La necesidad de medir y controlar el desempeño y la estrategia empresarial: El Cuadro de Mando Integral

Necesidades de la empresa del siglo XXI: Destacar, sobresalir y diferenciarse a través de una verdadera cultura de la innovación

"Sin innovación las empresas pierden vigencia, ventajas competitivas, clientes, y con ello, mercado. Actualmente se ha convertido en una obligación para subsistir".

Necesidades de la empresa del siglo XXI: Destacar, sobresalir y diferenciarse a través de una verdadera cultura de la innovación.

El tema de la innovación en las empresas se ha convertido en un cliché al igual que muchos otros como re ingeniería, cultura organizacional, excelencia, o la calidad total, entre otros muchos.

Aunque empresarios y consultores utilicen estos conceptos como parte de su discurso del deber ser empresarial, no por ello deja de ser cierto que las organizaciones requieren implementarlos. Definitivamente sin innovación perdemos vigencia, ventaja competitiva y con ello mercado; y sabemos que los clientes son a las empresas como el oxígeno a los seres vivos. En mercados de alta competencia y en el contexto globalizado la innovación se ha convertido prácticamente en una obligación para subsistir.

Sin embargo... ¿qué significa ser una organización centrada en la innovación?, ¿qué exige esto a la dirección, a los colaboradores, a las finanzas y a la estructura de la empresa?, ¿cómo podemos “aterrizar” la innovación a la operación diaria?, ¿cómo podemos saber si estamos avanzando en el proceso de convertir nuestra empresa en una innovadora? Intentaré dar respuesta a estos cuestionamientos.

Principios básicos de la implementación de la innovación en las organizaciones.

Veamos varios puntos a considerar para implementar la perspectiva de innovación en su empresa:

1. Innovar es mucho más que tecnología.

Quítese de la mente la idea de que la innovación sólo tiene que ver con mejoras tecnológicas o en los productos o servicios que ofrece. Hacer que su proceso de facturación o de compra sea más rápido, involucre menos gente o le genere una disminución en el uso de papelería y por lo tanto de costos, es un acto de innovación.

Quizás para lograr esto lo único que requirió fue eliminar una parte del proceso, una duplicación de labores o quitar una copia a su factura. Innovar implica hacer mejoras, reducir costos, incrementar compromiso y motivación de la gente, abrir nuevos mercados, mejorar la calidad o valor de nuestros productos o servicios, disminuir tiempos; bajar índices de rotación; incrementar el margen de utilidad por producto, etc.

Como ve, esto va más allá de pensar en implementar un nuevo software o maquinaria en su proceso de producción. Innovar es mantenernos mejorando cualquier proceso interno, costo, producto o servicio de nuestra empresa. La innovación puede lograrse a través de mejores acuerdos con proveedores, empleados e incluso con los clientes. El primer punto es ampliar el paradigma que limita nuestro concepto de lo que es innovar.

La empresa innovadora se esfuerza por realizar lo que nunca antes se ha hecho, por mejorar, ser única y busca operar con los máximos estándares de calidad. Esto implica no sólo estar dispuestos a invertir, sino a tener un nivel de exigencia alto en todas las áreas y procesos de la institución.

2. No piense en un área o departamento, sino en una cultura de innovación.

Aunque muchas empresas abren un departamento de innovación, lo más efectivo es desarrollar una cultura al respecto, no un área responsable. En este sentido la innovación debe convertirse en parte del DNA de su organización y por lo tanto de su gente.

La cultura de una empresa depende básicamente de tres factores: a. Las conductas de los líderes b. Los símbolos generados por los mismos jefes c. Los sistemas y políticas de la empresa. Es fundamental comprender que sin una alineación de estos factores será prácticamente imposible contagiar a toda la organización con una perspectiva de innovación.

Como se observa el hecho de que las personas se involucren el las responsabilidades más altas de la empresa es fundamental. Si ellos no compran, aplican y comparten la idea de tener un verdadero enfoque en innovar, los colaboradores no actuarán con esta visión aunque usen un lenguaje que aparente que trabajan con la cultura innovadora.

