"En la última década se ha producido un retroceso de la apertura económica en todo el mundo".
Cuando los Estados se equivocan: Consecuencias negativas del auge del proteccionismo.
En la última década se ha producido un retroceso de la apertura económica en todo el mundo, según el Global Competitiveness Report 2016-2017, el informe del World Economic Forum (WEF) que evalúa la productividad y competitividad de 138 países.
Aunque las medidas proteccionistas que dificultan el comercio internacional son generalizadas, el informe alerta de que su efecto "es más acusado en los países de renta alta y medio-alta". Y eso que el análisis se basa en datos que aún no reflejan el resultado del referéndum sobre el brexit.
Por octavo año consecutivo Suiza encabeza la clasificación de las economías más competitivas del mundo, seguida de cerca por Singapur y Estados Unidos. Países Bajos ocupa el cuarto puesto y el quinto corresponde a Alemania, que ha escalado cuatro posiciones en dos años.
El ranking se basa en el Índice de Competitividad Global (ICG), que define la competitividad como el conjunto de instituciones, políticas y factores que determinan el nivel de productividad de un país. El profesor Pascual Berrone y la investigadora María Luisa Blázquez, del International Center for Competitiveness (ICC) del IESE, colaboran con el WEF en la elaboración del capítulo español.
De norte a sur.
Los países europeos, que ocupan seis de los diez primeros puestos, dominan la clasificación. Suecia, Reino Unido (con datos anteriores al brexit) y Finlandia se sitúan en la sexta, séptima y décima posición, respectivamente.
Aunque la división norte-sur sigue siendo evidente, pues Grecia cae cinco puestos (86) e Italia uno (44), España vuelve a sorprender al subir uno (32). Así, en dos años, España ha ascendido tres posiciones. Destaca por sus infraestructuras, tamaño del mercado, preparación tecnológica y sofisticación empresarial, mientras que sus debilidades son el entorno macroeconómico (lastrado por la abultada deuda pública) y la falta de eficiencia del mercado laboral (con una legislación restrictiva).
En cuanto a los países BRICS, China se mantiene (28) e India es la que más avanza (39), con una zancada de 16 puestos. Rusia y Sudáfrica suben dos posiciones (43 y 47, respectivamente) y Brasil es el único que tropieza (81) al caer seis peldaños.
Una tendencia alarmante.
La encuesta anual con la que el World Economic Forum toma el pulso a los directivos augura malos tiempos para la productividad. Según Klaus Schwab, fundador y presidente ejecutivo del WEF, "el retroceso en la apertura de la economía global daña la competitividad y dificulta el esfuerzo de los líderes por alcanzar un crecimiento sostenible e inclusivo".
La apertura al comercio internacional de bienes y servicios está "relacionada directamente con el crecimiento económico y el potencial innovador de un país", señala el informe. A pesar de ello, los resultados de la encuesta apuntan a un cierre gradual de las fronteras, principalmente un incremento de las barreras no tarifarias, como los requisitos legales y normativos. Se dan también otros tres factores: trámites aduaneros más complicados, normas restrictivas que afectan a la inversión extranjera directa y menos adquisiciones internacionales.
El informe del WEF insiste en que apertura e innovación "van de la mano y se refuerzan entre sí". Es más, constata una clara correlación entre la apertura de una economía a la competencia extranjera y su puntuación en innovación.
Sobre el estudio.
El Global Competitiveness Report 2016-2017 clasifica las economías del mundo en función del Índice de Competitividad Global desde 2005. Los 138 países analizados este año representan el 98% del PIB mundial.
La clasificación de cada país responde a su puntuación agregada en los doce apartados considerados por el WEF como los pilares de la competitividad: Instituciones, infraestructuras, entorno macroeconómico, salud y educación primaria, educación superior y formación, eficiencia del mercado de bienes, eficiencia del mercado laboral, desarrollo de los mercados financieros, preparación tecnológica, tamaño del mercado, sofisticación empresarial, e innovación.
Las puntuaciones en los doce pilares se basan en 114 indicadores, valorados a partir de datos estadísticos recopilados por organizaciones reconocidas internacionalmente y los de percepción que arroja la Executive Opinion Survey del WEF. Esta encuesta se ha convertido en una de las más importantes de su categoría, ya que recoge la opinión de más de 14.000 directivos de los 138 países analizados.
Fuente: Klaus Schwab, Klaus; Xavier Sala i Martin y World Economic Fórum/ IESE Insight.
jueves, 29 de septiembre de 2016
martes, 27 de septiembre de 2016
Herramientas de Business Intelligence para la mejora y la diferenciación de la empresa: Tres perfiles, tres usos
"La democratización del Business Intelligence y de la analítica de negocio es, hoy, un hecho comprobable. La adopción de sistemas BI por parte de pequeñas y medianas empresas, y la aplicación de herramientas propias de la inteligencia de negocios a otros ámbitos son una prueba de cómo el Business Intelligence, en los últimos tiempos, ha logrado rebasar sus cotas naturales de implantación deviniendo un aliado con jurisdicción prácticamente universal, al alcance de todos".
Herramientas de Business Intelligence para la mejora y la diferenciación de la empresa: Tres perfiles, tres usos.
¿Quién toma decisiones en su empresa? ¿Cuándo lo hace? ¿Dónde está cuando decide? En muchas empresas ya es posible responder a estas cuestiones con la palabra "todo", todo el mundo, en todo momento y lugar. Y sin embargo, a pesar de la creciente inversión en herramientas Business Intelligence, las tasas de adopción parecen no despegar y resistirse a alzar ese veinte por ciento en el que llevan estancadas unos años ya.
Esta obstinación en una cifra que no asciende cuando debería hacerlo tiene una explicación muy sencilla. La mayoría de usuarios de negocio son relativamente nuevos en su interacción con BI, todavía son más los que se encuentran con dificultades a la hora de emplear dashboards o cualquier otro tipo de herramientas business intelligence.
Pero hay que superar esta barrera. Los trabajadores de primera línea necesitan poder beneficiarse de las capacidades que la tecnología dashboard les facilitan. Gerentes de las tiendas, vendedores, jefes de equipo del centro de llamadas, responsables de almacén, operarios de picking, son perfiles muy diferentes entre sí pero cuyas tareas tienen algunos ingredientes comunes:
1. La demanda de agilidad.
2. La cercanía al cliente.
3. La necesidad de poder obtener información precisa y de calidad en cuestión de segundos.
Ser capaz de entregar datos interactivos a todos estos roles, con la comodidad del soporte que ofrece el cuadro de mando, supone impulsar a la organización y lograr que el avance de todos sus componentes se produzca en la misma dirección.
No valerse de herramientas Business Intelligence obligaría a que cada usuario de negocio tuviese que buscar la información por sus propios medios, emplear un tiempo precioso en preparar y analizar los datos (por lo que se duplicarían esfuerzos), y, lo más arriesgado, trabajar con su propia versión de la verdad. El resultados sería lo más parecido al caos:
1. Generación de información contradictoria por parte de los usuarios.
2. Diferentes departamentos gestionando la empresa en diferentes direcciones.
3. Falta de acceso a la información realmente necesaria para llevar a cabo un trabajo eficaz.
Casos de uso de las herramientas Business Intelligence en los negocios.
1. El comercial itinerante: Los agentes de ventas no suelen permanecer en la oficina, sino que su lugar está fuera. pasan mucho tiempo en la carretera y, en sus desplazamientos, tienen la necesidad de trabajar en lugares con acceso limitado a la red. Es difícil para ellos para tener éxito cuando los datos que necesitan no están a su alcance. Su principal limitación es el acceso a la información, porque cuando están fuera con un cliente, necesitan ser autosuficiente y capaz de acceder a todos los datos que les ayudarán a cerrar la venta.
La falta de visibilidad o los errores de precisión en los niveles de existencias o los plazos de entrega pueden costar un cliente. La fuerza comercial requiere:
•Interfaces fáciles de usar.
•Acceso ilimitado a la información, a través de herramientas Business Intelligence, incluso cuando están fuera de línea o se encuentran con problemas de ancho de banda.
•Movilidad garantizada, para poder interactuar con cualquier contenido incluso a través del móvil si fuese preciso.
•Posibilidad de personalización del dashboard, para un manejo óptimo que impulse su eficiencia.
No es sólo su labor individual sino que, en lo que a herramientas Business Intelligence se trata, en este área también se puede ver comprometida la imagen de la empresa.
2. El encargado de inventario: La gestión de inventario se optimiza con la introducción de herramientas Business Intelligence a la vez que la eficiencia de toda la cadena de suministro se ve impulsada por el apoyo tecnológico. Este tipo de herramientas permite optimizar la gestión de los niveles de inventario para evitar la pérdida de ventas o un exceso de oferta, que también sería perjudicial para los resultados del negocio; proporcionando a los vendedores externos una mayor visibilidad del rendimiento del producto.
Como consecuencia de todo ello, el nivel gerencial adquiere la capacidad de tomar decisiones más oportunas, al basarse en un conjunto común de datos de confianza debidamente actualizados. Tener todo el conocimiento del BI al alcance de la mano equivale a optimizar la precisión con la que se lleva a cabo el seguimiento del inventario en toda la cadena de suministro, desde el momento en que se genera el pedido hasta que llega al consumidor o al establecimiento, y pasando por todo el recorrido a través de centros de distribución y logísticos.
3. El responsable de tienda: El surtido de productos de los establecimientos comerciales hoy día no siempre se repone en base a la demanda real, ya que ello sería ir por detrás de las necesidades de los consumidores, sino que suele llevarse a cabo en función de la previsión de la demanda.
Yendo más lejos todavía, se encuentra el ejemplo de Inditex, donde, por ejemplo, el caso de un de sus buques insignia, Zara, muestra que también es posible basarse en herramientas business intelligence para poner en práctica una estrategia pull extrema.
En su caso, los centros logísticos son los que deciden cuántas unidades y de qué (y en qué tallas, qué colores y qué modelos) se pondrán a disposición del público en cada tienda. Generalmente no suelen ser más de una docena de artículos por SKU, ya que dos días diferentes de cada semana se reciben nuevos productos.
Los responsables de tienda, en un sólo paseo por la superficie del establecimiento reciben en su tablet datos actualizados al segundo de todas las prendas colgadas en las estanterías, si una se ha vendido, el sistema la identifica inmediatamente para que en el almacén se conozca la demanda. Si un artículo está colocado en un lugar que no le corresponde, el encargado de tienda rápidamente recibe el aviso en su dashboard.
El control como último objetivo.
Lo que antes llevaba días y requería de bastante mano de obra, por ejemplo, hacer inventario tras recibir cada nuevo pedido, ahora se puede hacer en minutos. De esta forma, la flexibilidad y el servicio al cliente óptimo están asegurados, mientras que a productividad de los trabajadores se ve impulsada por la tecnología. Cuando el control y la optimización de la reposición es controlado por la inteligencia empresarial es posible:
1. Mejorar la precisión de las predicciones operativas.
2. Identificar los artículos con menor índice de rotación, los que peor funcionan.
3. Prever las situaciones de exceso de stock y/o necesidades de stock de seguridad.
4. Asegurar la exactitud de los datos de inventario.
5. Gestionar la reposición de los productos en base al comportamiento de compra de los clientes.
Conclusión.
Contar con herramientas formativas especializadas y al alcance de todos también ha contribuido a dar a conocer las ventajas de la inteligencia de negocio más allá de su ámbito de aplicación tradicional.
A todo ello, por supuesto, tendríamos que sumar las exigencias de un mercado cada día más fragmentado, con mayor competencia y en constante evolución en lo que se refiere a las demandas de los consumidores.
En conclusión, más cantidad y variedad de datos que requieren ser analizados, tecnologías más accesibles y asequibles, y herramientas ajustadas a las necesidades concretas de cada sector son, a grandes rasgos, los ingredientes básicos de la fórmula del éxito y la democratización del Business Intelligence.
Fuente: Lantares
Herramientas de Business Intelligence para la mejora y la diferenciación de la empresa: Tres perfiles, tres usos.
¿Quién toma decisiones en su empresa? ¿Cuándo lo hace? ¿Dónde está cuando decide? En muchas empresas ya es posible responder a estas cuestiones con la palabra "todo", todo el mundo, en todo momento y lugar. Y sin embargo, a pesar de la creciente inversión en herramientas Business Intelligence, las tasas de adopción parecen no despegar y resistirse a alzar ese veinte por ciento en el que llevan estancadas unos años ya.
Esta obstinación en una cifra que no asciende cuando debería hacerlo tiene una explicación muy sencilla. La mayoría de usuarios de negocio son relativamente nuevos en su interacción con BI, todavía son más los que se encuentran con dificultades a la hora de emplear dashboards o cualquier otro tipo de herramientas business intelligence.
Pero hay que superar esta barrera. Los trabajadores de primera línea necesitan poder beneficiarse de las capacidades que la tecnología dashboard les facilitan. Gerentes de las tiendas, vendedores, jefes de equipo del centro de llamadas, responsables de almacén, operarios de picking, son perfiles muy diferentes entre sí pero cuyas tareas tienen algunos ingredientes comunes:
1. La demanda de agilidad.
2. La cercanía al cliente.
3. La necesidad de poder obtener información precisa y de calidad en cuestión de segundos.
Ser capaz de entregar datos interactivos a todos estos roles, con la comodidad del soporte que ofrece el cuadro de mando, supone impulsar a la organización y lograr que el avance de todos sus componentes se produzca en la misma dirección.
No valerse de herramientas Business Intelligence obligaría a que cada usuario de negocio tuviese que buscar la información por sus propios medios, emplear un tiempo precioso en preparar y analizar los datos (por lo que se duplicarían esfuerzos), y, lo más arriesgado, trabajar con su propia versión de la verdad. El resultados sería lo más parecido al caos:
1. Generación de información contradictoria por parte de los usuarios.
2. Diferentes departamentos gestionando la empresa en diferentes direcciones.
3. Falta de acceso a la información realmente necesaria para llevar a cabo un trabajo eficaz.
Casos de uso de las herramientas Business Intelligence en los negocios.
1. El comercial itinerante: Los agentes de ventas no suelen permanecer en la oficina, sino que su lugar está fuera. pasan mucho tiempo en la carretera y, en sus desplazamientos, tienen la necesidad de trabajar en lugares con acceso limitado a la red. Es difícil para ellos para tener éxito cuando los datos que necesitan no están a su alcance. Su principal limitación es el acceso a la información, porque cuando están fuera con un cliente, necesitan ser autosuficiente y capaz de acceder a todos los datos que les ayudarán a cerrar la venta.
La falta de visibilidad o los errores de precisión en los niveles de existencias o los plazos de entrega pueden costar un cliente. La fuerza comercial requiere:
•Interfaces fáciles de usar.
•Acceso ilimitado a la información, a través de herramientas Business Intelligence, incluso cuando están fuera de línea o se encuentran con problemas de ancho de banda.
•Movilidad garantizada, para poder interactuar con cualquier contenido incluso a través del móvil si fuese preciso.
•Posibilidad de personalización del dashboard, para un manejo óptimo que impulse su eficiencia.
No es sólo su labor individual sino que, en lo que a herramientas Business Intelligence se trata, en este área también se puede ver comprometida la imagen de la empresa.
2. El encargado de inventario: La gestión de inventario se optimiza con la introducción de herramientas Business Intelligence a la vez que la eficiencia de toda la cadena de suministro se ve impulsada por el apoyo tecnológico. Este tipo de herramientas permite optimizar la gestión de los niveles de inventario para evitar la pérdida de ventas o un exceso de oferta, que también sería perjudicial para los resultados del negocio; proporcionando a los vendedores externos una mayor visibilidad del rendimiento del producto.
Como consecuencia de todo ello, el nivel gerencial adquiere la capacidad de tomar decisiones más oportunas, al basarse en un conjunto común de datos de confianza debidamente actualizados. Tener todo el conocimiento del BI al alcance de la mano equivale a optimizar la precisión con la que se lleva a cabo el seguimiento del inventario en toda la cadena de suministro, desde el momento en que se genera el pedido hasta que llega al consumidor o al establecimiento, y pasando por todo el recorrido a través de centros de distribución y logísticos.
3. El responsable de tienda: El surtido de productos de los establecimientos comerciales hoy día no siempre se repone en base a la demanda real, ya que ello sería ir por detrás de las necesidades de los consumidores, sino que suele llevarse a cabo en función de la previsión de la demanda.
Yendo más lejos todavía, se encuentra el ejemplo de Inditex, donde, por ejemplo, el caso de un de sus buques insignia, Zara, muestra que también es posible basarse en herramientas business intelligence para poner en práctica una estrategia pull extrema.
En su caso, los centros logísticos son los que deciden cuántas unidades y de qué (y en qué tallas, qué colores y qué modelos) se pondrán a disposición del público en cada tienda. Generalmente no suelen ser más de una docena de artículos por SKU, ya que dos días diferentes de cada semana se reciben nuevos productos.
Los responsables de tienda, en un sólo paseo por la superficie del establecimiento reciben en su tablet datos actualizados al segundo de todas las prendas colgadas en las estanterías, si una se ha vendido, el sistema la identifica inmediatamente para que en el almacén se conozca la demanda. Si un artículo está colocado en un lugar que no le corresponde, el encargado de tienda rápidamente recibe el aviso en su dashboard.
El control como último objetivo.
Lo que antes llevaba días y requería de bastante mano de obra, por ejemplo, hacer inventario tras recibir cada nuevo pedido, ahora se puede hacer en minutos. De esta forma, la flexibilidad y el servicio al cliente óptimo están asegurados, mientras que a productividad de los trabajadores se ve impulsada por la tecnología. Cuando el control y la optimización de la reposición es controlado por la inteligencia empresarial es posible:
1. Mejorar la precisión de las predicciones operativas.
2. Identificar los artículos con menor índice de rotación, los que peor funcionan.
3. Prever las situaciones de exceso de stock y/o necesidades de stock de seguridad.
4. Asegurar la exactitud de los datos de inventario.
5. Gestionar la reposición de los productos en base al comportamiento de compra de los clientes.
Conclusión.
Contar con herramientas formativas especializadas y al alcance de todos también ha contribuido a dar a conocer las ventajas de la inteligencia de negocio más allá de su ámbito de aplicación tradicional.
A todo ello, por supuesto, tendríamos que sumar las exigencias de un mercado cada día más fragmentado, con mayor competencia y en constante evolución en lo que se refiere a las demandas de los consumidores.
En conclusión, más cantidad y variedad de datos que requieren ser analizados, tecnologías más accesibles y asequibles, y herramientas ajustadas a las necesidades concretas de cada sector son, a grandes rasgos, los ingredientes básicos de la fórmula del éxito y la democratización del Business Intelligence.
Fuente: Lantares
domingo, 25 de septiembre de 2016
Aires de cambio en la empresa del siglo XXI: Tendencias en el nuevo Consejo de Administración
"El objetivo prioritario del consejo sigue siendo el mismo: Supervisar el conjunto de la compañía para orientarla hacia la creación sostenida de valor a largo plazo".
Aires de cambio en la empresa del siglo XXI: Tendencias en el nuevo Consejo de Administración.
Consejos de administración más reducidos y profesionalizados, con una mayor presencia femenina, renovados con frecuencia y cuyos miembros se ven cada vez más fiscalizados en sus actuaciones y deben asumir mayores responsabilidades por sus decisiones.
Así es como el profesor del IESE Pedro Nueno dibuja el futuro inmediato de los consejos de administración. Un avance, con la mirada puesta en el año 2020, sobre las tendencias de cambio que se imponen en materia de gobierno corporativo.
Motores del cambio.
