesto bruto, la diferencia resultante se transferirá, como deducción, a los períodos mensuales siguientes, (…) .

Por tanto, los exportadores podrán deducir de cualquier otra obligación tributaria, el valor del impuesto que se hubiere cargado al adquirir bienes y servicios destinados a su actividad de exportación o solicitar el reembolso en la DGII siempre que cumplan con las disposiciones establecidas en la Norma General 03-07. Esta norma general sobre reembolso o compensación para exportadores y productores de bienes exentos 03-2007, establece en su artículo primero que para optar por los beneficios del referido artículo 350 del Código Tributario, los exportadores deberán estar debidamente registrados ante la DGII, aportando los datos de exportaciones de los últimos 12 meses, certificados por el Centro de Exportaciones e Inversión de la República Dominicana (CEIRD) y copia del Registro de la Asociación Dominicana de Exportadores (ADOEXPO), así como tener actualizados los datos de ubicación, accionistas y actividad económica del Registro Nacional de Contribuyentes.

Continúa en su artículo segundo marcando los requisitos necesarios para solicitar el reembolso o compensación de los saldos a favor de bienes exentos del ITBIS que reflejen créditos por ITBIS adelantado en bienes y servicios adquiridos para su proceso productivo, están: a) Haber cumplido con las disposiciones del artículo 1 de la presente Norma.

b) Previo a su solicitud, haber reportado vía electrónica las compras y gastos de acuerdo a lo establecido por la Norma General 107. Cuando se trate de solicitudes que se refieran a saldos acumulados a diciembre del 2006, deben haber sido reportados vía la Oficina Virtual de la DGII, los datos de las facturas que incluyen el ITBIS adelantado cuya compensación o reembolso es solicitada.

c) Su solicitud de reembolso o compensación, deberá realizarse través de la opción, “Solicitud Reembolsos y/o Compensaciones”, disponible en la Oficina Virtual de la DGII. Por otro lado, otra Ley relacionada a las exportaciones es la Ley No. 84-99 sobre Reactivación y Fomento a las Exportaciones y su reglamento de aplicación (Decreto 213 de 2000), que libera del pago de impuestos de importación a quienes compren mercancías en el exterior con el fin de exportarlas, para el caso de que se requiera algún tipo de materia prima para comercializar los productos detallados. Es por ello que, según el artículo 4 de esta ley, corresponderá al Centro Dominicano de Promoción de Exportaciones (CEDOPEX), determinar las cantidades de materias primas, bienes intermedios e insumos incorporados, directa o indirectamente, en la obtención de, tratamiento de elaboración o producción de un bien final exportado, y estimar, en consecuencia, el monto del reintegro correspondiente a que se refiere el Artículo 2 de la misma Ley.

Tomemos en cuenta que en virtud de esta Ley, las empresas exportadoras fuera de las zonas francas pueden sujetarse a uno de tres tipos de regímenes de promoción a las exportaciones, los cuales contemplan formas de compensación y exención al pago de impuestos de importación o internos, como el ITBIS (Impuesto a la Transferencia de Bienes Industrializados y Servicios) aplicado sobre la importación de insumos utilizados en la producción de bienes destinados a la exportación. Estos regímenes son administrados por el Centro de Exportación e Inversión de la República Dominicana (www.cei-rd.gov.do), y son:

a) Reintegro de derechos: que contempla el Reintegro sobre los Derechos y Gravámenes Aduaneros pagados sobre las materias primas, insumos, bienes intermedios, etiquetas, envases y material de empaque importados por el propio exportador o por terceros (indirectos), cuando los mismos hubieran sido incorporados a bienes de exportación, o en el caso de aquellos productos que sean retornados al exterior en el mismo estado en que ingresaron al territorio aduanero dominicano. Este reembolso no podrá exceder el importe de los gravámenes aduaneros pagados y se realizará mediante Cheque Nominativo y/o Bono de Compensación.

b) Compensación simplificada de gravámenes aduaneros: que contempla que los titulares de empresas exportadoras (ya sean personas naturales o jurídicas, nacionales o extranjeras), tendrán derecho a una compensación de los gravámenes aduaneros pagados por anticipado por un monto no mayor al equivalente al tres por ciento (3.0%) del valor libre a bordo o valor FOB de las mercancías exportadas, la cual se hará efectiva mediante la entrega de los Cheques Nominativos y/o Bonos de Compensación Tributaria. La devolución no podrá exceder el importe de los gravámenes aduaneros pagados por anticipado.