Existen directores de empresas que han implantado programas de servicio al cliente, innovación o “la gente es primero” con inversiones considerables y resultados pobres. ¿La razón?, no han considerado cómo impactar y modificar su cultura organizacional; solamente se han enfocado en echar a andar programas relacionados con su objetivo.

Por ejemplo, hacen oficial que la empresa favorece la innovación, pero castigan a las personas que cometen errores al correr riesgos. Su política es totalmente contraria a lo que desean lograr.

Si establecen algún tipo de sanción económica, de privilegios o incluso verbal a quiénes se equivocan por experimentar, la cultura de innovación jamás será adoptada por el personal, no importa cuántas conferencias y talleres impartan promoviendo el tema. Las decisiones de los jefes, el comportamiento de los mismos y las políticas por medio de las cuales promueven, bonifican, castigan o despiden a las personas deben estar totalmente dirigidas a promover la innovación.

3. Asegúrese que su gente clave entiende el concepto.

Establecer una cultura de innovación requiere de una visión clara respecto a la importancia de innovar en sus personas clave. A su vez ellos deben transmitir esta idea a su gente. La innovación, al igual que cualquier otra prioridad de la dirección debe iniciar con el equipo líder, con las personas en las más altas responsabilidades de la organización.

De poco servirá lanzar una campaña si su gente clave no tiene claro el propósito, o no ha comprado la idea. Por increíble que parezca es sumamente común, casi una regla, que un porcentaje de sus más cercanos se resistan a implementar los cambios. Espere encontrar esta reticencia, pero no desista en implementar su programa.

Considere que la primera etapa de su proyecto se concentre solamente en estas personas. Cuando ya estén conscientes y convencidos de que la cultura de innovación es una prioridad, entonces extiendan el proceso al resto de la corporación. Asegúrese que los miembros de su equipo central comprendan que no se trata de establecer un programa de innovación, sino de cambiar la manera en que operan la empresa: innovar no es una meta, es la manera en que se piensa, decide y trabaja en la organización. Sus líderes no sólo deben promover, sino recompensar a las personas que emprenden nuevos retos, que generan nuevas alternativas y buscan la mejora en sus áreas. Los curiosos, los que buscan la excelencia, piden ayuda y están dispuestos a ofrecerla, deben ser los héroes de la compañía.

4. Conductas a promover.

Si desea que su organización innove será necesario alentar la experimentación, el aprendizaje, los riesgos y los cuestionamientos. Para producir una cultura de innovación necesita motivar a su personal a decir lo que piensa aunque sus propuestas sean contrarias a lo que la dirección o “los de arriba” han dicho.

Cuando en una empresa el jefe siempre tiene la razón y es incuestionable lo primero que muere es la creatividad, la experimentación, la iniciativa y la curiosidad y con ello la innovación. Es por esto que los líderes deben estar conscientes que serán cuestionados y deben llegar a celebrarlo.

Por supuesto que no se trata de oponerse para molestar o por sistema; pero prácticamente nada estará escrito sobre piedra, todo es viable de mejora, reemplazable, provisional. Los procesos de aprendizaje deben ser parte de la operación cotidiana. Al concluir cada proyecto o parte de él se deben generar retro alimentaciones, círculos de calidad, grupos de aprendizaje y revisiones post ejecución. La mejora es la savia que corre por toda la empresa.

5. Considere las normas y políticas centrales de su organización.

Una empresa innovadora está formada por gente emprendedora, curiosa, insatisfecha, dispuesta a aprender y a correr riesgos. Esto se dice fácil y en ocasiones pensamos que lo es; pero la realidad es que para que los colaboradores tomen estas actitudes debemos respaldarles con políticas y una estructura que promuevan dichas actitudes.

La gestión del desempeño debe considerar la innovación y las conductas que la producen como puntos relevantes a evaluar. En una empresa centrada en la creación de nuevas alternativas resulta totalmente improcedente promover a una mejor posición a alguien que no sea ejemplo en las actitudes de innovación recién mencionadas o perjudicar a alguien porque corrió riesgos y falló.