Los aires de cambio llegan impulsados por el avance tecnológico en general, y muy particularmente por la digitalización; por la globalización de las empresas y la internacionalización de sus negocios, y por las secuelas de la crisis iniciada en 2008.
Los tiempos cambian, y el consejo de administración debe adaptarse con rapidez.
Tendencias 2020.
Muchas empresas han empezado ya una revisión a fondo de la composición, dinámica y operativa de sus consejos. A continuación se describen las tendencias que se impondrán en un futuro a corto plazo:
1. Menos consejeros y más preparados: La cifra media tenderá a aproximarse a los ocho o nueve consejeros. Y aumenta la exigencia en materia de preparación. Se espera que los consejeros tengan un buen conocimiento de la empresa, del sector y del mercado en el que se mueven.
Pero también que tengan una "mentalidad innovadora y emprendedora" y la capacidad de actualizarse constantemente sobre los retos y oportunidades que conllevan el impacto de la transformación digital en toda la cadena de valor, el de la globalización en las operaciones o el de las tecnologías disruptivas sobre otros aspectos críticos del negocio.
Más presencia de mujeres: La cuota femenina aumentará hasta representar, previsiblemente, un tercio del consejo. Actualmente, el porcentaje de mujeres en los consejos de Europa y Estados Unidos es del 23%. Pero el de mujeres que cursan programas MBA ronda ya el 30%. Y sigue creciendo.
3. Internacionalización del consejo: La globalización de las empresas requiere de consejeros con experiencia internacional. "Un buen consejero ha de sentirse cómodo frente al reto internacional y ha de ser capaz de estimularlo y orientarlo en la empresa".
4. Mayor responsabilidad:: La legislación de los procesos empresariales tiende a aumentar, y muy especialmente la relacionada con la operativa, la responsabilidad y la transparencia del consejo. Ya no se apela únicamente a la competencia y profesionalidad de los consejeros, sino directamente a su sentido ético y comportamiento responsable.
En este sentido, se fiscalizará más la actuación de los consejeros, que no se podrán limitar a cumplir la ley, sino que deberán actuar de forma ética.
"La confidencialidad no existe".
En la era de la digitalización, la confidencialidad no existe. Algo que se ha tratado como confidencial puede estar media hora más tarde en las redes sociales generando comentarios y discusiones. En otras palabras: lo que se haga mal se acabará sabiendo.
La cada vez más rápida difusión de la información que conlleva la digitalización hace que los detalles sobre quién está en un consejo, cuánto tiempo lleva, cuánto gana, en qué otros consejos está y cualquier otro dato relevante puedan aparecer filtrados en la prensa en cualquier momento.
Esto impone una presión adicional vinculada directamente con la reducción del número de consejeros y con la mayor exigencia de profesionalidad.
Evaluación del consejo.
Pedro Nueno también llama la atención sobre el hecho de que muchas empresas sigan sin realizar ningún tipo de evaluación de su consejo para asegurar la aportación real de valor a la compañía.
Se trata de una evaluación que puede realizar un consejero independiente, una comisión o una empresa consultora con experiencia en este ámbito.
Lo importante es que se analicen con detalle puntos clave como el formato del consejo (número de consejeros, frecuencia, duración de las reuniones...); el perfil de sus miembros (tipología, formación, experiencia, presencia de mujeres...); la calidad de la información suministrada; la disciplina y dinámica de grupo del consejo (asistencia y compromiso de los consejeros, preparación previa ...); el paso de directivos clave por las reuniones (invitación de ejecutivos de distintas áreas para informar o dar explicaciones); los aspectos legales (encaje de las operaciones de la empresa con la legislación vigente y análisis de riesgos legales); y todo aquello que esté relacionado con la compensación del consejo.
Retribución de los consejeros.
El profesor Nueno prevé que los miembros del consejo recuperen parte de lo perdido durante los años de contención impuestos por la crisis.
Fuente: Pedro Nueno/ IESE Insight.
Aires de cambio en la empresa del siglo XXI: Tendencias en el nuevo Consejo de Administración.
Consejos de administración más reducidos y profesionalizados, con una mayor presencia femenina, renovados con frecuencia y cuyos miembros se ven cada vez más fiscalizados en sus actuaciones y deben asumir mayores responsabilidades por sus decisiones.
Así es como el profesor del IESE Pedro Nueno dibuja el futuro inmediato de los consejos de administración. Un avance, con la mirada puesta en el año 2020, sobre las tendencias de cambio que se imponen en materia de gobierno corporativo.
Motores del cambio.
Los aires de cambio llegan impulsados por el avance tecnológico en general, y muy particularmente por la digitalización; por la globalización de las empresas y la internacionalización de sus negocios, y por las secuelas de la crisis iniciada en 2008.
Los tiempos cambian, y el consejo de administración debe adaptarse con rapidez.
Tendencias 2020.
Muchas empresas han empezado ya una revisión a fondo de la composición, dinámica y operativa de sus consejos. A continuación se describen las tendencias que se impondrán en un futuro a corto plazo:
1. Menos consejeros y más preparados: La cifra media tenderá a aproximarse a los ocho o nueve consejeros. Y aumenta la exigencia en materia de preparación. Se espera que los consejeros tengan un buen conocimiento de la empresa, del sector y del mercado en el que se mueven.
Pero también que tengan una "mentalidad innovadora y emprendedora" y la capacidad de actualizarse constantemente sobre los retos y oportunidades que conllevan el impacto de la transformación digital en toda la cadena de valor, el de la globalización en las operaciones o el de las tecnologías disruptivas sobre otros aspectos críticos del negocio.
Más presencia de mujeres: La cuota femenina aumentará hasta representar, previsiblemente, un tercio del consejo. Actualmente, el porcentaje de mujeres en los consejos de Europa y Estados Unidos es del 23%. Pero el de mujeres que cursan programas MBA ronda ya el 30%. Y sigue creciendo.
3. Internacionalización del consejo: La globalización de las empresas requiere de consejeros con experiencia internacional. "Un buen consejero ha de sentirse cómodo frente al reto internacional y ha de ser capaz de estimularlo y orientarlo en la empresa".
4. Mayor responsabilidad:: La legislación de los procesos empresariales tiende a aumentar, y muy especialmente la relacionada con la operativa, la responsabilidad y la transparencia del consejo. Ya no se apela únicamente a la competencia y profesionalidad de los consejeros, sino directamente a su sentido ético y comportamiento responsable.
En este sentido, se fiscalizará más la actuación de los consejeros, que no se podrán limitar a cumplir la ley, sino que deberán actuar de forma ética.
"La confidencialidad no existe".
En la era de la digitalización, la confidencialidad no existe. Algo que se ha tratado como confidencial puede estar media hora más tarde en las redes sociales generando comentarios y discusiones. En otras palabras: lo que se haga mal se acabará sabiendo.
La cada vez más rápida difusión de la información que conlleva la digitalización hace que los detalles sobre quién está en un consejo, cuánto tiempo lleva, cuánto gana, en qué otros consejos está y cualquier otro dato relevante puedan aparecer filtrados en la prensa en cualquier momento.
Esto impone una presión adicional vinculada directamente con la reducción del número de consejeros y con la mayor exigencia de profesionalidad.
Evaluación del consejo.
Pedro Nueno también llama la atención sobre el hecho de que muchas empresas sigan sin realizar ningún tipo de evaluación de su consejo para asegurar la aportación real de valor a la compañía.
Se trata de una evaluación que puede realizar un consejero independiente, una comisión o una empresa consultora con experiencia en este ámbito.
Lo importante es que se analicen con detalle puntos clave como el formato del consejo (número de consejeros, frecuencia, duración de las reuniones...); el perfil de sus miembros (tipología, formación, experiencia, presencia de mujeres...); la calidad de la información suministrada; la disciplina y dinámica de grupo del consejo (asistencia y compromiso de los consejeros, preparación previa ...); el paso de directivos clave por las reuniones (invitación de ejecutivos de distintas áreas para informar o dar explicaciones); los aspectos legales (encaje de las operaciones de la empresa con la legislación vigente y análisis de riesgos legales); y todo aquello que esté relacionado con la compensación del consejo.
Retribución de los consejeros.
El profesor Nueno prevé que los miembros del consejo recuperen parte de lo perdido durante los años de contención impuestos por la crisis.
Fuente: Pedro Nueno/ IESE Insight.
miércoles, 21 de septiembre de 2016
Ética empresarial, management y Responsabilidad Social Corporativa: Los beneficios de trabajar en más de un área
"Los innovadores que gozan de arraigos múltiples pueden generar cambios más profundos que los que actúan en una única área".
Ética empresarial, management y Responsabilidad Social Corporativa: Los beneficios de trabajar en más de un área.
Hace tiempo que la región de la Campania (Italia) es un reducto de la Camorra. Allí, esta organización criminal opera tanto en mercados legales como ilegales, desde la construcción hasta el tráfico de drogas. Otras de sus actividades habituales son extorsionar a las empresas locales, sobornar a políticos y funcionarios públicos y desviar fondos públicos. Obviamente, todo ello empobrece la región, tanto en el aspecto económico como en el social.
En este entorno, una dinámica empresa social ha conseguido revolucionar la atención de las enfermedades mentales, a la vez que se enfrenta a la Camorra. La organización en cuestión, llamada Nuova Cucina Organizzata (Nueva Cocina Organizada), dirige un restaurante en un establecimiento confiscado a la Camorra, en el que da empleo a pacientes con enfermedades mentales.
Nuova Cucina Organizzata está provocando grandes cambios sociales, aprovechando su posición en dos campos muy diferentes. De ese modo, aporta un caso de estudio muy revelador sobre cómo el "arraigo múltiple" (en inglés, "multiple embeddedness") --operar en varias áreas a la vez-- puede ayudar a las empresas a ser más emprendedoras e innovadoras.
Valeria Cavotta, Tommaso Ramus y el profesor del IESE Antonino Vaccaro analizan las tres estrategias fundamentales que han permitido a Nuova Cucina Organizzata obtener espectaculares resultados.
Viejos valores para la nueva cocina.
Desde 2007, Nuova Cucina Organizzata ha gestionado su restaurante en una propiedad confiscada a la Camorra. En estos casos, nadie suele querer utilizar las instalaciones por miedo a las posibles represalias. Al desafiar a la vieja sumisión al crimen organizado, su mera presencia ya constituye un gran símbolo y pone de manifiesto que la Camorra no es sino un sistema económico que se dedica de forma descarada al enriquecimiento individual a costa de toda la comunidad.
Al mismo tiempo, Nuova Cucina Organizzata trabaja para mejorar los tratamientos de las enfermedades mentales: Ofrece a personas que padecen trastornos de esta índole un trabajo en el restaurante, las aloja en instalaciones con un aire hogareño y les proporciona redes de apoyo y una oportunidad de rehabilitación social en el seno de la comunidad. Una apuesta diametralmente distinta a los tratamientos tradicionales, que aislan a los pacientes en clínicas u hospitales durante periodos de tiempo muy prolongados... cuando en realidad el aislamiento puede ser el origen de futuras recaídas.
Mediante entrevistas a los grupos de interés y el análisis de material relacionado, los autores han identificado las tres estrategias principales que ha seguido Nuova Cucina Organizzata en su ambiciosa labor:
1. Problemas comunes piden soluciones comunes: En primer lugar, Nuova Cucina Organizzata identificó un problema social común y propuso una solución común... una especie de rehabilitación social. Concretamente, esta empresa social sostiene que "devolver derechos a los miembros más vulnerables de la comunidad [es] una forma de fomentar el bienestar de dicha comunidad". En contraposición al modelo criminal de enriquecerse a expensas de los demás, este modelo de negocio promueve la solidaridad y la equidad.
2. El bueno, el feo y el malo: la organización tuvo que enfrentarse a no pocas resistencias, ganarse a miembros de la comunidad reacios y modificar algunas percepciones sobre su proyecto de restaurante. Lo hizo mediante un proceso llamado "marco motivacional", que dividía a los actores involucrados en varias categorías: "buenos", "feos" y "malos".
En la categoría de "los malos" se encontraba la Camorra que, furiosa como estaba por el uso de "su" propiedad, rechazaba la presencia del restaurante a su manera: con amenazas y vandalismo. Además, Nuova Cucina Organizzata recibía serias objeciones del establishment de la salud mental, que también se oponía de forma activa al nuevo modelo de tratamiento de los pacientes, muy alejado de la estructura de protección tradicional.
Por oposición a los "malos," la organización se situó a sí misma, a sus aliados y a los enfermos mentales que trataba en la categoría de "buenos". Llamar "buenos" a personas con trastornos mentales fue algo que ayudó a cambiar la consideración tradicional de "personas socialmente peligrosas". Este nuevo marco contrapone su trabajo productivo y en favor de la sociedad al desmantelamiento moral y comunitario que supone el crimen organizado.
Por último, la organización creó una tercera categoría: la de los "feos". Dado que la fragilidad del Estado permitía que el crimen organizado campase a sus anchas por la región, Nuova Cucina Organizzata utilizó esta categoría para avergonzar a aquellos que, sencillamente, se negaban a involucrarse. Incluso el presidente de la región fue incluido en esta categoría para incitarle a pasar a la acción.
3. Unir aliados a la causa: Gracias en parte a esta técnica motivacional, Nuova Cucina Organizzata ha movilizado más aliados que enemigos. De hecho, ha sabido reclutar a una gran variedad de adversarios de la Camorra --asociaciones, magistrados, políticos, etc.-- para que colaboren con su iniciativa sanitaria. Del mismo modo, bastantes actores del sector de la atención sanitaria --desde empresas sociales hasta administradores de la sanidad pública-- han adoptado este modelo de negocio social libre de Camorra.
Un modelo para el cambio.
Nuova Cucina Organizzata ejemplifica el poder que tiene el arraigo múltiple para ayudar a implementar el cambio institucional. Permite que los emprendedores se cuestionen prácticas que habitualmente se dan por sentadas. De este modo, ayuda a abrirse a nuevas posibilidades, que pueden llegar a convertirse en una realidad.
La organización también ofrece a los emprendedores un ejemplo de cómo motivar a terceros. Al combatir con gran éxito a opositores y aglutinar aliados de varios campos, los innovadores que gozan de arraigos múltiples pueden generar cambios más profundos que los que actúan en una única área.
Fuente: Valeria Cavotta, Tommaso Ramus y Antonino Vaccaro/ IESE Insight
Ética empresarial, management y Responsabilidad Social Corporativa: Los beneficios de trabajar en más de un área.
Hace tiempo que la región de la Campania (Italia) es un reducto de la Camorra. Allí, esta organización criminal opera tanto en mercados legales como ilegales, desde la construcción hasta el tráfico de drogas. Otras de sus actividades habituales son extorsionar a las empresas locales, sobornar a políticos y funcionarios públicos y desviar fondos públicos. Obviamente, todo ello empobrece la región, tanto en el aspecto económico como en el social.
En este entorno, una dinámica empresa social ha conseguido revolucionar la atención de las enfermedades mentales, a la vez que se enfrenta a la Camorra. La organización en cuestión, llamada Nuova Cucina Organizzata (Nueva Cocina Organizada), dirige un restaurante en un establecimiento confiscado a la Camorra, en el que da empleo a pacientes con enfermedades mentales.
Nuova Cucina Organizzata está provocando grandes cambios sociales, aprovechando su posición en dos campos muy diferentes. De ese modo, aporta un caso de estudio muy revelador sobre cómo el "arraigo múltiple" (en inglés, "multiple embeddedness") --operar en varias áreas a la vez-- puede ayudar a las empresas a ser más emprendedoras e innovadoras.
Valeria Cavotta, Tommaso Ramus y el profesor del IESE Antonino Vaccaro analizan las tres estrategias fundamentales que han permitido a Nuova Cucina Organizzata obtener espectaculares resultados.
Viejos valores para la nueva cocina.
Desde 2007, Nuova Cucina Organizzata ha gestionado su restaurante en una propiedad confiscada a la Camorra. En estos casos, nadie suele querer utilizar las instalaciones por miedo a las posibles represalias. Al desafiar a la vieja sumisión al crimen organizado, su mera presencia ya constituye un gran símbolo y pone de manifiesto que la Camorra no es sino un sistema económico que se dedica de forma descarada al enriquecimiento individual a costa de toda la comunidad.
Al mismo tiempo, Nuova Cucina Organizzata trabaja para mejorar los tratamientos de las enfermedades mentales: Ofrece a personas que padecen trastornos de esta índole un trabajo en el restaurante, las aloja en instalaciones con un aire hogareño y les proporciona redes de apoyo y una oportunidad de rehabilitación social en el seno de la comunidad. Una apuesta diametralmente distinta a los tratamientos tradicionales, que aislan a los pacientes en clínicas u hospitales durante periodos de tiempo muy prolongados... cuando en realidad el aislamiento puede ser el origen de futuras recaídas.
Mediante entrevistas a los grupos de interés y el análisis de material relacionado, los autores han identificado las tres estrategias principales que ha seguido Nuova Cucina Organizzata en su ambiciosa labor:
1. Problemas comunes piden soluciones comunes: En primer lugar, Nuova Cucina Organizzata identificó un problema social común y propuso una solución común... una especie de rehabilitación social. Concretamente, esta empresa social sostiene que "devolver derechos a los miembros más vulnerables de la comunidad [es] una forma de fomentar el bienestar de dicha comunidad". En contraposición al modelo criminal de enriquecerse a expensas de los demás, este modelo de negocio promueve la solidaridad y la equidad.
2. El bueno, el feo y el malo: la organización tuvo que enfrentarse a no pocas resistencias, ganarse a miembros de la comunidad reacios y modificar algunas percepciones sobre su proyecto de restaurante. Lo hizo mediante un proceso llamado "marco motivacional", que dividía a los actores involucrados en varias categorías: "buenos", "feos" y "malos".
En la categoría de "los malos" se encontraba la Camorra que, furiosa como estaba por el uso de "su" propiedad, rechazaba la presencia del restaurante a su manera: con amenazas y vandalismo. Además, Nuova Cucina Organizzata recibía serias objeciones del establishment de la salud mental, que también se oponía de forma activa al nuevo modelo de tratamiento de los pacientes, muy alejado de la estructura de protección tradicional.
Por oposición a los "malos," la organización se situó a sí misma, a sus aliados y a los enfermos mentales que trataba en la categoría de "buenos". Llamar "buenos" a personas con trastornos mentales fue algo que ayudó a cambiar la consideración tradicional de "personas socialmente peligrosas". Este nuevo marco contrapone su trabajo productivo y en favor de la sociedad al desmantelamiento moral y comunitario que supone el crimen organizado.
Por último, la organización creó una tercera categoría: la de los "feos". Dado que la fragilidad del Estado permitía que el crimen organizado campase a sus anchas por la región, Nuova Cucina Organizzata utilizó esta categoría para avergonzar a aquellos que, sencillamente, se negaban a involucrarse. Incluso el presidente de la región fue incluido en esta categoría para incitarle a pasar a la acción.
3. Unir aliados a la causa: Gracias en parte a esta técnica motivacional, Nuova Cucina Organizzata ha movilizado más aliados que enemigos. De hecho, ha sabido reclutar a una gran variedad de adversarios de la Camorra --asociaciones, magistrados, políticos, etc.-- para que colaboren con su iniciativa sanitaria. Del mismo modo, bastantes actores del sector de la atención sanitaria --desde empresas sociales hasta administradores de la sanidad pública-- han adoptado este modelo de negocio social libre de Camorra.
Un modelo para el cambio.
Nuova Cucina Organizzata ejemplifica el poder que tiene el arraigo múltiple para ayudar a implementar el cambio institucional. Permite que los emprendedores se cuestionen prácticas que habitualmente se dan por sentadas. De este modo, ayuda a abrirse a nuevas posibilidades, que pueden llegar a convertirse en una realidad.