c) Admisión temporal para perfeccionamiento activo: que contempla la suspensión de los derechos de importación sobre los insumos para producir mercancías que se exporten dentro de un plazo de 18 meses a partir de los 30 días siguientes a la admisión de las mercancías en territorio aduanero nacional. Este incentivo se aplica a todos los bienes de exportación

VIII. Contenido y forma de las negociaciones y del contrato de distribución selectiva.

Tomando en consideración que el distribuidor internacional a elegir, durante el proceso, se convertirá en lo que se denomina un aliado de la empresa o socio comercial, a los fines de negociar con éxito la transacción, lo primero que debe tomarse en cuenta es la posible relación jurídico-comercial que se mantendrá con este socio, lo que incidirá en la elección estratégica definitiva del mismo. Para identificar al distribuidor apropiado es importante definir bien la política de distribución para el mercado elegido, fijando objetivos y/o rentabilidad a alcanzar en el negocio, así como conocer la estructura de distribución, y el sector al cual están enfocados las diferentes empresas nacionales del país donde se estará incursionando.

En ese sentido, a la hora de elegir un posible distribuidor con relación a la negociación a plantear, es importante tomar en cuenta los siguientes aspectos con relación a su empresa:

• Ámbito geográfico: Es muy habitual que un distribuidor solicite la exclusiva para todo el país/mercado en el que se encuentra. Hay que conocer qué áreas cubre y cuáles no. es importante negociar este punto en especifico con el distribuidor, toda vez que al elegir la estrategia comercial de la “distribución selectiva” no se le otorga exclusividad a un único distribuidor, sino que se realiza una selección de distintos distribuidores que puedan otorgar y mantener el prestigio de la marca, y que cumplan con los estándares de la empresa fabricante.

• Experiencia en el sector: Debemos comprobar que la empresa esté introducida ya en el mercado y que tenga una cierta trayectoria en el sector, especialmente si la empresa proveedora o fabricante, desea en primer lugar, mantener ciertos estándares de calidad elevados con respecto a sus posibles clientes en el exterior. • Marcas que distribuye. Conocer con qué otras marcas está trabajando nos ayudará a hacernos una mejor idea del perfil del distribuidor. • Situación financiera. Es importante, dentro de la etapa de negociación, adquirir un informe comercial para comprobar si su situación financiera es adecuada o no, siempre tomando en consideración que es una información reciproca y que nuestro posible distribuidor nos requerirá los estados financieros como fabricantes, para comprobar la viabilidad del negocio.

Por consiguiente, un segundo aspecto a tener en consideración a la hora de la negociación es la información que deberá relevarse a la empresa en contrapartida, durante el proceso de relaciones comerciales que serán establecidas. Toda vez que, el fabricante, Diana, S, R. L., deberá compartir durante el proceso, materiales, datos financieros, conocimientos técnicos, formulas, y cualquier otro tipo de información confidencial concerniente a sus productos, de marca Xocolat, que será necesaria para la negociación y desarrollo del proyecto, recomendamos que quien conozca la información, independientemente del resultado, mantenga en secreto los datos que podrían ser revelados.

• Propiedad intelectual y confidencialidad. En primer lugar, todos los registros y derechos concernientes a Derecho de Autor, marcas, nombres comerciales, y/o patentes, y secretos industriales, estén al día con respecto a las concesiones correspondientes. En segundo lugar, una vez formalizadas las negociaciones, es recomendable entonces que ambas partes, tanto proveedor como distribuidor, suscriban un acto declaración y/o contrato privado de confidencialidad, en el cuál las partes se obligan a no hacer pública la información revelada, y éste contrato normalmente se conoce como NDA o Non Disclosure Agreement.

Así mismo, es importante delimitar desde el inicio, las funciones que se esperan del posible distribuidor con respecto a las ventas que espera realizar el proveedor en el mercado exterior. A estos fines, plasmamos a continuación, las principales funciones a tomar en cuenta y a negociar con el posible distribuidor, a los fines de determinar si cumple con los estándares requeridos, dentro de la estrategia comercial seleccionada: ✓ Adquirir los productos del exportador de acuerdo a las condiciones y frecuencia establecidas en el acuerdo. ✓ Vender los productos en la zona designada y a precios competitivos en el mercado. ✓ Contar con la infraestructura adecuada para alcanzar los objetivos encomendados. ✓ Disponer de almacenes y mantener stocks de los productos del proveedor. ✓ Suministrar al proveedor las informaciones necesarias sobre el mercado seleccionado. ✓ Gestionar los clientes clave de acuerdo con la política comercial del proveedor. ✓ Proporcionar servicios posventa de ser necesario.