Antes de hacer público el lanzamiento de su cultura de innovación debe asegurarse de revisar las normas clave de la empresa: contratación, promoción, bonos, despidos, etc. Algo más a considerar es que las reglas no escritas que suelen seguir los jefes también deben estar totalmente alineadas a los criterios y conductas de mejora.

6. Detecte y reconozca cuando carece de una cultura de innovación.

En ocasiones nos engañamos y pensamos que tenemos una empresa innovadora porque hemos adquirido nuevas tecnologías o porque renovamos las instalaciones. Eso no es innovar, es actualizarse. La innovación produce una diferencia en el mercado, le da una ventaja competitiva real, le pone a la vanguardia respecto a su competencia. Podemos reconocer si carecemos de una cultura de innovación si vemos algunas de las siguientes prácticas en nuestra empresa:


a. Las personas de cualquier nivel no reconocen sus errores, se justifican o responsabilizan a alguien más por sus fallas y carencias en los resultados.

b. Se toleran las acciones y resultados mediocres, el nivel de excelencia y calidad exigidos es mediano o bajo, se ofrecen servicios o productos adecuados pero no extraordinarios.

c. El personal y los jefes se glorían de éxitos del pasado; se habla de esos logros como lo máximo y se convierten en los íconos de la empresa en lugar de hablar de nuevos aciertos y desafíos.

d. Los éxitos anteriores convierten a los colaboradores en arrogantes, ven a la organización como la mejor de todas, la infalible y menosprecian a los competidores.

e. Falta información sobre las necesidades y opiniones de los clientes y proveedores. Pocas veces se contradice a quien tiene autoridad, existe un clima de aparente acuerdo y paz entre todos.

Conclusión.

Si ha encontrado que su empresa aún no es una centrada en la innovación y desea que sea así, no se desanime; reúna a su equipo líder y hablen sobre ello.

Acepte su realidad y establezca como meta convertirse en una organización innovadora. Recuerde que la innovación no es la única alternativa para permanecer o ganar mercado; sin embargo es una muy conveniente.

Quizás Usted no desea centrar su compañía en la innovación, pero desea tener un espíritu de mayor excelencia y mejora entre sus colaboradores. Orqueste a sus líderes y sus políticas con lo que desean lograr, atrévanse a hablar a fondo al respecto y conviértase usted mismo en el ejemplo y promotor de lo que desea que hagan el resto de sus clientes y proveedores internos.

Fuente: Managers Magazine.

Gobierno corporativo, transparencia y ética de la empresa del Siglo XXI : ¿Realidad o necesidad de imagen?

Management y estrategia empresarial: Los cuatro errores habituales que terminan por hundir una negociación

"Saber negociar es un arte imprescindible y necesario en cualquier ámbito de la vida, pero especialmente en el mundo empresarial".

Management y estrategia empresarial: Los cuatro errores habituales que terminan por hundir una negociación.

Frecuentemente afirmamos que la negociación es un arte, que se debe regir por un criterio de eficacia, puesto que con ella tratamos de conseguir un propósito o construir la mejor solución posible, a partir del intercambio de los argumentos más acertados y los puntos de vista más completos.

Saber negociar es imprescindible y necesario en cualquier ámbito de la vida, pero especialmente en el mundo empresarial, donde a los directivos a los que se les exige que dominen este arte. De no hacerlo, se les dificultaría enormemente la toma de buenas decisiones, la construcción de acuerdos y la marcha de sus compañías.

A pesar de su importancia, todavía se observan tendencias ineficaces y recurrentes, asentadas en la sociedad, que muchos profesionales cometen a la hora de emprender una negociación, como por ejemplo:

1. Darle más importancia a la forma que al fondo.

Un argumento brillante no encierra necesariamente una buena propuesta, ni un discurso bien armado, bien expuesto y bien defendido es necesariamente la mejor herramienta para alcanzar un acuerdo. El carisma, el magnetismo, la cintura verbal no dan legitimidad ni eficacia a las proposiciones. Es el fondo lo que debe contar. La forma del discurso debe estar construido sobre un fondo que acompañe la propuesta, y que no la sustituya. Del mismo modo la torpeza formal, aunque lo dificulta, no debería impedirnos considerar una buena proposición.