La organización también ofrece a los emprendedores un ejemplo de cómo motivar a terceros. Al combatir con gran éxito a opositores y aglutinar aliados de varios campos, los innovadores que gozan de arraigos múltiples pueden generar cambios más profundos que los que actúan en una única área.
Fuente: Valeria Cavotta, Tommaso Ramus y Antonino Vaccaro/ IESE Insight
domingo, 18 de septiembre de 2016
Mejora continua y creación de valor en la gestión de la empresa: Luchando por alcanzar la excelencia en ventas
"En su misión como creador de valor está su capacidad para proveer nuevas ideas a los clientes, ayudarles a comprender las oportunidades y permitirles el acceso a sus contactos".
Mejora continua y creación de valor en la gestión de la empresa: Luchando por alcanzar la excelencia en ventas.
Es evidente que en estos días nuestro gran reto es mantener o conseguir más negocio, a través de mayores ventas o el cierre de contratos. Ahora bien, lo que no es tan evidente para todos es que este proceso se centra en la creación de valor para el cliente. Cuanto más valor se crea, más negocio se consigue, y viceversa. La clave está en la definición de valor.
Crear valor siempre ha estado en relación con la capacidad de ayudar y ser útil al cliente. Cuanto más se ayude y más útil se pueda ser, más valor se creará. Hoy en día los clientes están cada vez mejor informados y quieren que sus relaciones produzcan resultados. Por eso es necesario proveerles de percepciones que, por sí mismos, no pueden obtener. Esa capacidad de proporcionar a los clientes un valor inesperado en cada encuentro genera un nuevo estándar respecto de la calidad que se transmite.
Actualmente, uno de los mayores problemas es ser capaz de distinguir si los procesos de venta están alineados con la creación de valor o con la erosión del mismo. Por ello es importante plantearnos cómo podemos ser más útiles en nuestras interacciones.
¿Cómo mejorar la política de ventas de la empresa?.
1. Una de las actitudes más efectivas es ayudar a los clientes con nuevas ideas, ya sea cómo evitar problemas o cómo conseguir mejores resultados. Cuando un cliente nos dice “pues no había pensado en eso” o “parece una buena idea”, estamos avanzando en ese camino.
2. Se Puede generar más valor ayudándole a comprender los retos a los que se enfrenta y las oportunidades que tiene. Muy frecuentemente los clientes tienen una idea aproximada de algo, pero no conocen plenamente el impacto que puede tener ese “algo”. Si nos responden con una frase similar a “ahora lo veo más claro” o “ya lo entiendo”, habremos impulsado la creación de valor añadido, dado que somos especialistas en nuestro sector y podemos tener una visión más acertada sobre lo que ofrecemos y su utilidad.
3. Permitir el acceso de los clientes a los contactos construye. Poner clientes en contacto con expertos, socios u otros especialistas no solo genera confianza sino que consigue soluciones. Que un cliente te diga “gracias por ponerme en contacto con fulano, me ha sido de gran ayuda”, fideliza.
En su misión como creador de valor está su capacidad para proveer nuevas ideas a los clientes, ayudarles a comprender las oportunidades y permitirles el acceso a sus contactos.
Siempre que estamos frente a un cliente, construimos valor o lo erosionamos. Por eso es muy importante que pensemos si somos capaces de generar suficiente valor para que el cliente piense que el pago de nuestra “consulta” no le resulta oneroso. Si esto no ocurre, quizás deberíamos realizar una introspección acerca de nuestro objetivo al vender. Será nuestra definición sobre el sentido de vender la que nos revele nuestra filosofía personal y nuestros estándares de los negocios. De esta filosofía personal, dependerá cómo seamos capaces de influir en nuestros clientes, cómo les tratamos, y, finalmente, el éxito.
El propósito de las relaciones generadas en un proceso de venta se centra en ayudar al cliente a tener éxito. Este es el estándar de la excelencia en las ventas. La misión y el sentido de estas no radica en lo que se quiere obtener, sino en lo que se planteas dar. Ha de ser capaz de transmitir la visión e introspección que ayude a que sus clientes piensen, actúen y ganen.
En estos tiempos donde los mercados están saturados de vendedores, encontramos paradójicamente una gran necesidad de personas con capacidad de resolver los problemas; de ahí la urgencia de ajustar nuestra visión y plantearnos resolver los problemas de nuestros clientes.
Evidentemente, no siempre se debe actuar como un solucionador, y dejar aparte la venta; solo ha de ser un poco más cliente céntrico y menos vendedor céntrico. Un cliente siempre está bajo protección frente al concepto de comprador, que es alguien que adquiere un servicio o un commodity. Por eso es importante que se plantee si tiene clientes o compradores.
¿Vende o soluciona?.
Ante esta pregunta uno puede preguntarse cuál es la diferencia. Si nos vamos al diccionario vemos cómo solucionar es sinónimo de descifrar, desentrañar o buscar una solución. Cuando se soluciona bien, se vende bien. Por eso es importante crear valor en la interacción con los clientes.
Ganar más o perder menos. Quienes tienen mayores resultados se plantean estándares elevados. Considere la carrera de Tiger Woods (antes de sus últimos problemas). Se hizo jugador de golf profesional con 20 años y ganó cuatro de sus 15 primeros torneos, lo que le hizo ganar 60 millones de dólares en premios y publicidad.
En 1997 ganó su primer torneo masters. A partir de ahí, Woods examinó un vídeo de su rendimiento y decidió que su swing no era tan bueno como podría ser, con lo cual decidió elevar el estándar de su rendimiento. Se comprometió a perfeccionar su swing. Para hacerlo, tuvo que reconstruir sus movimientos, algo que le ocasionó una caída en resultados.
Únicamente ganó un torneo en los 19 meses siguientes; ahora bien, a principios de 1999, consiguió dominar sus nuevos movimientos y ganó 10 de los 14 torneos, seis de ellos de forma consecutiva. Más adelante, se convirtió en uno de los cuatro jugadores de la historia del golf en ganar el Grand Slam, pero lo consiguió con tan solo 25 años.
La moraleja de esta historia es que, a menudo, lo bueno es enemigo de lo mejor. Tiger ya estaba en el apogeo de su juego, pero decidió dar un paso más y pasar, como dicen los anglosajones, “from good to great”. Evidentemente, es necesario subir hasta el siguiente escalón para conseguir un nivel de resultados superior. Si tus estándares son grandes, los resultados también lo serán.
Conseguir resultados superiores no es algo reservado para los que tienen un gran talento. Todo aquel que esté dispuesto a mejorar puede conseguirlo. Por eso me permito preguntar cómo está su swing. Esta es una habilidad que, dominada, podría hacer que sus resultados mejorasen en solo 12 meses. Intente imitar a Woods, y no se conforme con menos.
Una carrera a prueba de la recesión: la seguridad es algo que todo el mundo quiere. Los bancos la desean y los profesionales la buscan. Todos quieren la seguridad, pero.... ¿dónde podemos encontrarla? La respuesta radica dentro de uno mismo. Cuando uno tiene seguridad en sí mismo, buscar la mejora continua y caminar hacia a delante.
Conclusión.
Si espera llegar a lo más alto y quedarse allí, cada día debe mejorar. Puede esperar a que su compañía crezca, pero también puede crecer más deprisa que su organización o su entorno.
Al final, el crecimiento de su compañía es el resultado de la inversión en su desarrollo. ¿Invierte en su desarrollo personal? Es evidente que sus resultados solo aumentarán dependiendo de su crecimiento personal. Por eso si quiere un mayor desarrollo empresarial tendrá que invertir más en su desarrollo personal. Si espera tener más crecimiento del negocio, tendrá que invertir más en su propio crecimiento.
Fuente: Daniel Grissom - CEO en STEP UP SALES and Sales Strategist / Executive Excellence
Mejora continua y creación de valor en la gestión de la empresa: Luchando por alcanzar la excelencia en ventas.
Es evidente que en estos días nuestro gran reto es mantener o conseguir más negocio, a través de mayores ventas o el cierre de contratos. Ahora bien, lo que no es tan evidente para todos es que este proceso se centra en la creación de valor para el cliente. Cuanto más valor se crea, más negocio se consigue, y viceversa. La clave está en la definición de valor.
Crear valor siempre ha estado en relación con la capacidad de ayudar y ser útil al cliente. Cuanto más se ayude y más útil se pueda ser, más valor se creará. Hoy en día los clientes están cada vez mejor informados y quieren que sus relaciones produzcan resultados. Por eso es necesario proveerles de percepciones que, por sí mismos, no pueden obtener. Esa capacidad de proporcionar a los clientes un valor inesperado en cada encuentro genera un nuevo estándar respecto de la calidad que se transmite.
Actualmente, uno de los mayores problemas es ser capaz de distinguir si los procesos de venta están alineados con la creación de valor o con la erosión del mismo. Por ello es importante plantearnos cómo podemos ser más útiles en nuestras interacciones.
¿Cómo mejorar la política de ventas de la empresa?.
1. Una de las actitudes más efectivas es ayudar a los clientes con nuevas ideas, ya sea cómo evitar problemas o cómo conseguir mejores resultados. Cuando un cliente nos dice “pues no había pensado en eso” o “parece una buena idea”, estamos avanzando en ese camino.
2. Se Puede generar más valor ayudándole a comprender los retos a los que se enfrenta y las oportunidades que tiene. Muy frecuentemente los clientes tienen una idea aproximada de algo, pero no conocen plenamente el impacto que puede tener ese “algo”. Si nos responden con una frase similar a “ahora lo veo más claro” o “ya lo entiendo”, habremos impulsado la creación de valor añadido, dado que somos especialistas en nuestro sector y podemos tener una visión más acertada sobre lo que ofrecemos y su utilidad.
3. Permitir el acceso de los clientes a los contactos construye. Poner clientes en contacto con expertos, socios u otros especialistas no solo genera confianza sino que consigue soluciones. Que un cliente te diga “gracias por ponerme en contacto con fulano, me ha sido de gran ayuda”, fideliza.
En su misión como creador de valor está su capacidad para proveer nuevas ideas a los clientes, ayudarles a comprender las oportunidades y permitirles el acceso a sus contactos.
Siempre que estamos frente a un cliente, construimos valor o lo erosionamos. Por eso es muy importante que pensemos si somos capaces de generar suficiente valor para que el cliente piense que el pago de nuestra “consulta” no le resulta oneroso. Si esto no ocurre, quizás deberíamos realizar una introspección acerca de nuestro objetivo al vender. Será nuestra definición sobre el sentido de vender la que nos revele nuestra filosofía personal y nuestros estándares de los negocios. De esta filosofía personal, dependerá cómo seamos capaces de influir en nuestros clientes, cómo les tratamos, y, finalmente, el éxito.
El propósito de las relaciones generadas en un proceso de venta se centra en ayudar al cliente a tener éxito. Este es el estándar de la excelencia en las ventas. La misión y el sentido de estas no radica en lo que se quiere obtener, sino en lo que se planteas dar. Ha de ser capaz de transmitir la visión e introspección que ayude a que sus clientes piensen, actúen y ganen.
En estos tiempos donde los mercados están saturados de vendedores, encontramos paradójicamente una gran necesidad de personas con capacidad de resolver los problemas; de ahí la urgencia de ajustar nuestra visión y plantearnos resolver los problemas de nuestros clientes.
Evidentemente, no siempre se debe actuar como un solucionador, y dejar aparte la venta; solo ha de ser un poco más cliente céntrico y menos vendedor céntrico. Un cliente siempre está bajo protección frente al concepto de comprador, que es alguien que adquiere un servicio o un commodity. Por eso es importante que se plantee si tiene clientes o compradores.
¿Vende o soluciona?.
Ante esta pregunta uno puede preguntarse cuál es la diferencia. Si nos vamos al diccionario vemos cómo solucionar es sinónimo de descifrar, desentrañar o buscar una solución. Cuando se soluciona bien, se vende bien. Por eso es importante crear valor en la interacción con los clientes.
Ganar más o perder menos. Quienes tienen mayores resultados se plantean estándares elevados. Considere la carrera de Tiger Woods (antes de sus últimos problemas). Se hizo jugador de golf profesional con 20 años y ganó cuatro de sus 15 primeros torneos, lo que le hizo ganar 60 millones de dólares en premios y publicidad.
En 1997 ganó su primer torneo masters. A partir de ahí, Woods examinó un vídeo de su rendimiento y decidió que su swing no era tan bueno como podría ser, con lo cual decidió elevar el estándar de su rendimiento. Se comprometió a perfeccionar su swing. Para hacerlo, tuvo que reconstruir sus movimientos, algo que le ocasionó una caída en resultados.
Únicamente ganó un torneo en los 19 meses siguientes; ahora bien, a principios de 1999, consiguió dominar sus nuevos movimientos y ganó 10 de los 14 torneos, seis de ellos de forma consecutiva. Más adelante, se convirtió en uno de los cuatro jugadores de la historia del golf en ganar el Grand Slam, pero lo consiguió con tan solo 25 años.
La moraleja de esta historia es que, a menudo, lo bueno es enemigo de lo mejor. Tiger ya estaba en el apogeo de su juego, pero decidió dar un paso más y pasar, como dicen los anglosajones, “from good to great”. Evidentemente, es necesario subir hasta el siguiente escalón para conseguir un nivel de resultados superior. Si tus estándares son grandes, los resultados también lo serán.
Conseguir resultados superiores no es algo reservado para los que tienen un gran talento. Todo aquel que esté dispuesto a mejorar puede conseguirlo. Por eso me permito preguntar cómo está su swing. Esta es una habilidad que, dominada, podría hacer que sus resultados mejorasen en solo 12 meses. Intente imitar a Woods, y no se conforme con menos.
Una carrera a prueba de la recesión: la seguridad es algo que todo el mundo quiere. Los bancos la desean y los profesionales la buscan. Todos quieren la seguridad, pero.... ¿dónde podemos encontrarla? La respuesta radica dentro de uno mismo. Cuando uno tiene seguridad en sí mismo, buscar la mejora continua y caminar hacia a delante.
Conclusión.
Si espera llegar a lo más alto y quedarse allí, cada día debe mejorar. Puede esperar a que su compañía crezca, pero también puede crecer más deprisa que su organización o su entorno.
Al final, el crecimiento de su compañía es el resultado de la inversión en su desarrollo. ¿Invierte en su desarrollo personal? Es evidente que sus resultados solo aumentarán dependiendo de su crecimiento personal. Por eso si quiere un mayor desarrollo empresarial tendrá que invertir más en su desarrollo personal. Si espera tener más crecimiento del negocio, tendrá que invertir más en su propio crecimiento.
Fuente: Daniel Grissom - CEO en STEP UP SALES and Sales Strategist / Executive Excellence
sábado, 17 de septiembre de 2016
¿Quiere fomentar la estabilidad en el trabajo? Fíjese en la NBA
"¿Qué diferencia al Real Madrid del Atlético de Madrid? ¿Y a los Lakers de los Celtics? Más allá de sus camisetas... estos equipos adoptan estrategias muy distintas en la dirección de personas".
¿Quiere fomentar la estabilidad en el trabajo? Fíjese en la NBA.
Las relaciones de trabajo estables son las piezas que construyen el capital social, un recurso arraigado en las redes de las empresas que produce rutinas eficientes, confianza y alineación cognitiva. Lo podemos encontrar en abundancia en el Atlético de Madrid.
A menudo, las empresas se enfrentan al dilema de tener que romper estas relaciones para captar talento nuevo, lo que los economistas denominan capital humano. Esta es la principal fortaleza del Real Madrid, gracias a sus "galácticos".
¿Cuál es la mejor estrategia? ¿Mejorar el talento de la empresa a expensas de la estabilidad de las redes internas? ¿O prescindir de una nueva estrella para mantener el equipo intacto? Un artículo de Massimo Maoret y Fabio Fonti intenta arrojar luz sobre este dilema.
Capital humano y social: la extraña pareja.
Según estudios previos, el capital social es importante para profesionales como los desarrolladores de software o los cirujanos. Pero Maoret y Fonti se decantaron por la NBA a la hora de realizar su investigación.
Como sucede en el resto de empresas, encontraron compañeros de trabajo altamente interdependientes con un objetivo común: Lanzar, anotar y ganar. Además, la NBA tiene una enorme cantidad de datos sobre equipos, lo que les permitió analizar 48 años de estadísticas sobre victorias, marcadores, pases y bloqueos de la liga de baloncesto más competitiva del mundo.
Normalmente el capital social es tan importante como el capital humano en el rendimiento. Pero las relaciones de trabajo no son solo valiosas en sí mismas, sino que el lugar que ocupan en la red también afecta al desempeño organizacional. Así, no todas las relaciones son iguales y hay que distinguir entre jugadores centrales y periféricos. "Es en el centro de la organización donde se registran las actividades más interdependientes, como por ejemplo en las unidades de I+D", explica Maoret.
En la cancha de baloncesto, los coautores observaron ejemplos claros de jugadores centrales y periféricos. Para determinar el centro y las posiciones periféricas en la red social, Maoret y Fonti midieron cuánto tiempo interaccionaban los jugadores en la pista.
Los datos revelan cinco jugadores centrales y nueve periféricos en los Celtics. En este caso, el núcleo de la red coincide con los cinco jugadores del centro. Pero en otros el tamaño del núcleo varía entre tres y ocho jugadores. El entrenador también se considera parte del núcleo.
Tres (o cuatro) pistas para los directivos.
¿Importa más el capital social en el centro que en la periferia? La respuesta rápida es que sí, aunque de forma decreciente. Es decir, unas relaciones estables entre los jugadores del centro afectan de forma muy positiva e inmediata al rendimiento. Pero este efecto se estanca con bastante rapidez, quizá porque la competencia es capaz de estudiar a los jugadores más importantes y ajustar su propia estrategia. Respecto al capital social de los jugadores periféricos, el estudio desvela que puede obstaculizar el efecto positivo que el capital humano tiene sobre el rendimiento.
Sin embargo, en general, "las relaciones laborales estables entre los empleados generan confianza, rutinas de trabajo más eficientes, comprensión mutua y, por lo tanto, un mayor rendimiento de la organización", resumen los coautores en concordancia con los resultados de investigaciones previas.
El estudio permite identificar cuatro consejos para la gestión estratégica de recursos humanos, especialmente relevantes en entornos laborales muy interdependientes:
1. Crear estabilidad estructural: Desarrollar condiciones para la estabilidad, dando a los empleados tiempo para conocerse y amoldarse. Así, es conveniente tolerar la ineficiencia iniciales de las nuevas contrataciones con la vista puesta en los resultados a largo plazo.
2. Evitar la contratación de trabajadores temporales cuando sea posible: Aunque los contratos de corta duración y sin garantías permiten ajustarse más rápidamente a las fluctuaciones de la demanda, esta práctica socava la acumulación de capital social.
3. No entrar en "la guerra por el talento": Ojo, porque puede generar resultados decepcionantes. El fichaje de estrellas puede ser una mala solución si se hace a expensas de la estabilidad del equipo y se pierde el capital social.
4. Prestar más atención a la ubicación del capital social: "La contratación de empleados centrales con talento es especialmente ventajosa cuando existe capital social en el núcleo de la organización, aunque estos beneficios pueden verse menguados por la presencia de lazos estables fuera de este núcleo".
Conclusión.
En definitiva, la NBA puede ayudar a los directivos a darse cuenta de que el capital social desempeña un papel complejo en la cancha y fuera de ella. Y el enfrentamiento entre el capital humano del Real Madrid y el capital social del Atlético de Madrid da que pensar en materia de gestión estratégica.
Fuente: Massimo Maoret y Fabio Fonti / IESE Insight.
¿Quiere fomentar la estabilidad en el trabajo? Fíjese en la NBA.