• Volúmenes de compra: Otro punto fundamental que se debe determinar en la negociación y consecuentemente plasmar en el contrato definitivo, es el de los volúmenes de compra. Es un compromiso que debe asumir el distribuidor todo el período de vigencia del acuerdo de distribución. Si no se cumplen los objetivos mínimos de ventas, deberán por consiguiente plasmarse las penalidades y alternativas con relación a este tipo de incumplimiento. No obstante, los mínimos de compra, dentro de la relación comercial, deben basarse siempre en realidades del mercado, situación del proveedor-distribuidor, y objetivos alcanzables por parte de este último, con respecto al negocio.

• Incoterms: La práctica comercial internacional ha establecido una serie de términos que son utilizados por los importadores y exportadores de todo el mundo. Estos términos hacen referencia a las condiciones de entrega de las mercancías en un contrato de compraventa y/o de distribución, entre otras modalidades, dentro del comercio exterior. En ese sentido, señalamos como uno de los puntos importantes dentro de la negociación, a los fines de concretizar un acuerdo definitivo, las condiciones de entrega de las mercancías y/o productos. Es fundamental que el fabricante aclare durante la etapa de negociación los costos de las transacciones comerciales internacionales, delimitando las responsabilidades entre el proveedor y el distribuidor, con relación al costo, transporte y entrega de las mercancías a su destinatario final.

En ese sentido, entendemos pertinente puntualizar, de acuerdo a las negociaciones que deberán ser llevadas a cabo con los distintos distribuidores, las cláusulas y el contenido principal del contrato de distribución selectiva, el cual será suscrito una vez las ofertas y contraofertas sean evaluadas y en caso positivo aceptadas por ambas partes. A estos fines, de acuerdo a nuestra recomendación legal, a continuación, presentamos el contenido esencial que deberá contener el contrato entre el proveedor y el distribuidor:

1. Listado de Productos objeto del Contrato de Distribución y Puntos de Venta: Mediante esta cláusula se concretan las mercaderías objeto de distribución comercial y que queda comprendida dentro de los posibles productos a comercializar por el distribuidor en los puntos de venta designados. Este listado puede plasmarse como anexo del contrato principal y el mismo puede ser modificado por las partes de acuerdo a la descontinuación o implementación de nuevos productos.

2. Requisitos de comercialización y estándares a cumplir por los distribuidores: El proveedor determinará una serie de criterios de selección los cuales se incorporarán al acuerdo, y bajo el entendido de que dichos requerimientos son necesarios para comercializar de forma adecuada los productos objeto del acuerdo y usualmente se entienden como condiciones sine qua non para el proveedor, en la estrategia de distribución selectiva.

3. Duración del contrato y posibles causas de terminación: Es importante determinar el alcance y duración de la relación comercial que unirá a las partes. Como consecuencia, deben considerarse además la terminación y/o resolución del contrato suscrito, las causales por las cuales cada parte podrá dar por terminada la relación comercial y las penalidades a cargo de cada parte que incurra en un incumplimiento.

4. El Territorio: Esta cláusula determina de forma inequívoca cual es el ámbito geográfico de actuación del distribuidor. Debe detallar si la concesión es en exclusiva o en competencia con otros distribuidores que ejercen su actividad comercial en la misma área geográfica.

5. Precio y forma de pago: El precio a pagar por el distribuidor quedará establecido en el contrato, o en su defecto, el proveedor podrá suministrar una lista oficial de precios de los productos, sin perjuicio de que la misma pueda ser sometida a cambios, dependiendo de la evolución del mercado y las tasas de fabricación del producto. La posibilidad de variarlos, no obstante, debe estar determinada con aviso previo con una antelación de un mes. Con relación a la reventa, el distribuidor, en principio puede establecer los mismos, siempre que cumpla con los estándares preestablecidos por el proveedor.