2. Confundir el desacuerdo con el desagrado.

Con un interlocutor se puede estar en desacuerdo sin estar en desagrado. El que opina diferente no es un “equivocado”, sencillamente tiene otra opinión, ha llegado a otra conclusión o maneja otros datos. La arrogancia de pensar que la forma propia de ver el mundo es la única válida y debería ser universal, es una postura inmadura, propia de perfiles poco desarrollados y, por ello, nunca válida para un negociador.

Los partidarios de la visión única de la vida están descalificados para la empresa. Además, el ser humano tiende a la reciprocidad. Si uno escucha, es más fácil que le escuchen y si uno se siente respetado, es más fácil que respete.

3. Ser agresivo cuando queremos ser firmes.

Firmeza y agresividad son cosas distintas. La firmeza es la defensa de la opinión propia sin agresiones, la agresividad no lo es. Se puede ser firme y tender puentes de entendimiento, desde el respeto y la consideración con el otro. La firmeza hace espacio al punto de vista divergente sin aceptarlo y sin dejar de combatirlo, pero frecuentemente pretendiendo ser firmes nos ponemos agresivos. Como resultado, se deteriora la relación y hacemos el acuerdo más difícil.

Además si se tiene en cuenta que frecuentemente nos solemos encontrar con los mismos interlocutores repetidamente, es inteligente ser firme, al tiempo que cuidamos la relación. En este punto conviene recordar que la descalificación personal, las salidas de tono, ni qué decir los insultos, son muestra de bajo nivel y falta de preparación. Y aunque el sarcasmo y la ironía, si bien pueden ser muestras de ingenio y rapidez mental, están categorizadas como formas violentas de comunicación.

4. Igualar el respeto con la educación.

Escuchar al otro sin interrumpirle es buena educación. Atenderle sin hacer gestos, poner muecas, iniciar conversaciones mientras nuestro interlocutor habla, no es respeto, es una mínima educación. El respeto consiste en valorar los argumentos del otro como si este pudiera tener razón, es darle a nuestro interlocutor el valor suficiente para entender que lo que dice, merece ser considerado, aunque no se esté de acuerdo y querer entender sus argumentos y contrastarlos honestamente, antes de defender el propio punto de vista.

Conclusión.

Salir de una negociación sin haber aprendido nada, sin haber completado, de ninguna manera, tu punto de vista es un síntoma de cerrazón, rigidez mental e incapacidad, pero lamentablemente es otro error que muchos profesionales siguen cometiendo estos días.


Fuente: Gonzalo Martínez de Miguel- Experto en Liderazgo y Director de INFOVA/ Executive Excellence.

Responsabilidad social , imagen corporativa y reputación de la empresa: Tres intangibles fudamentales en la estrategia de las organizaciones

Eficacia y eficiencia del management y la dirección organizacional: ¿Por qué es tan necesario alinear el liderazgo empresarial?

"Los últimos años han sido duros para muchas organizaciones... han logrado fusiones y/o adquisiciones, cambiado a sus directores, mezclado diferentes marcas, valores y culturas, creando a menudo un estado de confusión general. En este sentido es evidente que ha faltado estrategia".

Eficacia y eficiencia del management y la dirección organizacional: ¿Por qué es tan necesario alinear el liderazgo empresarial.

Actualmente las empresa no sólo son complejas, sino que son desordenadas. Dicho riesgo , para muchas organizaciones significa ser encontrar desalineadas las actividades diarias de todas las personas con la estrategia, la cultura, los valores y el liderazgo de la organización, están desconectadas.