Las relaciones de trabajo estables son las piezas que construyen el capital social, un recurso arraigado en las redes de las empresas que produce rutinas eficientes, confianza y alineación cognitiva. Lo podemos encontrar en abundancia en el Atlético de Madrid.
A menudo, las empresas se enfrentan al dilema de tener que romper estas relaciones para captar talento nuevo, lo que los economistas denominan capital humano. Esta es la principal fortaleza del Real Madrid, gracias a sus "galácticos".
¿Cuál es la mejor estrategia? ¿Mejorar el talento de la empresa a expensas de la estabilidad de las redes internas? ¿O prescindir de una nueva estrella para mantener el equipo intacto? Un artículo de Massimo Maoret y Fabio Fonti intenta arrojar luz sobre este dilema.
Capital humano y social: la extraña pareja.
Según estudios previos, el capital social es importante para profesionales como los desarrolladores de software o los cirujanos. Pero Maoret y Fonti se decantaron por la NBA a la hora de realizar su investigación.
Como sucede en el resto de empresas, encontraron compañeros de trabajo altamente interdependientes con un objetivo común: Lanzar, anotar y ganar. Además, la NBA tiene una enorme cantidad de datos sobre equipos, lo que les permitió analizar 48 años de estadísticas sobre victorias, marcadores, pases y bloqueos de la liga de baloncesto más competitiva del mundo.
Normalmente el capital social es tan importante como el capital humano en el rendimiento. Pero las relaciones de trabajo no son solo valiosas en sí mismas, sino que el lugar que ocupan en la red también afecta al desempeño organizacional. Así, no todas las relaciones son iguales y hay que distinguir entre jugadores centrales y periféricos. "Es en el centro de la organización donde se registran las actividades más interdependientes, como por ejemplo en las unidades de I+D", explica Maoret.
En la cancha de baloncesto, los coautores observaron ejemplos claros de jugadores centrales y periféricos. Para determinar el centro y las posiciones periféricas en la red social, Maoret y Fonti midieron cuánto tiempo interaccionaban los jugadores en la pista.
Los datos revelan cinco jugadores centrales y nueve periféricos en los Celtics. En este caso, el núcleo de la red coincide con los cinco jugadores del centro. Pero en otros el tamaño del núcleo varía entre tres y ocho jugadores. El entrenador también se considera parte del núcleo.
Tres (o cuatro) pistas para los directivos.
¿Importa más el capital social en el centro que en la periferia? La respuesta rápida es que sí, aunque de forma decreciente. Es decir, unas relaciones estables entre los jugadores del centro afectan de forma muy positiva e inmediata al rendimiento. Pero este efecto se estanca con bastante rapidez, quizá porque la competencia es capaz de estudiar a los jugadores más importantes y ajustar su propia estrategia. Respecto al capital social de los jugadores periféricos, el estudio desvela que puede obstaculizar el efecto positivo que el capital humano tiene sobre el rendimiento.
Sin embargo, en general, "las relaciones laborales estables entre los empleados generan confianza, rutinas de trabajo más eficientes, comprensión mutua y, por lo tanto, un mayor rendimiento de la organización", resumen los coautores en concordancia con los resultados de investigaciones previas.
El estudio permite identificar cuatro consejos para la gestión estratégica de recursos humanos, especialmente relevantes en entornos laborales muy interdependientes:
1. Crear estabilidad estructural: Desarrollar condiciones para la estabilidad, dando a los empleados tiempo para conocerse y amoldarse. Así, es conveniente tolerar la ineficiencia iniciales de las nuevas contrataciones con la vista puesta en los resultados a largo plazo.
2. Evitar la contratación de trabajadores temporales cuando sea posible: Aunque los contratos de corta duración y sin garantías permiten ajustarse más rápidamente a las fluctuaciones de la demanda, esta práctica socava la acumulación de capital social.
3. No entrar en "la guerra por el talento": Ojo, porque puede generar resultados decepcionantes. El fichaje de estrellas puede ser una mala solución si se hace a expensas de la estabilidad del equipo y se pierde el capital social.
4. Prestar más atención a la ubicación del capital social: "La contratación de empleados centrales con talento es especialmente ventajosa cuando existe capital social en el núcleo de la organización, aunque estos beneficios pueden verse menguados por la presencia de lazos estables fuera de este núcleo".
Conclusión.
En definitiva, la NBA puede ayudar a los directivos a darse cuenta de que el capital social desempeña un papel complejo en la cancha y fuera de ella. Y el enfrentamiento entre el capital humano del Real Madrid y el capital social del Atlético de Madrid da que pensar en materia de gestión estratégica.
Fuente: Massimo Maoret y Fabio Fonti / IESE Insight.
miércoles, 14 de septiembre de 2016
¿Y ahora qué?: Manual de liderazgo y aterrizaje en un nuevo puesto directivo
"Cada vez que un directivo llega a un nuevo puesto se produce un contraste inevitable entre lo que esperaba encontrar, lo que daba por hecho que encontraría y lo que finalmente encuentra".
¿Y ahora qué?: Manual de liderazgo y aterrizaje en un nuevo puesto directivo.
Las fricciones entre expectativas y realidad han de pulirse para minimizar las turbulencias en el proceso de aterrizaje. ¿Cómo hacerlo? ¿Qué pasos seguir para avanzar en la dirección adecuada?.
El profesor del IESE Guido Stein ofrece las respuestas en forma de hoja de ruta al tomar posesión de un cargo y muestra cómo minimizar los errores más típicos, analizando al detalle un buen número de casos reales con diferentes situaciones que nos podemos encontrar, desde los conflictos culturales hasta los intentos de puenteo.
El quehacer propio del directivo que se incorpora a un nuevo puesto constituye la clave del análisis para saber cuales deben de ser los esfuerzos de adaptación necesarios.
Uno de los pasos primordiales es elaborar un mapa de las personas afectadas por el cambio. Según Guido Stein, el directivo depende tanto o más de los diferentes grupos de interés o stakeholders que de sus propias fortalezas y debilidades, por lo que la gestión de estas relaciones será fundamental.
Alejándose de falsas expectativas, advierte que los primeros mensajes de un nuevo jefe deben centrarse en obtener el consenso. Tampoco hay que descuidar la relación con el predecesor antes, durante y después del aterrizaje.
En este sentido básicamente hay dos tipos de directivos exitosos, los cumplidores y los transformadores, si bien el componente transformador gana enteros en los puestos de alta dirección.
En busca de éxitos rápidos.
Los éxitos tempranos y concretos son esenciales, ya que ayudarán tanto al nuevo directivo (a comunicar sus prioridades e influir) como a quien le ha nombrado (a acallar las dudas de terceros). Una opción obvia para conseguirlo es abordar problemas sencillos y de alta visibilidad.
Además, es fundamental tener en cuenta algunos aspectos clave a la hora de trazar el plan de actuación:
1. Aprender las cosas vitales que desconocía y descartar lo que creía saber y era falso.
2. Determinar los asuntos que son realmente esenciales y apuntar hacia ellos con decisión.
3. Identificar qué talento necesita y con qué personas cuenta. Equivocarse en las alianzas entraña el riesgo mayor de fracaso, llegando a cifrarse en el 40%.
4. Pararse a pensar si va bien cada cierto tiempo y ayudarse con el juicio de terceros.
Configurar un mapa mental para entender mejor la empresa y el puesto, adquirir nuevos conocimientos, construir relaciones laborales, controlar las expectativas creadas, definir el tipo de liderazgo y contar con un plan de comunicación son factores clave para el desempeño eficaz en un nuevo puesto.
Algunos de los errores más comunes son creer que las habilidades que nos hicieron triunfar en el pasado son suficientes para tener éxito en el nuevo puesto, aislarse, querer tener una solución para todo y abarcar demasiado.
El papel central de las personas.
Una de las acciones más urgentes es tomar el pulso a la cultura corporativa, tanto formal como informal. En este sentido, el exitoso caso de Google es un buen ejemplo del peso de una cultura centrada en la persona.
La cultura vertebra el conjunto de la compañía y puede ser aprovechada para impulsar la mejora de la organización y el alineamiento de las personas con la estrategia empresarial.
Una de las principales cuestiones que se tiene que plantear el nuevo directivo es qué plantilla necesita a corto, medio y largo plazo y si puede realizar cambios:
1. Selección y reclutamiento de nuevos valores: Se ha de diseñar un sistema de gestión que identifique los conocimientos y las habilidades requeridos para el puesto.
2. Planes de desarrollo y formación: Hay que tratar a los asistentes a los programas formativos como clientes, saber el nivel de conocimientos y competencias de las personas de la organización y evaluar su desempeño en el proceso.
3. Evaluación y promoción de la plantilla: Es necesario no perder de vista la cultura y los valores de la organización.
•Retribución. Hay que definir el modelo de desarrollo de carrera antes de implantar el sistema retributivo, que debe distinguir al buen profesional que obtiene los resultados adecuados.
4. Comunicación interna: Se requiere identificar todo tipo de canales de comunicación, sabiendo que las políticas y los estilos de dirección también comunican, y que la rumorología puede y debe ser gestionada.
Fusiones y adquisiciones.
Antes de adentrarse en siete casos reales cuyos protagonistas viven distintos tipos de aterrizajes, el autor concluye con las peculiaridades de las tomas de posesión ligadas a fusiones y adquisiciones de empresas. Y es que estas operaciones destinadas a ampliar o transformar el negocio suelen tener unos costes ocultos, entre los que destaca el factor humano.
Hay que tener en cuenta que suelen ser procesos traumáticos donde casi siempre hay un vencedor y un vencido. Además, a menudo no se dispone de un buen plan de comunicación que gestione las expectativas y el malestar en un periodo tan turbulento.
Como consecuencia, es posible que se pierda talento, sobre todo de la empresa adquirida. El directivo recién aterrizado haría bien en tenerlo en cuenta, ya que esta circunstancia puede comprometer el éxito de la operación.
Fuente: Guido Stein/ IESE Insight.
¿Y ahora qué?: Manual de liderazgo y aterrizaje en un nuevo puesto directivo.
Las fricciones entre expectativas y realidad han de pulirse para minimizar las turbulencias en el proceso de aterrizaje. ¿Cómo hacerlo? ¿Qué pasos seguir para avanzar en la dirección adecuada?.
El profesor del IESE Guido Stein ofrece las respuestas en forma de hoja de ruta al tomar posesión de un cargo y muestra cómo minimizar los errores más típicos, analizando al detalle un buen número de casos reales con diferentes situaciones que nos podemos encontrar, desde los conflictos culturales hasta los intentos de puenteo.
El quehacer propio del directivo que se incorpora a un nuevo puesto constituye la clave del análisis para saber cuales deben de ser los esfuerzos de adaptación necesarios.
Uno de los pasos primordiales es elaborar un mapa de las personas afectadas por el cambio. Según Guido Stein, el directivo depende tanto o más de los diferentes grupos de interés o stakeholders que de sus propias fortalezas y debilidades, por lo que la gestión de estas relaciones será fundamental.
Alejándose de falsas expectativas, advierte que los primeros mensajes de un nuevo jefe deben centrarse en obtener el consenso. Tampoco hay que descuidar la relación con el predecesor antes, durante y después del aterrizaje.
En este sentido básicamente hay dos tipos de directivos exitosos, los cumplidores y los transformadores, si bien el componente transformador gana enteros en los puestos de alta dirección.
En busca de éxitos rápidos.
Los éxitos tempranos y concretos son esenciales, ya que ayudarán tanto al nuevo directivo (a comunicar sus prioridades e influir) como a quien le ha nombrado (a acallar las dudas de terceros). Una opción obvia para conseguirlo es abordar problemas sencillos y de alta visibilidad.
Además, es fundamental tener en cuenta algunos aspectos clave a la hora de trazar el plan de actuación:
1. Aprender las cosas vitales que desconocía y descartar lo que creía saber y era falso.
2. Determinar los asuntos que son realmente esenciales y apuntar hacia ellos con decisión.
3. Identificar qué talento necesita y con qué personas cuenta. Equivocarse en las alianzas entraña el riesgo mayor de fracaso, llegando a cifrarse en el 40%.
4. Pararse a pensar si va bien cada cierto tiempo y ayudarse con el juicio de terceros.
Configurar un mapa mental para entender mejor la empresa y el puesto, adquirir nuevos conocimientos, construir relaciones laborales, controlar las expectativas creadas, definir el tipo de liderazgo y contar con un plan de comunicación son factores clave para el desempeño eficaz en un nuevo puesto.
Algunos de los errores más comunes son creer que las habilidades que nos hicieron triunfar en el pasado son suficientes para tener éxito en el nuevo puesto, aislarse, querer tener una solución para todo y abarcar demasiado.
El papel central de las personas.
Una de las acciones más urgentes es tomar el pulso a la cultura corporativa, tanto formal como informal. En este sentido, el exitoso caso de Google es un buen ejemplo del peso de una cultura centrada en la persona.
La cultura vertebra el conjunto de la compañía y puede ser aprovechada para impulsar la mejora de la organización y el alineamiento de las personas con la estrategia empresarial.
Una de las principales cuestiones que se tiene que plantear el nuevo directivo es qué plantilla necesita a corto, medio y largo plazo y si puede realizar cambios:
1. Selección y reclutamiento de nuevos valores: Se ha de diseñar un sistema de gestión que identifique los conocimientos y las habilidades requeridos para el puesto.
2. Planes de desarrollo y formación: Hay que tratar a los asistentes a los programas formativos como clientes, saber el nivel de conocimientos y competencias de las personas de la organización y evaluar su desempeño en el proceso.
3. Evaluación y promoción de la plantilla: Es necesario no perder de vista la cultura y los valores de la organización.
•Retribución. Hay que definir el modelo de desarrollo de carrera antes de implantar el sistema retributivo, que debe distinguir al buen profesional que obtiene los resultados adecuados.
4. Comunicación interna: Se requiere identificar todo tipo de canales de comunicación, sabiendo que las políticas y los estilos de dirección también comunican, y que la rumorología puede y debe ser gestionada.
Fusiones y adquisiciones.
Antes de adentrarse en siete casos reales cuyos protagonistas viven distintos tipos de aterrizajes, el autor concluye con las peculiaridades de las tomas de posesión ligadas a fusiones y adquisiciones de empresas. Y es que estas operaciones destinadas a ampliar o transformar el negocio suelen tener unos costes ocultos, entre los que destaca el factor humano.
Hay que tener en cuenta que suelen ser procesos traumáticos donde casi siempre hay un vencedor y un vencido. Además, a menudo no se dispone de un buen plan de comunicación que gestione las expectativas y el malestar en un periodo tan turbulento.
Como consecuencia, es posible que se pierda talento, sobre todo de la empresa adquirida. El directivo recién aterrizado haría bien en tenerlo en cuenta, ya que esta circunstancia puede comprometer el éxito de la operación.
Fuente: Guido Stein/ IESE Insight.
domingo, 11 de septiembre de 2016
Aprendizaje y mejora continua en la gestión empresarial: Siete elementos básicos para liderar su emprendimiento
"Emprender es asumir que la realidad nos condiciona, nos limita, pero también nos invita a dar lo mejor de nosotros mismos".
Aprendizaje y mejora continua en la gestión empresarial: Siete elementos básicos para liderar su emprendimiento.
Son tiempos, estos que vivimos, para la queja o para la propuesta, para el miedo o la ilusión, para el pesimismo y el derrotismo o para el optimismo y la ambición. Son tiempos, estos que vivimos, como cualesquiera otros vividos y por vivir. Los más ancianos del lugar siempre recuerdan momentos peores en la historia. Los más jóvenes siempre piensan que su época es especial, más desafiante que ninguna, en nada comparable a las demás.
Sin embargo, la receta fue, es y seguirá siendo la misma. Las gentes que sacan adelante un país, una empresa, una familia, están hechas del mismo material. Ese material puede tomar formas diferentes, en función de las circunstancias del momento, pero en esencia es el mismo.
1. Sentido de la responsabilidad.
El primer componente de ese material es un profundo sentido de la responsabilidad. Responsabilidad quiere decir capacidad de dar respuesta ante lo que pasa a nuestro alrededor y que nos afecta. Esa capacidad de respuesta parte de un axioma inicial: “yo soy el primer y máximo responsable de lo que me sucede en la vida”. A partir de ahí, nos damos la posibilidad de cambiar las cosas, de mejorarlas.
2. Cambio.
El segundo componente es el cambio, como constante insistente, persistente, tozuda de la vida. El cambio está ahí, lo queramos ver o no. El cambio nos desafía, nos interpela, nos incomoda y, finalmente, nos pone ante la tesitura del inicio y fin de todas las batallas: nuestro propio cambio. Toda transformación que esperemos de otros (sociedad, amigos, empresa, pareja, padres, hijos…) empieza primero por nosotros mismos.
3. Aprendizaje.
El tercer componente es el aprendizaje. Aprender todo y de todo: a ganar y a perder, a luchar y a ceder, a correr y a esperar, en definitiva, a vivir. La vida es un puro aprendizaje si nos la sabemos tomar así. Vivir es un continuo viaje, con algunas paradas previstas y con otras, la mayoría y más importantes, impredecibles. Tener objetivos, metas, logros, sueños que alcanzar… está muy bien, pero aún es mejor desarrollar la capacidad de apreciar e incorporar lo novedoso, lo diferente. Ver en la novedad una oportunidad, y no una amenaza, está siempre a nuestro alcance.
4. Pelea.
El cuarto componente es la pelea, el esfuerzo, la persistencia, no desistir ni cejar en el intento, hasta el último aliento. Esa capacidad de luchar, frente a las dificultades, viene de la convicción de que uno está haciendo lo que debe y desde la pasión, en lo más profundo del corazón, que alimenta nuestras mejores iniciativas. La pelea tiene sentido en sí misma, como superación, como camino de perfeccionamiento.
5. Victoria o derrota.
El quinto componente puede resultar un tanto paradójico y, aun así, perfectamente compatible con los demás. ¿Qué viene después de la lucha? Victoria o derrota, ¿no? Si es victoria, todo son parabienes, felicitaciones: “lo conseguiste, ha merecido la pena, qué grande eres”. ¿Y si es derrota? ¿Cómo salimos de la derrota? La palabra mágica, sanadora, que limpia vestigios indeseables de pasados esfuerzos y nos deja solo el recuerdo de lo mejor: aceptación. ¿Cuándo aceptamos? Cuando hemos dado todo lo que teníamos por conseguir algo que no hemos logrado y ya no tenemos más. ¿Qué aceptamos? Que, a veces, en la vida, hay circunstancias exógenas, ajenas a nosotros, más poderosas que nosotros. Aceptamos que somos vulnerables, que no lo podemos todo, que no lo controlamos todo. ¿Cuál es la consecuencia de aceptar? Liberar energía renovada para nuevos proyectos, otros desafíos, futuras iniciativas que emprender.
6. Innovación.
El sexto componente es la innovación, la creatividad, la imaginación, la invención. La innovación viene con la capacidad de asumir el error que, en el momento en que lo aceptamos, deja de ser un error y se convierte en aprendizaje. El desarrollo y el crecimiento personal tienen mucho que ver con la disposición para asumir riesgos y temores: incertidumbre, vulnerabilidad, inseguridad, precariedad, soledad.
7. Colaboración.
El séptimo componente es la colaboración, la conexión con otros muchos que comparten inquietudes, capacidades, sueños, necesidades, situaciones similares. Crear una red de relaciones personales ricas, productivas, interesantes, es la mejor forma de no verse solo en el camino y de abrir nuevas posibilidades, satisfaciendo, además, las necesidades de otros.