6. Condiciones de los pedidos: Objetivos de compra y de venta. Se podrá establecer un volumen de negocios mínimo garantizado, determinando expresamente, las consecuencias de su incumplimiento. Las partes acordaran la modalidad mediante la cual se realizarán las órdenes de compra y los volúmenes mínimos requeridos por el proveedor, en el tiempo que entienda pertinente, ya sea de manera mensual o de acuerdo a la evolución del negocio en el mercado entrante. a. El distribuidor, dentro de sus obligaciones garantizará por escrito unos parámetros mínimos de compra de productos para el territorio de distribución asignado, los cuales en principio se basan en el estudio de mercado realizado, y las informaciones suministradas por el mismo distribuidor con respecto a la viabilidad del negocio dentro de su área geográfica.

7. Entrega de los pedidos: Empaques y posibles cancelaciones. Las partes acordarán la modalidad y el domicilio o embarque en el cual se entregarán los pedidos y la forma de transporte acordada por los mismos. Al igual que en otras modalidades contractuales las partes deben pactar, y establecer de forma expresa, las condiciones de entrega de los productos objeto de distribución. En ese sentido, el fabricante podrá requerir que los empaques exclusivos de la marca a distribuir en le mercado, se mantengan conforme su original, acreditando siempre el origen del mismo. a. las partes podrán pactar de mutuo acuerdo, además, la vía más adecuada mediante la cual manejarán los imprevistos, causas de fuerza mayor, así como la cancelación de los pedidos u ordenes de compra realizadas por el distribuidor, estableciendo plazos e incluso posibilidad de créditos sobre compras futuras.

8. Obligaciones de información: Ambas partes mantendrán una obligación de información con respecto a la otra con relación a las informaciones y/o documentaciones necesarias para el correcto desarrollo y funcionamiento del negocio a llevar a cabo. Es esencial que las mismas sean cumplidas a los fines de mantener la relación comercial a nivel profesional y evitar posibles desavenencias y controversias entre las partes.

9. Forma de pago: Las partes acordarán de mutuo acuerdo las formas de pago, modalidades, y plazos en las cuales se efectuarán las mismas, ya sea mediante pagos adelantados al momento de la orden de compra, o contra recepción final de la mercancía y comprobación del estado de la misma.

10. Devoluciones y responsabilidad de daños en productos: En el contrato definitivo debe plasmarse de manera clara la responsabilidad por los eventuales daños que puedan causar productos defectuosos en el consumidor final. En esta cláusula se determinarán, de forma expresa, las consecuencias que puedan derivar de este hecho al proveedor y al distribuidor, así como los posibles productos cuyo estado llegue deteriorado en la entrega de la mercancía al distribuidor, lo cual amerite su devolución o reembolso por parte del proveedor.

11. Confidencialidad, uso de imagen y marcas: Como hemos indicado previamente, el proveedor, deberá compartir durante el proceso de negociación, así como durante la relación comercial, si se concretiza el acuerdo, una serie de materiales, datos financieros, conocimientos técnicos, formulas, y cualquier otro tipo de información confidencial concerniente a sus productos, de marca Xocolat, por lo cual es de extrema importancia delimitar el uso que se le dará a estas informaciones y secretos empresariales. En ese sentido, el distribuidor debe comprometerse al buen uso de la imagen y marca del proveedor, y a restringir el mismo a las autorizaciones para su comercialización que haya sido otorgada en ese sentido, y mantener el secreto y la confidencialidad de las informaciones obtenidas, incluso una vez culminado el contrato.

12. Garantías: Métodos de verificación e inspecciones. Las garantías del proveedor deberán referirse a cualquier tipo de defectos o daños que puedan causar los productos, por un tiempo y plazo razonable, y cuyas reparaciones deben correr por cuenta del proveedor con respecto al distribuidor. Así mismo, el distribuidor debe garantizar el cumplimiento de sus obligaciones y de los estándares establecidos para los puntos de venta. El distribuidor autorizará el acceso del proveedor a su punto de venta para que inspeccione si se están cumpliendo los estándares estipulados en el Contrato y sus anexos.

13. Representación y no empresa conjunta: No relación laboral. Las partes deben establecer de manera concreta y precisa que no existen autorizaciones y o vínculos contractuales que les faculte para representar o comprometer de alguna manera al proveedor o fabricante, con respecto de las gestiones del Distribuidores. En ese sentido, ninguna de las obligaciones contenidas en las cláusulas del Acuerdo generará en ningún caso vínculo adicional entre las partes ni habilitarán al distribuidor para representar al proveedor a ningún título, sin existir entre las partes ninguna vinculación índole civil y/o laboral más allá del contrato de distribución internacional suscrito.