Como bien se sabe, el resultado de una organización depende del alineamiento de sus unidades, departamentos, procesos, equipos y liderazgo. Ese concepto de alineación se refiere a una condición deseable, dentro de la cual las tareas de las personas se unen con un propósito común, y donde sus líneas de acción se integran por completo.

Se debe poner especial atención en el alineamiento, ya que, en una organización desalineada, se presentan enfoques muy diferentes, comunicación ineficaz, feudos e islas, desunión, duplicación de funciones, cada quien empuja duro, pero con objetivos diferentes, métodos de trabajo y procedimientos inadecuados, todos frenando el quehacer diario, limitando el crecimiento y el logro de los resultados.

Beneficios del alineamiento organizacional.

Algunos beneficios del alineamiento organizacional son:

1. Sincronización de los esfuerzos de las diferentes unidades, procesos, departamentos y personas.

2. Posibilidad de encadenar el trabajo diario de todos los equipos y personas, con el logro de los resultados organizacionales.

3. Orientación hacia las necesidades de los diferentes públicos, como son clientes, accionistas, colaboradores, proveedores y comunidad.

4. Integración de procesos de Talento Humano para desarrollar gente de alto desempeño.

Alineamiento implica crear un vínculo entre la estrategia, la cultura, los procesos, las personas, el liderazgo y los sistemas, para cumplir mejor las necesidades de la organización.

Hoja de Ruta del alineamiento organizacional.

La ruta crítica para desarrollar un Proceso de Alineamiento Organizacional incluye:

1. Desarrollo de Liderazgo Personal: Liderarse a uno mismo, es el más difícil e importante de los liderazgos.. es fluir.

2. Desarrollo de Liderazgo de Equipos: Desarrollar el liderazgo de los demás, es reproducir líderes... es influir.

3. Desarrollo de Liderazgo Organizacional: Liderar organizaciones, procesos y sistemas, es alinear la cultura con el liderazgo, liderar con valores, ser competitivos, rentables y sostenibles... es confluir.

Conclusión.

Los Procesos de Alineamiento Organizacional, para sincronizar la cultura organizacional con el liderazgo y con la estrategia son de vital importancia.

En este sentido es importante recordar que una cultura desalineada, como afirmaba el gran Peter Drucker, “se engulle a la estrategia en el desayuno,” y obstruye permanentemente la labor de liderazgo.

El liderazgo ha sido muy estudiado, pero poco comprendido. Hoy más que nunca, se necesitan líderes en todos los niveles de la organización, porque el liderazgo es el negocio de todos…

Fuente: Guilbert Aubert- Director Grupo Desarrollo Humano/ Managers Magazine.

Necesidad de cambio empresarial ante el reto de los nuevos entornos globales: La importancia de la innovación y la creatividad como elementos estratégicos de la organización del siglo XXI

La necesidad de adaptarse: Los nuevos contextos de trabajo y el escenario global requieren nuevos roles de liderazgo intercultural

"Los líderes globales del siglo XXI deben saber asumir nuevos roles que les permitan entender, atender y enfrentarse a los desafíos del trabajo virtual de sus equipos".

La necesidad de adaptarse: Los nuevos contextos de trabajo y el escenario global requieren nuevos roles de liderazgo intercultural.

El nuevo y complejo contexto internacional de los negocios , caracterizado por el uso e impulso de la tecnología, la globalización y la extensión de la expectativa de vida, entre otros factores, ha cambiado las maneras de trabajar y de comunicarnos.

La flexibilidad, la diversidad, y el trabajo a distancia son aspectos innegables de la nueva realidad laboral. En este escenario, la tecnología juega un rol protagonista para mantenernos informados y coordinados como equipo en estos nuevos espacios de trabajo. La pregunta clave en este nuevo contexto se refiere a definir determinar lo siguiente: ¿Cuál es el rol del líder en este nuevo contexto?.

Repetidamente escuchamos que una de las preocupaciones principales entre los líderes, departamentos de recursos humanos, y directivos de las organizaciones, es la de cómo controlar y supervisar el trabajo de las personas que se tienen a cargo y operan desde diferentes ubicaciones geográficas.