Todos estos elementos nos llevan finalmente a uno que resulta esencial: la libertad. “Yo soy yo y mis circunstancias”, decía Ortega y Gasset. Mis circunstancias me condicionan, me limitan pero nunca, jamás, me determinan. El determinismo que nos dice que estamos predestinados a ser de una determinada forma en función de las características del entorno que nos rodea, nos anula, nos hace dependientes y, por tanto, manipulables ante intereses de otros, en el mejor de los casos indiferentes a los nuestros si no contrarios.
Conclusión.
Emprender es decidir que si algo no me gusta ni me conviene, lo puedo cambiar o al menos intentarlo. Emprender es apelar a lo más íntimo de nuestras convicciones y emociones, que nos conecta con lo más esencial de nosotros mismos y, a la vez, con lo más universal, con los demás.
Emprender es ambicionar un futuro mejor, desde la realidad de un presente esforzado y desafiante y un pasado que sirvió para forjar lo que somos. La sociedad, la empresa, la política, la economía, necesitan de personas capaces de entender que la mejor forma de cambiar el mundo es cambiando su mundo, con espíritu emprendedor. ¡Emprenda!.
Fuente: Ignacio Álvarez de Mon- Director Adjunto del Centro de Liderazgo del Instituto de Empresa y Profesor de Comportamiento Organizacional/ Executive Excellence.
Aprendizaje y mejora continua en la gestión empresarial: Siete elementos básicos para liderar su emprendimiento.
Son tiempos, estos que vivimos, para la queja o para la propuesta, para el miedo o la ilusión, para el pesimismo y el derrotismo o para el optimismo y la ambición. Son tiempos, estos que vivimos, como cualesquiera otros vividos y por vivir. Los más ancianos del lugar siempre recuerdan momentos peores en la historia. Los más jóvenes siempre piensan que su época es especial, más desafiante que ninguna, en nada comparable a las demás.
Sin embargo, la receta fue, es y seguirá siendo la misma. Las gentes que sacan adelante un país, una empresa, una familia, están hechas del mismo material. Ese material puede tomar formas diferentes, en función de las circunstancias del momento, pero en esencia es el mismo.
1. Sentido de la responsabilidad.
El primer componente de ese material es un profundo sentido de la responsabilidad. Responsabilidad quiere decir capacidad de dar respuesta ante lo que pasa a nuestro alrededor y que nos afecta. Esa capacidad de respuesta parte de un axioma inicial: “yo soy el primer y máximo responsable de lo que me sucede en la vida”. A partir de ahí, nos damos la posibilidad de cambiar las cosas, de mejorarlas.
2. Cambio.
El segundo componente es el cambio, como constante insistente, persistente, tozuda de la vida. El cambio está ahí, lo queramos ver o no. El cambio nos desafía, nos interpela, nos incomoda y, finalmente, nos pone ante la tesitura del inicio y fin de todas las batallas: nuestro propio cambio. Toda transformación que esperemos de otros (sociedad, amigos, empresa, pareja, padres, hijos…) empieza primero por nosotros mismos.
3. Aprendizaje.
El tercer componente es el aprendizaje. Aprender todo y de todo: a ganar y a perder, a luchar y a ceder, a correr y a esperar, en definitiva, a vivir. La vida es un puro aprendizaje si nos la sabemos tomar así. Vivir es un continuo viaje, con algunas paradas previstas y con otras, la mayoría y más importantes, impredecibles. Tener objetivos, metas, logros, sueños que alcanzar… está muy bien, pero aún es mejor desarrollar la capacidad de apreciar e incorporar lo novedoso, lo diferente. Ver en la novedad una oportunidad, y no una amenaza, está siempre a nuestro alcance.
4. Pelea.
El cuarto componente es la pelea, el esfuerzo, la persistencia, no desistir ni cejar en el intento, hasta el último aliento. Esa capacidad de luchar, frente a las dificultades, viene de la convicción de que uno está haciendo lo que debe y desde la pasión, en lo más profundo del corazón, que alimenta nuestras mejores iniciativas. La pelea tiene sentido en sí misma, como superación, como camino de perfeccionamiento.
5. Victoria o derrota.
El quinto componente puede resultar un tanto paradójico y, aun así, perfectamente compatible con los demás. ¿Qué viene después de la lucha? Victoria o derrota, ¿no? Si es victoria, todo son parabienes, felicitaciones: “lo conseguiste, ha merecido la pena, qué grande eres”. ¿Y si es derrota? ¿Cómo salimos de la derrota? La palabra mágica, sanadora, que limpia vestigios indeseables de pasados esfuerzos y nos deja solo el recuerdo de lo mejor: aceptación. ¿Cuándo aceptamos? Cuando hemos dado todo lo que teníamos por conseguir algo que no hemos logrado y ya no tenemos más. ¿Qué aceptamos? Que, a veces, en la vida, hay circunstancias exógenas, ajenas a nosotros, más poderosas que nosotros. Aceptamos que somos vulnerables, que no lo podemos todo, que no lo controlamos todo. ¿Cuál es la consecuencia de aceptar? Liberar energía renovada para nuevos proyectos, otros desafíos, futuras iniciativas que emprender.
6. Innovación.
El sexto componente es la innovación, la creatividad, la imaginación, la invención. La innovación viene con la capacidad de asumir el error que, en el momento en que lo aceptamos, deja de ser un error y se convierte en aprendizaje. El desarrollo y el crecimiento personal tienen mucho que ver con la disposición para asumir riesgos y temores: incertidumbre, vulnerabilidad, inseguridad, precariedad, soledad.
7. Colaboración.
El séptimo componente es la colaboración, la conexión con otros muchos que comparten inquietudes, capacidades, sueños, necesidades, situaciones similares. Crear una red de relaciones personales ricas, productivas, interesantes, es la mejor forma de no verse solo en el camino y de abrir nuevas posibilidades, satisfaciendo, además, las necesidades de otros.
Todos estos elementos nos llevan finalmente a uno que resulta esencial: la libertad. “Yo soy yo y mis circunstancias”, decía Ortega y Gasset. Mis circunstancias me condicionan, me limitan pero nunca, jamás, me determinan. El determinismo que nos dice que estamos predestinados a ser de una determinada forma en función de las características del entorno que nos rodea, nos anula, nos hace dependientes y, por tanto, manipulables ante intereses de otros, en el mejor de los casos indiferentes a los nuestros si no contrarios.
Conclusión.
Emprender es decidir que si algo no me gusta ni me conviene, lo puedo cambiar o al menos intentarlo. Emprender es apelar a lo más íntimo de nuestras convicciones y emociones, que nos conecta con lo más esencial de nosotros mismos y, a la vez, con lo más universal, con los demás.
Emprender es ambicionar un futuro mejor, desde la realidad de un presente esforzado y desafiante y un pasado que sirvió para forjar lo que somos. La sociedad, la empresa, la política, la economía, necesitan de personas capaces de entender que la mejor forma de cambiar el mundo es cambiando su mundo, con espíritu emprendedor. ¡Emprenda!.
Fuente: Ignacio Álvarez de Mon- Director Adjunto del Centro de Liderazgo del Instituto de Empresa y Profesor de Comportamiento Organizacional/ Executive Excellence.
Aprendizaje y mejora continua en la gestión empresarial: Siete elementos básicos para liderar su emprendimiento
"Emprender es asumir que la realidad nos condiciona, nos limita, pero también nos invita a dar lo mejor de nosotros mismos".
Aprendizaje y mejora continua en la gestión empresarial: Siete elementos básicos para liderar su emprendimiento.
Son tiempos, estos que vivimos, para la queja o para la propuesta, para el miedo o la ilusión, para el pesimismo y el derrotismo o para el optimismo y la ambición. Son tiempos, estos que vivimos, como cualesquiera otros vividos y por vivir. Los más ancianos del lugar siempre recuerdan momentos peores en la historia. Los más jóvenes siempre piensan que su época es especial, más desafiante que ninguna, en nada comparable a las demás.
Sin embargo, la receta fue, es y seguirá siendo la misma. Las gentes que sacan adelante un país, una empresa, una familia, están hechas del mismo material. Ese material puede tomar formas diferentes, en función de las circunstancias del momento, pero en esencia es el mismo.
1. Sentido de la responsabilidad.
El primer componente de ese material es un profundo sentido de la responsabilidad. Responsabilidad quiere decir capacidad de dar respuesta ante lo que pasa a nuestro alrededor y que nos afecta. Esa capacidad de respuesta parte de un axioma inicial: “yo soy el primer y máximo responsable de lo que me sucede en la vida”. A partir de ahí, nos damos la posibilidad de cambiar las cosas, de mejorarlas.
2. Cambio.
El segundo componente es el cambio, como constante insistente, persistente, tozuda de la vida. El cambio está ahí, lo queramos ver o no. El cambio nos desafía, nos interpela, nos incomoda y, finalmente, nos pone ante la tesitura del inicio y fin de todas las batallas: nuestro propio cambio. Toda transformación que esperemos de otros (sociedad, amigos, empresa, pareja, padres, hijos…) empieza primero por nosotros mismos.
3. Aprendizaje.
El tercer componente es el aprendizaje. Aprender todo y de todo: a ganar y a perder, a luchar y a ceder, a correr y a esperar, en definitiva, a vivir. La vida es un puro aprendizaje si nos la sabemos tomar así. Vivir es un continuo viaje, con algunas paradas previstas y con otras, la mayoría y más importantes, impredecibles. Tener objetivos, metas, logros, sueños que alcanzar… está muy bien, pero aún es mejor desarrollar la capacidad de apreciar e incorporar lo novedoso, lo diferente. Ver en la novedad una oportunidad, y no una amenaza, está siempre a nuestro alcance.
4. Pelea.
El cuarto componente es la pelea, el esfuerzo, la persistencia, no desistir ni cejar en el intento, hasta el último aliento. Esa capacidad de luchar, frente a las dificultades, viene de la convicción de que uno está haciendo lo que debe y desde la pasión, en lo más profundo del corazón, que alimenta nuestras mejores iniciativas. La pelea tiene sentido en sí misma, como superación, como camino de perfeccionamiento.
5. Victoria o derrota.
El quinto componente puede resultar un tanto paradójico y, aun así, perfectamente compatible con los demás. ¿Qué viene después de la lucha? Victoria o derrota, ¿no? Si es victoria, todo son parabienes, felicitaciones: “lo conseguiste, ha merecido la pena, qué grande eres”. ¿Y si es derrota? ¿Cómo salimos de la derrota? La palabra mágica, sanadora, que limpia vestigios indeseables de pasados esfuerzos y nos deja solo el recuerdo de lo mejor: aceptación. ¿Cuándo aceptamos? Cuando hemos dado todo lo que teníamos por conseguir algo que no hemos logrado y ya no tenemos más. ¿Qué aceptamos? Que, a veces, en la vida, hay circunstancias exógenas, ajenas a nosotros, más poderosas que nosotros. Aceptamos que somos vulnerables, que no lo podemos todo, que no lo controlamos todo. ¿Cuál es la consecuencia de aceptar? Liberar energía renovada para nuevos proyectos, otros desafíos, futuras iniciativas que emprender.
6. Innovación.
El sexto componente es la innovación, la creatividad, la imaginación, la invención. La innovación viene con la capacidad de asumir el error que, en el momento en que lo aceptamos, deja de ser un error y se convierte en aprendizaje. El desarrollo y el crecimiento personal tienen mucho que ver con la disposición para asumir riesgos y temores: incertidumbre, vulnerabilidad, inseguridad, precariedad, soledad.
7. Colaboración.
El séptimo componente es la colaboración, la conexión con otros muchos que comparten inquietudes, capacidades, sueños, necesidades, situaciones similares. Crear una red de relaciones personales ricas, productivas, interesantes, es la mejor forma de no verse solo en el camino y de abrir nuevas posibilidades, satisfaciendo, además, las necesidades de otros.
Todos estos elementos nos llevan finalmente a uno que resulta esencial: la libertad. “Yo soy yo y mis circunstancias”, decía Ortega y Gasset. Mis circunstancias me condicionan, me limitan pero nunca, jamás, me determinan. El determinismo que nos dice que estamos predestinados a ser de una determinada forma en función de las características del entorno que nos rodea, nos anula, nos hace dependientes y, por tanto, manipulables ante intereses de otros, en el mejor de los casos indiferentes a los nuestros si no contrarios.
Conclusión.
Emprender es decidir que si algo no me gusta ni me conviene, lo puedo cambiar o al menos intentarlo. Emprender es apelar a lo más íntimo de nuestras convicciones y emociones, que nos conecta con lo más esencial de nosotros mismos y, a la vez, con lo más universal, con los demás.
Emprender es ambicionar un futuro mejor, desde la realidad de un presente esforzado y desafiante y un pasado que sirvió para forjar lo que somos. La sociedad, la empresa, la política, la economía, necesitan de personas capaces de entender que la mejor forma de cambiar el mundo es cambiando su mundo, con espíritu emprendedor. ¡Emprenda!.
Fuente: Ignacio Álvarez de Mon- Director Adjunto del Centro de Liderazgo del Instituto de Empresa y Profesor de Comportamiento Organizacional/ Executive Excellence.
Aprendizaje y mejora continua en la gestión empresarial: Siete elementos básicos para liderar su emprendimiento.
Son tiempos, estos que vivimos, para la queja o para la propuesta, para el miedo o la ilusión, para el pesimismo y el derrotismo o para el optimismo y la ambición. Son tiempos, estos que vivimos, como cualesquiera otros vividos y por vivir. Los más ancianos del lugar siempre recuerdan momentos peores en la historia. Los más jóvenes siempre piensan que su época es especial, más desafiante que ninguna, en nada comparable a las demás.
Sin embargo, la receta fue, es y seguirá siendo la misma. Las gentes que sacan adelante un país, una empresa, una familia, están hechas del mismo material. Ese material puede tomar formas diferentes, en función de las circunstancias del momento, pero en esencia es el mismo.
1. Sentido de la responsabilidad.
El primer componente de ese material es un profundo sentido de la responsabilidad. Responsabilidad quiere decir capacidad de dar respuesta ante lo que pasa a nuestro alrededor y que nos afecta. Esa capacidad de respuesta parte de un axioma inicial: “yo soy el primer y máximo responsable de lo que me sucede en la vida”. A partir de ahí, nos damos la posibilidad de cambiar las cosas, de mejorarlas.
2. Cambio.
El segundo componente es el cambio, como constante insistente, persistente, tozuda de la vida. El cambio está ahí, lo queramos ver o no. El cambio nos desafía, nos interpela, nos incomoda y, finalmente, nos pone ante la tesitura del inicio y fin de todas las batallas: nuestro propio cambio. Toda transformación que esperemos de otros (sociedad, amigos, empresa, pareja, padres, hijos…) empieza primero por nosotros mismos.
3. Aprendizaje.
El tercer componente es el aprendizaje. Aprender todo y de todo: a ganar y a perder, a luchar y a ceder, a correr y a esperar, en definitiva, a vivir. La vida es un puro aprendizaje si nos la sabemos tomar así. Vivir es un continuo viaje, con algunas paradas previstas y con otras, la mayoría y más importantes, impredecibles. Tener objetivos, metas, logros, sueños que alcanzar… está muy bien, pero aún es mejor desarrollar la capacidad de apreciar e incorporar lo novedoso, lo diferente. Ver en la novedad una oportunidad, y no una amenaza, está siempre a nuestro alcance.
4. Pelea.
El cuarto componente es la pelea, el esfuerzo, la persistencia, no desistir ni cejar en el intento, hasta el último aliento. Esa capacidad de luchar, frente a las dificultades, viene de la convicción de que uno está haciendo lo que debe y desde la pasión, en lo más profundo del corazón, que alimenta nuestras mejores iniciativas. La pelea tiene sentido en sí misma, como superación, como camino de perfeccionamiento.
5. Victoria o derrota.
El quinto componente puede resultar un tanto paradójico y, aun así, perfectamente compatible con los demás. ¿Qué viene después de la lucha? Victoria o derrota, ¿no? Si es victoria, todo son parabienes, felicitaciones: “lo conseguiste, ha merecido la pena, qué grande eres”. ¿Y si es derrota? ¿Cómo salimos de la derrota? La palabra mágica, sanadora, que limpia vestigios indeseables de pasados esfuerzos y nos deja solo el recuerdo de lo mejor: aceptación. ¿Cuándo aceptamos? Cuando hemos dado todo lo que teníamos por conseguir algo que no hemos logrado y ya no tenemos más. ¿Qué aceptamos? Que, a veces, en la vida, hay circunstancias exógenas, ajenas a nosotros, más poderosas que nosotros. Aceptamos que somos vulnerables, que no lo podemos todo, que no lo controlamos todo. ¿Cuál es la consecuencia de aceptar? Liberar energía renovada para nuevos proyectos, otros desafíos, futuras iniciativas que emprender.
6. Innovación.
El sexto componente es la innovación, la creatividad, la imaginación, la invención. La innovación viene con la capacidad de asumir el error que, en el momento en que lo aceptamos, deja de ser un error y se convierte en aprendizaje. El desarrollo y el crecimiento personal tienen mucho que ver con la disposición para asumir riesgos y temores: incertidumbre, vulnerabilidad, inseguridad, precariedad, soledad.
7. Colaboración.
El séptimo componente es la colaboración, la conexión con otros muchos que comparten inquietudes, capacidades, sueños, necesidades, situaciones similares. Crear una red de relaciones personales ricas, productivas, interesantes, es la mejor forma de no verse solo en el camino y de abrir nuevas posibilidades, satisfaciendo, además, las necesidades de otros.
Todos estos elementos nos llevan finalmente a uno que resulta esencial: la libertad. “Yo soy yo y mis circunstancias”, decía Ortega y Gasset. Mis circunstancias me condicionan, me limitan pero nunca, jamás, me determinan. El determinismo que nos dice que estamos predestinados a ser de una determinada forma en función de las características del entorno que nos rodea, nos anula, nos hace dependientes y, por tanto, manipulables ante intereses de otros, en el mejor de los casos indiferentes a los nuestros si no contrarios.
Conclusión.
Emprender es decidir que si algo no me gusta ni me conviene, lo puedo cambiar o al menos intentarlo. Emprender es apelar a lo más íntimo de nuestras convicciones y emociones, que nos conecta con lo más esencial de nosotros mismos y, a la vez, con lo más universal, con los demás.
Emprender es ambicionar un futuro mejor, desde la realidad de un presente esforzado y desafiante y un pasado que sirvió para forjar lo que somos. La sociedad, la empresa, la política, la economía, necesitan de personas capaces de entender que la mejor forma de cambiar el mundo es cambiando su mundo, con espíritu emprendedor. ¡Emprenda!.
Fuente: Ignacio Álvarez de Mon- Director Adjunto del Centro de Liderazgo del Instituto de Empresa y Profesor de Comportamiento Organizacional/ Executive Excellence.
Aprendizaje y mejora continua en la gestión empresarial: Siete elementos básicos para liderar su emprendimiento
"Emprender es asumir que la realidad nos condiciona, nos limita, pero también nos invita a dar lo mejor de nosotros mismos".
Aprendizaje y mejora continua en la gestión empresarial: Siete elementos básicos para liderar su emprendimiento.
Son tiempos, estos que vivimos, para la queja o para la propuesta, para el miedo o la ilusión, para el pesimismo y el derrotismo o para el optimismo y la ambición. Son tiempos, estos que vivimos, como cualesquiera otros vividos y por vivir. Los más ancianos del lugar siempre recuerdan momentos peores en la historia. Los más jóvenes siempre piensan que su época es especial, más desafiante que ninguna, en nada comparable a las demás.
Sin embargo, la receta fue, es y seguirá siendo la misma. Las gentes que sacan adelante un país, una empresa, una familia, están hechas del mismo material. Ese material puede tomar formas diferentes, en función de las circunstancias del momento, pero en esencia es el mismo.