14. Ley aplicable y resolución de controversias: La importancia de la determinación de la Ley aplicable en los contratos internacionales se refleja en la intervención de partes de diferentes nacionalidades lo cual provoca que la ley aplicable elegida en la cláusula de resolución de disputas de nuestro contrato internacional tenga especial relevancia. Es por esto, que dentro del ámbito de controversias internacionales, a los fines de evitar parcialidad con respecto a la implementación de la justicia, en caso de incumplimiento contractual y disputa entre las partes a causa de la relación comercial, se recomienda ampliamente el metido del arbitraje como resolución de controversias, a los fines de remitir a las partes a un foro internacional, completamente imparcial en independiente de ordenamiento jurídico nacional exclusivo a la nacionalidad de una de las partes. Consecuentemente, dentro del marco jurídico estudiado, y de acuerdo a las disposiciones legales y tratados internacionales que rigen la materia, recomendamos, siempre que sean utilizados nuestros servicios profesionales, que al momento de realizar el acuerdo formal y definitivo con respecto de los distribuidores seleccionados, para los productos Xocolat, que sean utilizados las cláusulas del contrato de distribución selectiva que hemos elaborado. Este documento ha sido instrumentado por nuestra firma especialmente para el negocio presentado, y conforme las características del producto, los requerimientos del fabricante, y el mercado en el cual estará incursionando. A los fines de plasmar nuestras recomendaciones, incorporamos como anexo al presente informe, el contrato marco.

IX. Honorarios y condiciones de la asesoría.

Finalmente, nos referiremos a los honorarios y condiciones de los trabajos realizados, investigaciones y análisis, para dar una respuesta precisa, analizada y actual frente a la presente asesoría, tanto en los aspectos comerciales como legales para la exportación de productos determinados de la empresa Diana, SRL a la Unión Europea, de acuerdo al requerimiento realizado en fecha 2 de enero del presente año en la reunión sostenida entre ambas partes.

Esta primera etapa, ya concluida con el presente informe, los honorarios legales que fueron acordados previamente, ascienden a la suma de UN MILLÓN DE PESOS DOMINICANOS CON 00/100 (RD$1,000,000.00), más gastos, los cuales están sustentados en la relación de documentos soportes de los mismos, y que anexamos; pagoa ser realizado mediante cheque certificado o de administración a nombre de Consultores & Asesoría Legal, SRL SOVAXISC, a contra entrega del presente informe. Todos estos detalles fueron incluidos en el Contrato de Representación de fecha 15 de enero de 2018, suscrito entre Diana, SRL y Consultores & Asesoría Legal, SRL SOVAXISC, del cual le hemos anexado un original, firmado y debidamente legalizado por notario público.

En cuanto a las demás gestiones comerciales y legales para las obtenciones de certificaciones de exportadores, permisos aduaneros y acuerdos o requerimientos que pudiera necesitarse, contacto con los posibles compradores/distribuidores, y la formalización del contrato de distribución que determinará los derechos y obligaciones de las partes (modelo del cual le remitidos junto con este documento para su revisión y aprobación), los honorarios serán cobrados de forma separada, pero bajo las mismas condiciones del actual acuerdo. Dichos honorarios ascenderán a la suma de Dos Millones Quinientos Mil Pesos con 00/100 (RD$2,500,000.00); con relación a los gastos, estos serán validados de la misma manera ya indicada. El contrato de representación con respecto a estas gestiones, el asesor asignado a su cuenta estará entregándole el mismo para firma, y quien realizara las demás gestiones para su formalización.

Nuevamente, le expresamos nuestro agradecimiento por haber elegido a Consultores & Asesoría Legal, SRL SOVAXISC como su oficina de asesoría para todas las gestiones legales y comerciales, en la expansión de su producto XOCOLAT en el mercado Español.
Cualquier inquietud, favor de contactar a su oficial de asesoría personal, vía telefónica o correo electrónico, disponible las 24 horas del día, o comunicarse personalmente con unos de los socios, quienes siempre estaremos a sus órdenes para lo que necesiten.

Atentamente,

Altagracia Xiomara Pou, Scarlett Díaz
Vanessa Castaños y Soraya González

Fuente: Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra- Recinto de Santo Tomás de Aquino- Santo Domingo/ Departamento de Ciencias Jurídicas- Área de Postgrado/ Maestría en Derecho de los Negocios Corporativos- Altagracia Xiomara Pou, Scarlett Díaz, Vanessa Castaños y Soraya González . Abril 2018

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