Cómo controlar que estén conectadas las horas laborales y que además, estén haciendo su trabajo. Si ha escuchado también este tipo de preocupaciones en su organización, es tiempo de encender la alarma. No es posible hacer frente a los desafíos que plantean las nuevas formas de trabajo con un paradigma o una mentalidad que ya no corresponde con la realidad. Los líderes encuentran que es muy difícil controlar el trabajo en los espacios virtuales, y esto es porque justamente es imposible. Por lo tanto, no tiene sentido hacerlo.

Los líderes deben asumir nuevos roles que les permitan atender los nuevos desafíos a los que se enfrentan los equipos virtuales. En este sentido tienen que convertirse en aliados y generar un sentido de apoyo y cooperación entre todos los miembros del equipo.

Se trata de evitar el aislamiento generado por la falta de un contacto frecuente y la posible existencia de relaciones sociales restringidas. Se trata, también, de asegurar la adecuada integración de los colaboradores, así como de sus ideas únicas en las mesas de trabajo y espacios de interacción social.

Y la base para lograrlo es la confianza. Mantener altos niveles de confianza es crítico en los equipos multiculturales y virtuales. Esto lo comprueban diversas investigaciones, especialmente las realizadas por Karen SobelLojesku y el Boston Consulting Group, en las que señalan que cuando la mayoría de los encuentros e interacciones sociales y de trabajo son mediadas por pantallas de dispositivos inteligentes se crea una distancia social virtual.

Dicha distancia se define como una sensación de desprendimiento psicológico y emocional que empieza a crecer poco a poco y de manera inconsciente. Esto impacta directamente en el nivel de confianza entre los miembros del equipo, y por ende en su productividad y efectividad de la siguiente manera:

1. 90% caída en las conductas innovadoras.

2. 80% caída en los comportamientos cooperativos y de ayuda.

3. 75% disminución en la claridad en los roles y los objetivos.

4. 50% caída en el compromiso organizacional y el grado de satisfacción y compromiso del capital humano.

Es por esto que los líderes deben abordar el tema de la confianza de manera proactiva, enfocándose en generar conexiones humanas más allá de las conexiones tecnológicas, y empezando a demostrar con acciones que confían en los integrantes de sus equipos.

Y esto debe ser de manera proactiva, porque si bien es cierto que la confianza es algo que se construye de manera natural en el día a día, no es algo que se da manera natural cuando trabajamos a la distancia con personas situadas en otras oficinas, ciudades o países.

¿No lo cree? ¿Cuándo fue la última vez que hizo un icebreaker, un coffee break o una corta actividad de teambuilding en una reunión virtual?.

Conclusión.

Sólo si se mantienen altos niveles de confianza en un equipo virtual es posible lograr un buen nivel compromiso por parte de los equipos. Sí, compromiso, esa palabra tan aclamada por los líderes hoy en día.

Saber en dónde están en el camino de la construcción de confianza, es un excelente punto de partida.

Fuente: Shirley Saenz /Intercultural Trainer en Iceberg Cultural Intelligence.

Nuevos escenarios y modelos de negocio: La inteligencia colaborativa como necesidad empresarial en auge

"Es evidente que el escenario empresarial global ha sufrido un cambio radical, en el que las “vacas sagradas” han sido apartadas por los nuevos representantes de la Transformación Digital. Emprendedores que han entendido que este Nuevo Mundo requiere respuestas diferentes."

Nuevos escenarios y modelos de negocio: La inteligencia colaborativa como necesidad empresarial en auge.

Es casi imposible que, en las actuales circunstancias, alguien pueda decirnos qué ocurre y hacia dónde debemos dirigirnos. Vivimos un mundo donde la velocidad del cambio que provocan las tecnologías disruptivas -Internet de las cosas, Impresión 3D, Tecnologías de la Nube, Robótica, Inteligencia Artificial, etc.-, lo que nos obliga a transformarnos y a transformar nuestras organizaciones con toda rapidez y agilidad.