1. Sentido de la responsabilidad.
El primer componente de ese material es un profundo sentido de la responsabilidad. Responsabilidad quiere decir capacidad de dar respuesta ante lo que pasa a nuestro alrededor y que nos afecta. Esa capacidad de respuesta parte de un axioma inicial: “yo soy el primer y máximo responsable de lo que me sucede en la vida”. A partir de ahí, nos damos la posibilidad de cambiar las cosas, de mejorarlas.
2. Cambio.
El segundo componente es el cambio, como constante insistente, persistente, tozuda de la vida. El cambio está ahí, lo queramos ver o no. El cambio nos desafía, nos interpela, nos incomoda y, finalmente, nos pone ante la tesitura del inicio y fin de todas las batallas: nuestro propio cambio. Toda transformación que esperemos de otros (sociedad, amigos, empresa, pareja, padres, hijos…) empieza primero por nosotros mismos.
3. Aprendizaje.
El tercer componente es el aprendizaje. Aprender todo y de todo: a ganar y a perder, a luchar y a ceder, a correr y a esperar, en definitiva, a vivir. La vida es un puro aprendizaje si nos la sabemos tomar así. Vivir es un continuo viaje, con algunas paradas previstas y con otras, la mayoría y más importantes, impredecibles. Tener objetivos, metas, logros, sueños que alcanzar… está muy bien, pero aún es mejor desarrollar la capacidad de apreciar e incorporar lo novedoso, lo diferente. Ver en la novedad una oportunidad, y no una amenaza, está siempre a nuestro alcance.
4. Pelea.
El cuarto componente es la pelea, el esfuerzo, la persistencia, no desistir ni cejar en el intento, hasta el último aliento. Esa capacidad de luchar, frente a las dificultades, viene de la convicción de que uno está haciendo lo que debe y desde la pasión, en lo más profundo del corazón, que alimenta nuestras mejores iniciativas. La pelea tiene sentido en sí misma, como superación, como camino de perfeccionamiento.
5. Victoria o derrota.
El quinto componente puede resultar un tanto paradójico y, aun así, perfectamente compatible con los demás. ¿Qué viene después de la lucha? Victoria o derrota, ¿no? Si es victoria, todo son parabienes, felicitaciones: “lo conseguiste, ha merecido la pena, qué grande eres”. ¿Y si es derrota? ¿Cómo salimos de la derrota? La palabra mágica, sanadora, que limpia vestigios indeseables de pasados esfuerzos y nos deja solo el recuerdo de lo mejor: aceptación. ¿Cuándo aceptamos? Cuando hemos dado todo lo que teníamos por conseguir algo que no hemos logrado y ya no tenemos más. ¿Qué aceptamos? Que, a veces, en la vida, hay circunstancias exógenas, ajenas a nosotros, más poderosas que nosotros. Aceptamos que somos vulnerables, que no lo podemos todo, que no lo controlamos todo. ¿Cuál es la consecuencia de aceptar? Liberar energía renovada para nuevos proyectos, otros desafíos, futuras iniciativas que emprender.
6. Innovación.
El sexto componente es la innovación, la creatividad, la imaginación, la invención. La innovación viene con la capacidad de asumir el error que, en el momento en que lo aceptamos, deja de ser un error y se convierte en aprendizaje. El desarrollo y el crecimiento personal tienen mucho que ver con la disposición para asumir riesgos y temores: incertidumbre, vulnerabilidad, inseguridad, precariedad, soledad.
7. Colaboración.
El séptimo componente es la colaboración, la conexión con otros muchos que comparten inquietudes, capacidades, sueños, necesidades, situaciones similares. Crear una red de relaciones personales ricas, productivas, interesantes, es la mejor forma de no verse solo en el camino y de abrir nuevas posibilidades, satisfaciendo, además, las necesidades de otros.
Todos estos elementos nos llevan finalmente a uno que resulta esencial: la libertad. “Yo soy yo y mis circunstancias”, decía Ortega y Gasset. Mis circunstancias me condicionan, me limitan pero nunca, jamás, me determinan. El determinismo que nos dice que estamos predestinados a ser de una determinada forma en función de las características del entorno que nos rodea, nos anula, nos hace dependientes y, por tanto, manipulables ante intereses de otros, en el mejor de los casos indiferentes a los nuestros si no contrarios.
Conclusión.
Emprender es decidir que si algo no me gusta ni me conviene, lo puedo cambiar o al menos intentarlo. Emprender es apelar a lo más íntimo de nuestras convicciones y emociones, que nos conecta con lo más esencial de nosotros mismos y, a la vez, con lo más universal, con los demás.
Emprender es ambicionar un futuro mejor, desde la realidad de un presente esforzado y desafiante y un pasado que sirvió para forjar lo que somos. La sociedad, la empresa, la política, la economía, necesitan de personas capaces de entender que la mejor forma de cambiar el mundo es cambiando su mundo, con espíritu emprendedor. ¡Emprenda!.
Fuente: Ignacio Álvarez de Mon- Director Adjunto del Centro de Liderazgo del Instituto de Empresa y Profesor de Comportamiento Organizacional/ Executive Excellence.
Aprendizaje y mejora continua en la gestión empresarial: Siete elementos básicos para liderar su emprendimiento.
Son tiempos, estos que vivimos, para la queja o para la propuesta, para el miedo o la ilusión, para el pesimismo y el derrotismo o para el optimismo y la ambición. Son tiempos, estos que vivimos, como cualesquiera otros vividos y por vivir. Los más ancianos del lugar siempre recuerdan momentos peores en la historia. Los más jóvenes siempre piensan que su época es especial, más desafiante que ninguna, en nada comparable a las demás.
Sin embargo, la receta fue, es y seguirá siendo la misma. Las gentes que sacan adelante un país, una empresa, una familia, están hechas del mismo material. Ese material puede tomar formas diferentes, en función de las circunstancias del momento, pero en esencia es el mismo.
1. Sentido de la responsabilidad.
El primer componente de ese material es un profundo sentido de la responsabilidad. Responsabilidad quiere decir capacidad de dar respuesta ante lo que pasa a nuestro alrededor y que nos afecta. Esa capacidad de respuesta parte de un axioma inicial: “yo soy el primer y máximo responsable de lo que me sucede en la vida”. A partir de ahí, nos damos la posibilidad de cambiar las cosas, de mejorarlas.
2. Cambio.
El segundo componente es el cambio, como constante insistente, persistente, tozuda de la vida. El cambio está ahí, lo queramos ver o no. El cambio nos desafía, nos interpela, nos incomoda y, finalmente, nos pone ante la tesitura del inicio y fin de todas las batallas: nuestro propio cambio. Toda transformación que esperemos de otros (sociedad, amigos, empresa, pareja, padres, hijos…) empieza primero por nosotros mismos.
3. Aprendizaje.
El tercer componente es el aprendizaje. Aprender todo y de todo: a ganar y a perder, a luchar y a ceder, a correr y a esperar, en definitiva, a vivir. La vida es un puro aprendizaje si nos la sabemos tomar así. Vivir es un continuo viaje, con algunas paradas previstas y con otras, la mayoría y más importantes, impredecibles. Tener objetivos, metas, logros, sueños que alcanzar… está muy bien, pero aún es mejor desarrollar la capacidad de apreciar e incorporar lo novedoso, lo diferente. Ver en la novedad una oportunidad, y no una amenaza, está siempre a nuestro alcance.
4. Pelea.
El cuarto componente es la pelea, el esfuerzo, la persistencia, no desistir ni cejar en el intento, hasta el último aliento. Esa capacidad de luchar, frente a las dificultades, viene de la convicción de que uno está haciendo lo que debe y desde la pasión, en lo más profundo del corazón, que alimenta nuestras mejores iniciativas. La pelea tiene sentido en sí misma, como superación, como camino de perfeccionamiento.
5. Victoria o derrota.
El quinto componente puede resultar un tanto paradójico y, aun así, perfectamente compatible con los demás. ¿Qué viene después de la lucha? Victoria o derrota, ¿no? Si es victoria, todo son parabienes, felicitaciones: “lo conseguiste, ha merecido la pena, qué grande eres”. ¿Y si es derrota? ¿Cómo salimos de la derrota? La palabra mágica, sanadora, que limpia vestigios indeseables de pasados esfuerzos y nos deja solo el recuerdo de lo mejor: aceptación. ¿Cuándo aceptamos? Cuando hemos dado todo lo que teníamos por conseguir algo que no hemos logrado y ya no tenemos más. ¿Qué aceptamos? Que, a veces, en la vida, hay circunstancias exógenas, ajenas a nosotros, más poderosas que nosotros. Aceptamos que somos vulnerables, que no lo podemos todo, que no lo controlamos todo. ¿Cuál es la consecuencia de aceptar? Liberar energía renovada para nuevos proyectos, otros desafíos, futuras iniciativas que emprender.
6. Innovación.
El sexto componente es la innovación, la creatividad, la imaginación, la invención. La innovación viene con la capacidad de asumir el error que, en el momento en que lo aceptamos, deja de ser un error y se convierte en aprendizaje. El desarrollo y el crecimiento personal tienen mucho que ver con la disposición para asumir riesgos y temores: incertidumbre, vulnerabilidad, inseguridad, precariedad, soledad.
7. Colaboración.
El séptimo componente es la colaboración, la conexión con otros muchos que comparten inquietudes, capacidades, sueños, necesidades, situaciones similares. Crear una red de relaciones personales ricas, productivas, interesantes, es la mejor forma de no verse solo en el camino y de abrir nuevas posibilidades, satisfaciendo, además, las necesidades de otros.
Todos estos elementos nos llevan finalmente a uno que resulta esencial: la libertad. “Yo soy yo y mis circunstancias”, decía Ortega y Gasset. Mis circunstancias me condicionan, me limitan pero nunca, jamás, me determinan. El determinismo que nos dice que estamos predestinados a ser de una determinada forma en función de las características del entorno que nos rodea, nos anula, nos hace dependientes y, por tanto, manipulables ante intereses de otros, en el mejor de los casos indiferentes a los nuestros si no contrarios.
Conclusión.
Emprender es decidir que si algo no me gusta ni me conviene, lo puedo cambiar o al menos intentarlo. Emprender es apelar a lo más íntimo de nuestras convicciones y emociones, que nos conecta con lo más esencial de nosotros mismos y, a la vez, con lo más universal, con los demás.
Emprender es ambicionar un futuro mejor, desde la realidad de un presente esforzado y desafiante y un pasado que sirvió para forjar lo que somos. La sociedad, la empresa, la política, la economía, necesitan de personas capaces de entender que la mejor forma de cambiar el mundo es cambiando su mundo, con espíritu emprendedor. ¡Emprenda!.
Fuente: Ignacio Álvarez de Mon- Director Adjunto del Centro de Liderazgo del Instituto de Empresa y Profesor de Comportamiento Organizacional/ Executive Excellence.
miércoles, 7 de septiembre de 2016
Diferenciarse para liderar y competir: Cómo desarrollar todo el potencial emprendedor de su empresa
"Si el mañana parece incierto, procure salir a su encuentro con la agilidad y la anticipación de los emprendedores".
Diferenciarse para liderar y competir: Cómo desarrollar todo el potencial emprendedor de su empresa.
Hoy más que nunca las empresas se ven obligadas a innovar y sus líderes deben dirigirlas con espíritu emprendedor. El reto es cómo desarrollar esta capacidad.
A esa cuestión da respuesta un libro editado por Jordi Canals, director general del IESE. En él, decanos y profesores de las principales escuelas de dirección del mundo marcan el rumbo para desarrollar las capacidades directivas que estimularán una innovación y emprendimiento imprescindibles en la coyuntura actual.
Así, abordan el desarrollo de un liderazgo innovador, cuyo proceso formal sigue sin definirse pese a que las empresas lo necesitan con urgencia.
La amenaza de la innovación disruptiva es real, sobre todo la planteada por la transformación digital. Al mismo tiempo, la población envejece, la demanda se ralentiza y la competencia global crece. La estabilidad no es una opción ni siquiera para las compañías de más éxito; deben innovar y lanzar al mercado nuevos productos o servicios con la presteza de las startups.
En este sentido es necesario y casi obligado que el CEO y los altos directivos de empresas establecidas adquieran competencias de innovación y emprendimiento y, de ese modo, estar mejor preparados para un futuro incierto.
"Los CEO no tienen por qué ser las personas más creativas del mundo para liderar la innovación", asegura Canals. "Pero sí deben saber cómo apoyar la innovación, el emprendimiento y el desarrollo de competencias en ambas funciones para que sus organizaciones logren introducir las ideas que las renovarán". La obra, compuesta de cuatro partes y doce capítulos, apunta cómo enfocar este proceso.
Una historia de dos modelos.
Canals allana el camino exponiendo dos modelos de desarrollo de capacidades de liderazgo. El primero establece cuatro competencias clave: Conocimiento, capacidades, habilidades y actitudes, asociadas a las tres áreas de innovación y emprendimiento de las empresas establecidas: Descubrir nuevas oportunidades, desarrollar nuevas ideas de negocio, y darles impulso y comercializarlas.
Estas tres áreas cubren todo el proceso, desde el alumbramiento de nuevas ideas (ya sea escuchando a los clientes, experimentando, manteniendo los ojos bien abiertos, etc.) a su integración en una cartera de productos con el equipo y el plan de marketing correspondientes.
El segundo modelo divide la agenda del CEO en cuatro elementos a tener en cuenta: Contexto, ideas, personas y estructura (CIPE).
La agenda del CEO.
Para crear el contexto adecuado, el CEO debe inculcar una cultura y valores corporativos que aprecien la creatividad y la mentalidad emprendedora. Y estimulará la generación de nuevas ideas poniendo el foco en la experiencia de los clientes y en cómo atender mejor sus necesidades, todo ello en línea con la estrategia y los objetivos a largo plazo de la empresa.
En cuanto a las personas, ha de diseñar las actividades de desarrollo de liderazgo que permitan que los directivos crezcan y se conviertan en innovadores y viceversa, facilitando el salto de los innovadores a la dirección. Finalmente, debe estructurar la organización de modo que favorezca la innovación.
Emprendimiento, intraemprendimiento e innovación.
Pedro Nueno, profesor del IESE y presidente del CEIBS en China, explica el emprendimiento en su acepción clásica (es decir, identificar una oportunidad y crear una empresa para aprovecharla), el intraemprendimiento en el seno de las corporaciones y la contratación de emprendedores para garantizar la supervivencia a largo plazo de una compañía establecida.
Nueno anuncia una buena nueva: A medida que comprendamos mejor el emprendimiento, también podremos enseñarlo mejor para que los futuros emprendedores aumenten sus probabilidades de éxito y, de paso, crear empleo y beneficiar a la sociedad en su conjunto.
Antonio Dávila y Marc Epstein, autores de La paradoja de la innovación (2014), ofrecen consejos estratégicos sobre cómo enfilar la búsqueda de la innovación radical en las empresas establecidas. En su opinión, este tipo de compañías suelen concentrarse exclusivamente en la innovación incremental, pasando por alto oportunidades para acometer una innovación más radical y transformadora. Con el fin de aumentar su agilidad innovadora, proponen el modelo de la "corporación startup".
Un nuevo mapa educativo.
Peter Tufano, director general de la Saïd Business School (Universidad de Oxford), aborda la creación de valor social. Su propuesta es que las escuelas de dirección no solo pregunten cómo y por qué la dirección de empresas puede mejorar la sociedad en tanto que disciplina, sino también dónde. La respuesta a esta cuestión puede ser geográfica (por ejemplo, los países en desarrollo) o temática (como la sostenibilidad ambiental). Aprender emprendimiento puede dotar a los estudiantes de medios para ofrecer soluciones empresariales a los problemas más acuciantes del futuro.
Conclusión: Emprendedores para el futuro y el bien común.
"Al final, la innovación y el emprendimiento no son solo una condición ineludible para el éxito de las empresas o un reto para los directores generales, también suponen una fuente de gran satisfacción, no solo esfuerzo, para todas las personas implicadas", concluye Canals. "Además de mejorar la experiencia del cliente y crear empleo y progreso social, nos ayudan a desarrollar mejores competencias y virtudes con las que afrontar el futuro".
Fuente: Jordi Canals / IESE Insight.
Diferenciarse para liderar y competir: Cómo desarrollar todo el potencial emprendedor de su empresa.
Hoy más que nunca las empresas se ven obligadas a innovar y sus líderes deben dirigirlas con espíritu emprendedor. El reto es cómo desarrollar esta capacidad.
A esa cuestión da respuesta un libro editado por Jordi Canals, director general del IESE. En él, decanos y profesores de las principales escuelas de dirección del mundo marcan el rumbo para desarrollar las capacidades directivas que estimularán una innovación y emprendimiento imprescindibles en la coyuntura actual.
Así, abordan el desarrollo de un liderazgo innovador, cuyo proceso formal sigue sin definirse pese a que las empresas lo necesitan con urgencia.
La amenaza de la innovación disruptiva es real, sobre todo la planteada por la transformación digital. Al mismo tiempo, la población envejece, la demanda se ralentiza y la competencia global crece. La estabilidad no es una opción ni siquiera para las compañías de más éxito; deben innovar y lanzar al mercado nuevos productos o servicios con la presteza de las startups.
En este sentido es necesario y casi obligado que el CEO y los altos directivos de empresas establecidas adquieran competencias de innovación y emprendimiento y, de ese modo, estar mejor preparados para un futuro incierto.
"Los CEO no tienen por qué ser las personas más creativas del mundo para liderar la innovación", asegura Canals. "Pero sí deben saber cómo apoyar la innovación, el emprendimiento y el desarrollo de competencias en ambas funciones para que sus organizaciones logren introducir las ideas que las renovarán". La obra, compuesta de cuatro partes y doce capítulos, apunta cómo enfocar este proceso.
Una historia de dos modelos.
Canals allana el camino exponiendo dos modelos de desarrollo de capacidades de liderazgo. El primero establece cuatro competencias clave: Conocimiento, capacidades, habilidades y actitudes, asociadas a las tres áreas de innovación y emprendimiento de las empresas establecidas: Descubrir nuevas oportunidades, desarrollar nuevas ideas de negocio, y darles impulso y comercializarlas.
Estas tres áreas cubren todo el proceso, desde el alumbramiento de nuevas ideas (ya sea escuchando a los clientes, experimentando, manteniendo los ojos bien abiertos, etc.) a su integración en una cartera de productos con el equipo y el plan de marketing correspondientes.
El segundo modelo divide la agenda del CEO en cuatro elementos a tener en cuenta: Contexto, ideas, personas y estructura (CIPE).
La agenda del CEO.
Para crear el contexto adecuado, el CEO debe inculcar una cultura y valores corporativos que aprecien la creatividad y la mentalidad emprendedora. Y estimulará la generación de nuevas ideas poniendo el foco en la experiencia de los clientes y en cómo atender mejor sus necesidades, todo ello en línea con la estrategia y los objetivos a largo plazo de la empresa.
En cuanto a las personas, ha de diseñar las actividades de desarrollo de liderazgo que permitan que los directivos crezcan y se conviertan en innovadores y viceversa, facilitando el salto de los innovadores a la dirección. Finalmente, debe estructurar la organización de modo que favorezca la innovación.
Emprendimiento, intraemprendimiento e innovación.
Pedro Nueno, profesor del IESE y presidente del CEIBS en China, explica el emprendimiento en su acepción clásica (es decir, identificar una oportunidad y crear una empresa para aprovecharla), el intraemprendimiento en el seno de las corporaciones y la contratación de emprendedores para garantizar la supervivencia a largo plazo de una compañía establecida.
Nueno anuncia una buena nueva: A medida que comprendamos mejor el emprendimiento, también podremos enseñarlo mejor para que los futuros emprendedores aumenten sus probabilidades de éxito y, de paso, crear empleo y beneficiar a la sociedad en su conjunto.
Antonio Dávila y Marc Epstein, autores de La paradoja de la innovación (2014), ofrecen consejos estratégicos sobre cómo enfilar la búsqueda de la innovación radical en las empresas establecidas. En su opinión, este tipo de compañías suelen concentrarse exclusivamente en la innovación incremental, pasando por alto oportunidades para acometer una innovación más radical y transformadora. Con el fin de aumentar su agilidad innovadora, proponen el modelo de la "corporación startup".
Un nuevo mapa educativo.
Peter Tufano, director general de la Saïd Business School (Universidad de Oxford), aborda la creación de valor social. Su propuesta es que las escuelas de dirección no solo pregunten cómo y por qué la dirección de empresas puede mejorar la sociedad en tanto que disciplina, sino también dónde. La respuesta a esta cuestión puede ser geográfica (por ejemplo, los países en desarrollo) o temática (como la sostenibilidad ambiental). Aprender emprendimiento puede dotar a los estudiantes de medios para ofrecer soluciones empresariales a los problemas más acuciantes del futuro.
Conclusión: Emprendedores para el futuro y el bien común.
"Al final, la innovación y el emprendimiento no son solo una condición ineludible para el éxito de las empresas o un reto para los directores generales, también suponen una fuente de gran satisfacción, no solo esfuerzo, para todas las personas implicadas", concluye Canals. "Además de mejorar la experiencia del cliente y crear empleo y progreso social, nos ayudan a desarrollar mejores competencias y virtudes con las que afrontar el futuro".
Fuente: Jordi Canals / IESE Insight.
lunes, 5 de septiembre de 2016
La revolución necesaria en la mentalidad de los líderes:"¿Están las empresas del siglo XXI dispuestas a basar su dirección en la confianza y no en el control?.
"¿Están las empresas del siglo XXI dispuestas a soltar control? Depende de quiénes sean sus directivos y del grado de evolución de su mentalidad".
La revolución necesaria en la mentalidad de los líderes:"¿Están las empresas del siglo XXI dispuestas a basar su dirección en la confianza y no en el control?.
Las empresas que utilizan un modelo de empresa “liberada” están triunfando en el mundo. No ha sido un camino fácil, con la crisis, la revolución digital… Algunas empresas vieron que por primera vez tenían dificultades para adaptarse al ritmo de la sociedad y debían reinventarse, porque los empleados querían trabajar de otro modo, ser dirigidos también de otro modo. ¿Sería posible una empresa sin managers? ¿Podría el modelo jerarquizado dar paso a uno horizontal, donde todos fueran iguales? ¿Están los managers dispuestos a “soltar el control”?
En definitiva, muchos directivos no quieren de ninguna manera soltar el control, dar libertad a sus empleados, básicamente porque surgieron de este modelo: Fueron los que tuvieron más éxito, no colaborando con sus iguales, sino siendo sus rivales. Buscan empleados que sean sus clones, aunque tienen miedo a que ejerzan su autonomía.
¿Desde cuándo un manager se había preguntado “si era un lastre para sus colaboradores”? Veremos que lo hace una directiva de Google. Se trata de saber adaptarse. Veamos algunos ejemplos.
Liderazgo natural: libertad, justicia, compromiso.
La empresa Gore-Tex, fundada por Bill Gore en 1958, es frecuentemente destacada como “la empresa más innovadora del mundo“. Gore construyó una compañía basada en unos principios y valores que guiaran a sus asociados en el proceso de toma de decisiones, en su trabajo y en su comportamiento con los otros.
Según relata Managment Exchang, Gore-Tex cree que el individuo hará lo que sea bueno para la compañía, favorece los equipos pequeños, se comparten los riesgos porque están todos en el mismo barco, y se pone metas a largo plazo.
Los valores que guían a la empresa son la libertad (para tomar decisiones en pro de la mejora de la compañía, entendiendo los errores como parte del proceso creativo), justicia para con todos (compañeros, proveedores, clientes y cualquiera con quien hagan negocios), compromiso (todos adquieren los suyos y los mantienen), “línea de flotación”, límite bajo el cual no se toman decisiones ni se emprenden acciones que pudieran ser perjudiciales para la compañía, sin consultarlo con otros asociados.
Es interesante recordar que Gore-Tex se mantiene fiel a sus principios de liderazgo natural incluso en los puestos más altos. Cuando el anterior CEO de la compañía se retiró, pidieron a una gran cantidad de empleados que nominaran a aquel que pensaran apropiado.“
La empresa americana Gallup, realizó en 2003 una encuesta a 230.000 emplados de todo el mundo, sobre el nivel de implicación con su empresa. Sorprendentemente, solo 1 de cada 10 declaró sentirse altamente implicado y comprometido con la empresa. Y esta cifra no ha mejorado en los últimos años…
La empresa, por detrás de la sociedad.
Eric Albert, psiquiatra francés, y Fanny Ericsson, experta en dirección de empresas americana, dan un diagnóstico demoledor: La empresa, hoy, se ha retrasado con respecto a la sociedad. En su fuero interno, sabe que hay otro modelo emergente, pero no consigue aplicarlo… Los que hoy tienen entre 30 y 40 años no quieren ser el tipo de directivo que hoy ven en sus empresas, ya en sus 50-60 años, autoritarios, que tienen todas las respuestas, que acallan todo espíritu colaborador. Muchos empleados trabajan por motivación extrínseca: se les paga para que hagan bien su trabajo, y nada más.
La llamada generación Y, los nativos digitales, causan gran frustración a los directivos de la vieja escuela, porque llegan al mundo laboral con otras ideas sobre el trabajo. Estos jóvenes, explica Fanny Ericson, han crecido y se han educado conviviendo con la idea del terrorismo, entre otras cosas, y esto ha hecho que valoren sobre todo el momento presente: ¿tiene mi trabajo valor hoy.
El caos puede organizarse: así lo ha hecho Google.
La gigante Google, con 40.000 empleados recibió más de un millón de solicitudes de empleo tras ser declarado “el mejor lugar para trabajar”. Los fundadores de Google tuvieron la intuición de que los empleados odiaban que se les mandara… Investigaron durante 3 años si podían prescindir de los managers de I+D, cuyo trabajo es básicamente solitario y autónomo.
Al final, concluyeron que no debían prescindir de los managers porque aportaban a la moral y a los resultados de los equipos. Pero Google tiene muchos menos directivos que otras empresas: 5.000. Dan una enorme libertad a sus empleados, lo que ellos llaman “la teoría del caos organizado”. A los empleados se les da un día a la semana para colaborar en un proyecto que les guste, o incluso crear uno propio. Así nació Google Earth, entre otros.
Reducir la jerarquización y los privilegios.
Otra de las empresas es la agencia de publicidad independiente más grande de EE.UU., The Richards Group, al frente de la que está Stan Richards, de 81 años, que lucha contra su principal enemigo: “los privilegios de la jerarquía, que pueden arruinar una compañía”.
El primero fueron los grandes despachos con vistas. Ahora disfrutan de ellas… ¡los empleados que hacen fotocopias! Stan Richards eliminó todos los grados en la jerarquía del management de su empresa y dejó solo uno: el jefe de proyecto. Los 1.000 empleados de esta antigua start-up –de la que conserva el espíritu– se dividen en 1 CEO, 34 jefes de proyecto y el resto son empleados. Y algo más radical aún: Richards eliminó las antiguas primas personales que, ahora, se reparten equitativamente entre los jefes de proyecto y sus colaboradores. ¡Equitativamente!.
Richards reconoce el valor que requiere poner en marcha esta eliminación de privilegios, esta implantación de igualdad. Y cuenta la historia de un empresario de Nueva York que, tratando de implementar los mismos métodos, empezó por eliminar las puertas: algunos de sus mejores managers amenazaron con marcharse!
Transparencia, libertad y confianza frente a control.
Otro ejemplo es la empresa finlandesa Sol City, dedicada a la limpieza industrial. Su fundadora, Lisa Joronen, aporta su pequeño granito de “locura” al buen humor de esta empresa que dista mucho de ser una característica accesoria: El buen humor está en el mismo núcleo de la empresa.
Lisa Joronen implantó, ante la oposición de su propio padre, propietario de la compañía, nuevos y revolucionarios métodos de gestión. El primero: La confianza en la naturaleza humana, un principio filosófico que confía en que todo el mundo quiere tener éxito y que todos son buenos por naturaleza. Pero no es tan sencillo como parece: hay mucha presión sobre los equipos porque los clientes continuamente evalúan el trabajo y de manera absolutamente transparente, como explica la hija de Joronen, Peppi Kaira, presidenta de SOL. Es un sistema basado sobre la confianza.
¿Puede extrapolarse este método a otros países? ¿Se podría implementar en España? En los año 70 ,Jean François Zobrist eliminó a todos los managers de su fábrica de componentes para automóviles, FAVI, en la región de la Picardía francesa. Desde entonces, recorre Francia explicando que el beneficio nunca puede ser el motor de la actividad, sino el empleado feliz, que hace feliz al cliente. Y son los clientes felices los que aportan el beneficio. Zobrist piensa que los managers tradicionales son unos maniacos del control contra los que hay que luchar.
Tiene razones de peso para demostrarlo: Las cifras impresionantes de crecimiento de su empresa, que no ha conocido una huelga en sus 40 años de existencia. Sabe que hay pocos empresarios que quieran seguir su ejemplo. Piensa que las culpables son las escuelas de negocios –hay excepciones, como es lógico–, que no forman empresarios, no enseñan a dirigir personas. Al final llega un ingeniero a dirigir una empresa, que nunca ha recibido formación en gestión de personas. También para él, la clave es la confianza. No el control.
Fuente: Nuria Chinchilla
La revolución necesaria en la mentalidad de los líderes:"¿Están las empresas del siglo XXI dispuestas a basar su dirección en la confianza y no en el control?.
Las empresas que utilizan un modelo de empresa “liberada” están triunfando en el mundo. No ha sido un camino fácil, con la crisis, la revolución digital… Algunas empresas vieron que por primera vez tenían dificultades para adaptarse al ritmo de la sociedad y debían reinventarse, porque los empleados querían trabajar de otro modo, ser dirigidos también de otro modo. ¿Sería posible una empresa sin managers? ¿Podría el modelo jerarquizado dar paso a uno horizontal, donde todos fueran iguales? ¿Están los managers dispuestos a “soltar el control”?
En definitiva, muchos directivos no quieren de ninguna manera soltar el control, dar libertad a sus empleados, básicamente porque surgieron de este modelo: Fueron los que tuvieron más éxito, no colaborando con sus iguales, sino siendo sus rivales. Buscan empleados que sean sus clones, aunque tienen miedo a que ejerzan su autonomía.
¿Desde cuándo un manager se había preguntado “si era un lastre para sus colaboradores”? Veremos que lo hace una directiva de Google. Se trata de saber adaptarse. Veamos algunos ejemplos.
Liderazgo natural: libertad, justicia, compromiso.
La empresa Gore-Tex, fundada por Bill Gore en 1958, es frecuentemente destacada como “la empresa más innovadora del mundo“. Gore construyó una compañía basada en unos principios y valores que guiaran a sus asociados en el proceso de toma de decisiones, en su trabajo y en su comportamiento con los otros.
Según relata Managment Exchang, Gore-Tex cree que el individuo hará lo que sea bueno para la compañía, favorece los equipos pequeños, se comparten los riesgos porque están todos en el mismo barco, y se pone metas a largo plazo.
Los valores que guían a la empresa son la libertad (para tomar decisiones en pro de la mejora de la compañía, entendiendo los errores como parte del proceso creativo), justicia para con todos (compañeros, proveedores, clientes y cualquiera con quien hagan negocios), compromiso (todos adquieren los suyos y los mantienen), “línea de flotación”, límite bajo el cual no se toman decisiones ni se emprenden acciones que pudieran ser perjudiciales para la compañía, sin consultarlo con otros asociados.
Es interesante recordar que Gore-Tex se mantiene fiel a sus principios de liderazgo natural incluso en los puestos más altos. Cuando el anterior CEO de la compañía se retiró, pidieron a una gran cantidad de empleados que nominaran a aquel que pensaran apropiado.“
La empresa americana Gallup, realizó en 2003 una encuesta a 230.000 emplados de todo el mundo, sobre el nivel de implicación con su empresa. Sorprendentemente, solo 1 de cada 10 declaró sentirse altamente implicado y comprometido con la empresa. Y esta cifra no ha mejorado en los últimos años…
La empresa, por detrás de la sociedad.
Eric Albert, psiquiatra francés, y Fanny Ericsson, experta en dirección de empresas americana, dan un diagnóstico demoledor: La empresa, hoy, se ha retrasado con respecto a la sociedad. En su fuero interno, sabe que hay otro modelo emergente, pero no consigue aplicarlo… Los que hoy tienen entre 30 y 40 años no quieren ser el tipo de directivo que hoy ven en sus empresas, ya en sus 50-60 años, autoritarios, que tienen todas las respuestas, que acallan todo espíritu colaborador. Muchos empleados trabajan por motivación extrínseca: se les paga para que hagan bien su trabajo, y nada más.
La llamada generación Y, los nativos digitales, causan gran frustración a los directivos de la vieja escuela, porque llegan al mundo laboral con otras ideas sobre el trabajo. Estos jóvenes, explica Fanny Ericson, han crecido y se han educado conviviendo con la idea del terrorismo, entre otras cosas, y esto ha hecho que valoren sobre todo el momento presente: ¿tiene mi trabajo valor hoy.
El caos puede organizarse: así lo ha hecho Google.
La gigante Google, con 40.000 empleados recibió más de un millón de solicitudes de empleo tras ser declarado “el mejor lugar para trabajar”. Los fundadores de Google tuvieron la intuición de que los empleados odiaban que se les mandara… Investigaron durante 3 años si podían prescindir de los managers de I+D, cuyo trabajo es básicamente solitario y autónomo.
Al final, concluyeron que no debían prescindir de los managers porque aportaban a la moral y a los resultados de los equipos. Pero Google tiene muchos menos directivos que otras empresas: 5.000. Dan una enorme libertad a sus empleados, lo que ellos llaman “la teoría del caos organizado”. A los empleados se les da un día a la semana para colaborar en un proyecto que les guste, o incluso crear uno propio. Así nació Google Earth, entre otros.
Reducir la jerarquización y los privilegios.
Otra de las empresas es la agencia de publicidad independiente más grande de EE.UU., The Richards Group, al frente de la que está Stan Richards, de 81 años, que lucha contra su principal enemigo: “los privilegios de la jerarquía, que pueden arruinar una compañía”.
El primero fueron los grandes despachos con vistas. Ahora disfrutan de ellas… ¡los empleados que hacen fotocopias! Stan Richards eliminó todos los grados en la jerarquía del management de su empresa y dejó solo uno: el jefe de proyecto. Los 1.000 empleados de esta antigua start-up –de la que conserva el espíritu– se dividen en 1 CEO, 34 jefes de proyecto y el resto son empleados. Y algo más radical aún: Richards eliminó las antiguas primas personales que, ahora, se reparten equitativamente entre los jefes de proyecto y sus colaboradores. ¡Equitativamente!.
Richards reconoce el valor que requiere poner en marcha esta eliminación de privilegios, esta implantación de igualdad. Y cuenta la historia de un empresario de Nueva York que, tratando de implementar los mismos métodos, empezó por eliminar las puertas: algunos de sus mejores managers amenazaron con marcharse!
Transparencia, libertad y confianza frente a control.
Otro ejemplo es la empresa finlandesa Sol City, dedicada a la limpieza industrial. Su fundadora, Lisa Joronen, aporta su pequeño granito de “locura” al buen humor de esta empresa que dista mucho de ser una característica accesoria: El buen humor está en el mismo núcleo de la empresa.
Lisa Joronen implantó, ante la oposición de su propio padre, propietario de la compañía, nuevos y revolucionarios métodos de gestión. El primero: La confianza en la naturaleza humana, un principio filosófico que confía en que todo el mundo quiere tener éxito y que todos son buenos por naturaleza. Pero no es tan sencillo como parece: hay mucha presión sobre los equipos porque los clientes continuamente evalúan el trabajo y de manera absolutamente transparente, como explica la hija de Joronen, Peppi Kaira, presidenta de SOL. Es un sistema basado sobre la confianza.
¿Puede extrapolarse este método a otros países? ¿Se podría implementar en España? En los año 70 ,Jean François Zobrist eliminó a todos los managers de su fábrica de componentes para automóviles, FAVI, en la región de la Picardía francesa. Desde entonces, recorre Francia explicando que el beneficio nunca puede ser el motor de la actividad, sino el empleado feliz, que hace feliz al cliente. Y son los clientes felices los que aportan el beneficio. Zobrist piensa que los managers tradicionales son unos maniacos del control contra los que hay que luchar.
Tiene razones de peso para demostrarlo: Las cifras impresionantes de crecimiento de su empresa, que no ha conocido una huelga en sus 40 años de existencia. Sabe que hay pocos empresarios que quieran seguir su ejemplo. Piensa que las culpables son las escuelas de negocios –hay excepciones, como es lógico–, que no forman empresarios, no enseñan a dirigir personas. Al final llega un ingeniero a dirigir una empresa, que nunca ha recibido formación en gestión de personas. También para él, la clave es la confianza. No el control.
Fuente: Nuria Chinchilla
sábado, 3 de septiembre de 2016
Gestión generacional y estratégica de las organizaciones: Dónde tienen más éxito las empresas familiares y por qué
"Las empresas familiares tienden a gestionarse de manera diferente. Suelen mostrar una mayor aversión al riesgo que las no familiares y centrarse más en la creación de valor a largo plazo, con las próximas generaciones en mente"
Gestión generacional y estratégica de las organizaciones: Dónde tienen más éxito las empresas familiares y por qué.
¿En qué tipo de contextos culturales prosperan más las empresas familiares? ¿Cuán diferentes son sus estrategias de negocio? Para responder a estas preguntas, el profesor del IESE Pascual Berrone y otros cuatro coautores han desarrollado un índice que evalúa el entorno de legitimación familiar (FLE, por sus siglas en inglés) de cada país.
Su investigación les ha valido el premio al mejor artículo de 2016 de la división Organization and Management Theory (OMT) de la Academy of Management.
A partir de diversas disciplinas académicas (desde la antropología hasta la psicología), los autores han establecido cinco dimensiones culturales para medir qué países favorecen más a las empresas familiares. En concreto, el índice FLE puntúa:
1.Una cultura orientada a la supervivencia intergeneracional.
2.Una cultura orientada a la continuidad.
3.Las redes de relaciones sociales.
4.La solidaridad con miembros del mismo grupo.
5.La dominación patriarcal.
Los autores concluyen que estos valores medidos por el índice FLE tienen un impacto significativo en la prevalencia, estrategia y rendimiento de las empresas familiares.
A mayor FLE...
Los autores ofrecen tres hallazgos estadísticamente significativos asociados a un mayor FLE:
1. Un mayor porcentaje de empresas familiares en la bolsa. En los países con una puntuación más alta en el índice FLE tiende a ser mayor el porcentaje de empresas cotizadas de tipo familiar. Por ejemplo, en India, con una alta puntuación FLE, más de la mitad de las empresas que cotizan en bolsa son familiares.
Estos resultados no sorprenden si se tiene en cuenta que las estructuras de propiedad y de gobierno no se construyen caprichosamente, sino que tienden a basarse en las expectativas sociales, culturales y económicas locales. Por ello, es normal que las empresas controladas por familias prevalezcan en países cuya cultura y actitudes fomentan los valores de la empresa familiar.