Simplemente echen un vistazo a lo que ocurre en la Red en un solo día y verán como las reglas ya no son las que eran, ni la realidad en la que nos movemos tiene algo que ver con lo que teníamos entre las manos hace muy poco años.

Según un estudio realizado por Financial Times, “la información que actualmente genera la humanidad en dos días, es igual que la que generó hasta 2003”… Los usuarios de Whatsapp generamos diariamente un volumen de unos 70.000 millones de mensajes… Se realizan 3 billones de búsquedas por día en Google… Visionamos 4.000 millones de vídeos por día en YouTube…

Esta nueva realidad ha hecho que aparezcan nuevos “jugadores” que hasta hace muy poco “ni estaban, ni se les esperaba”. “Jugadores” que, en tiempo récord, han conseguido hacerse con sectores que hasta ese momento estaban dominados por gigantes empresariales que parecía imposible que pudiesen ser desbancados… ¡Pero lo han sido! Solo tenemos que mirar a Airbnb, Uber, Booking, Alibaba…

En 2001, las mayores compañías del mundo por capitalización bursátil eran:

1.- GE.

2.- Microsoft.

3.- EXXON.

4.- Citi.

5.- Wallmart.

El mismo ranking, quince años después ofrece este aspecto:

1.- Apple.

2.- Alphabet.

3.- Microsoft.

4.- Amazon.

5.- Facebook.

Un cambio radical impulsado por la transformación digital.

Es evidente que el escenario empresarial global ha sufrido un cambio radical, en el que las “vacas sagradas” han sido apartadas por los nuevos representantes de la Transformación Digital. Emprendedores que han entendido que este Nuevo Mundo requiere respuestas diferentes.

Personas que descifraron que la denominada Transformación Digital (TD) se basa en algo tan sencillo como difícil de conseguir. Algo que puede resumirse en esta fórmula:

TD = +3. Es decir: + Fácil / + Rápido / + Barato.

Hacer que el resultado de esa fórmula sea la palabra Éxito, no es fácil; es muy probable que no tengamos más remedio que utilizar la experimentación como motor para conseguirlo. “Probar” se convierte en imprescindible en una realidad donde las reglas no están claras, ni el futuro se vislumbra.

Nos enfrentamos a un mundo apasionante, pero del que no tenemos las llaves de las puertas del triunfo. Un mundo, donde el éxito, ni nada, ni nadie, puede garantizárnoslo.

Inteligencia colaborativa: Hay que adaptarse.

En esta situación, ¿qué podemos hacer? Lo primero, lo más importante, es ser conscientes de que la sensación de estar satisfechos con lo que tenemos es colocarse en condiciones de que alguien venga y nos “corte la cabeza”. El mundo de hoy pertenece a los insatisfechos, a las personas que saben que solo se debe vivir en “Modo Beta”, o dicho de otra forma, en “versión en desarrollo”. Nunca está conseguido, nunca es suficiente, siempre es mejorable.

Sin embargo, hay algo que no ha cambiado. Algo que expresó muy acertadamente el extraordinario Jack Welch (ex-presidente de GE): “Si no tienes una ventaja competitiva, no compitas”. Aunque es probable que la frase se construya mejor si lo que decimos es: “Si no tienes una ventaja competitiva, ¡créala!”.

La pregunta es si hoy es posible encontrar una ventaja competitiva que pueda ser sostenible a largo plazo, algo que nos dé una cierta garantía de poseer un activo que nos diferencie y nos haga mucho más probable alcanzar el éxito. La respuesta es un rotundo SÍ; esa ventaja competitiva existe y no es otra que el Talento de las personas que trabajan en una organización.

No obstante, no es un Talento al uso, no es un talento que se basa en la acumulación de conocimientos, títulos universitarios y post-grados en Escuelas de Negocio. Es un Talento capaz de comprender que, dadas las características del mundo que vivimos, necesita a los demás para enfrentarse a los nuevos retos. Es decir, necesitamos Talentos que entiendan que la Colaboración es imprescindible en esta Nueva Era. Talentos que comprendan que, por muy inteligentes y por muy preparados que estén, van a necesitar a los demás para dar respuesta a la nueva realidad.