2. Más diferencias en la estrategia de las empresas familiares respecto a las no familiares. Las empresas familiares de un país como Brasil, con una elevada puntuación en el índice FLE, pueden presentar más diferencias en su estilo de gestión, ya que tienen detrás una cultura más centrada en los valores familiares. En cambio, en un país de bajo FLE como Alemania las diferencias en la gestión de las empresas familiares y no familiares tienden a ser menores.
En países como Japón e Italia, con un índice FLE elevado, las empresas familiares pueden tomar decisiones estratégicas muy distintas a las de capital abierto. Por ejemplo, es más probable que den prioridad a su reputación empresarial por encima de los beneficios económicos; adopten un estilo de liderazgo paternal y altruista; o elijan estrategias que eviten los riesgos en favor de la longevidad de la empresa. En estos entornos, las empresas familiares son menos propensas a endeudarse para financiar sus actividades que las empresas no familiares. También tienden a gastar menos en I+D.
3. Mejor rendimiento de empresas con control familiar. Las empresas familiares suelen obtener mejores resultados que las no familiares en países con un alto índice FLE. Puede resultar sorprendente, pero los autores atribuyen esta tendencia a rasgos culturales como el gran respeto a la tradición, las conexiones familiares fuertes y los lazos sociales.
De hecho, parte del crecimiento de las empresas familiares en países con un elevado FLE es gracias a las relaciones con las que cuentan. En estos lugares, es más fácil para las empresas familiares recibir apoyo político, desarrollar capital social y construir relaciones duraderas con bancos, proveedores y clientes.
Como sugiere la literatura previa, la comunicación con los diferentes grupos de interés externos ayuda a las empresas familiares a identificar oportunidades de mercado, establecer nuevas empresas y fomentar el crecimiento en general.
¿Dónde funcionan mejor las empresas familiares?.
¿Qué lugar de la lista ocupan las mayores economías del mundo? Curiosamente, la mitad de las diez principales economías, medidas por el PIB, obtienen bajas puntuaciones en el índice FLE, mientras que la otra mitad puntúan alto.
La potencia económica más importante del mundo, Estados Unidos (0,33), aparece en la zona de cola, al igual que Alemania (0,27), Reino Unido (0,28), Francia (0,27) y Canadá (0,28). En cambio, aparecen muy bien situadas China (0,60), Japón (0,63), India (0,78), Brasil (0,74) e Italia (0,62).
De los 83 países analizados, los que obtienen unas puntuaciones más altas son Nigeria (1,00), Emiratos Árabes Unidos (0,98), Bangladesh (0,94), Tanzania (0,94) y Mozambique (0,92).
Los valores más bajos se hallan en Nueva Zelanda (0,00), Dinamarca (0,03), Suecia (0,04), Noruega (0,10) y Finlandia (0,17). A grandes rasgos, la mayoría de los países occidentales desarrollados tienden a presentar un FLE bajo.
Más allá de lo predecible.
Muchos estudios sobre la cultura de las organizaciones apuntan a patrones contrastados de comportamiento en categorías predecibles: Europa del Este frente a la del Oeste; economía emergente frente a madura, etc.
Sin embargo, si las empresas familiares rinden significativamente más en países tan diversos como Japón e Italia, hay que ir más allá de clasificaciones ya conocidas. Al poner de relieve el entorno de legitimación familiar, los autores ofrecen un nuevo marco para entender dónde y por qué las empresas familiares pueden prosperar con mayor facilidad.
Fuente: Pascual Berrone, Patricio Duran, Luis R. Gómez-Mejía, Pursey Heugens y Marc Van Essen/ IESE Insight.
Gestión generacional y estratégica de las organizaciones: Dónde tienen más éxito las empresas familiares y por qué.
¿En qué tipo de contextos culturales prosperan más las empresas familiares? ¿Cuán diferentes son sus estrategias de negocio? Para responder a estas preguntas, el profesor del IESE Pascual Berrone y otros cuatro coautores han desarrollado un índice que evalúa el entorno de legitimación familiar (FLE, por sus siglas en inglés) de cada país.
Su investigación les ha valido el premio al mejor artículo de 2016 de la división Organization and Management Theory (OMT) de la Academy of Management.
A partir de diversas disciplinas académicas (desde la antropología hasta la psicología), los autores han establecido cinco dimensiones culturales para medir qué países favorecen más a las empresas familiares. En concreto, el índice FLE puntúa:
1.Una cultura orientada a la supervivencia intergeneracional.
2.Una cultura orientada a la continuidad.
3.Las redes de relaciones sociales.
4.La solidaridad con miembros del mismo grupo.
5.La dominación patriarcal.
Los autores concluyen que estos valores medidos por el índice FLE tienen un impacto significativo en la prevalencia, estrategia y rendimiento de las empresas familiares.
A mayor FLE...
Los autores ofrecen tres hallazgos estadísticamente significativos asociados a un mayor FLE:
1. Un mayor porcentaje de empresas familiares en la bolsa. En los países con una puntuación más alta en el índice FLE tiende a ser mayor el porcentaje de empresas cotizadas de tipo familiar. Por ejemplo, en India, con una alta puntuación FLE, más de la mitad de las empresas que cotizan en bolsa son familiares.
Estos resultados no sorprenden si se tiene en cuenta que las estructuras de propiedad y de gobierno no se construyen caprichosamente, sino que tienden a basarse en las expectativas sociales, culturales y económicas locales. Por ello, es normal que las empresas controladas por familias prevalezcan en países cuya cultura y actitudes fomentan los valores de la empresa familiar.
2. Más diferencias en la estrategia de las empresas familiares respecto a las no familiares. Las empresas familiares de un país como Brasil, con una elevada puntuación en el índice FLE, pueden presentar más diferencias en su estilo de gestión, ya que tienen detrás una cultura más centrada en los valores familiares. En cambio, en un país de bajo FLE como Alemania las diferencias en la gestión de las empresas familiares y no familiares tienden a ser menores.
En países como Japón e Italia, con un índice FLE elevado, las empresas familiares pueden tomar decisiones estratégicas muy distintas a las de capital abierto. Por ejemplo, es más probable que den prioridad a su reputación empresarial por encima de los beneficios económicos; adopten un estilo de liderazgo paternal y altruista; o elijan estrategias que eviten los riesgos en favor de la longevidad de la empresa. En estos entornos, las empresas familiares son menos propensas a endeudarse para financiar sus actividades que las empresas no familiares. También tienden a gastar menos en I+D.
3. Mejor rendimiento de empresas con control familiar. Las empresas familiares suelen obtener mejores resultados que las no familiares en países con un alto índice FLE. Puede resultar sorprendente, pero los autores atribuyen esta tendencia a rasgos culturales como el gran respeto a la tradición, las conexiones familiares fuertes y los lazos sociales.
De hecho, parte del crecimiento de las empresas familiares en países con un elevado FLE es gracias a las relaciones con las que cuentan. En estos lugares, es más fácil para las empresas familiares recibir apoyo político, desarrollar capital social y construir relaciones duraderas con bancos, proveedores y clientes.
Como sugiere la literatura previa, la comunicación con los diferentes grupos de interés externos ayuda a las empresas familiares a identificar oportunidades de mercado, establecer nuevas empresas y fomentar el crecimiento en general.
¿Dónde funcionan mejor las empresas familiares?.
¿Qué lugar de la lista ocupan las mayores economías del mundo? Curiosamente, la mitad de las diez principales economías, medidas por el PIB, obtienen bajas puntuaciones en el índice FLE, mientras que la otra mitad puntúan alto.
La potencia económica más importante del mundo, Estados Unidos (0,33), aparece en la zona de cola, al igual que Alemania (0,27), Reino Unido (0,28), Francia (0,27) y Canadá (0,28). En cambio, aparecen muy bien situadas China (0,60), Japón (0,63), India (0,78), Brasil (0,74) e Italia (0,62).
De los 83 países analizados, los que obtienen unas puntuaciones más altas son Nigeria (1,00), Emiratos Árabes Unidos (0,98), Bangladesh (0,94), Tanzania (0,94) y Mozambique (0,92).
Los valores más bajos se hallan en Nueva Zelanda (0,00), Dinamarca (0,03), Suecia (0,04), Noruega (0,10) y Finlandia (0,17). A grandes rasgos, la mayoría de los países occidentales desarrollados tienden a presentar un FLE bajo.
Más allá de lo predecible.
Muchos estudios sobre la cultura de las organizaciones apuntan a patrones contrastados de comportamiento en categorías predecibles: Europa del Este frente a la del Oeste; economía emergente frente a madura, etc.
Sin embargo, si las empresas familiares rinden significativamente más en países tan diversos como Japón e Italia, hay que ir más allá de clasificaciones ya conocidas. Al poner de relieve el entorno de legitimación familiar, los autores ofrecen un nuevo marco para entender dónde y por qué las empresas familiares pueden prosperar con mayor facilidad.
Fuente: Pascual Berrone, Patricio Duran, Luis R. Gómez-Mejía, Pursey Heugens y Marc Van Essen/ IESE Insight.
jueves, 1 de septiembre de 2016
Empresa digital : La competitividad sostenible y la importancia del recurso al outsorcing de talento
"Las capacidades digitales son un requisito previo para competir en el largo plazo".
Empresa digital : La competitividad sostenible y la importancia del recurso al outsorcing de talento.
Las capacidades digitales son un requisito previo para competir en el largo plazo. Sin embargo, el talento adecuado es escaso y la falta de habilidad, conocimiento y perfiles puede limitar las posibilidades de la empresa digital a la hora de comprender el viaje de decisión del consumidor, aplicar técnicas de análisis avanzado para extraer información útil a partir de los datos del cliente y poder mejorar su experiencia o lanzar ofertas y productos que de verdad interesen y resulten atractivos al público.
Hay sectores donde se cuenta con ventaja, como por ejemplo sucede en industrias como las telecomunicaciones o la tecnología, donde ya tienen en plantilla a profesionales de corte técnico, familiarizados con el manejo de nuevas herramientas, acostumbrados a adaptarse a soluciones de última generación y con gran experiencia en este campo. No es lo mismo que el escenario de una empresa del retail, los seguros o la salud, donde la falta de conocimientos y habilidades se complica con otros factores como una resistencia al cambio más acusada.
No obstante, pese a que comenzar con ventaja es un buen punto de partida, la batalla no está ganada ni perdida por tales causas, puesto que este tipo de habilidades pueden, y deben, desarrollarse en toda empresa digital. Aunque, eso sí, hay que tener cuenta que alcanzar el nivel adecuado puede llevar años.
La empresa digital: Un plan muy ágil con sólidos cimientos.
Cuando una organización se sumerge en una iniciativa de digitalización suele buscar mejorar sus beneficios y superar a la competencia o, al menos, evitar quedarse atrás. Lo que normalmente no se tiene en cuenta al inicio de esta aventura es que el proceso, en ocasiones, no permite el avance a gran velocidad.
La realización de una evaluación previa de las necesidades de negocio para convertirse en empresa digital puede dar pistas para conocer cuáles son las áreas donde más habrá que trabajar y qué campos merecen ser priorizados. Habitualmente, suele tratarse de una combinación de tres variables:
1. Talento: En determinados sectores, los usuarios de negocio carecen de la experiencia necesaria en una serie de áreas tecnológicas fundamentales. Presentan dificultades para ocuparse del desarrollo de software en base a una metodología ágil y no terminan de sentirse cómodos al encargarse del diseño de interfaz de usuario y el desarrollo ágil de software.
2. Herramientas: Organización de TI existente de la compañía estaba equipado suficiente para administrar proyectos digitales de menor escala, pero no una completa iniciativa de digitalización.
3. Estrategia: Contratar, desarrollar y retener el talento adecuado requeriría un esfuerzo sostenido.
Para competir mejor, es preciso adoptar un enfoque dinámico que permita acceder a las capacidades digitales de fuera de la organización. La solución es muy interesante porque facilita la aceleración del proceso de capacitación, sin embargo, a la vez plantea un importante reto, que no es otro que el de aprender a equilibrar las dos velocidades a las que las organizaciones de TI deben operar:
1. La interna, que avanza poco a poco, partiendo del nivel al que se hallaba el personal en plantilla.
2. La que llega del talento procedente del exterior.
Para poder armonizar estas dos fuerzas de tracción hacia el objetivo común hace falta que se tengan claros los objetivos de digitalización, pero que también se preste la atención necesaria (y debidamente contextualizada) a los modelos operativos y las prácticas de fomento de capacidades. De esta forma, se confiere solidez a la base del plan evolutivo hacia el modelo de negocio de la empresa digital.
Trabajando desde un enfoque consistente aumentan las probabilidades de impulsar la iniciativa digital con éxito, algo que, en la práctica, puede lograrse de forma rápida y sostenible en base a 3 acciones:
1. Aceleración del uso de las tecnologías emergentes, para evitar perder un tiempo precioso que estos recursos pueden aportar.
2. Alineación de todas las unidades de negocio y sus planes de acción hacia la meta común.
3. Desarrollo de relaciones con los socios y proveedores para ganar en capacidad de adaptación ante posible cambios en la demanda.
Cómo es la empresa digital.
El departamento de IT de la empresa digital no está integrado por robots ni todo lo que allí sucede es producto de la automatización. El talento interviene y juega un importante papel, de hecho es el centro de la iniciativa de cambio, apoyado por la tecnología. Así:
El alcance del proyecto de Transformación Digital se encuentra en constante adaptación y su desarrollo es continuo, no se trata de algo inamovible o estático. Lo único predefinido es la dirección de avance.
1.Se busca la flexibilización máxima, también en lo que respecta al talento, y por eso el outsourcing de profesionales es una estrategia muy común. Este tipo de decisiones contribuyen a ganar una agilidad muy necesaria en este tipo de procesos y en un entorno tan cambiante en el que no es conveniente perder el ritmo.
2. Las funciones de IT están integradas en el área de negocio y no son dependientes de ellas. El área de IT ya no está supeditada a otras funciones sino que se encuentra al mismo nivel, lo que fomenta la colaboración y mejora la integración de los procesos.
3. Se buscan soluciones transversales para fomentar el autoservicio que parte de IT y se extiende a todos los usuarios de negocio. Se deja atrás definitivamente el modelo de negocio tradicional donde las herramientas de IT eran diferentes a las del resto de la organización y, hoy día, la empresa digital, apuesta por hacer extensivas las capacidades de tratamiento de la información a toda la compañía.
Fuente: Lantares
Empresa digital : La competitividad sostenible y la importancia del recurso al outsorcing de talento.
Las capacidades digitales son un requisito previo para competir en el largo plazo. Sin embargo, el talento adecuado es escaso y la falta de habilidad, conocimiento y perfiles puede limitar las posibilidades de la empresa digital a la hora de comprender el viaje de decisión del consumidor, aplicar técnicas de análisis avanzado para extraer información útil a partir de los datos del cliente y poder mejorar su experiencia o lanzar ofertas y productos que de verdad interesen y resulten atractivos al público.
Hay sectores donde se cuenta con ventaja, como por ejemplo sucede en industrias como las telecomunicaciones o la tecnología, donde ya tienen en plantilla a profesionales de corte técnico, familiarizados con el manejo de nuevas herramientas, acostumbrados a adaptarse a soluciones de última generación y con gran experiencia en este campo. No es lo mismo que el escenario de una empresa del retail, los seguros o la salud, donde la falta de conocimientos y habilidades se complica con otros factores como una resistencia al cambio más acusada.
No obstante, pese a que comenzar con ventaja es un buen punto de partida, la batalla no está ganada ni perdida por tales causas, puesto que este tipo de habilidades pueden, y deben, desarrollarse en toda empresa digital. Aunque, eso sí, hay que tener cuenta que alcanzar el nivel adecuado puede llevar años.
La empresa digital: Un plan muy ágil con sólidos cimientos.
Cuando una organización se sumerge en una iniciativa de digitalización suele buscar mejorar sus beneficios y superar a la competencia o, al menos, evitar quedarse atrás. Lo que normalmente no se tiene en cuenta al inicio de esta aventura es que el proceso, en ocasiones, no permite el avance a gran velocidad.
La realización de una evaluación previa de las necesidades de negocio para convertirse en empresa digital puede dar pistas para conocer cuáles son las áreas donde más habrá que trabajar y qué campos merecen ser priorizados. Habitualmente, suele tratarse de una combinación de tres variables:
1. Talento: En determinados sectores, los usuarios de negocio carecen de la experiencia necesaria en una serie de áreas tecnológicas fundamentales. Presentan dificultades para ocuparse del desarrollo de software en base a una metodología ágil y no terminan de sentirse cómodos al encargarse del diseño de interfaz de usuario y el desarrollo ágil de software.
2. Herramientas: Organización de TI existente de la compañía estaba equipado suficiente para administrar proyectos digitales de menor escala, pero no una completa iniciativa de digitalización.
3. Estrategia: Contratar, desarrollar y retener el talento adecuado requeriría un esfuerzo sostenido.
Para competir mejor, es preciso adoptar un enfoque dinámico que permita acceder a las capacidades digitales de fuera de la organización. La solución es muy interesante porque facilita la aceleración del proceso de capacitación, sin embargo, a la vez plantea un importante reto, que no es otro que el de aprender a equilibrar las dos velocidades a las que las organizaciones de TI deben operar:
1. La interna, que avanza poco a poco, partiendo del nivel al que se hallaba el personal en plantilla.
2. La que llega del talento procedente del exterior.
Para poder armonizar estas dos fuerzas de tracción hacia el objetivo común hace falta que se tengan claros los objetivos de digitalización, pero que también se preste la atención necesaria (y debidamente contextualizada) a los modelos operativos y las prácticas de fomento de capacidades. De esta forma, se confiere solidez a la base del plan evolutivo hacia el modelo de negocio de la empresa digital.
Trabajando desde un enfoque consistente aumentan las probabilidades de impulsar la iniciativa digital con éxito, algo que, en la práctica, puede lograrse de forma rápida y sostenible en base a 3 acciones:
1. Aceleración del uso de las tecnologías emergentes, para evitar perder un tiempo precioso que estos recursos pueden aportar.
2. Alineación de todas las unidades de negocio y sus planes de acción hacia la meta común.
3. Desarrollo de relaciones con los socios y proveedores para ganar en capacidad de adaptación ante posible cambios en la demanda.
Cómo es la empresa digital.
El departamento de IT de la empresa digital no está integrado por robots ni todo lo que allí sucede es producto de la automatización. El talento interviene y juega un importante papel, de hecho es el centro de la iniciativa de cambio, apoyado por la tecnología. Así:
El alcance del proyecto de Transformación Digital se encuentra en constante adaptación y su desarrollo es continuo, no se trata de algo inamovible o estático. Lo único predefinido es la dirección de avance.
1.Se busca la flexibilización máxima, también en lo que respecta al talento, y por eso el outsourcing de profesionales es una estrategia muy común. Este tipo de decisiones contribuyen a ganar una agilidad muy necesaria en este tipo de procesos y en un entorno tan cambiante en el que no es conveniente perder el ritmo.
2. Las funciones de IT están integradas en el área de negocio y no son dependientes de ellas. El área de IT ya no está supeditada a otras funciones sino que se encuentra al mismo nivel, lo que fomenta la colaboración y mejora la integración de los procesos.
3. Se buscan soluciones transversales para fomentar el autoservicio que parte de IT y se extiende a todos los usuarios de negocio. Se deja atrás definitivamente el modelo de negocio tradicional donde las herramientas de IT eran diferentes a las del resto de la organización y, hoy día, la empresa digital, apuesta por hacer extensivas las capacidades de tratamiento de la información a toda la compañía.
Fuente: Lantares
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