Por lógica, todo ello nos lleva a concluir que, si somos capaces de desarrollar esa Inteligencia Colaborativa, alcanzaremos un nivel de Inteligencia Colectiva que hará que se incrementen exponencialmente nuestras posibilidades de competir. La única ventaja competitiva sostenible a largo plazo no es otra que ser colectivamente más inteligentes que nuestra competencia, y eso solo se alcanza si la Colaboración es la base de nuestra cultura; es decir, de nuestra forma de entender la empresa y la manera de relacionarnos entre nosotros.

Si esto es así, es natural que surjan algunas preguntas:

1.-¿La solución está en deshacernos de lo que sabemos y comenzar desde cero?.

2.-¿Quitamos la jerarquía y la competencia interna para favorecer la Colaboración?.

3.-¿Rompemos los “silos” y creamos una estructura distinta?.

Claramente no, la solución está en introducir de manera natural un segundo sistema: Un sistema que pueda ser establecido con facilidad y que añade la agilidad y velocidad necesarias, mientras que los procesos, procedimientos, sistemas, etc., no deben dejar de funcionar, pues nos brindan la confiabilidad y eficiencia necesarias para el negocio. Los dos sistemas tienen que formar un Sistema Operativo Dual que permita la innovación y la transformación, mientras nuestro negocio continúa y permite mantener el Beneficio.

El problema que se plantea es la tensión que aparece entre lo que se debe de hacer para seguir siendo competitivos en un mercado cada vez más radical y la necesidad de cumplir con los resultados anuales.

Es esa necesidad de seguir obteniendo Beneficios en el corto plazo por lo que debemos ser conscientes de que las jerarquías, los procesos y los procedimientos, hoy por hoy, no han dejado de ser válidos. Lo que ocurre es que estos no sirven para identificar los Retos a los que nos enfrentamos con suficiente antelación, formular las nuevas estrategias con agilidad y ejecutar las mismas con la rapidez que se requiere.

Todo ello hace inevitable un choque entre la Visión a Corto y la Visión a Largo Plazo que busca ser cada vez más competitivos. Esta razón es la que hace que las organizaciones empresariales tengan serias dificultades para poner en marcha la Colaboración.


Quizá, la solución podría ser imitar el funcionamiento del cerebro humano. Tal y como plantea Daniel Kahneman (Premio Nobel de Economía), nuestro cerebro puede describirse como dos sistemas coordinados: uno con un componente más emocional (la velocidad innovadora) y el otro más racional (la Eficiencia para alcanzar el beneficio esperado). Lo importante es la coordinación de los dos sistemas, pues la racionalidad sin emoción es pura reiteración y la emoción sin racionalidad es mera ilusión.

Todo ello nos conduce a una idea central: Es absolutamente imprescindible incrementar nuestro nivel de Inteligencia Colaborativa a través de los dos Sistemas. En el “clásico” porque nos permitirá alcanzar con mayor seguridad los resultados que necesitamos a corto plazo. En el “innovador” porque nos permitirá prepararnos frente a los retos que el futuro pueda deparar.

Conclusión.

La colaboración es imprescindible, estemos en el lado del “cerebro empresarial” que estemos. Sin embargo, las fórmulas que debemos emplear son diferentes; en el “clásico” deberemos implantar una cultura donde la colaboración se convierta en un Valor organizativo de primer orden que nadie pone en duda. En el “innovador”, planteando “Retos” a medio y largo plazo que sean debatidos por el grupo formado por la Red Colaborativa y cuyo fin será conseguir establecer soluciones innovadoras a las que debe de dar respuesta toda la organización.

Fuente: Rafael Mira - Cofundador de Innovation Center for Collaborative Intelligence (ICxCI), y Juan Mateo- Miembro del Comité Ético – Científico de ICxCI / Executive Excellence.